Практический пример: повышение производительности сотрудников

В этой главе мы рассмотрим конкретный пример, чтобы понять ценность повышения производительности труда сотрудников.

До их приобретения JACOBS, Sinclair Knight Merz(СКМ) была одним из крупнейших поставщиков инфраструктурных услуг и строительных компаний. В этом секторе компании конкурируют в основном за счет эффективности своей рабочей силы с их навыками, отличным взаимодействием с клиентами, своевременным выполнением результатов и т. Д. Поэтому для их кадрового персонала было очень важно приобретать, обучать и удерживать лучших. талант. Компания поощряла открытый и разнообразный стиль управления.

Проблемы в SKM

SKM опасались, что какой-нибудь конкурент может когда-нибудь победить их в своей игре, если они не будут опережать конкурентов. И что любопытно, именно их стиль управления создавал ситуацию. Их способ работы предоставлял почти полную автономию каждому сотруднику в выборе своего стиля, времени и темпа работы, отчасти потому, что компания сильно зависела от своих сотрудников в поиске клиентов, поддержании отношений и развитии сетей.

Концепция развития человеческого капитала Accenture

Чтобы найти баланс между свободой действий своих сотрудников и опережением конкурентов, чтобы набирать, развивать и продавать клиентам необходимые навыки, SKM попросила Accenture внедрить концепцию развития человеческого капитала. Целью этой схемы было дать возможность персоналу отдела кадров эффективно оценивать и анализировать таланты и нанимать их. Он предоставил им современные инструменты развития человеческих ресурсов и все методы конкурентной оценки.

Финальный продукт

Когда была внедрена Рамочная программа развития человеческого капитала, многие сильные стороны SKM были подтверждены и подтверждены. Высокие оценки получили процессы, эффективность, финансы компании. Тем не менее, он также обнаружил области, в которых можно было бы улучшить.

Департамент кадров получил очень высокие баллы по данным, собранным с помощью структуры, однако области улучшения были определены как «планирование персонала и набор на местах». Используя эту обратную связь, SKM обновила свою централизованную политику найма и начала размещать внутренний персонал по найму во всех своих глобальных подразделениях. Это немедленно сократило время на набор персонала и максимально увеличило возможности компании по массовому найму в соответствии с потребностями и требованиями проекта.

Структура также смогла определить, что эффективное развитие лидерства является областью улучшения в SKM. Из-за режима работы человеку с большей вероятностью предоставили свободный доступ к тому, как он обращался и взаимодействовал со своими клиентами, однако этих людей теперь также просили ухаживать за людьми, которые присоединились к организации, чтобы призывники могли учиться у своих старших коллег.

SKM также внесла изменения в свою политику вознаграждений. При предложении вознаграждения учитывались предпочтения сотрудника. Усилия получили лучшее признание. Структура смогла определить области, на которых руководство должно было сосредоточить больше всего внимания, и работа в этих областях привела к дальнейшим улучшениям, которые обеспечили SKM большое конкурентное преимущество перед аналогами.