Wspólne zarządzanie projektami

Coordination i collaborationto dwa podstawowe elementy obsługi projektu. Koordynacja ma miejsce w jednej lokalizacji w przypadku tradycyjnych projektów oraz we wszystkich lokalizacjach w przypadku projektów rozproszonych. Istnieje zapotrzebowanie na architekturę wspólnego zarządzania projektami (CPMA) w celu zbudowania systemów, które mogą przezwyciężyć wyzwania, przed którymi stoi tradycyjne zarządzanie projektami.

Tradycyjne scenariusze zarządzania projektami

Gdy członkowie zespołu lub firmy zarządzają projektami (PM), istnieje wiele potencjalnych błędów lub pułapek, które mogą łatwo paść ofiarą. Zamiast podkreślać je wszystkie, skupmy się na kilku wspólnych, nadrzędnych tematach zidentyfikowanych w literaturze. Połączenie wszystkich tych tematów powoduje, że wiele dużych projektów kończy się niepowodzeniem lub jest znacznie mniej wydajnych i skutecznych niż mogłyby być.

Nadmierne podkreślanie PM jako mechanizmu raportowania projektów

Tradycyjne zarządzanie projektami często wykorzystuje prosty, pasywny mechanizm raportowania zamiast dynamicznego podejścia do koordynacji pracy zespołowej. W wielu firmach metodologia zarządzania projektami jest traktowana jako narzędzie raportowania przedsiębiorstw, a nie skuteczny system, z którego mogą korzystać różne części firmy, aby sobie pomóc. W tego typu sytuacjach przepływ informacji jest mniejszy między uczestnikami projektów.

Nieskuteczna i nieefektywna komunikacja

W tradycyjnym PM komunikacja może być nieskuteczna z wielu powodów -

Nieporozumienia wynikające z niejawnej lub słabej komunikacji.
Członkowie słabo rozumieją problem.
Różne interpretacje przez różnych członków zespołu.

Komunikacja jest również nieefektywna lub nie do oceny z różnych powodów, takich jak -

Przedwczesna komunikacja.
Brak aktualizacji ostatniego powiadomienia dla każdego członka zespołu, który musi o tym wiedzieć.
Słabe umiejętności i zdolności komunikacyjne są najczęściej wymieniane jako główna przyczyna niepowodzenia projektu.

Zarządzanie danymi wejściowymi i wyjściowymi projektu, ale nie procesem

Innym poważnym problemem w tradycyjnym zarządzaniu projektami jest to, że pracownicy zarządzają produktami i zasobami, ale nie zarządzają procesem.

Liderzy zespołów tworzą PERT i planują projekt w określonym czasie, zarządzają czasem, budżetem, wyposażeniem, zasobami ludzkimi i produktem; ale nie zarządzają procesem pracy.
Jedną z przyczyn niepowodzeń projektów oprogramowania jest brak systemów pomiaru ulepszeń w czasie rzeczywistym, pozwalających na identyfikację potencjalnych zagrożeń na początkowych etapach, zanim staną się one poważnymi zagrożeniami dla rozwoju produktu.
Jeśli pracownicy zajmują się tylko danymi wejściowymi i wyjściowymi projektu, proces pozostaje czarną skrzynką, a członkowie projektu nie są świadomi faktu, że coś poszło nie tak, dopóki nie jest za późno na naprawienie problemu bez powodowania dużej ilości przeróbek i zwiększania złożoności.

Powoduje to, że PM staje się procesem reaktywnym, a nie proaktywnym.

Zarządzanie reaktywne

Zarządzanie reaktywne określa pasywną strategię PM, w której kierownicy projektów prowadzą niepełne planowanie z nadzieją, że ostatecznie wszystko będzie dobrze.

Reaktywni kierownicy projektów reagują na to, co się wydarzyło i rzadko planują przyszłość. Nie przeglądają wcześniejszych doświadczeń własnych ani innych, aby uzyskać wgląd w wnioski wyciągnięte na przestrzeni czasu.
W zarządzaniu reaktywnym pracownicy spędzają znaczną ilość czasu projektu na poprawianiu rezultatów i poprawianiu błędów.
Innym częstym problemem w sytuacjach reaktywnych jest to, że prawie wszystkie poprawki muszą być wykonywane ręcznie, w tym wyszukiwanie pracy, na którą mają wpływ zmiany w innych częściach projektu.

Reaktywnemu zarządzaniu projektem często towarzyszy brak systematycznej procedury przechowywania informacji o projekcie, co prowadzi do komplikacji problemów związanych ze złym planowaniem i potrzebą przeróbek.

Brak elektronicznego repozytorium projektów

Brak repozytorium elektronicznego to problem całej firmy, a także problem związany z projektem. Repozytorium papierowe ma kilka ograniczeń, takich jak -

Opóźnienia w pobieraniu
Zagubione dokumenty
Niekompletne pliki i problemy z przechowywaniem
Podatność na błędy wynikające z ekstrakcji, interpretacji i przepakowywania danych.
Trudność w koordynacji i awaria przy określonych ograniczeniach czasowych.

Brak elektronicznego repozytorium projektów prowadzi do nieodpowiedniej dokumentacji projektowej.

Członkowie projektu są zwykle bardziej zainteresowani realizacją bieżącego projektu niż gromadzeniem i archiwizowaniem informacji, które mogą być przydatne w późniejszym czasie.
Większość informacji związanych z projektem nie jest w ogóle przechowywana, na przykład procesy projektu, konteksty, uzasadnienia lub artefakty. Nawet jeśli są przechowywane, mogą nie mieć struktury, organizacji i indeksowania w sposób umożliwiający członkom projektu łatwy dostęp, wyszukiwanie i pobieranie informacji.

Wspólne zarządzanie projektami jako rozwiązanie

Zakładamy, że różne wyzwania stojące przed tradycyjnym PM można rozwiązać za pomocą narzędzi i procesów opartych na współpracy. Wspólne narzędzie PM zajmuje się wyraźnym przedstawieniem informacji o projekcie i udostępnianiem w odpowiednim czasie odpowiednich informacji.

Przyjrzyjmy się, jak współpracujące środowisko PM może pokonać ograniczenia, które nękają tradycyjnego PM.

Traktowanie PM jako mechanizmu analizy projektów

Kiedy członkowie zespołu traktują PM jako narzędzie do raportowania projektu, troszczą się o wyniki PM, a nie o proces analizy, który daje te wyniki.

Kiedy ludzie uważają PM za narzędzie do raportowania projektów, dodatkowe informacje związane z projektem, które zwykle nie są formalnie przechwytywane, zostaną skutecznie utracone, gdy zaniknie pamięć.
Z drugiej strony, gdy pracownicy traktują PM jako narzędzie do analizy projektu, zamiast traktować je jedynie jako narzędzie do raportowania, produktem będą informacje o zadaniu, uzasadnienie decyzji i inne powiązane artefakty.

Skuteczna i wydajna komunikacja

Jasne przedstawienie informacji o projekcie jest ważne dla efektywnej i wydajnej komunikacji, szczególnie w sytuacjach rozproszonych.

Efektywna komunikacja opisuje również jasną specyfikację i jednomyślną zgodę na istotne informacje dotyczące projektu, takie jak kluczowe koncepcje, pomysły, proces projektowy, obowiązki i odpowiedzialność członków zespołu.
Wszystko to jest dokumentowane i zapisywane do przyszłego użytku przez członków zespołu.
Oprócz obsługi jawnej reprezentacji informacji o projekcie, wspólne narzędzie PM musi wspierać, zarządzać i obsługiwać automatyczne powiadamianie o zmianach statusu zadania, a także umożliwiać członkom omawianie i przekazywanie informacji zwrotnych na temat swojej pracy.

Wyraźna reprezentacja jest jednak ważnym krokiem w kierunku skutecznej komunikacji.

Zarządzanie procesem projektowym oraz wkładami i wynikami

Zarządzanie procesem projektowym jest najważniejszą częścią PM. Jednym ze sposobów na zrozumienie tego procesu jest cykl życia projektu. Cykl życia projektu jest ogólnie podzielony na cztery główne etapy -

Step 1 - Zrozumienie projektu (definicja problemu i specyfikacja) - planowanie projektu.
Step 2 - Wykonywanie.
Step 3 - Śledzenie i kontrolowanie projektu.
Step 4 - Zamknięcie projektu.

W tym przypadku członkowie zespołu zarządzają wejściami i wynikami, ale nie procesem, przeceniają krok 1, 2 i 4 kosztem kroku 3.

Charakter procesów projektowych jest dynamiczny i zmienia się znacząco w stosunku do pierwotnych planów i oczekiwań projektu w miarę dalszego doskonalenia projektu. Ciągły proces zawsze prowadzi do pewnych zmian w nakładach i produktach projektu, a te zmiany z kolei prowadzą do dalszych zmian w procesie projektowym.

Wspólne narzędzie PM umożliwia członkom zespołu aktualizowanie i wzajemne przeglądanie postępów pracy, zbieranie miar projektu, takich jak zasoby wykorzystane na zadanie, oraz dostęp do bieżącej pracy innych w określonym czasie.

Proaktywne zarządzanie projektami

Proaktywne zarządzanie projektem odnosi się do planowania zorientowanego na przyszłość, zarządzania ryzykiem i zarządzania zmianami w bieżącym projekcie. Proaktywne zarządzanie wymaga, aby członkowie zespołu projektowego przeprowadzili precyzyjne, sprecyzowane, jasne i szczegółowe planowanie na początku cyklu projektowego, identyfikując potencjalne ryzyka i planując ich zminimalizowanie.

Kierownik projektu, który prowadzi aktywne zarządzanie, bada współzależności zadań i podejmuje decyzje w oparciu o precyzyjne „twarde” dane, a nie na pobożne życzenia.

Po proaktywnym zarządzaniu następuje uczenie się.
Proaktywne zarządzanie procesem PM wymaga pamięci projektu przedsiębiorstwa, z której członkowie mogą uczyć się podczas trwającego projektu i odwoływać się do przyszłych projektów.

Jednym ze sposobów implementacji efektywnej pamięci projektów biznesowych w organizacji jest użycie elektronicznego repozytorium projektów.

Korzystanie z elektronicznego repozytorium projektów

Wraz z rosnącym postępem technologii informacyjnej, pliki w formacie cyfrowym są łatwiejsze do przechowywania, uzyskiwania do nich dostępu, pobierania, edycji i trasowania. Repozytorium w formie papierowej zostało zastąpione elektronicznym repozytorium projektów. Celem elektronicznego repozytorium projektów jest wydajne i efektywne kontrolowanie, obsługa i udostępnianie informacji o projekcie.

Skuteczne zarządzanie informacjami poprawia ogólną wydajność projektu w ramach budżetu, redukując koszty wprowadzania i ponownego wprowadzania danych, eliminując powielanie, utratę informacji, skracając czas opracowywania produktu, sprzyjając postępowi w jakości procesu, standaryzując procesy pracy, poprawiając zdolność kierownictwa do efektywnego pozyskiwania dokładnych informacji oraz zwiększając Kontrola zarządzania.
Elektroniczne repozytorium projektów można połączyć za pośrednictwem oprogramowania pośredniego z innymi systemami informatycznymi w organizacji i zapewnić płynny przepływ informacji.