Персональная производительность - Краткое руководство
Большинство людей признают, что сталкивались со случаями, когда все задавались вопросом, не лучше ли иметь больше времени в день. Это может стать невозможным в ближайшее время, однако определенно стоит попробовать альтернативу. Существуют различные аспекты работы наемного работника, которые работающий профессионал должен учитывать при планировании своего рабочего дня, а также то, как он может организовать свою работу таким образом, чтобы не ощущать сжатие времени.
Чтобы наслаждаться скрытыми моментами удовольствия в жизни, важно, чтобы люди научились разрабатывать распорядок, ставить цели, создавать эффективную среду и использовать организационные методы для достижения максимальной отдачи. С помощьюpersonal productivityметоды должным образом, профессионалы достигают своих целей эффективно, и это тоже, не пропуская сроки. Это помогает им следить за несколькими одновременными выполняемыми заданиями, чтобы они могли убедиться, что их личные цели успешно достигаются, а также цели команды.
Доктор Обри Дэниелс использовал термин Personal Productivityобъяснить взаимосвязь между условиями на рабочем месте и получением ожидаемых результатов. Он выдвинул теорию о том, что если поведение человека можно модулировать, то оно будет иметь прямое влияние на качество его продукции.
Используя это понимание в формальной обстановке, он обнаружил, что если руководство сможет правильно изменять условия труда на своем рабочем месте с помощью политик, стимулов и эффективной системы вознаграждения, то они смогут получать гораздо лучшие результаты от своих сотрудников.
Личная продуктивность и служебная аттестация
Многие люди склонны путать Personal Productivity с участием Performance Appraisal.
Аттестация - это процесс, в ходе которого производительность сотрудника оценивается в течение определенного периода времени и сравнивается с ожиданиями его руководства. Если его работа будет признана удовлетворительной, то он будет вознагражден за свою работу в виде поощрений, надбавок, надбавок и т. Д.
Под персональной производительностью понимается весь набор программ, действий и процессов, которые сотрудник может создать для оптимизации своей эффективности и производительности, а затем и своей команды, своих отделов и своего менеджера. В отличие от оценок, которые обычно проводятся ежегодно, личная продуктивность - это повседневное явление.
Каждому руководителю нравится иметь в команде знающего, трудолюбивого, целеустремленного и целенаправленного сотрудника. Другими словами, хорошая реализация личной продуктивности поможет сотрудникам получить хорошую оценку работы.
Согласно Управлению кадрового управления, расположенному в Вашингтоне, округ Колумбия, личная продуктивность состоит из блок-схемы, которая начинается с того, что сотрудник правильно планирует свое назначение и устанавливает реалистичные ожидания, а затем осуществляет регулярный самоконтроль, чтобы увидеть, идет ли его работа по графику. одновременно проверяя производительность и оценивая качество своей продукции, получая конструктивные отзывы и, наконец, получая награды как достойный исполнитель.
Одного внедрения системы личной продуктивности на рабочем месте недостаточно. Сотрудники должны быть приняты во внимание, и их отзывы должны быть учтены, чтобы сделать систему максимально продуктивной и эффективной.
Чтобы успешно реализовать личную продуктивность, сотрудник должен взаимодействовать с руководством, узнавать ожидания руководства от него, знать области, в которых ему следует улучшить, свои сильные стороны и факторы мотивации.
Важные рекомендации
Вот список нескольких важных рекомендаций по разработке эффективных систем персональной производительности:
Четкое определение типов работы, которую предполагается выполнить.
Разделение этих видов работ на профили с четко указанными задачами.
Использование опыта в профилях после получения четких инструкций от руководства.
Понимание порядка ранжирования и ожидания.
Понимание стандартов производительности, ожидаемых от ключевых должностных лиц.
Участие в ежеквартальных отчетах о работе сотрудников и обратной связи.
Следите за личной эффективностью и продуктивностью.
Следите за личными записями о производительности.
Создайте систему личного вознаграждения, чтобы получить мотивацию.
В этой главе мы рассмотрим конкретный пример, чтобы понять ценность повышения производительности труда сотрудников.
До их приобретения JACOBS, Sinclair Knight Merz(СКМ) была одним из крупнейших поставщиков инфраструктурных услуг и строительных компаний. В этом секторе компании конкурируют в основном за счет эффективности своей рабочей силы с их навыками, отличным взаимодействием с клиентами, своевременным выполнением результатов и т.д. талант. Компания поощряла открытый и разнообразный стиль управления.
Проблемы в SKM
SKM опасались, что какой-нибудь конкурент может когда-нибудь победить их в своей игре, если они не будут опережать конкурентов. И, что любопытно, ситуацию создавал их стиль управления. Их способ работы предоставлял почти полную автономию каждому сотруднику в выборе своего стиля, времени и темпа работы, отчасти потому, что компания сильно зависела от своих сотрудников в поиске клиентов, поддержании отношений и развитии сетей.
Концепция развития человеческого капитала Accenture
Чтобы найти баланс между свободой действий своих сотрудников и опережением конкурентов, чтобы набирать, развивать и продавать клиентам необходимые навыки, SKM попросила Accenture внедрить концепцию развития человеческого капитала. Целью этой схемы было дать возможность персоналу отдела кадров эффективно оценивать и анализировать таланты и нанимать их. Он предоставил им современные инструменты развития человеческих ресурсов и все методы конкурентной оценки.
Финальный продукт
Когда была внедрена Рамочная программа развития человеческого капитала, многие сильные стороны SKM были подтверждены и подтверждены. Высокие оценки получили процессы, эффективность, финансы компании. Тем не менее, он также обнаружил области, в которых можно было бы улучшить.
Департамент кадров получил очень высокие баллы по данным, собранным с помощью структуры, однако области для улучшения были определены как «планирование персонала и найм на местах». Используя эту обратную связь, SKM обновила свою централизованную политику найма и начала размещать внутренний персонал по найму во всех своих глобальных подразделениях. Это немедленно сократило время на набор персонала и максимально увеличило возможности компании по массовому набору персонала в соответствии с потребностями и требованиями проекта.
Структура также смогла определить, что эффективное развитие лидерства является областью улучшения в SKM. Из-за режима работы человеку с большей вероятностью предоставили свободный доступ к тому, как он обращался и взаимодействовал со своими клиентами, однако этих людей теперь также просили ухаживать за людьми, которые присоединились к организации, чтобы призывники могли учиться у своих старших коллег.
SKM также внесла изменения в свою политику вознаграждений. При предложении вознаграждения учитывались предпочтения сотрудника. Усилия получили лучшее признание. Структура смогла определить области, на которых руководство должно было сосредоточить больше всего внимания, и работа в этих областях привела к дальнейшим улучшениям, которые обеспечили SKM большое конкурентное преимущество перед аналогами.
Успешное повышение личной продуктивности сотрудника зависит от самооценки. Сотрудник должен помнить, что его самооценка должна давать четкое представление о стандартах его работы и качестве продукции. Для достижения этой ясности он должен проводить периодические оценки своей собственной работы в дополнение к ежеквартальным обзорам эффективности со стороны руководства, которые, как ожидается, сотрудник посетит и предпримет как конструктивный шаг к повышению производительности.
Подобные шаги помогают сотруднику определить области, в которых он должен внести изменения и улучшения. Это также помогает ему определить те отдельные области, по которым он может поговорить с руководством, чтобы они могли повысить его производительность.
Оценка не определяет только тех исполнителей, которым необходимо улучшить свои выступления; это также помогает определить тех людей, которые действительно хорошо работают, чтобы их усердный труд был признан и вознагражден. Соответствующая система вознаграждения дает сотрудникам огромный стимул и мотивирует их делать все возможное в своей работе.
Следя за реакцией сотрудников на изменения в их рабочей среде, Курт Левин представил “Three-phase Theory of Change”это сильно связано с управлением производительностью. Эта теория утверждает, что любой сотрудник, пытающийся адаптироваться к изменениям, проходит три фазы:
Размораживание
Это решающий этап для сотрудника, во время которого он пытался понять изменение и причину, по которой оно происходит. После этого он начинает готовиться к принятию изменений и пытается адаптироваться к ним.
На этом этапе человек осознает, что среда, в которой ему было комфортно работать, также изменится. На этом этапе они начинают сравнивать преимущества адаптации к изменениям и недостатки потери комфортной рабочей среды. Это называется анализом силового поля.
+ Изменить
Левин упомянул, что изменение - это не разовое событие, а процесс, который зависит от переходов, происходящих в системе. Другими словами, изменения, с которыми сталкивается система, связаны с изменениями в окружающей среде. Причина, по которой этот этап настолько сложен, заключается в том, что никто не может быть уверен в том, что произойдет в будущем, поэтому трудно внести в организацию изменения, которые продержатся долго.
Это та же дилемма, с которой люди сталкиваются при разработке учебной программы для чтения учащимися в школах. Даже если мы не уверены в том, что произойдет на следующий день, мы хотим разрабатывать для них контент и образование, которые, как мы надеемся, останутся актуальными и помогут им в построении своей карьеры десятилетия спустя.
В ситуациях, подобных этой, когда люди должны предвидеть ситуации и принимать решения на их основе в настоящем, идеальный подход состоит в том, чтобы попытаться обдумать сложные задачи и попытаться их достичь, по сравнению с сохранением действительно простых и низких целей.
Замораживание
Этот этап - установление новых изменений и стабилизация системы. Этот этап может занять больше времени, чем два других этапа, и во время него часто происходят инциденты с размораживанием, пока он, наконец, не станет стабильным в течение длительного времени.
Кандидаты появляются для собеседований и последующих раундов оценки, в ходе которых руководство определяет их навыки, способности, темперамент и знания. В зависимости от компании руководство также проводит ежегодные, двухгодичные и даже ежеквартальные оценки. Эти оценки также помогают им определить, в каком процессе сотрудник больше подходит для работы, в зависимости от его профиля.
Типы оценок
Есть два типа оценок, которые проходит сотрудник:
Pre-screening- этот вид проверки используется для получения информации о кандидате, его опыте, навыках и записях перед приемом на работу. Это помогает компаниям избегать приема на работу людей с сомнительной репутацией или сомнительными намерениями.
Knowledge Screening- кандидаты часто путают эту проверку как часть самого процесса найма, однако люди проходят здесь проверку перед собеседованием с персоналом отдела кадров. Этот отбор соответствует формату анкеты с вопросами, относящимися к процессу, с набором вариантов с множественным выбором, из которых кандидат должен выбрать правильный.
Анализ эффективности как самомотивационная политика
Анализ производительности определяется как «задача по оценке производительности в течение определенного периода работы, сопоставлению ее с ожиданиями и выяснению того, какая часть целей была достигнута».
У каждого сотрудника есть свой способ проведения проверки эффективности, однако все они ожидают, что при проверке их работы будет рассмотрен контрольный список важных областей. Некоторые из этих важных областей обсуждаются ниже.
Получение информации от руководства
Сотрудник и персонал отдела кадров должны быть осведомлены о проверке, особенно сотрудник, чтобы он мог подготовить список своих достижений и вкладов, а также данные, подтверждающие его требования. Это может включать в себя множество вопросов и ответов на один вопрос и много обсуждений.
Сделайте обзор приоритетным
Производительность - это то, что движет организацией, поэтому при проверке производительности рекомендуется уделять ей первостепенное внимание, чтобы никакие другие задачи не противоречили ее расписанию.
Обмен отзывами в позитивной среде
Нельзя заставлять сотрудника чувствовать, что он проходит допрос. Атмосфера должна быть понятной формальной, но это не значит, что юмор нельзя использовать со вкусом. Человек должен чувствовать, что получает хорошую возможность изложить свою точку зрения.
Сделайте акцент на ожиданиях
Делая записи, важно, чтобы руководство повторило ожидания, которые руководство возлагает на сотрудника, и то, как поставленные перед сотрудниками цели вносят вклад в общую картину.
Четкость речи
Сотрудник с самого начала должен четко понимать цель встречи. Здесь помогает своевременная памятка. Если во время обсуждения сотрудник отклоняется от курса, задача менеджера - вернуть обсуждение в нужное русло.
Объективно обсуждать выступления
Обсуждая работу сотрудника, всегда лучше быть не только объективным и справедливым, но и чутким. Люди обычно склонны воспринимать обратную связь лично как вопрос об их таланте или способностях, поэтому таких ситуаций следует избегать.
Отзыв сотрудников
Сотрудник должен чувствовать, что у него достаточно времени и свободы, чтобы высказывать свое мнение и ясно выражать свои мысли. Это поможет ему лучше сформулировать свои вопросы, что улучшит понимание сотрудником отдела кадров о человеке и его мотивации.
Постановка целей
В конкурентной среде всегда будут очень хорошие исполнители, которые действительно хорошо справятся со своей работой и превзойдут ожидания. У них может не быть никаких «областей для улучшений» как таковых », однако таким исполнителям могут быть поставлены личные цели, которые они должны достичь, чтобы они находили мотивацию и драйв в своей работе.
Следовать за
Сотруднику следует сообщить о последующей дате, когда снова будет созвано собрание, чтобы проверить улучшения и результаты собрания. HR объяснит набор ожиданий / целей и укажет продолжительность их достижения.
Закрытие полюбовно
Встреча должна закончиться на позитивной ноте, когда у сотрудника будет новое видение того, чего от него хочет компания, и план действий о том, как он может решить эту проблему. Ему также следует дать уверенность в том, что он может свободно обращаться к менеджеру, когда у него есть какие-либо вопросы.
Сотрудники, четко ориентированные на личную продуктивность, могут мотивировать себя заставить сотрудников с непримиримыми различиями работать синхронно друг с другом, помня о своих собственных целях по повышению производительности и эффективности.
Причина, по которой это работает, заключается в том, что эти сотрудники учатся видеть дальше личных уравнений и пытаются достичь личных целей, оставаясь при этом частью команды. Каждый сотрудник работает в организации, чтобы заработать причитающееся ему вознаграждение, однако, если сотрудник видит, что его компания готова оценить его труд в виде вознаграждения, он будет более чем счастлив мириться с тем, кого он не делает » Мне лично нравится, все для того, чтобы получить то, что заслуживает.
Чтобы работать вместе с людьми, придерживающимися разных мнений, для достижения общей цели, необходимо, чтобы сотрудник получил четкое описание должностных обязанностей, составленное руководством. Также важно знать о должностных обязанностях, объеме работы и цели.
Руководство также должно проверить, работает ли сотрудник в соответствии с ожиданиями, нуждается ли он в каком-либо вмешательстве, и идет ли проект в соответствии с графиком или требуется больше ресурсов. В случае, если потребуется больше ресурсов, у менеджеров будет достаточно времени для найма и обучения новых сотрудников.
Успех любого бизнеса зависит от правильного планирования, постановки целей и их решения. Однако на личном уровне планирование проекта и постановка целей помогает сотруднику определить свои сильные и слабые стороны, а также области его возможного вклада в трудовые ресурсы. Вот почему успешные исполнители всегда ставят перед собой краткосрочные цели наряду с долгосрочными, чтобы они могли проверить достижимость этих краткосрочных целей и изменить свою стратегию.
Что делает хороший исполнитель?
Хотя многие компании нанимают менеджеров для повышения личной продуктивности на рабочих местах путем обмена диаграммами прогресса и отзывами о производительности, это возможно только на индивидуальном уровне. Работа сотрудника состоит в том, чтобы убедиться, что его индивидуальные действия полностью соответствуют его потенциалу.
Большинство сотрудников знают, что их результаты оцениваются многократно в течение года. Сюда входит испытательный срок, который обычно длится 2-3 месяца, в течение которого сотрудник проходит обучение работе с продуктом. После испытательного срока ему поручают проект, и он продолжает над ним работать.
Если он хороший исполнитель, то он поймет, что в течение этого периода, пока он не завершит 12 месяцев работы в организации, будут наблюдаться его выступления, поведение, отношение и многое другое. Несмотря на своевременную обратную связь, амбициозный сотрудник всегда будет следить за тем, чтобы начать работу с правильной ноги. Для этого ему необходимо иметь четкое и постоянноеtwo-way communication со своими руководителями, чтобы они поняли, на каком этапе работы он находится, есть ли какие-либо области, в которых ему нужна помощь, и все ли у него хорошо.
В дополнение к этому, он также может поговорить с остальными сотрудниками и предложить им ценный вклад и предложения о том, как они справятся с проблемами, с которыми они сталкиваются. Хороший исполнитель не только улучшит свои показатели, но и постарается улучшить знания, навыки и отношение команды к работе посредством обмена знаниями, помощи и помощи в достижении личных целей.
В этой главе у нас будет небольшой пример, чтобы проанализировать, как стимулы влияют на личную продуктивность.
Turnbuckle Fisheries была основана в 1982 году с 22 сотрудниками. По прошествии первого года выяснилось, что компания не может расширяться за пределы текущего списка клиентов. Думая, что это будет проблема, связанная с ресурсами, он нанял еще 10 человек. Однако после печального выступления на втором году работы владелец компании Йонас Оллрой решил провести оценку работы сотрудников. Выяснилось, что все сотрудники были довольны своей работой, однако никто не заставлял себя делать ее лучше.
Оллрой понимал, что даже если его сотрудники были довольны своей работой, у них не было стремления превзойти их ожидания из-за отсутствия какой-либо системы мотивации. Он заявил, что любой сотрудник, у которого появятся новые клиенты, будет вознагражден 10% вознаграждения за поиск и 5% всего бизнеса, который исходит от этого клиента.
На третьем году Джонас Оллрой был взволнован, узнав, что производительность сотрудников не только устранила дефицит бизнеса последних двух лет, но и фактически принесла ему премию в размере 10% для дальнейшего инвестирования в бизнес.
Людям часто не удается достичь своих целей, и одна из главных причин заключается в том, что они изначально преследовали неправильную цель. С философской точки зрения никому не следует говорить, что цель недостижима для него, однако, если вы являетесь ценным ресурсом в организации, которая зависит от вашего здорового вклада в ее развитие, совершенно необходимо начать с правильной ноты. Другими словами, вы должны убедиться, что ваша цель - УМНАЯ.
SMART означает -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Конкретные цели
Работнику недостаточно просто сказать, что нужно улучшить работу. Сотрудник должен запросить конкретные инструкции о том, что от него ожидается для повышения производительности. Каждая инструкция должна быть точной, и сотрудник должен четко понимать, чего от него ждут. Его должностная инструкция должна быть объяснена ему четко, не оставляя места для двусмысленности.
Измеримые цели
Если цели невозможно измерить, значит, их нельзя отслеживать. Даже авторы делят свои рецензии на разные разделы, чтобы издатели знали, на каком этапе они в настоящее время находятся в процессе написания. Сотрудник должен разрабатывать свои цели таким образом, чтобы они носили эмпирический характер, чтобы он мог видеть цифры и оценивать свой прогресс.
Достижимые цели
Если сотрудник не может достичь цели, то он начинает с отрицательной позиции, что не позволяет ему работать на пике возможностей. Это потому, что он чувствует себя побежденным внутри и не чувствует никакой уверенности в том, что сможет достичь этой цели. Поскольку он знает, что столкнется с негативной реакцией на обзоре, как бы он ни старался, он, скорее всего, откажется от серьезных усилий. В результате качество работы ухудшается, и негатив распространяется по всему рабочему месту.
Реалистичные цели
Разница между достижимыми целями и реалистичными целями заключается в том, что достижимые цели описывают те цели, которые, по мнению сотрудника, он может достичь, работая над своим потенциалом, в то время как реалистичные цели - это те, которых сотрудник считает, что он может достичь, потому что это его область знаний.
В большинстве случаев ожидается, что сотрудники относятся к типу «все знают, делают все». Менеджеры ошибочно называют это «карьерным ростом», однако они склонны забывать о том, что мастер на все руки часто не является мастером ни в чем, и если им нужны люди с определенным набором навыков для работы на пике своих возможностей, то им следует их просят выполнять работу, в которой задействован их талант, чтобы они были уверены в своей работе, а руководство получало наилучшие услуги.
Своевременные цели
Цели должны быть достигнуты в срок. Причина, по которой люди ставят цели, заключается в том, что они чувствуют, что завершение работы в эти сроки принесет им прибыль на более позднем этапе. Даже в повседневной жизни мужчина ставит перед собой цель ежемесячно откладывать фиксированную сумму денег, чтобы она могла помочь ему в программе «Медикейд» и так далее. Это помогает нам понять, что если цель не достигнута в определенный период времени, она теряет значение.
Как только человек определился с тем, что от него ожидается в своей работе, самое время самому следить за своими результатами. Это эффективно не только для проверки его работы, но и для проверки того, действительно ли конкретная стратегия дает результаты. В противном случае менеджеры могут внести изменения, которые, по их мнению, необходимы, чтобы привести стратегию в надлежащее состояние.
Контрольный список областей, за которыми сотрудники должны следить
- Были ли достигнуты цели команды?
- Были ли достигнуты личные цели?
- Было ли потрачено время на достижение целей в установленные сроки?
- Какие отзывы получили менеджеры по этому проекту?
- Какова кривая прибыли и убытков по проекту?
- Был ли ответ руководства своевременным и эффективным?
Следующая таблица - одна из многих, которые менеджеры используют для оценки работы сотрудника. Тем не менее, сотрудник может использовать его также для отслеживания своей производительности и производительности. Ожидается, что сотрудник будет честен в самооценке, так что этот рабочий лист дает ему хорошее представление о том, что руководство думает о нем.
Рабочий лист личной производительности
| Общая информация | |
|---|---|
| Имя сотрудника: | Обозначение: |
| Отдел: | Проект: |
| Обзор (месяц / год): | Кому (месяц / год): |
| Факторы производительности | ||
|---|---|---|
| Оценка - 0 | Оценка - 1 | Оценка - 2 |
| Не связано с работой | Связано с работой | Решающее значение для работы |
| Фактор | Рейтинг | Ожидания |
|---|---|---|
| Communication | ||
| Устное и письменное общение | ||
| Создает каналы для взаимодействия | ||
| Любит обмен идеями | ||
| Сотрудничество | ||
| Обеспокоен командными результатами. | ||
| Хорошо работает с коллегами | ||
| Любит сотрудничать | ||
| Обслуживание клиентов | ||
| Прилагает усилия для решения проблем | ||
| Поощряет командный дух | ||
| Хороший слушатель | ||
| Сочувствует | ||
| Надежность | ||
| Хорошая посещаемость | ||
| Уважает сроки выполнения проекта | ||
| Принимает на себя ответственность | ||
| Гибкость | ||
| Берет на себя новые обязанности | ||
| Адаптация к новым условиям | ||
| Применяет новые знания | ||
| Принимая инициативу | ||
| Любит выполнять задания | ||
| Выступает без посторонней помощи | ||
| Участвует в планировании | ||
| Карьерный рост | ||
| Знает, как работают компании | ||
| Обладает необходимыми для работы знаниями | ||
| Ищет знания о работе | ||
| Принятие решений | ||
| Готовы сделать трудный выбор | ||
| Имеет подход «root-up» | ||
| Принимает логичные решения. | ||
| Лидерство | ||
| Хорошо делегирует работу | ||
| Целенаправленное видение | ||
| Хороший мотиватор | ||
| Организационные навыки | ||
| Хорошо справляйтесь с несколькими задачами | ||
| Эффективно использует ресурсы | ||
| Знайте приоритеты работы | ||
| Продуктивность | ||
| Хорошо использует время и ресурсы | ||
| Выполняет работы по графику | ||
| Качество работы | ||
| Работа аккуратная и кропотливая | ||
| Выполняет качественную работу | ||
| Соблюдает политику / процедуры | ||
| Наблюдение и отчет | |
|---|---|
| Наблюдение | Факторы, связанные с наблюдением |
| Подтверждение и подписи |
|---|
Мы обсудили и подтверждаем включение указанных выше факторов оценки эффективности, ожиданий, целей или стандартов на указанный период.
Подпись руководителя: ____________ Дата: ____________
Подпись сотрудника: ____________ Дата: ____________
Дэвид А. Колб, известный теоретик в области образования, известный своим «Описанием стилей обучения» (LSI), однажды выдвинул теорию, известную как «цикл обучения Колба», в которой говорится, что обучение - это продукт опыта, и это важно знать. факторов, которые приводят к обучению управлению действиями людей.
По его словам, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Испытывая
Опыт - это знание, которое человек получает благодаря непосредственному участию своих органов чувств, и по этой причине экспериментальное обучение является одним из лучших методов обучения людей новым концепциям и процессам, потому что знания жестко закрепляются в их мозгу. Практическое обучение - это один из таких методов, когда людей инструктируют, а затем просят применить то, что они узнали, одновременно.
Наблюдая
Наблюдение - это вторичный метод обучения, при котором человек наблюдает за результатом действия и, в зависимости от результата, либо решает пойти на то же действие, либо отвергает его и ждет, пока другой человек попробует что-то еще. Колб определяет наблюдение как рефлексивное наблюдение.
Примечательный пример: обученный шимпанзе был оставлен в клетке с еще тремя дикими шимпанзе. Дикие шимпанзе выкапывали муравейники, чтобы поесть, однако обученный шимпанзе взял палку, лизнул ее, воткнул в муравейник, затем вынул и слизал с палки всех муравьев.
Через несколько часов после просмотра этого нового события дикие шимпанзе перестали ломать ульи и начали искать палки. Один из них пошел на палки больше, чем вход в пещеру на муравейниках, и сломал ту сторону холма.
Другой шимпанзе тут же вытащил палку из руки и, подумав, взял более тонкую палку. Это новое обучение произошло просто благодаря наблюдению. Шимпанзе изменили многолетнюю привычку за несколько часов изучения лучшего метода.
Концептуализация
Концептуализация - это метод получения знаний без прямого источника. В этом процессе обучения человек не вовлекается ни сам, ни наблюдает за другими, но использует данные, представленные перед ним, чтобы сформулировать логический путь. Следователи используют этот метод для воссоздания места преступления только путем изучения улик. Альтернативные примеры - учебные пособия.
Экспериментируем
Экспериментирование - это метод обучения, при котором люди применяют свои знания на практике, а также смотрят, можно ли из них извлечь что-нибудь новое. Переходя к предыдущим примерам шимпанзе, было обнаружено, что макаки-резусы пошли еще дальше и начали экспериментировать с палочками из разных растений.
Их образование не заканчивалось только нахождением палок нужной длины и толщины, они также интересовались экспериментами с породой дерева. Через несколько дней обезьян были обнаружены с помощью веток с зараженного тлей дерева. Тля вызвала сок дерева, в свою очередь, сделав веточки липкими. Используя эту веточку, обезьяны смогли умножить количество муравьев, которых они получали раньше, одним лизанием. Однако через несколько дней произошло интересное. Из-за заражения тлей веточки растений заразились, что привело к образованию сока. Облизывая палочки, сок попал в организм обезьян, вызвав у одной из них массовое расстройство желудка.
Понимая риск, даже если они сами не были подвержены этому риску, все они поменяли ветку и пошли за другим деревом. Как и в этом цикле, люди учатся с помощью тех же шагов и методов. Однако, в отличие от шимпанзе, страдающих только здоровьем, наши ошибки могут вызвать или спровоцировать множество связанных с этим потерь. Несмотря на это, людей следует поощрять к экспериментам и рискам, чтобы они могли сами узнать о негативных последствиях своих действий.
пример
Ратан был нанят разработчиком программного обеспечения в софтверную компанию. Ему выделили рабочее место и заставили кратко пообщаться со своим менеджером, который рассказал ему, какие инструменты он может использовать при разработке программного обеспечения. Ему давали руководство для каждой программы, которую он использовал.
Поначалу Ратан не решался использовать инструменты. Он боялся ошибиться и причинить большие неудобства всему проекту. Его продуктивность была в лучшем случае средней за первую неделю. Затем он сам рискнул и наблюдал, как действуют его коллеги. Постепенно его производительность стала расти.
Фредерик Херцберг, известный американский психолог и специалист в области «управления бизнесом», сказал, что работодатель нанимает группу людей для работы таким образом, чтобы им удалось достичь своей цели, а затем - лучший способ их получить. мотивированы, если они отождествляют себя с целью и видят вместе с ней свои личные достижения.
Мотивация - это больше, чем просто увлечение работой. Речь идет о том, чтобы быть лучшим в своей работе или дать лучший результат. Мотивация тесно связана с оплатой и условиями работы, хотя повышение заработной платы и лучшие условия труда не обязательно мотивируют сотрудника.
Герцберг обнаружил, что четыре фактора имеют наибольшее значение при мотивации сотрудника. Любой сотрудник получит мотивацию, если получит на рабочем месте столь необходимые мотиваторы -
Ownership - Сотрудники должны чувствовать, что они несут ответственность за свою работу.
Nature of the work - Сотрудник должен выполнять работу, достойную своего таланта.
Recognition - Работник должен получать похвалу и признание за свои усилия.
Achievement - Результатом усилий должно быть достижение цели.
Теория гигиенических факторов Герцберга
Герцберг однажды упомянул в интервью, что, чтобы доказать свою теорию «факторов гигиены», означающую, что определенные вещи на рабочем месте могут не мотивировать сотрудника работать усерднее, но их отсутствие может демотивировать его, он взял пример типографии. .
Эта компания начала свою деятельность два года назад и предлагала своим сотрудникам самые конкурентоспособные зарплаты. Однако многие сотрудники жаловались на то, что компания находится слишком далеко от главного города, что создает неудобства при поездках на работу. Другой проблемой было ненадлежащее кондиционирование воздуха в офисе.
Руководство заметило этот факт и через год переехало в другое место. У них были хорошие кондиционеры, и офис находился в таком месте, куда каждый мог легко приехать со всего города. Вдобавок они пополнили свой инвентарь и пошли на косметический ремонт интерьера.
Было замечено, что производительность сотрудников изначально резко выросла, и сотрудники были рады работать в новой среде. Однако через несколько месяцев они вернулись к прежним значениям. Руководство пыталось переделать место и предложить другой вид, но это не имело никакого значения.
Затем менеджеры перешли к увеличению заработной платы и обеспечению хороших стимулов, основанных на результатах. Это привело к росту производительности некоторых людей, в то время как некоторые из лучших сотрудников продолжали работать намного ниже своего потенциала. Именно в этот момент вмешались HR и провели откровенный разговор с сотрудниками один на один.
Было обнаружено, что у сотрудников было много разных проблем, начиная от продолжительного рабочего дня, времени, потраченного на поездки, баланса между работой и личной жизнью, гибкого графика и т. Д. Они поняли, что простое обеспечение своевременной и конкурентоспособной оплаты сотрудников не дает им мотивации. . Чтобы мотивировать их, каждый сотрудник должен учитывать свой личный фактор мотивации. Они внедрили политику, которая учитывала проблемы каждого сотрудника, и обнаружили, что производительность компании выросла на 35% с момента их переезда в новое здание.
Успешные сотрудники понимают, что ярлыки «непослушание, отказ от сотрудничества» и т. Д. Прикреплены к тем членам команды, которые когда-то были выбраны для работы на них самой компанией. Другими словами, у указанного человека никогда не было недостатка в талантах и отрицательного отношения к работе. Что-то в компании должно было его изменить. Это может быть рабочая среда, это могут быть сослуживцы, которые его игнорировали, или многие другие проблемы.
Человек может очень скоро разочароваться в условиях работы, если перед его глазами не будет реальной картины. Это не значит, что талант внутри него умер. Чтобы выявить этот талант и омолодить таких сотрудников, нужно попытаться понять их проблемы.
Причины отсутствия интереса
Отсутствие мотивации в жизни сотрудника может быть вызвано множеством причин. Основные причины обсуждаются ниже.
Отсутствие необходимых возможностей
Во времена сокращения штатов и рецессии многие соискатели принимают любое предложение о работе, которое им делают, в результате чего они в конечном итоге работают в секторе, в котором им никогда не было никакого интереса, и у них не было в нем никаких талантов. В таких случаях дальнейшая мотивация невозможна до тех пор, пока сотрудник не пройдет профессиональную подготовку по требуемой профессии. В таких ситуациях могут быть организованы программы обучения в нерабочее время.
Никаких проблем в работе
Многим хорошим кандидатам становится скучно после первых нескольких лет работы в компании. Это потому, что они чувствуют, что их набор навыков не используется, а их талантам не предоставляется возможность. Многопрофильные люди разочаровываются, работая на одной и той же работе, и эта скука может вызвать плохое отношение и низкую мотивацию.
Чтобы улучшить эту ситуацию, таким сотрудникам могут быть поручены другие внеклассные мероприятия, такие как обучение новых призывников, их участие в комитетах и рассмотрение их предложений в различных командных проектах. Это будет поддерживать их интерес и мотивацию к работе.
Усилия не приветствуются
Ни один сотрудник в этом мире не любит, когда его тяжелый труд игнорируется или воспринимается как должное. Каждый человек хочет, чтобы его усилия повлияли на результаты компании. Когда человека заставляют чувствовать, что его работа не способствует успеху компании, он теряет стремление усердно работать, и в результате его продуктивность начинает отставать. Это заставляет сотрудника завидовать другим, когда другого человека хвалят или продвигают по службе. Вместо того, чтобы радоваться профессиональному успеху коллег, недовольный сотрудник в конечном итоге обижается на них.
Менеджеры несут ответственность за то, чтобы люди чувствовали себя ценными и нужными в компании. Они должны активно делиться отзывами и сообщать человеку, куда он идет правильно и какие изменения ему следует внести в свой подход для достижения лучших результатов.
Недружественное рабочее место
Большинство сотрудников не ладят со своими коллегами, однако некоторые из них могут действительно игнорироваться всеми из-за плохих коммуникативных навыков или интровертного характера. Менеджер должен объяснить команде, что цель команды - выполнять работу как единое целое, и что невозможно работать разрозненно.
Помимо таких командных дискуссий, также важно устраивать командные прогулки, собрания и т. Д., Чтобы поддерживать общение в команде. В этом также поможет формирование небольших команд и делегирование им работы.
Личные проблемы
Жизнь полна неопределенностей, и никто никогда не сможет по-настоящему подготовиться к ситуациям, которые могут возникнуть в результате событий. Часто ситуации настолько тяжелые, что посягают как на личную, так и на профессиональную жизнь.
Для решения таких деликатных вопросов во многих компаниях есть гиды-консультанты, которые оказывают помощь сотрудникам. Хорошая новость в отношении таких проблем заключается в том, что они часто временны, и нет ничего, что немного понимания, сочувствия и откровенного разговора не разрешило бы.
У них выработалось отношение
У людей развивается отрицательное отношение к работе, когда они либо плохо справляются с работой, либо работают слишком хорошо. В первом случае негативное отношение более разрушительно, поскольку влияет на рабочую среду и вызывает негативные тенденции и у остальных сотрудников. Здесь действует старая поговорка «одно тухлое яйцо портит все яйца в корзине».
Последний случай может быть не столь ответственным за создание негативной рабочей среды, но он изолирует людей и делает их излишне самоуверенными. Никому не нравится взаимодействовать с кем-то, кто ведет себя так, будто он все знает лучше их.
В предыдущем случае всегда лучше откровенно поговорить с ними и выяснить, какие причины заставляют его пессимистично подходить к своей работе. Что касается чрезмерно самоуверенных людей, имеющих отношение к делу, лучший способ справиться с ними - это дать им сложную задачу, которая проверит их знания и способности.
Как решить эти проблемы?
В большинстве случаев плохое отношение и небрежный подход к работе могут быть девиантным поведением для определенной политики, выработанной руководством. В других случаях это может быть неправильная политика вознаграждения или даже плохая культура труда.
Хороший мотиватор - это не тот, кто не замечает лучших членов своей команды и работает с ними, игнорируя остальных. Лучший распорядитель ресурсов не позволит талантливым людям растрачивать свои навыки. Они хотели бы знать причину обиды, чтобы знать, что в конце концов лучше для всех.
Во многих случаях плохая работа могла быть просто результатом того, что не было частых откровенных дискуссий, не ценили тяжелую работу, не уделяли должного внимания и подавали пример. Хороший мотиватор понимает, что для раскрытия своего потенциала важно завоевать доверие человека, которого он мотивирует.
Во всех компаниях есть официальная система проверки, которую они ежегодно внедряют для всех сотрудников, однако всегда рекомендуется проводить частые неформальные проверки и процессы обратной связи в течение 2-3 месяцев.
Большинство руководителей любят собираться на командные собрания раз в неделю, просто чтобы обсудить, чего команда достигла за последнюю неделю, и каковы планы на следующую. Менеджеры обычно любят проводить ежемесячные или ежеквартальные обзоры.
Вот типичный Performance Review Form отслеживать еженедельный прогресс -
| Работа делегирована в приоритетном порядке | Коэффициент успеха |
|---|---|
| Срок выполнения проекта | Вероятность соблюдения сроков |
| Мнение сотрудника о работе | Дата разговора |
| Предыдущий отзыв руководителя | Дата отзыва |
| Дата рассмотрения |
Роль менеджера
Как исполнителю, очень важно вести учет целей и достижений своей команды. Многие компании внедряют журнал производительности, в котором регистрируется каждое достижение, большое или маленькое. Затем этот график прогресса демонстрируется сотрудникам, чтобы мотивировать и воодушевлять их. Сравнение целей и результатов друг друга также сделает сотрудников конкурентоспособными и более осведомленными о силе своей команды.
Чтобы все политики были направлены на повышение эффективности сотрудников, у менеджера должны быть хорошие рабочие отношения со своей командой. Отношения должны быть профессиональными, этичными и прозрачными. Менеджер должен проинформировать сотрудников о любых важных изменениях, которые необходимо сделать, и дать им логическое объяснение.
Если сотрудники не доверяют своему руководителю, и наоборот, страдает общая производительность компании. Поэтому важно, чтобы менеджеры научились видеть вещи с точки зрения сотрудника, чтобы они могли должным образом справляться с процессом оценки сотрудников.
Менеджеры по эффективности иногда выступают в качестве наставников по производительности, чтобы помочь людям решить те проблемы, которые сдерживают их рост и улучшение. Он включает в себя открытое общение, поощрение и предложение корректирующих мер. В таких случаях менеджеры по эффективности также прибегают к обучению на основе навыков.
Как добиться желаемых результатов
Один из наиболее важных шагов в достижении стабильных результатов - это расстановка приоритетов. Каждый сотрудник должен выбрать для себя приоритетный список целей и задач, в котором максимум внимания следует уделить «тройке» целей. Это помогает ему направить всю свою энергию на достижение наилучшего результата, потому что он точно знает, над чем он должен работать и что он должен делать.
Поддающиеся измерению характеристики
Выступления должны быть измеримыми. Без эмпирических данных будет очень сложно оценить продуктивность сотрудника. Тем не менее, людям нужно проявлять осторожность при измерении результатов, так как часто бывает сложно выразить это цифрами.
Такие области, как кодирование программного обеспечения, могут иметь строгие, измеримые показатели производительности, поскольку ход работы можно эффективно проследить до выходных данных, однако в таких отраслях, как писательская, принуждение сотрудников к поставке больших объемов может привести к снижению стандартов результатов.
В этой главе мы рассмотрим конкретный пример, чтобы понять ценность расширения вашего кругозора и то, как это играет важную роль в повышении личной продуктивности.
DreamReads, ведущая сеть книжных магазинов, в течение года неуклонно сокращала количество покупателей. Руководство недоумевало, в чем может быть причина. У них были лучшие сотрудники, и они работали достаточно долго, чтобы их можно было отозвать. У них были почти все главные титулы в мире, и фактор надежности клиентов был в их пользу. Это только заставило их задуматься о том, что могло пойти не так.
Традиционно в книжных магазинах не было необходимости заниматься многими вещами. В большинстве случаев наличие книги, которую хотел покупатель, было достаточно хорошим. Добавьте к этому уравнение хорошего обслуживания клиентов, вежливости и правильной светской беседы, и от людей в книжном магазине больше ничего не потребуется. Однако руководству было ясно, что этот метод работы с клиентами больше не помогает.
Обращение за помощью
Чтобы понять, что и где происходит не так, они составили личную программу повышения производительности, ориентированную на потребности клиентов и продажи. Они связалисьUpsales, ведущий поставщик услуг в области личной продуктивности, чтобы узнать, смогут ли они выяснить, в чем именно они ошибаются.
Выявление проблем
Команда Upsales начала с наблюдения за тем, как DreamReads ведет бизнес. Они опросили людей, вышедших из магазина, об их опыте. Они собирали отзывы и делали заметки о том, что искали клиенты, посещая DreamReads. После трехмесячного периода наблюдения группа представила отчет.
Выяснилось, что продажи упали, потому что покупатели не всегда знали, что для них хорошо. Персонал привык к тому, что покупатель входит и спрашивает название. У этих клиентов был очень специфический интерес, и они всегда думали о книге перед покупкой. Однако это составляла часть толпы, посетившей книжные магазины. Большинство из них просто зашло в магазин и бродило, рассматривая книги, не решая, какую из них купить. Они искали кого-то, кто мог бы помочь им с выбором книг, но это было вопросом личных предпочтений, и они стеснялись просить помощи у персонала.
DreamReads поняли, что способ, которым их сотрудники обращаются с клиентами, вышел из моды. Сегодня покупатели привыкли к тому, что им предлагают помощь помощников, куда бы они ни пошли и что бы они ни делали. Они могут даже попросить совета у официантов в ресторанах или у сотрудников бутика по поводу платья, которое будет им хорошо смотреться, поэтому вполне естественно, что они будут ожидать, что кто-то предложит какие-то рекомендации по типу книг, которые они бы хотели. люблю читать.
Правильные тренировки повышают личную продуктивность
Помня об этих проблемах, DreamReads полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Впервые за многие годы сотрудников попросили поделиться своими идеями. Некоторые из хороших идей заключались в том, чтобы обучить людей продавать товары, а также расположить книги по жанрам и разместить их в отдельных проходах.
Таким образом, парень, заинтересованный в «научной фантастике», может сразу же перейти к своему проходу. В дополнение к этому, сотрудники стали более наблюдательными при выявлении клиентов, которые выглядели так, как будто они могли бы воспользоваться некоторыми рекомендациями.
Сотрудники магазинов начали писать названия бестселлеров в соответствующих жанрах и раскладывали их по всем проходам. Была дана краткая тематическая записка, объясняющая суть книги. Они начали делиться рецензиями на книги ведущих критиков.
У сотрудников были приятные, полезные беседы с клиентами, которые не только успокоили клиентов, но и помогли им сузить круг книг, которые клиент хотел бы прочитать. Это помогло им познакомиться с клиентами, их симпатиями и предпочтениями, на основании чего персонал мог определить, что клиенты хотели бы прочитать.
Результаты корректирующих мероприятий
На каждого сотрудника возложили ответственность за достижение «ежемесячных ожиданий продаж», чтобы он оставался сосредоточенным и мотивированным к своей работе. Те, кто выполнил или перевыполнили свои цели, получили хорошие стимулы.
Было отмечено, что за шесть месяцев продажи магазинов увеличились на 30%. Покупатели все чаще посещали магазины, и их часто видели беседующими с персоналом. Многие просто спрашивали персонал, что было бы хорошо почитать на выходных. Благодаря такому обслуживанию клиентов и повышению их способности к работе DreamReads стала одной из крупнейших сетей книжных магазинов в США.