Zarządzanie wiedzą - modele

Wszystkie modele zarządzania wiedzą opisane w tym rozdziale są próbą odniesienia się do zarządzania wiedzą z uniwersalnej i szerszej perspektywy.

von Krogh and Roos Model

Model epistemologii organizacyjnej von Krogha i Roosa (1995) jest pierwszym modelem, który precyzyjnie odróżnia wiedzę indywidualną od wiedzy społecznej.

Model ten analizuje następujące aspekty

Dlaczego i jak wiedza trafia do pracowników firmy
Dlaczego i jak wiedza dociera do organizacji
Co wiedza oznacza dla pracowników i organizacji
Jakie są bariery organizacyjnego zarządzania wiedzą

W ich modelu organizacyjnym wiedzę można znaleźć zarówno w umysłach ludzi, jak iw powiązaniach między nimi.

Model ten bada naturę zarządzania wiedzą z perspektywy -

Pracownicy
Komunikacja i połączenie
Struktura organizacyjna i układ
Sieć między członkami i
Zarządzanie zasobami ludzkimi

Powyższe pięć czynników powoduje problemy, które mogą uniemożliwić strategie zarządzania wiedzą.

Nonaka i Takeuchi

Model KM Nonaki i Takeuchi ma swoje podstawy w uniwersalnym modelu tworzenia wiedzy i zarządzania przypadkami.

Istnieją cztery różne tryby konwersji wiedzy w modelu konwersji wiedzy Nonaki i Takeuchi -

Socjalizacja (milcząca do milczącej), tj. Sposób pośredni,
Eksternalizacja (milcząca do jawnej), tj. Pośrednia do bezpośredniej,
Kombinacja (jawna do jawnej) tj. Sposób bezpośredni i
Internalizacja (jawna do milczącej), tj. Droga bezpośrednia do pośredniej.

Socializationto technika dzielenia się ukrytą wiedzą poprzez obserwację, naśladowanie, praktykę i uczestnictwo w formalnych i nieformalnych społecznościach i grupach. Proces ten jest zasadniczo poprzedzony tworzeniem fizycznej lub wirtualnej przestrzeni, w której dana społeczność może wchodzić w interakcje na poziomie społecznym.

Externalizationjest techniką wyrażania wiedzy ukrytej w wyraźnych pojęciach. Ponieważ wiedza ukryta jest w dużym stopniu zinternalizowana, proces ten jest kluczem do dzielenia się wiedzą i tworzenia.

Combinationjest techniką integracji pojęć w systemie wiedzy. Niektóre przykłady lub przypadki mogą stanowić syntezę w postaci raportu z przeglądu, analizy trendów, krótkiego podsumowania wykonawczego lub nowej bazy danych w celu uporządkowania treści.

Internalization jest techniką wcielania wiedzy jawnej w wiedzę ukrytą.

Model KM Choo Sense-Making

The Choo Sense-Making KM Model (1998) koncentruje się na

Sense Making
Tworzenie wiedzy
Umiejętności podejmowania decyzji

Te trzy silnie powiązane ze sobą procesy odgrywają główną rolę w rozwijaniu wizji wiedzy organizacji, jej potencjału do tworzenia wiedzy i jej zaangażowania w doprowadzenie tworzenia wiedzy do jak największych konsekwencji.

Sense Making - Jego długoterminowym celem jest gwarancja, że organizacje dostosują się i będą dalej prosperować w dynamicznym i złożonym środowisku poprzez działania związane z poszukiwaniem i interpretacją odpowiednich informacji, umożliwiających zrozumienie zmian, trendów i scenariuszy dotyczących klientów, dostawców, konkurentów i innych zewnętrznych podmioty środowiskowe.

Knowledge Creation- Jest to proces, który pozwala firmie tworzyć lub pozyskiwać, organizować i przetwarzać informacje w celu generowania nowej wiedzy poprzez organizacyjne uczenie się. Uzyskana nowa wiedza pozwala firmie rozwijać nowe umiejętności i możliwości, tworzyć nowe produkty i nowe usługi, ulepszać już istniejące oraz przeprojektowywać procesy organizacyjne.

Decision Making- Firma musi wybrać najlepszą opcję spośród tych, które są wiarygodne i przedstawione i realizować ją w oparciu o strategię organizacji. Proces decyzyjny w firmach jest ograniczony ograniczoną zasadą racjonalności.

Model ten koncentruje się na tym, jak elementy informacyjne są wybierane i wprowadzane do działań organizacyjnych.

Model WIIG

Model KM Karla Wiiga (1993) wyznacza podstawową zasadę, która mówi, że aby wiedza była użyteczna i wartościowa, musi być zorganizowana i zsynchronizowana.

Niektóre podstawowe wymiary w modelu WIIGS KM to -

Completeness
Connectedness
Kongruencja i
Perspektywa i cel

Completeness- Opisuje, ile odpowiedniej wiedzy jest dostępne z danego źródła. Źródła są różne, od ludzkich umysłów po bazy wiedzy (takie jak wiedza taktyka lub wiedza jawna).

Przede wszystkim musimy upewnić się, że wiedza jest kompletna, jeśli istnieją wszystkie dostępne informacje na ten temat, ale jeśli nikt nie wie o jego istnieniu, nie może z tej wiedzy skorzystać.

Connectedness- Informuje o dobrze zrozumianych i dobrze zdefiniowanych relacjach między różnymi obiektami wiedzy. Większość obiektów wiedzy jest ze sobą połączonych, im bardziej połączona jest baza wiedzy, tym bardziej spójna treść i większa jej wartość.

Congruency- Baza wiedzy zgodna, gdy wszystkie fakty, koncepcje, perspektywy, wartości, sądy oraz powiązania i powiązania między obiektami są spójne. Większość treści wiedzy nie odpowiada takim ideałom.

Perspective and Purpose- Jest to technika, dzięki której coś wiemy, ale z określonego punktu widzenia w określonym celu. Organizujemy znaczną część naszej wiedzy, odnosząc się do podwójnych wymiarów perspektywy i celu.

Model ten próbuje zdefiniować różne poziomy internacjonalizacji wiedzy i dlatego można go postrzegać jako dalsze udoskonalenie czwartego kwadrantu internalizacji Nonaki i Takeuchi.

Boisot I-Space

Model ten opiera się na kluczowej koncepcji informacji, która jest dobra i różni się od aktywów fizycznych.

Boisot odróżnia informacje od danych, podkreślając, że informacje są tym, co obserwator wyodrębni z danych w zależności od swoich oczekiwań lub wcześniejszej wiedzy.

Model Boisota można postrzegać jako trójwymiarowy sześcian o następujących wymiarach -

Od nieskodyfikowanych do skodyfikowanych
Od konkretu do abstrakcji
Od nie rozproszonego do rozproszonego

Proponuje cykl uczenia się społecznego (SLC), który przyjmuje I-Space do modelowania dynamicznego przepływu wiedzy przez serię sześciu faz -

Scanning - Mądrość zdobywa się na podstawie ogólnie dostępnych lub rozpowszechnionych danych.
Problem-Solving - Problemy są rozwiązywane, zapewniając strukturę i spójność tym spostrzeżeniom w miarę kodyfikacji wiedzy.
Abstraction - Nowo skodyfikowana mądrość jest uogólniana na szeroki zakres sytuacji, gdy wiedza staje się bardziej abstrakcyjna.
Diffusion - nowa mądrość jest udostępniana docelowej populacji w skodyfikowanej i abstrakcyjnej formie w miarę rozpowszechniania się wiedzy.
Absorption - Nowo skodyfikowane spostrzeżenia są stosowane w różnych sytuacjach generujących nowe doświadczenia związane z uczeniem się, gdy wiedza jest wchłaniana i wytwarza wyuczone zachowanie, a zatem staje się nieskodyfikowana lub milcząca.
Impacting - Wiedza abstrakcyjna zostaje utrwalona w konkretnych praktykach, na przykład w artefaktach, zasadach lub wzorcach zachowań, gdy wiedza staje się konkretna.

Model Boisot traktuje firmy jako żywe organizmy. Ich proces powiększania i rozwijania zasobów wiedzy w firmach stale się zmienia.

Oznacza to, że firmy muszą przyjąć dynamiczną strategię KM, która uwzględnia dynamiczny charakter organizacyjnego cyklu uczenia się.

Złożone modele systemów adaptacyjnych

Zgodnie z teorią ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems) organizacja jest postrzegana jako adaptacyjny, złożony system.

Złożone systemy adaptacyjne obejmują wiele niezależnych czynników, które oddziałują na siebie lokalnie, a ich połączone zachowanie prowadzi do złożonych zjawisk adaptacyjnych.

Modele te zawierają szereg funkcji, które zapewniają żywotność każdego żywego systemu w ogóle, a organizacji w szczególności.

Systemy ICAS opierają się na zasadach cybernetyki, które wykorzystują mechanizmy komunikacji i kontroli, aby zrozumieć, opisać i przewidzieć, co powinna zrobić sprawna organizacja.

Systemy adaptacyjne obejmują wielu niezależnych agentów, którzy wchodzą w interakcje. Ich zachowanie umożliwia pojawienie się pewnych złożonych okoliczności adaptacyjnych. Ogólny model złożonego zachowania jest wynikiem wszystkich interakcji. W modelu adaptacyjnym elementy inteligentne składają się z ludzi, którzy są samoorganizujący się, ale mogą pozostać częścią ogólnych hierarchii organizacji.

Wyzwaniem jest wykorzystanie przewagi, jaką daje siła ludzi, gdy współpracują, zachowując globalne poczucie jedności. Organizacje rozwiązują problemy, tworząc opcje, korzystając z zasobów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, które mogą zwiększyć wartość w stosunku do początkowego wkładu.