Style przywództwa
Mówiąc prościej, przywództwo oparte na współpracy jest rodzajem przywództwa wymaganym do uzyskania skutecznych i wydajnych wyników poza wewnętrznymi lub zewnętrznymi granicami organizacji. Lider współpracy poświęca czas na budowanie relacji, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów i współdzielenie kontroli. Natomiast tradycyjne przywództwo jest bardziej autokratyczne, gdy lider przejmuje całkowitą kontrolę nad swoim zespołem i podejmuje decyzje bez konsultacji z członkami zespołu.
W tym rozdziale opisano różnicę między przywództwem tradycyjnym a przywództwem opartym na współpracy.
Zobaczmy, czym liderzy współpracujący różnią się od tradycyjnych liderów, jeśli chodzi o zajmowanie się władzą, informacją, generowaniem pomysłów, rozwiązywaniem problemów, alokacją zasobów, zasadami i obowiązkami oraz rozwiązywaniem problemów.
Moc
Traditional Leaders- Tradycyjne korporacyjne podejście do władzy opiera się na jednym autorytecie. Tradycyjna hierarchia korporacyjna często nadaje moc opartą na długowieczności, dając drugorzędne spojrzenie na wcześniejsze wyniki.
Collaborative Leaders- Nowe podejście do przywództwa opartego na współpracy uznaje, że siła jest największa w zbiorowym zespole. Liderzy współpracujący pozwalają rozwiązywać rozwiązania na podstawie najlepszych pomysłów grupy i przyjmują zespołowe podejście do rozwiązywania problemów.
Informacja
Traditional Leaders- Zachowują własność informacji jako ich znak rozpoznawczy. Dostęp do informacji to władza. Udostępnianie informacji na zasadzie „potrzeby wiedzy” pozwala tradycyjnym przywódcom zachować autorytet i kontrolę.
Collaborative Leaders- Uważają, że otwarta wymiana informacji jest podstawą sukcesu. Im większa dostępność szkoleń krzyżowych, tym większe będą możliwości rozwijania i wdrażania kreatywnych podejść do rozwiązywania problemów.
Generowanie pomysłów
Traditional Leaders- Tradycyjni menedżerowie czasami przyjmują sugestie lub są otwarci na pomysły członków swoich zespołów. W hierarchii odgórnej decyzje na ogół pochodzą od kierownictwa na szczycie hierarchii, ponieważ informacje są ściśle strzeżone i ukrywane przed członkami zespołu.
Collaborative Leaders- Sztuka współpracy daje głos każdemu w zespole. Liderzy są na ogół otwarci na sugestie i pomysły swojego zespołu i zdają sobie sprawę, że burza mózgów i różne perspektywy mogą przynieść wyjątkowe spostrzeżenia.
Rozwiązywanie problemów
Traditional Leaders- W tradycyjnej kulturze korporacyjnej rozwiązania są zazwyczaj dostarczane członkom zespołu. Nie ma aktywnego i równego udziału członków zespołu.
Collaborative Leaders- W środowisku opartym na współpracy między członkami zespołu przeprowadza się burzę mózgów i ułatwia kierownictwo. Rozpoznają siłę podejścia grupowego w rozwiązywaniu problemu.
Alokacja zasobów
Traditional Leaders- Tradycyjne podejście do alokacji zasobów jest generalnie reaktywne. Zasoby są przydzielane przez wyższe kierownictwo tylko wtedy, gdy jest to bardzo potrzebne i wtedy, gdy sytuacja jest przedstawiana komitetowi do zatwierdzenia przed rozmieszczeniem. Proces ten odwraca uwagę od projektu i powoduje, że zespół jest stresowany, zmuszając go do radzenia sobie z problemami i wyzwaniami bez niezbędnych zasobów.
Collaborative Leaders - Środowisko współpracy opiera się na zaufaniu, a zasoby są dostarczane w sposób proaktywny.
Liderzy zespołów umożliwiają ich zespołom rozwój, zapewniając im wymagane zasoby i szybko przydzielając czas.
Pozwala to na szybszą realizację projektów, ponieważ pracownicy mają dostęp do zasobów firmy (czas, pieniądze, materiały), które są niezbędne do efektywnego i wydajnego wykonywania swojej pracy.
Zasady i obowiązki
Traditional Leaders- Tradycyjna kultura korporacyjna opiera się na szeregu zasad, reguł i przepisów. Za kulturą podąża hierarchia, która zmusza menedżerów i liderów zespołów do przestrzegania określonego zestawu ról i obowiązków.
Collaborative Leaders- W środowisku współpracy zespoły są zachęcane do współpracy. Informacje, zasoby, wiedza, czas i wysiłki są udostępniane. Dzięki temu role i obowiązki mogą ewoluować i zmieniać się. W oparciu o większe dobro rozdziela się dalsze obowiązki i władzę.
Rozwiązywanie problemów
Traditional Leaders- W kulturze tradycyjnej problemy są często rozwiązywane indywidualnie, bez względu na pierwotną przyczynę problemu. Menedżerowie spędzają połowę czasu na gaszeniu pożarów, zamiast wprowadzać korzystne zmiany, które mogłyby zapobiec problemom.
Collaborative Leaders- Podstawą przywództwa opartego na współpracy jest zaufanie, ponieważ członkowie zespołu mają większą odpowiedzialność za swoją pracę, a liderzy są często bardziej zaangażowani w proces. Współpracujący liderzy szukają pierwotnej przyczyny konfliktu w momencie jego powstania i niezwłocznie rozwiązują problemy, aby zapewnić efektywny postęp prac.
Wydajność i informacje zwrotne
Traditional Leaders- Większość tradycyjnych korporacji stosuje półroczne lub roczne przeglądy w oparciu o politykę korporacyjną. Jeśli członek miał rok transparentowy, ale w ostatnim miesiącu przeoczył termin lub projekt, którym zarządzał, napotkał pewne błędy, może to skutkować negatywną oceną wyników, a członek może poczuć, że został niesprawiedliwie oceniony i może szukać bardziej zielonych pastwisk w innym miejscu.
Collaborative Leaders- Charakter środowiska współpracy oznacza, że przełożeni i podwładni są jednakowo cenieni. Na co dzień ściśle ze sobą współpracują. Środowisko oparte na współpracy sprzyja rozwojowi i oferuje możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń między sobą, a także ciągłej edukacji członków.
Umiejętności i postawy
Istnieją trzy podstawowe umiejętności.
Mediation- Liderzy współpracujący powinni być w stanie konstruktywnie i skutecznie rozwiązać konflikt, gdy tylko się on pojawi. To wymagająca umiejętność. W przywództwie opartym na współpracy rozwiązywanie konfliktów i związane z nimi umiejętności mediacyjne są często priorytetem numer jeden w rozwoju przywództwa.
Influencing- Liderzy współpracujący powinni mieć możliwość dzielenia się kontrolą i wybierania najlepszego podejścia do wywierania wpływu na innych członków zespołu. Wymaga to pełnego zrozumienia kultury organizacyjnej i typu osobowości członków ich zespołu, a także obiektywnej analizy sytuacji biznesowej.
Engaging others- Umiejętności tworzenia sieci i budowania relacji odgrywają główną rolę w udanym przywództwie opartym na współpracy. Oznacza to jasną komunikację, radzenie sobie z sytuacjami silnego stresu i angażowanie innych członków zespołu w podejmowanie decyzji we właściwym czasie.
Aby wspierać te trzy umiejętności, liderzy współpracujący powinni przyjąć następujące trzy dodatkowe podstawowe postawy.
Agility - Złożone sytuacje oparte na współpracy wymagają nastawienia na przyszłość, połączonego z umiejętnością szybkiego przyswajania faktów, zadawania wnikliwych pytań i podejmowania wymaganych działań.
Patience - Zarządzanie relacjami wymaga czasu, a liderzy współpracujący muszą być w stanie przyjąć spokojne i wyważone podejście, zastanawiając się nad nowymi informacjami, wspierać, zachęcać i dawać innym zaufanie.
Empathy - Podstawą lidera współpracy musi być chęć szczerego słuchania i otwartości na poglądy członków zespołu.
Tylko dzięki takim postawom liderzy mogą rozwinąć wysoki stopień samoświadomości, niezbędny do dokładnej oceny wpływu ich zachowania na innych.
Cechy przywództwa opartego na współpracy
Liderzy współpracujący mają cztery cechy przywódcze, które omówiono w tym rozdziale.
Skoncentruj się na autentycznym przywództwie i unikaj biernej agresywności
Aby współpraca się powiodła, liderzy muszą być autentyczni. Najbardziej krytycznym atrybutem lidera współpracy jest chęć wypełniania zobowiązań. Obejmuje to następujące elementy -
Po pierwsze, jako lider zespołu w dziale lub jednostce biznesowej z ludźmi, budżetami i zasobami pod kontrolą, należy przestrzegać zobowiązań organizacyjnych.
Po drugie, im bardziej lider koncentruje się na komunikowaniu, co kieruje jego decyzjami, tym więcej czasu może spędzić na podejmowaniu dobrych decyzji, zamiast kłócić się z rówieśnikiem. To prowadzi nas do następnej cechy przywódczej.
Nieustannie dążą do przejrzystego podejmowania decyzji
Decyzje zawsze dotyczą dokonywania wyborów, dlatego niezwykle ważne jest, aby przywódcy mieli jasność co do wyborów, których dokonują.
Lider współpracy powinien otwarcie i przejrzyście przedstawiać odpowiedzi na trzy pytania - kto podjął decyzję, kto jest odpowiedzialny za jej skutki i czy ta odpowiedzialność jest prawdziwa?
Obowiązkiem lidera jest dokumentowanie kluczowych ścieżek decyzyjnych swojej organizacji i przekazywanie ich członkom zespołu tak często, jak to możliwe.
Postrzegaj zasoby jako instrumenty działania, a nie własność
Obietnica elastyczności i zwinności ze strony organizacji, zainspirowana ustaleniem wspólnych celów ponad granicami organizacji, jest możliwa do osiągnięcia tylko wtedy, gdy liderzy wspierają ją również dzieląc się zasobami.
Podstawowymi czynnikami umożliwiającymi przywództwo oparte na współpracy jest postrzeganie zasobów jako narzędzi działania, a nie jako majątku, i dostosowywanie większych wspólnych celów firmy do systemu odpowiedzialności, który obejmuje nagrody i zachęty do efektywnej i skutecznej współpracy.
Skodyfikuj związek między odpowiedzialnością a nagrodami
Współpraca wymaga bardziej rozproszonych i wzmocnionych działań w całej firmie. Dzięki temu wzmocnieniu nie tylko więcej dobrych wyników, ale także zwiększony potencjał złych wyników.
Lider współpracy będzie musiał rozważyć nowe sposoby uzyskiwania informacji od zespołów na temat jakości wspólnego podejmowania decyzji i nagradzania ludzi, którzy konsekwentnie podejmują dobre decyzje w środowisku współpracy.
Czy jesteś liderem współpracy?
Możesz dowiedzieć się, czy jesteś liderem współpracy, czy nie, oceniając siebie na podstawie następujących pytań:
Zagraj w Global Connector
Czy należysz do globalnej sieci, takiej jak organizacja „Youngistaan”?
Czy regularnie blogujesz lub tweetujesz pracowników o trendach, pomysłach i osobach spoza swojej organizacji?
Jak często spotykasz się ze stronami spoza Twojej organizacji, które nie są bezpośrednio związane z Twoimi bezpośrednimi wymaganiami zawodowymi lub bieżącymi operacjami?
Czy należysz do jakiejś organizacji zewnętrznej?
Jak zróżnicowany jest Twój najbliższy zespół pod względem narodowości? Płeć? Wiek? Religia?
Współpracuj na pierwszym miejscu
Czy członkowie Twojej grupy mają jakieś wspólne obowiązki wykraczające poza ich indywidualne cele?
Czy wynagrodzenie Twoich bezpośrednich podwładnych zależy od jakichkolwiek zbiorowych celów lub odzwierciedla jakiekolwiek zbiorowe obowiązki i obowiązki?
Co konkretnie zrobiłeś, aby wykorzenić walki o władzę w swojej grupie?
Czy Twoje raporty zawierają cele związane z wynikami i nauką?
Pokaż silną rękę
Czy zarządzasz dynamicznie - szybko tworzysz i rozwiązujesz zespoły, gdy pojawia się sytuacja?
Czy odpowiednie osoby w Twojej firmie wiedzą, że mogą „zamknąć” dyskusję i podjąć decyzję?
Czy wasza grupa energicznie debatuje nad pomysłami, ale potem jednoczy się w podejmowanych decyzjach?