Bilgi Yönetimi - Hızlı Kılavuz

Bilgi yönetimi, bir kuruluşun bilgi varlıklarının değer yaratmak ve taktik ve stratejik gereksinimleri karşılamak için sistematik yönetimidir. Bilginin depolanmasını, değerlendirilmesini, paylaşılmasını, iyileştirilmesini ve yaratılmasını sürdüren ve geliştiren girişimler, süreçler, stratejiler ve sistemlerden oluşur.

Her işletme bilgi yönetimini kendi iş hedefleri açısından tanımlamalıdır. Bilgi yönetimi, bilgiyi yeni, önceden aşırı yüklenmiş veya alışılmadık durumlarda uygulamakla ilgilidir.

Bilgi Yönetimi Sürekli Bir Döngüdür

Bilgi yönetimi şu anda üç süreçten oluşan sürekli bir döngü olarak görülüyor, yani -

• Bilgi oluşturma ve iyileştirme
• Bilgi dağıtımı ve dolaşımı
• Bilgi ekleme ve uygulama

Bilgi yönetimi, daha verimli ve etkili bir şirket yaratmak için bireysel becerilerin, yetkinliklerin, düşüncelerin, yeniliklerin ve fikirlerin potansiyeli ile birlikte şirketin bilgi tabanının tam olarak kullanılmasını sağlamak için bilinçli, sistematik ve senkronize bir yaklaşımı ifade eder.

Basit bir deyişle, bilgi yönetimi her ikisini de içerir holding and storing entelektüel varlıklarla ilgili olarak bilgi perspektifinin.

Yeniden kullanım ve inovasyon yoluyla değer katmak için bir kuruluşun çalışanlarının, teknolojisinin, süreçlerinin, tarzının ve yapısının bilinçli ve sistematik işbirliğidir.

Bilgi Yönetimi Teorisi

Bilgi Yönetimi ile ilgili farklı bir tahmine ve farklı bir tanıma yol açan üç farklı bakış açısı vardır.

Bilgi yönetimi, iki temel yönü olan bir iş faaliyetidir -

• İş faaliyetlerinin bilgi bileşenini, organizasyonun tüm seviyelerinde strateji, politika ve uygulamada işin açık bir endişesi olarak yürütmek.

• Bir kuruluşun entelektüel varlıkları arasında hem açık (kayıtlı) hem de zımni (kişisel bilgi birikimi) ve olumlu iş sonuçları arasında doğrudan bir bağlantı sürdürmek.

Bilişsel Bilim veya Bilgi Bilimi Perspektifi Ne Diyor?

Bilgi yönetimi, her türden organizasyonda ve genel olarak toplumda kitaplar, teknoloji, uygulamalar ve gelenekler gibi diğer tezahürlerde sahip olduğumuz içgörüler, anlayışlar ve pratik know-how biçiminde bilginin dönüştürülmesidir.

Süreç / Teknoloji Perspektifine Göre

Bilgi yönetimi, bilginin eyleme geçirilebilir bilgiye dönüştürüldüğü ve ihtiyaçlarına göre onu kullanabilen kişilere zahmetsizce kullanılabilir bir biçimde sunulduğu kavramdır.

Neden Bilgi Yönetimi

Bilgi Yönetimi Uygulaması (KM) aşağıdaki dört temel alanda yatmaktadır

• Globalization of Business - Günümüzde kuruluşlar daha evrenseldir, yani birden çok yerde, çok dilli ve çok kültürlü doğada faaliyet göstermektedirler.

• Leaner Organizations- Kuruluşlar, müşteri değerini anladıkları ve sürekli olarak artırmak için temel süreçlere odaklandıkları yalın bir strateji benimsiyorlar. Nihai hedef, sıfır atık içeren mükemmel bir değer yaratma süreciyle müşteriye mükemmel değer sağlamaktır.

• Corporate Amnesia- Organizasyon ve bilgi çalışanından sürekli öğrenme taleplerinin olduğu yerler için bilgi sürekliliği ile ilgili sorunlar yaratan bir işgücü olarak daha özgürüz. Artık tüm çalışma hayatımızı aynı organizasyonda geçirmeyi beklemiyoruz.

• Technological Advances- Dünya, web sitelerinin, akıllı telefonların ve diğer en yeni cihazların ortaya çıkışıyla daha bağlantılı hale geldi. Teknolojideki gelişmeler, yalnızca daha iyi bağlantıya yardımcı olmakla kalmadı, aynı zamanda beklentileri de değiştirdi. Şirketlerin, müşteri ihtiyaçlarına göre gerekli bilgileri sağlayan 24 saat çevrimiçi varlığa sahip olmaları beklenir.

Bilgi Yönetimi, bu karmaşık, aşırı bilgi yüklü çalışma ortamının üstesinden gelmeye çalışmanın zorluğuna en önemli yanıtlardan biri olarak hizmet eder. Bu nedenle, Bilgi yönetimi belki de en iyi bir karmaşıklık bilimi olarak kümelendirilir.

Bilgi yönetimi döngüsü, bir organizasyon içinde bilgiyi bilgiye dönüştürme sürecidir. Bir organizasyonda bilginin nasıl yakalandığını, işlendiğini ve dağıtıldığını açıklar. Bu bölümde, önde gelen bilgi yönetimi döngüsü modellerini tartışacağız.

Bugüne kadar, artan talepleri karşılama yeteneklerine göre dört model seçildi. Dört model, Meyer ve Zack'ten (1996) Zack, Bukowitz ve Williams (2000), McElroy (2003) ve Wiig (1993) KM döngüleridir.

Zack	Bukowitz ve Williams	WIIG	McElroy
Edinme	Almak	Yaratılış	Öğrenme
Ayrıntılandırma	Kullanım	Kaynak bulma	Doğrulama
Mağaza	Öğrenin	Derleme	Edinme
Dağıtım	Katkıda bulunmak	dönüşüm	Entegrasyon
Sunum	Değerlendirmek	Uygulama	Tamamlanma

Zack Bilgi Yönetim Modeli

Zack modeli, bilgi ürünlerinin tasarımı ve geliştirilmesindeki çalışmalardan çıkarılmıştır. Meyer ve Zack'in yaklaşımında, her aşama arasındaki ağ mantıklı ve standart olacak şekilde tasarlanmıştır.

Bu döngüde, bir bilgi havuzunun ana gelişim aşamaları analiz edilir ve bir KM döngüsünün aşamalarıyla eşlenir.

Aşamalar, edinme, iyileştirme, depolama / geri alma, dağıtım ve sunum / kullanımdır. Bu döngü aynı zamanda "re-nery" olarak da bilinir.

Veri veya Bilgilerin Elde Edilmesi

Satın alma, kapsam, genişlik, derinlik, güvenilirlik, doğruluk, güncellik, uygunluk, maliyet, kontrol ve münhasırlık gibi hammaddelerin menşei ile ilgili konularla ilgilenir.

Yol gösterici ilke, "çöp içeri, çöp dışarı" atasözüdür. Yani, en yüksek kalitede kaynak veriler gereklidir, aksi takdirde aşağı akışta üretilen entelektüel ürünler daha düşük olacaktır.

Ayrıntılandırma

İyileştirme fiziksel (bir ortamdan diğerine geçiş gibi) veya mantıklı (yeniden yapılandırma, yeniden etiketleme, indeksleme ve bütünleştirme gibi) olabilir.

İyileştirme aynı zamanda temizlemeyi (ilgili kaynakların ve kilit oyuncuların tam anonimliğini sağlamak için içeriği sterilize etmek gibi) veya standartlaştırmayı (en iyi uygulama şablonlarına uymak veya belirli bir organizasyon içinde kullanılan öğrenilen derslere uymak gibi) tanımlar.

Bu aşama aynı zamanda daha kolay kullanılabilir bilgi nesneleri oluşturarak ve içeriği ileride kullanmak üzere daha esnek bir şekilde depolayarak değer katmaktadır.

Depolama / Erişim

Depolama veya Geri Alma, ürün üretiminin deposu ve aşağı akış aşamalarını besleyen yukarı akış ekleme ve iyileştirme aşamaları arasında bir köprü oluşturur. Depolama fiziksel (dosya klasörleri, basılı bilgiler) olabileceği gibi dijital de (veritabanı, bilgi yönetimi yazılımı) olabilir.

Dağıtım

Dağıtım, ürünün son kullanıcıya nasıl teslim edileceğini (faks, baskı, e-posta gibi) tanımlar ve yalnızca teslimat aracını değil, aynı zamanda zamanlamasını, sıklığını, biçimini, dilini vb. De kapsar.

Sunum

Bağlam, Sunum veya Uygulama aşamasında önemli bir rol oynar. Önceki katma değerli adımların her birinin performansı burada değerlendirilir - örneğin, kullanıcı bu içeriği kullanabilmek için yeterli bağlama sahip mi? Aksi takdirde, BY döngüsü bireye ve nihayetinde şirkete değer sunmada başarısız olmuştur.

Depo ve "rafineri" birleşimi, bir firmanın değerli bilgilerinin yönetimini sağlar. Bu döngüde, ortadan kalkmayı önlemek için depoyu ve rafineriyi sürekli yenilemek zorunda olduğu izlenimi de vardır.

Meyer ve Zack modeli, bilgi yönetimi modelinde yer alan temel unsurların en eksiksiz resminden biridir. Spesifik olmak gerekirse, iyileştirme kavramı KM döngüsünde çok önemli bir aşamadır ve genellikle ihmal edilen bir aşamadır.

Bukowitz ve Williams Modeli

Bukowitz ve Williams, "kuruluşların değer yaratmak için stratejik olarak doğru bilgi stoğunu nasıl ürettiği, sürdürdüğü ve genişlettiğini" özetleyen bir bilgi yönetimi süreci çerçevesi tasvir ediyor.

Bu çerçevede bilgi, bilgi havuzlarını, ilişkileri, bilgi teknolojilerini, iletişim altyapısını, işlevsel beceri setlerini, süreç teknik bilgisini, çevresel duyarlılığı, organizasyonel zekayı ve dış kaynakları içerir.

Bu aşamalar, entelektüel sermayeyi stratejik ihtiyaçlarla eşleştirmenin daha uzun vadeli süreçlerini hedefler.

• Get Stage ilk aşamadır, karar vermek, sorunları çözmek veya yenilik yapmak için gerekli olan bilgilerin aranmasından oluşur.

• Use Stagesonraki aşamadır ve organizasyonel yeniliği teşvik etmek için bilgilerin yeni ve ilginç yollarla nasıl birleştirileceğini ele alır. Odak noktası öncelikle bireyler ve ardından gruplar üzerindedir.

• The Learn Stagerekabetçi kazanç yaratmanın bir yolu olarak deneyimlerden öğrenmenin resmi sürecine işaret eder. İşletmelerde öğrenmek önemlidir çünkü fikirlerin uygulanması ile yenilerinin oluşturulması arasındaki geçiş adımına hizmet eder.

• The Contribute StageBilgi Yönetimi döngüsü, çalışanları öğrendiklerini ortak bilgi tabanına (bir arşiv gibi) göndermeye teşvik etmekle ilgilidir. Ancak bu şekilde, bireysel bilgiler, uygun olan yerde ve zamanda tüm kuruluş tarafından görülebilir ve kullanılabilir hale getirilebilir.

McElroy Modeli

McElroy, kurumsal bellek, inançlar ve iddialar ile iş işleme ortamına bir dizi geri bildirim döngüsü ile bilgi üretimi ve bilgi entegrasyonu süreçlerinden oluşan bir bilgi yaşam döngüsünün ana hatlarını çiziyor.

• Problem iddiası formülasyonu, tespit edilen bilgi boşluğunun belirli doğasını öğrenme ve ifade etme girişimidir.

• Bilgi iddiası formülasyonu, bilgi edinme ve bireysel ve grup öğrenimi yoluyla onaylanmış sorun iddialarına bir yanıt olarak hareket eder.

• Yeni bilgi iddiaları, bilgi talebi değerlendirme süreçleriyle test edilir ve incelenir.

• Bilgi iddialarının değerlendirilmesi, yeni kurumsal bilgi veya tahrif edilmiş / kararsız bilgi iddiaları olarak entegre edilecek hayatta kalan bilgi iddialarıyla sonuçlanır.

Organizasyonel bilgi tabanında bilginin uygulanmasından elde edilen deneyim, yeni iddialara ve sonuçta ortaya çıkan inançlara yol açarak, döngüyü baştan başlamak üzere tetikler.

Bilgi üretiminde, birincil süreçler bireysel ve grup öğrenmedir. Bilgi iddiası formülasyonu, bilgi edinimi; kodlanmış bilgi iddiası ve bilgi iddiası değerlendirmesi.

Bu bilgi üretim süreçleri şu şekilde özetlenebilir:

• Bireysel ve grup öğrenme, örgütsel öğrenmenin ilk adımıdır.

• Bilgi talebinin doğrulanması, organizasyonel seviyede kodlamayı içerir.

• Bireysel ve grup yeniliklerinin alınması ve kodlanması için resmileştirilmiş bir prosedür gereklidir.

• Bilgi ekleme, bir kuruluşun kasıtlı veya şans eseri bilgi iddialarını veya başkaları tarafından üretilen bilgileri, genellikle şirket dışında edinme sürecidir. Bu aşama, örgütsel düzeyde yeni bilgi iddialarının formüle edilmesinde temel bir rol oynar.

Bilgi entegrasyonu, bir kuruluşun işletim ortamına yeni bilgi iddialarını duyurduğu ve eskilerini emekliye ayırdığı süreçtir. Daha önce üretilen kurumsal bilgi anlayışını bilgi çalışanlarına bağlayan veya yeni basılmış bilgiyi barındıran öğretim, bilgi paylaşımı ve diğer sosyal etkinlikler gibi tüm bilgi aktarımını içerir.

McElroy döngüsünün avantajlarından biri, bilginin nasıl incelendiğinin açık bir şekilde tanımlanması ve örgütsel belleğe dahil edilip edilmeyeceğine dair bilinçli bir karar verilmesidir. Bilginin yetkilendirilmesi, bilgi yönetimini belge yönetiminden açıkça ayıran bir adımdır. BY döngüsü, organizasyon ve çalışanları için değeri olan bilgi içeriğini belirlemeye yönelik süreçleri hedefler.

WIIG Modeli

WIIG, bir kuruluşun işini başarılı bir şekilde yürütmesi için bulunması gereken üç koşulu vurgular.

• Bir işi (mallar / hizmetler) ve müşterileri olmalıdır.

• Kaynakları (insanlar, bütçe ve tesisler) olmalıdır.

• Harekete geçecek güce sahip olmalı.

WIIG, bilgi yönetiminin ana amacını "kaliteli bilginin yaratılmasını, biriktirilmesini, yayılmasını ve kullanılmasını kolaylaştırarak kuruluşu akıllıca hareket ettirme" çabası olarak işaretler. WIIG'nin BY döngüsü, bilginin bireyler veya kuruluşlar olarak nasıl oluşturulduğunu ve kullanıldığını gösterir.

Aşağıdaki şekil WIIG modelinin dört ana adımını göstermektedir.

• Building knowledge - Dış ve iç bilgi kaynaklarından

• Holding knowledge - Bilginin belirli bir biçimde saklanması

• Pooling knowledge - İntranetler ve bilgi yönetimi portalları aracılığıyla

• Applying knowledge - Sürece gömülü iş bağlamında

Entegre Döngü

Aşağıdakiler, herhangi bir organizasyonda tanıtıldığında entegre bilgi yönetimi stratejisi döngülerinin üç ana aşamasıdır -

• Bilgi yakalama ve / veya oluşturma
• Bilgi paylaşımı ve yayımı
• Bilgi edinme ve uygulama

Knowledge Capture Organizasyon içindeki mevcut (genellikle daha önce fark edilmeyen) iç bilgi ve teknik bilginin ve / veya çevreden dış bilginin tanımlanmasını ve sık sık kodlanmasını belirtir.

Knowledge Creation organizasyon içinde daha önce var olmayan yeni bilgi ve know-how yeniliklerinin geliştirilmesidir.

Bir kez, yeni tanımlanan içeriğin yeterli değere sahip olduğu açıktır, sonraki adım bu içeriği bağlamsallaştırmaktır. Bu, bilgi ile bu içerik hakkında bilgi sahibi olanlar arasında bir bağlantı kurmayı içerir.

Contextualizationayrıca, çeşitli kullanıcılarla daha iyi eşleşmesi için içeriğin temel öğelerinin tanımlandığını gösterir. Son olarak, bağlamsallaştırma, yeni içeriğin sağlam bir şekilde, tam olarak ancak sorunsuz bir şekilde, işletmenin iş süreçlerine gömülmesini sağlar.

Bilgi yönetimi döngüsü, kullanıcılar içeriği anladıkça ve kullanmaya karar verdikçe yeniden kontrol edilir.

Kullanıcılar kullanışlılığı güncelleyecek ve güncelliğini yitirdiğinde veya bu bilgi geçerli olmadığında sinyal verecektir.

Bu bölümde açıklanan tüm Bilgi Yönetimi modelleri, bilgi yönetimini evrensel ve daha geniş bir perspektiften ele almaya çalışır.

von Krogh ve Roos Modeli

Von Krogh ve Roos örgütsel epistemoloji modeli (1995), bireysel bilgi ile sosyal bilgi arasında kesin olarak ayrım yapan ilk modeldir.

Bu model, aşağıdaki yönleri analiz eder

• Bilgi bir şirketin çalışanlarına neden ve nasıl ulaşır?
• Bilgi kuruluşa neden ve nasıl ulaşır?
• Bilgi, çalışanlar ve kuruluş için ne anlama geliyor?
• Organizasyonel bilgi yönetiminin engelleri nelerdir

Örgütsel modellerinde bilgi, hem insanların zihninde hem de aralarındaki bağlantılarda bulunur.

Bu model, bilgi yönetiminin doğasını şu açıdan inceler:

• Personel üyeleri
• İletişim ve bağlantı
• Organizasyon yapısı ve düzeni
• Üyeler arasındaki ağ ve
• İnsan kaynakları yönetimi

Yukarıdaki beş faktör, bilgi yönetimi stratejilerini engelleyebilecek sorunlar yaratır.

Nonaka ve Takeuchi

Nonaka ve Takeuchi KM modelinin temeli, evrensel bir bilgi yaratma ve tesadüf yönetimi modeline dayanmaktadır.

Nonaka ve Takeuchi bilgi dönüşümü modelinde dört farklı bilgi dönüştürme modu vardır -

• Sosyalleşme (zımnen zımnen) yani Dolaylı yol,
• Dışsallaştırma (zımni-açık) yani Dolaylı-Direkt yol,
• Kombinasyon (açıktan açıktan) yani Doğrudan yol ve
• İçselleştirme (zımni olarak açık) yani Doğrudan dolaylı yoldan.

Socializationresmi ve gayri resmi topluluklara ve gruplara gözlem, taklit, uygulama ve katılım yoluyla zımni bilgiyi paylaşma tekniğidir. Bu süreç, temel olarak, belirli bir topluluğun sosyal düzeyde etkileşime girebileceği fiziksel veya sanal bir alanın yaratılmasıyla önlenir.

Externalizationzımni bilgiyi açık kavramlar halinde ifade etme tekniğidir. Örtülü bilgi yüksek oranda içselleştirildiği için bu süreç bilgi paylaşımı ve yaratmanın anahtarıdır.

Combinationkavramları bir bilgi sistemine entegre etme tekniğidir. Bazı örnekler veya vakalar, bir inceleme raporu, bir eğilim analizi, kısa bir yönetici özeti veya içeriği düzenlemek için yeni bir veritabanı şeklinde bir sentez olabilir.

Internalization açık bilgiyi zımni bilgiye somutlaştırma tekniğidir.

Choo Sense-Making KM modeli

Choo Sense-Making KM Modeli (1998),

• Duygusu yapma
• Bilgi Oluşturma
• Karar verme becerileri

Birbiriyle son derece bağlantılı bu üç süreç, kuruluşun bilgi vizyonunun ortaya çıkmasında önemli bir rol oynar, bilgi yaratma potansiyeli ve bilgi yaratımını en büyük sonuçlara götürme taahhüdüdür.

Sense Making - Uzun vadeli amacı, kuruluşların müşteri, tedarikçiler, rakipler ve diğer şirket dışı kuruluşlarla ilgili değişiklikleri, eğilimleri ve senaryoları anlamasına olanak tanıyan araştırma faaliyetleri ve uygun bilgilerin yorumlanması yoluyla dinamik ve karmaşık bir ortamda uyum sağlamaya ve gelişmeye devam edeceğinin garantisidir. çevre aktörleri.

Knowledge Creation- Organizasyonel öğrenme yoluyla yeni bilgiler üretmek için bir şirketin bilgi oluşturmasına veya edinmesine, düzenlemesine ve işlemesine izin veren bir süreçtir. Elde edilen yeni bilgiler, şirketin yeni yetenekler ve yetenekler geliştirmesine, yeni ürünler ve yeni hizmetler oluşturmasına, mevcut olanları iyileştirmesine ve organizasyonel süreçlerini yeniden tasarlamasına olanak tanır.

Decision Making- Şirket, makul olan ve sunulanlar arasından en iyi seçeneği seçmeli ve bunu kuruluşun stratejisine göre takip etmelidir. Şirketlerde karar verme süreci, sınırlı rasyonellik ilkesi ile sınırlandırılmıştır.

Bu model, bilgi öğelerinin nasıl seçildiğine ve organizasyonel eylemlere nasıl dahil edildiğine odaklanır.

WIIG Modeli

Karl Wiig KM modeli (1993), bilginin yararlı ve değerli olması için organize edilmesi ve senkronize edilmesi gerektiğini söyleyen temel ilkeye işaret eder.

WIIGS KM modelindeki bazı temel boyutlar şunlardır:

• Completeness
• Connectedness
• Uyumluluk ve
• Perspektif ve amaç

Completeness- Belirli bir kaynaktan ne kadar ilgili bilginin mevcut olduğunu açıklar. Kaynaklar, insan zihninden bilgi temellerine (taktik veya açık bilgi gibi) değişir.

Her şeyden önce emin olmalıyız ki, konu ile ilgili mevcut tüm bilgiler mevcutsa, bilginin eksiksiz olduğundan, ancak varlığını kimse bilmiyorsa, bu bilgiyi kullanamazlar.

Connectedness- Farklı bilgi nesneleri arasındaki iyi anlaşılmış ve iyi tanımlanmış ilişkiler hakkında bilgi verir. Çoğu bilgi nesnesi birbirine bağlıdır, bir bilgi tabanı ne kadar bağlantılı olursa içerik o kadar tutarlı ve değeri o kadar büyük olur.

Congruency- Nesneler arasındaki tüm gerçekler, kavramlar, bakış açıları, değerler, yargılar ve ilişkisel bağlantılar ve bağlantılar tutarlı olduğunda uyumlu bir bilgi tabanı. Çoğu bilgi içeriği bu tür idealleri karşılamıyor.

Perspective and Purpose- Bir şeyi belirli bir amaç için belirli bir bakış açısıyla bildiğimiz bir tekniktir. Bilgimizin çoğunu perspektif ve amacın ikili boyutlarına uygulayarak organize ediyoruz.

Bu model, bilginin farklı uluslararasılaşma düzeylerini tanımlamaya çalışır ve bu nedenle, dördüncü Nonaka ve Takeuchi içselleştirme çeyreğinin daha da iyileştirilmesi olarak görülebilir.

Boisot I-Space

Bu model, iyi ve fiziksel bir varlıktan farklı olan temel bilgi kavramına dayanmaktadır.

Boisot, bilginin bir gözlemcinin beklentilerinin veya önceki bilgilerinin bir fonksiyonu olarak verilerden çıkaracağı şey olduğunu vurgulayarak bilgileri verilerden ayırır.

Boisot'un modeli aşağıdaki boyutlarda üç boyutlu küp olarak görülebilir -

• Kodlanmamışdan kodlanmışa
• Somuttan soyuta
• Dağılmamıştan dağınıka

Bir dizi altı aşamadan oluşan dinamik bilgi akışını modellemek için I-Space'i benimseyen bir Sosyal Öğrenme Döngüsü (SLC) önerir -

• Scanning - Bilgelik, genel olarak mevcut veya yaygın verilerden elde edilir.

• Problem-Solving - Bilgi kodlandıkça bu içgörülere yapı ve tutarlılık sunarak problemler çözülür.

• Abstraction - Yeni kodlanmış bilgelik, bilgi daha soyut hale geldikçe çok çeşitli durumlar için genelleştirilir.

• Diffusion - yeni bilgelik, bilgi yayıldıkça kodlanmış ve soyut bir biçimde hedef nüfusla paylaşılır.

• Absorption - Yeni kodlanmış içgörüler, bilgi emilip öğrenilen davranışlar ürettikçe ve böylece kodlanmamış veya zımni hale geldikçe yeni öğrenme deneyimleri üreten çeşitli durumlara uygulanır.

• Impacting - Bilgi somut hale geldikçe soyut bilgi somut uygulamalarda, örneğin eserler, kurallar veya davranış kalıplarında sabit hale gelir.

Boisot'un modeli, şirketleri yaşayan organizmalar olarak görüyor. Şirketlerin bilgi varlıklarını büyütme ve geliştirme süreçleri her zaman değişiyor.

Bu, şirketlerin organizasyonel öğrenme döngüsünün dinamik doğasını barındıran dinamik bir BY stratejisi benimsemeleri gerektiği anlamına gelir.

Karmaşık Uyarlanabilir Sistem Modelleri

ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems) teorisine göre, bir organizasyon uyarlanabilir, karmaşık bir sistem olarak görülür.

Karmaşık uyarlanabilir sistemler, yerel olarak birbirleriyle etkileşime giren birçok bağımsız aracı içerir ve bunların birleşik davranışları, karmaşık uyarlanabilir fenomenlere yol açar.

Bu modeller, genel olarak herhangi bir canlı sistemin ve özellikle de organizasyonların yaşayabilirliğini sağlayan bir dizi işlev içerir.

ICAS sistemleri, uygulanabilir bir organizasyonun ne yapması gerektiğini anlamak, açıklamak ve tahmin etmek için iletişim ve kontrol mekanizmalarını kullanan sibernetik ilkelerine dayanmaktadır.

Uyarlanabilir sistemler, birbiriyle etkileşen birçok bağımsız aracı içerir. Davranışları, bazı karmaşık adaptasyon koşullarının ortaya çıkmasını mümkün kılar. Karmaşık bir davranışın genel bir modeli, tüm etkileşimlerin sonucudur. Uyarlanabilir modelin içinde, akıllı unsurlar kendi kendine organize olan ancak organizasyonların genel hiyerarşilerinin bir parçası olarak kalabilen insanlardan yapılmıştır.

Buradaki zorluk, küresel bir birlik duygusunu koruyarak, işbirliği yaparken insanların gücünün sunduğu avantajı kullanmaktır. Kuruluşlar, ilk girdiye göre değer katabilecek hem iç hem de dış kaynakları kullanarak seçenekler oluşturarak sorunları çözer.

Bilgi Edinme ve Uygulama

Bilgi edinme, bilgiye dayalı bir sistem için gerekli olan kuralları ve ideolojileri tanımlamak için kullanılan süreçtir. Uzmanlardan bilgi alma ve bu bilgiyi okunabilir bir formda yapılandırma sürecidir.

Bilgi çıkarma sürecinde kullanılan bazı teknikler Görüşme, Gözlemler, Protokol Analizi ve Beyin Fırtınasıdır.

İdeal olarak stratejiler tarafından yönlendirilir - örneğin, bir kuruluş hangi bilgiye ihtiyaç duyulduğuna, neye sahip olduğuna karar verir ve ardından yeni bilgi geliştirerek veya edinerek boşluğu doldurur. Bilgi edinmenin bu bölümde tartışacağımız birkaç uygulaması vardır.

Açık Bilgiyi Kodlama

Söylenmemiş bilgiyi kodlama yoluyla kategorik bir forma dönüştürmek ve bu örtük bilgiyi açık meta-bilgi (bilgi hakkında bilgi) olarak elde etmek.

Bu temelde onlarla neyi ve nasıl iletişim kuracağını bilen bir dizindir. Kodlamanın amacı bilgiyi organize etmeyi, bulmayı, paylaşmayı, saklamayı ve kullanmayı kolaylaştırmaktır.

Kodlanmış bilgileri içeren ortak malzemeler, kılavuzlar, elektronik tablolar, karar destek sistemleri ve prosedürlerdir.

Her neyse, kodlama süreci genellikle pahalıdır ve evrensel anlayış için kodlamak da zordur.

Araçların Oluşturulması

Bilgi yaratımı, kullanıcılar pratik yaptıkça, etkileşim kurdukça ve öğrenirken farklı bilgi türlerinin sürekli aktarımı, birleştirilmesi ve dönüştürülmesiyle ilgilidir.

İçerik oluşturma ve yönetim araçları, her erişim ve bakım için bilgi içeriğini yapılandırmak ve düzenlemek için gereklidir. Aşağıdaki araçlardan oluşur -

• Yazarlık araçları
• Ek Açıklama Araçları
• Veri Madenciliği ve Bilgi Keşfi
• Templates
• Blogs

Yazarlık araçları

Yazma araçları, kullanıcıların web sayfası veya multimedya uygulamaları oluşturmasına izin veren yazılımı içerir. Bunlar, çeşitli medya öğelerinin yapılandırılması ve akışının sağlanması için bir araya getirildiği araçlardır.

Yazarlık araçları, yazarın zımni bilgisini yakalama ve bu bilginin açık bir formda yapılandırılmasına yardımcı olma amacı ile uyumludur.

Ek Açıklama Araçları

Ek açıklama araçları, oluşturulduktan sonra bir belgeye açıklayıcı yorumların eklenmesine yardımcı olur. Yorumlar herkese açık olabileceği gibi özel de olabilir. MS Word'deki değişiklikleri izleme gibi araçlar, açıklama araçlarına bir örnektir. Bu araç aynı zamanda yazarların uzmanlıklarını belirli bir belgeye bağlamasına izin vererek zımni bilgiyi yakalama amacına da yardımcı olur.

Veri Madenciliği ve Bilgi Keşfi

Veri madenciliği, birden çok veritabanında bulunan verilerde yeni veya gizli kalıplara öncülük eder. İlişkileri, korelasyonu ve pazarla ilgili analizi keşfetmek için istatistiksel analiz içerir.

Veri madenciliğinde, SAS, veri madenciliği paketleri ve veri görselleştirme araçları gibi istatistiksel analiz araçları gibi çeşitli analiz araçlarına başvurulur.

Bu araç, mevcut verileri analiz ederek ve ondan yararlı bir şey çıkararak yeni bilgi oluşturma hedefini gerçekleştirir. Ayrıca gelecekteki olayları tahmin etmeye ve beklenen sonuçları tahmin etmeye yardımcı olur.

Şablonlar

Benzer öğeleri tasarlamak veya oluşturmak için bir kılavuz görevi gören bir öğenin tasarımını veya desenini içerir. Bu araç, yerleşik bir tasarımı takip ederek bilgiyi sistematik bir şekilde organize etmeye yardımcı olur.

Bloglar

Bunlar, genellikle belirli bir konuya odaklanan web sayfalarıdır. Periyodik olarak güncellenen ve herkesin erişimine açık olan kişisel günlüklere çok benzeyen kişisel sayfalar gibi olabilirler. Bu web aracı, yazarların benzersiz fikirlerini ve fikirlerini ifade edebilmesiyle bilgiyi ortaya çıkarma amacına uygundur.

Paylaşma ve Yayma Araçları

Grup yazılımlarını ve ortak çalışma araçlarını içerir. Bu araçlar, personel arasında bilgi akışını ve bilgi paylaşım etkinliklerini kolaylaştırıcı olarak işlev görür.

Groupware, birbirlerinden uzakta konumlandırılırken birlikte çalışmaya izin veren yazılım (programlar) sınıfını çağırır.

Burada işbirliğine esas olarak grup yazılımı veya çalışma grubu üretkenlik yazılımı denir. Örneğin - LAN (Yerel Alan Ağı)

Tipik olarak, bir grup yazılımı aşağıdaki işlemleri destekler -

• Belgenin Şifre Koruması
• Toplantı planlayın ve kaynakları tahsis edin
• Dosya dağıtımı
• Elektronik haber bülteni
• E-posta (Elektronik posta)
• Grup Takvimleri
• İşbirlikçi yazı sistemi
• Video İletişim Sistemi
• Sohbet Sistemleri
• Wikis

Bilgi yönetimi stratejisi, özel BY ilkeleri ve yaklaşımları ile operasyonel strateji ve hedefleri tanımlamak için genel, konuya dayalı bir yaklaşımdır. Aşağıdaki gibi soruları ele almaya yardımcı olur -

• Hangi bilgi yönetimi yaklaşımı veya bir dizi yaklaşım şirkete en fazla değeri getirecek?

• Alternatiflerden biri veya birkaçı çekiciyken ve kaynaklar sınırlıyken, bir şirket alternatiflere nasıl öncelik verebilir?

İyi bir Bilgi Yönetimi stratejisi aşağıdaki bileşenlere sahiptir -

• A Stated Business Strategy and Objectives - Ürün veya hizmetlere, hedef müşterilere, yönlendirilmiş dağıtım veya dağıtım kanallarına, düzenleyici ortamın karakterizasyonuna, misyon veya vizyon beyanına sahip olmalıdır.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues - İşbirliği ihtiyacı, performans varyansını seviyelendirme ihtiyacı, yenilik ihtiyacı ve aşırı bilgi yükünü ele alma ihtiyacı.

• An Inventory of Available Knowledge Resources - Bilgi sermayesi, sosyal sermaye, altyapı sermayesi.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Yukarıda tanımlanan bilgi ve bilgi eserleriyle neler yapılabileceğini özetleyen ve yatırım getirisini ve iş değerini en üst düzeye çıkarmak amacıyla gerçekleştirilebilecek Bilgi yönetimi projelerini listeleyen noktalar.

Bilgi Denetimi

Bir bilgi denetim hizmeti, bir kuruluştaki temel bilgi bilgi gereksinimlerini ve kullanımlarını işaretler. Ayrıca, boşlukları, tekrarları ve akışları ve bunların işletme hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunun yanı sıra temel bilgi varlıklarının sahiplerine, kullanıcılarına, kullanımlarına ve temel niteliklerine nasıl katkıda bulunduğunu da özetlemektedir.

Aşağıdaki sonuç türlerini üretir -

• Kimin yarattığı, kimin kullandığı gibi temel bilgi varlıklarının ve akışlarının belirlenmesi.

• İşletmeyi etkin bir şekilde yönetmek için gerekli bilgi ve bilgi eksikliklerinin belirlenmesi.

• İlerleme gerektiren bilgi politikası ve sahiplik alanları. Bilgi işleme maliyetlerini en aza indirme fırsatları.

• Koordinasyonu ve ortak olarak gerekli bilgilere erişimi iyileştirme fırsatları.

Bilginin iş sonuçlarına katkısının daha iyi anlaşılması.

Boşluk analizi

Bu, bilgi kaynaklarının mevcut ve istenen durumlarının ve BY seviyelerinin oluşturulmasını içerir. Belirli projeler, yüksek öncelikli alanlar olarak belirlenen ve üzerinde mutabık kalınan belirli boşlukları ele almak için ayrıca tanımlanmıştır.

İyi bir boşluk analizi aşağıdaki noktaları ele alır:

• Kuruluşun mevcut ve istenen KM durumları arasındaki temel farklar.

• Kültür gibi “bilginin güç olduğu” veya bireysel bilgiye sahip olmanın sürekli olarak ödüllendirildiği kültür gibi BY uygulamasının önündeki engelleri dahil edin.

• KM kaldıraç noktaları veya üzerine inşa edilebilecek mevcut girişimler gibi kolaylaştırıcılar dahil edin.

• Bilgi sürekliliği hedeflerini İnsan Kaynakları'ndaki yedekleme planlama girişimleriyle birleştirmek gibi diğer iş girişimleriyle işbirliği yapma fırsatlarını belirleyin.

• Yaklaşan emeklilikler veya risk altında olan bilgiler nedeniyle yakında "kapıdan çıkacak" bilgi gibi bir risk analizi yapın çünkü bu alanda yalnızca birkaç kişi yetkin ve uzmanlıklarının çok azı kodlanmış veya somut bilgi varlıklarında mevcuttur.

• Sağ elin sol elin ne yaptığını bilmemesi durumunda olduğu gibi organizasyon içinde fazlalıklar.

• Diğer gruplara, departmanlara veya meslektaşlara bilgi biriktiren veya akışkan bilgi akışını engelleyen gruplar, departmanlar veya bireyler gibi bilgi silolarının varlığı.

Bu analiz ayrıca organizasyon tarafından ele alınacak BY hedeflerini listelemek ve önceliklendirmek için kullanılır.

Fikri varlıklar genellikle beşeri sermaye (bir kuruluş tarafından "kiralanan" bilgi çalışanlarının bilgi birikimi gibi), yapısal sermaye (kuruluşun "sahip olduğu" politikalar, prosedürler ve uygulamalar gibi) ve müşteri veya ilişki olarak sınıflandırılır. sermaye (yıllar içinde inşa edilen müşteri ilişkileri ve sadakatin değeri gibi).

Bir kuruluşun ne kadar iyi ilerlediğini değerlendirmeye yardımcı olabilecek oldukça karmaşık çeşitli BY ölçüm teknikleri artık mevcuttur. Bunlar kıyaslamayı, dengeli puan kartı yöntemini ve kalite matrisini içerir.

Herhangi bir metrik tabanlı sistemi tanıtmadan önce, metriklerin neyi yanıtlamasını istediğimiz konusunda net olmalıyız. Metrikler genellikle aşağıdaki gibi birkaç soruyu yanıtlamamıza yardımcı olur:

• Bilgi yönetimi gerektiği gibi çalışıyor mu? Ve değilse, neyin düzeltilmesi gerekiyor?
• Yürütme yolunda mı ve değilse neyin düzeltilmesi gerekiyor?
• İnsanlar yapmakla görevlendirildikleri şeyi yapıyorlar mı? Kim iyi gidiyor, kim iyi yapmıyor?
• Değer mi sağlıyoruz? Değilse, duralım ya da daha iyi bir yol bulalım.

Measuring KM Implementation

Yapılacak ilk şey muhtemelen ölçmek istemek ve BY'yi ne kadar iyi uyguladığımızdır.

Değerlendirmenizi KM uygulamasının başlangıcında çalıştırdığımızda, iyileşmeyi ölçebileceğiniz bazı temel ölçütler geliştireceğiz.

Bir BY değerlendirme protokolü, bir organizasyon içindeki bilgi akışının çeşitli yönlerini ölçer ve bilgi akışının önündeki engelleri ve engelleri belirlemenize olanak tanır. Değerlendirmeyi daha sonra yeniden çalıştırmak, ilerlemeyi ölçmenize olanak tanır.

Measuring KM Compliance

Steve adlı bir çalışanın kuruluşa bir bilgi yönetimi çerçevesi sunduğunu varsayalım, bazı açık sorumluluklar ve BY politikaları ve standartları şeklinde net beklentilerle.

Bu aşamada Steve, bir organizasyondaki proje üyelerini izlemek için gösterge tablosu ve analitik araçlar kullanarak insanların bu beklentilere uyup uymadığını ölçmek isteyebilir. Bir kuruluşun diğer işlevlerinde de benzer gösterge tabloları gerekli olacaktır.

Measuring KM Activity

Bilgi yönetimi sisteminizin farklı unsurlarını izlemek için bazı faaliyet tabanlı ölçümler tanıtmak da yararlıdır.

Measuring Business Outcome

Genel olarak, bilgi yönetiminin sürekli performans iyileştirmesine yol açtığına inanılmaktadır. Bilgi geliştikçe, bir organizasyonun verimliliği ve sonuçları da artar. Bu nedenle, bu yöntemleri ne kadar çok kullanırsak ve uygularsak, iş performansı o kadar iyi olacaktır.

Kıyaslama

Kıyaslama, üstün performansa yol açan endüstri çapında en iyi uygulamaların arayışıdır. İyi bir başlangıç ​​noktasını temsil eden oldukça basit bir Bilgi Yönetimi metriğidir.

Kıyaslama, temel olarak, bu yöntemleri kendi kullanımlarına uyarlamak için işlerin en iyi nasıl yapıldığını belirlemek için benzer şirketler üzerinde yapılan bir çalışmadan oluşur. Bu yaklaşım en iyi Hindu atasözü ile özetlenir - "en iyisi olmak için en iyisini bil."

İki genel kıyaslama türü vardır -

• Internal benchmarking - Aynı şirket içindeki diğer birimlerle karşılaştırmalar veya farklı zaman dilimlerinde tek bir birimin karşılaştırması.

• External benchmarking - Diğer şirketlerle karşılaştırma.

Kurumsal Karne

Dengeli Karnesi yöntemi (BSC), işletmelerin vizyon ve stratejilerini netleştirmelerini sağlayan ve bunları eyleme dönüştüren bir yargı ve yönetim sistemidir. Stratejik performansı ve sonuçları sürekli iyileştirmek için hem iç iş süreçleri hem de dış sonuçlar hakkında geri bildirim sunar.

Dengeli Karnesi, bir kuruluşun vizyonunu dört boyuta dağıtılmış bir dizi performans göstergesine dönüştürmek için kavramsal bir çerçevedir -

• Financial Dimension - İşletme geliri, kullanılan sermaye getirisi ve ekonomik katma değer gibi önlemleri içerir.

• Customer Dimension - Hedeflenen segmentlerde müşteri memnuniyeti, elde tutma ve pazar payı gibi ölçümlerle ilişkilendirilir.

• Internal Business Processes - Maliyet, iş hacmi ve kalite gibi önlemlerden oluşur.

• Learning and Growth - işçinin tatmini, elde tutma ve beceri setleri gibi ölçüleri ele alır.

BSC aracılığıyla bir işletme, hem mevcut performansını (mali durum, müşteri memnuniyeti ve iş süreci sonuçları) hem de süreçleri iyileştirme, çalışanları motive etme ve eğitme ve bilgi sistemlerini geliştirme çabalarını - öğrenme ve geliştirme becerisini - izleyebilir.

Dengeli puan kartı yöntemi, hem karlı hem de kar amacı gütmeyen işletmelerin yanı sıra hem özel hem de kamu sektörü şirketleri için geçerlidir. Soyut hedeflerin sürekli izlenebilen eylem maddelerine çevrilmesi de dahil olmak üzere bir dizi önemli avantaj sağlar. Buna ek olarak, dengeli puan kartı yöntemi mevcut senaryonun objektif ölçümlerini sağlar ve şirketin mevcut durumundan istenen gelecek durumuna geçmek için gerekli değişikliklerin başlatılmasına yardımcı olur.

The House of Quality Metodu

Kalite evi yöntemi, gerçek kalite, kalite özellikleri ve süreç özellikleri arasındaki bağlantıları göstermek için keşfedildi. Kullanılarak yapıldıFishbone Diagram, kafalarda gerçek kalite ve kemiklerde kalite ve işlem özellikleri ile.

Bu teknik aynı zamanda Quality Function Deployment (QFD), müşterinin ihtiyaçlarını pazarlama, tasarım, geliştirme, mühendislik, üretim ve hizmet işlevleriyle ilişkilendirdiği için. Yazılım ürünlerinin yanı sıra servis için de kullanılabilir.

QFD, özellikle müşteriyi memnun etmeyi amaçlayan tek kapsamlı kalite sistemidir. Sürekli iş ve pazar payı gibi ölçütlerle ölçülen müşteri memnuniyetini (pozitif kalite) en üst düzeye çıkarmaya odaklanır.

Hem sözlü hem de söylenmeyen ihtiyaçları arayarak, bunları tasarım hedeflerine dönüştürerek ve organizasyon genelinde hedefleri ileterek değer sunmaya odaklanır.

Buna ek olarak, müşterilerin gereksinimlerini önceliklendirmelerine olanak tanıyor, rakiplerimize kıyasla ne durumda olduğumuzu anlatıyor ve ardından bizi en büyük rekabet avantajı sağlayacak özellikleri optimize etmeye yönlendiriyor.

Organizasyon kültürü

Örgütsel kültür, kişinin görmeyi ve özümsemeyi seçtiğinin ayrılmaz bir parçası olan değerleri ve inançları belirler. Şeylerin nasıl olduğu ve nasıl olması gerektiğiyle ilgili paylaşılan bir gerçeklik algısından oluşur. Ayrıca, topluluk ve grup kültürü, işletmenin diğer üyeleriyle bilgi paylaşımı için istekliliği ve koşulları belirler.

Bu nedenle bilgi ve bilgi paylaşımı, örgütsel kültürden ayrılamaz. Kültürün arayüzü, bir topluluğu oluşturan iletişim ağı olan sosyal etkileşimdir.

Örgütsel kültür, hem nedenleri hem de etkileri açısından da tanımlanabilir. Sonuç perspektifinden yararlanıldığında kültür, açık bir davranış modeli, bir grup bireyde gözlemlenen tutarlı davranış kalıpları veya "burada işleri yapma şeklimiz" olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla kültür, insanların görevleri yerine getirdiği, sorunları çözdüğü, çatışmaları çözdüğü, müşterileri ve çalışanları tedavi ettiği vb. Tutarlı yolları tanımlar.

Bir süreç perspektifi kullanılarak kültür, bir organizasyondaki bireylerin ve grupların birbirleriyle ve organizasyon dışındaki insanlarla nasıl iletişim kurduğunu kontrol eden gayri resmi değerler, normlar ve inançlar gibi bir dizi mekanizma olarak tanımlanır.

Farklı Kültür Türleri

Bu sınıflandırma şeması, dört tür örgütsel kültürü ortaya çıkarır -

• Communal- Görev odaklı olmasına rağmen üyelerine bir aidiyet duygusu verir. Bu kültürün liderleri temelde çok ilham verici ve karizmatik. Bunun dezavantajı, genellikle çok fazla etkide bulunmaları ve diğer üyelerin nadiren seslerini duyurmasıdır.

• Networked- Burada üyelere arkadaş ve aile olarak davranılır. İnsanlar birbirleriyle yakından bağlantılıdır ve birbirlerini severler. Birbirlerine yardım etmeye ve bilgi paylaşmaya istekliler. Bu kültürün dezavantajı, insanların birbirlerine karşı o kadar nazik olmaları ki, kötü performansı gösterme ve eleştirme konusunda isteksiz olmalarıdır.

• Mercenary- Kesin hedeflere odaklanır. Burada üyelerin hedeflere ulaşması ve işi hızlı bir şekilde bitirmesi bekleniyor. Herkes hedefleri ve objektifliği hedeflediğinden, siyasi klikler için çok az yer vardır. Bunun dezavantajı, performansı düşük olanların insanlık dışı muamele görebilmesidir.

• Fragmented- Burada örgüte aidiyet ve özdeşleşme duygusu genellikle çok zayıftır. Bireyciler organizasyonları oluşturur ve taahhütleri önce bireysel üyelere ve görev çalışmasına yöneliktir. Bunun dezavantajı, işbirliği eksikliği olmasıdır.

Örgütsel Kültür Analizi

Temel olarak organizasyon kültürü üç seviyeye ayrılabilir:

• Artifacts - Bunlar süreçler, yapılar, hedefler, iklim, kıyafet kuralları, mobilya vb. Gibi görünen unsurları taklit eder. Bir yabancı onları görebilir ancak işlerin neden olduğu gibi olduğunu anlayamayabilir.

• Espoused Values- Değerler liderler tarafından savunulmaktadır. Çoğunlukla şirketin nasıl yönetilmesi gerektiğine dair ortak varsayımlara dayanıyorlar. Liderliğin benimsediği değerler ile bu algı arasında ikna edici bir uyumsuzluk varsa, şirketin başı belada olabilir.

• Assumptions- Bunlar kültürün otantik değerleridir. Temel olarak dünyanın kendisinin (insan doğası gibi) zımni görüşlerine atıfta bulunurlar. Yine, bu çıkarımların, kuruluşun sorunsuz bir şekilde işlemesi için benimsenen liderlik değerleriyle en azından belirli bir dereceye kadar ilişkilendirilmesi gerekir.

Kültürün Bireyler Üzerindeki Etkileri

Bir kültürün bir bireyi etkilemesinin üç temel yolu vardır:

• Social Norms - İnsanların belirli durumlarda belirli bir şekilde hareket etmeleri basitçe davranışsal bir beklentidir.

• Shared Values- Paylaşılan değerler, davranışlarına rehberlik eden kişilerin bilinçli, duygusal arzuları veya istekleridir. Örneğin dürüstlüğün değerini içselleştiren bireyler aldatırken veya numara yaparken kendilerini suçlu hissederler.

• Shared Mental Model- İki dayanıklı eşya arasındaki nedensel ilişkiyi tanımlar. İnsanların zihinsel modellere bağlı olduğu fikri, olayları önceden tahmin etmek için kullandığı gerçeğe kadar geri götürülebilir. Zihinsel modeller algı, hayal gücü veya söylemin anlaşılmasından oluşur.

Organizasyon kültürü, o organizasyonda işlerin nasıl yapıldığına dair bir dizi norm, rutin ve söylenmemiş kural içerir. Bir kuruluşun kültürü farklı olgunluk durumlarında olabilir ve bunlar çeşitli kurumsal ve BY olgunluk modelleri kullanılarak değerlendirilebilir.

Olgunluk modeli, kuruluşların süreçlerini tanımlarken, uygularken, geliştirirken ve iyileştirirken ilerlerken ilerledikleri aşamaların tanımlayıcı bir modeli olarak tanımlanır.

Bu model, yazılım mühendisliği veya sistem mühendisliği gibi belirli bir alanda kalite ve süreç iyileştirme için en kritik konuların tanımlanmasına ve mevcut süreç yeteneklerinin belirlenmesine yardımcı olarak süreç seçimi, iyileştirme stratejileri için bir kılavuz görevi görür.

KM Olgunluk Modelleri

Çoğunlukla Yetenek Olgunluk Modelinden (CMM) türetilen bir dizi organizasyonel ve KM olgunluk modeli vardır.

CMM, yazılım geliştirme süreçlerinin aşamalarını tanımlamak için geliştirilmiş ve model daha sonra 2000 yılında Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonuna (CMMI Proje Ekibi, 2002) daha iyi bir şekilde güncellendi.

Yetenek Olgunluk Modeli, bir organizasyonun süreçlerini yönettiği beş evrimsel seviyeyi tanımlar. CMM'nin beş aşaması aşağıdaki gibidir -

• Initial - Süreçler doğaçlama, kaotik ve nadiren tanımlanmıştır.

• Repeatable - Temel süreçler oluşturulur ve bu süreçlere bağlı kalmak için belli bir disiplin seviyesi sağlanır.

• Defined - Tüm süreçler kesin olarak tanımlanır, belgelenir, standartlaştırılır ve birbirine entegre edilir.

• Managed - Süreçler, süreçler ve kalite gereksinimleri ile ilgili detaylı veriler toplanarak yönetilir.

• Optimizing - Sürekli süreç iyileştirme, nicel geri bildirimle ve yeni fikir ve teknolojilerin pilot uygulamasından kaynaklanır ve bağlantılıdır.

Infosys KM Olgunluk Modeli

Yine, beş olgunluk seviyesi belirtilmiştir ve her seviye, aşağıdakilerden oluşan bilgi yaşam döngüsünün verimliliği ile karakterize edilir:

• Bilgi edinme
• Bilgi Yayımı
• Bilginin Yeniden Kullanımı

Varsayılan

• Organizasyonel bilgi oluşturmanın tek yolu resmi eğitimdir.
• Bilgi yönetimi eksikliği var.

Reaktif

• Bilgi, yalnızca ihtiyaç duyulduğunda paylaşılır.

Farkında

• Temel bir KM sistemi geliştirilir ve iş gereksinimlerini karşılar.
• Bilgi paylaşım faaliyetleri sportif olarak teşvik edilir.
• KM'nin avantajları anlaşılmaya başlandı.

İkna olmuş

• Kurumsal çapta KM sistemi köklendirildi.
• İçeriklerin kalitesi ve kullanımı garanti altına alınmıştır.
• Bilginin proje düzeyinde yeniden kullanımı.

Paylaşım

• Bilgi paylaşımı, organizasyon kültürünün bir parçası haline gelir.
• Organizasyonel sınırlar atılır.
• Bilgi süreçleri sürekli olarak ilerlemektedir.

CoP Olgunluk Modelleri

Wenger CoP yaşam döngüsü modeli, bir organizasyon içinde gayri resmi ağların var olup olmadığını ve bunların organizasyon tarafından tanınıp desteklenmediğini değerlendirmek için iyi bir özellik sağlar.

Yaşam döngüsü modeli, bir topluluğun üyeleri ve bir bütün olarak organizasyon için değer yaratmaya başlamak için bilgi düzeylerinin olgunluğuna ve idaresine erişmiş olması gerektiğini gösterir.

Olgunluk modelinin temel özellikleri aşağıdaki gibidir -

• Paulk organizational Maturity - Yeni BY işlevlerinin tanıtımı için çok iyi bir eşleşme olan, bir işletme içindeki yeni bir teknoloji veya sürecin onayını temsil eder.

• Fujitsu organizational Maturity - belirli bir işletme içinde bir kültürün ne kadar birleşik veya yaygın olduğunu değerlendirmenin hızlı ve kolay bir yolunu sağlar; bu, işletme daha önceki aşamalarda ise pilot BY alanlarının seçilmesinde veya KM ile yakından uyumlulaştırmaya odaklanmada değerli rehberlik sağlayabilir. genel iş stratejisi.

• Paulzen and Perc Maturity - Infosys KM modeline oldukça benzer ve BY girişimlerinin KM olgunluk aşamasına dayalı olarak bir organizasyona kademeli olarak tanıtılması için verilen hibeler.

• Forrester Group KM maturity - Çalışanların modelle ilgili içeriği nasıl edindiklerine işaret eden bir model, bu özellikle bir organizasyon içinde bilgi destek hizmetlerinin aşamalı olarak tanıtılması için çok uygundur.

Bir bilgi yönetimi ekibi üyesi için gerekli beceriler, iş farkındalığından yönetim becerilerine, öğrenme becerilerine, iletişim ve kişilerarası becerilere, ayrıca bilgi yönetimi ve bilgi teknolojisi uzmanlığına kadar uzanır.

Bilgi yönetimi uzmanları bilgi edinme, bilgiyi değerlendirme veya değerlendirme, içeriği düzenleme ve analiz etme, içerik sunma, içeriğin güvenliğini sağlama ve değerli içerik etrafında işbirliği yapma konusunda yetkin olmalıdır.

Etkili bir Bilgi yönetimi ekibi oluşturmak için en iyi yaklaşımlardan biri, farklı bilgi yönetimi profesyonelleri türlerini ve ideal olarak sahip olmaları gereken beceri, nitelik ve geçmiş türlerini tanımlamaktır.

Bir BY rüya takımı toplu olarak iletişim, liderlik, BY metodolojisinde uzmanlık, süreçler, araçlar, müzakere ve ardından stratejik planlama, aşağıdaki özelliklerle birleştirilmiş, yani organizasyonu tanıma, zirveye bağlı kalma, sistem bakış açısını benimseme becerilerine sahiptir, ve sezgisel bir risk alıcı olun.

Bilgi Yönetimi Rolleri

Bilgi yönetiminde yer alan roller oldukça farklıdır. Bunlar aşağıdaki kategorileri içerir -

• Knowledge leadersolarak da tanıtıldı knowledge management champions, işletme içinde BY'yi tanıtmaktan sorumlu kişiler.

• Knowledge managers iç ve dış bilginin edinilmesinden ve yönetilmesinden sorumludur.

• Knowledge navigators bilginin nerede bulunabileceğini bilmekten sorumludur, aynı zamanda bilgi simsarları da denir.

• Knowledge synthesizers önemli bilgilerin örgütsel belleğe kaydedilmesinden sorumludur, aynı zamanda bilgi sorumluları olarak da adlandırılır.

• Content editors araştırmacılar, yazarlar, editörler, bilgi toplamak ve belgelemekle ilgilenen içerik yöneticileri olarak da bilinen içeriği kodlamak ve yapılandırmaktan sorumludur.

Bilgi Yönetimi - Roller ve Sorumluluklar

Birincil roller ve sorumluluklar şu şekilde özetlenebilir:

• Designing Information Systems - Bilgi içeriği, veritabanı yapıları, indeksleme ve bilgi temsili, arayüzler, ağ oluşturma ve teknolojinin tasarlanması, değerlendirilmesi veya seçilmesini içerir.

• Managing Information Systems - Verilerin bütünlüğünü, kalitesini, geçerliliğini korumayı, sistemi güncellemeyi, değiştirmeyi, iyileştirmeyi ve sistemi çalıştırmayı içerir.

• Managing Information Resources - Organizasyonel görevleri desteklemek ve rekabet avantajı sağlamak için organizasyonel bilgi kaynaklarının yönetilmesini içerir.

• Training - Eğitim içeriğine koçluk, mentorluk, uygulama topluluğu başlangıç ​​ve yaşam döngüsü eğitim desteği ve öğrenilen geri bildirim, en iyi uygulamalar dahildir.

• Serving as Information Agency - Müşteriler için bilgi danışmanları veya rehberler olarak oynamak: danışma, eğitim, bilgi konusunda rehberlik, bilgi kaynakları, bilgi kullanımı, müşteriler adına temsilci olarak hareket etme: müşteriler için bilgi toplama, değerlendirme, analiz etme, sentezleme ve özetleme.

• Maintaining Healthy Relations - bilgi sistemleri / teknolojisi için.

• Designing and generating information services - ve ürün yayınları, veritabanları, bilgi sistemleri, multimedya ürünleri ve hikaye anlatımından hikayeler

• Workshops - Dahili organizasyonel atölye çalışmaları için içerik geliştirmek için kullanılabilir.

• Offering Knowledge Journalists - Çalışanlar, rollerine ve sorumluluklarına göre anlayışlı içerikler sunarak hizmetlerini sunabilirler.

Bilgi Yönetiminde Etik

Etik teoriler üç genel konu alanına bölünmüştür -

• Meta Ethics- Etik ilkelerimizin, standartlarımızın nereden geldiğini ve ne anlama geldiğini araştırır. Evrensel gerçekler, Tanrı'nın iradesi, etik yargılarda aklın rolü ve etik terimlerin anlamı ile ilgili sorulara meta-etik yanıtlar.

• Normative Ethics- Doğru ve yanlış davranışı düzenleyen ahlaki standartlara ulaşmak olan daha pratik bir görev üstlenir. Bu, edinmemiz gereken iyi alışkanlıkları, yerine getirmemiz gereken görevleri veya başkaları için davranışlarımızın sonuçlarını ifade etmeyi içerir.

• Applied Ethics - Çevresel kaygılar ve ihbarcılara nasıl davranılacağı gibi kesin tartışmalı konuların incelenmesini içerir.

Bilgi Yönetiminde Etik, insana değer vermekten oluşur. Etik de basit bir mesele olarak kabul edilir, ancak bu bir yanlış anlamadır. Etiğin çoğu, bir kuruluşun çalışanlarının örgütsel politikanın doğru tarafında kalmasına ve etik sorunların açıklığa kavuşturulmasına yardımcı olabilecek sınırlara kadar damıtılabilir.

Etik sorumlulukların yönetilmesi dört ana süreci içerir -

• Prevention, davranış kurallarını ve standart çalışma uygulamalarını, ilkelerini kullanmak ve önemli noktalar, çitler sağlamak.

• Detection, etik uygunluğu sağlamak ve izlemek ve şirket varlıklarının uygun kullanımını doğrulamak için otomatik sistemler kullanmak.

• Reportingçalışanların herhangi bir misillemeye maruz kalmadan etik olmayan davranışları ele alabildikleri.

• Investigationtam, adil ve tarafsız olmak için genellikle dışarıdan yardıma ihtiyaç duyan.

Bilginin Yeniden Kullanımı

Markus (2001) bilginin yeniden kullanımında üç ana rol tanımlamaktadır -

• Knowledge Producer - Bilginin özgün tasarımcısı

• Knowledge Intermediary- Bilgiyi depolanması, geri çağrılması ve paylaşılması için paketleyen ve hazırlayan kişi. Bu, indeksleme, sınıflandırma, standartlaştırma, yayınlama, eşleme vb. Gibi herhangi bir sayıda işlevi içerir.

• Knowledge Consumer - Söz konusu bilginin alıcısı ve son kullanıcısı olan kişi.

Bilginin yeniden kullanımının iki çok genel türü şunlardır:

• Internal - Burada bilgi üreticisi kendi bilgisini gelecekte bir noktada kullanır.

• External - Bilgi çalışanı başkasının bilgisini kullanır.

Bilgi Havuzları

Bilgi havuzu, bilgiye dayalı bilgileri sistematik olarak alan, düzenleyen ve sınıflandıran çevrimiçi bir veritabanıdır.

Temelde kurumsal ve özel bilgileri yöneten özel veritabanlarıdır, ancak kamuya açık bilgi havuzlarını yönetmek için de kamuya açık depolar vardır.

Ayrıca dijital öğrenme havuzları, Dijital nesne havuzları ve Elektronik performans destek sistemleri olarak da bilinirler.

Kuruluşların, çevrimiçi aranabilir kitaplıklar, tartışma forumları ve diğer öğeler aracılığıyla dünya çapındaki insanları bilgi ve uzmanlıkla buluşturmasına yardımcı olur.

Etkili bir dijital bilgi havuzunun temel özellikleri şunlardır:

• Centralization - Çok çeşitli dijital eğitim yazılımı ve birden çok kaynaktan seçilen içerik, tek bir tutarlı arabirim içinde etiketlenebileceği, paylaşılabileceği ve küresel olarak yorumlanabileceği merkezi bir konumda depolanabilir.

• Content Management- Öğrenme içeriğinin kapsamı görsel işitsel dosyalar, simülasyonlar, veriler, öğrenme modülleri, makaleler, bloglar, YouTube videoları, en iyi uygulamalar kılavuzu, izleme yetenekleri ve iletişim bilgilerini içerir. İçerik, anahtar kelimeler, öğrenme sonuçları ve diğer araçlara göre aranabilir.

• Cost Savings - Depolar, uygun fiyatlı kurs materyallerini erişilebilir hale getirerek, sınıf eğitimi ihtiyacını azaltarak ve üretken gayri resmi öğrenmeyi teşvik ederek eğitim ve öğretim maliyetini potansiyel olarak azaltabilir.

• Access Control- Parola kimlik doğrulaması ve diğer güvenlik işlevleri yoluyla bireysel içerik parçalarını kısıtlayarak, küratörler çeşitli hedeflere ulaşabilir. Erişim kontrolleri genellikle özel bilgilerin ve fikri mülkiyetin korunmasını içerir. Hepsi olmasa da bazıları, piyasadaki fikri mülkiyeti korumak ve bunlardan para kazanmak için Dijital Haklar Yönetimi (DRM) kullanır.

• Record Management - Havuzlar, öğrenme ve yetenek yönetimi programlarına sorunsuz bir şekilde uyum sağlamak için öğrenme yönetimi sistemleriyle entegre olabilir.

Bilgi yönetimi işlevinin karşılaştığı başlıca zorluklardan bazıları şunlardır:

• Security- Bilgi yönetimi için doğru güvenlik düzeyini sağlamak çok önemlidir. Doğru kimlik bilgilerine sahip olanlara kolay erişim sağlanırken, bilinçli bilgiler çoğu kullanıcıdan korunmalıdır.

• Getting People Motivated - Organizasyonel kültür zorluklarının üstesinden gelmek ve öğrenmeyi, paylaşmayı, değiştirmeyi ve iyileştirmeyi kucaklayan bir kültür geliştirmek teknoloji ile yapılamaz.

• Keeping Up With Technology- Bilginin nasıl dağıtılacağını düzenlemek, hızlı ve etkili bir şekilde aktarmak büyük bir zorluktur. Sürekli değişen yapılar, nasıl akıllı, hızlı, çevik ve duyarlı olunacağını öğrenmek anlamına gelir - bir KM aracının tamamlaması gereken her şey.

• Measuring Knowledge- Bilgi, kolayca ölçülebilen bir şey değildir ve insan ilişkilerinden ve deneyimlerinden kopyalandığı için çok daha karmaşıktır. Odak, sonuçlar veya çabalardan ziyade dağıtılmış amaca yönelik olmalıdır.

• Overpowering Shared Leadership - Bir bilgi lideri olarak, ilgili kişi meslektaşları ile işbirliği yapma, onları kuruluşun yararı için bilgi tabanlarını paylaşmaya ikna etme sorumluluğuna sahiptir.

• Keeping Accurate Data - Doğası gereği doğru ve otantik olan temel verileri tutmak için de temel işlevdir.

Bilgi Yönetimi - Araştırma Sorunları

Bazı örnek KM araştırma konuları aşağıdakileri içerir -

• Bilgi ve öğrenmenin kurumsallaştığı ve kurumsal belleğe yerleştirildiği kesin mekanizmalar.

• Uygulama topluluklarını desteklemek ve mesleki eğitimi geliştirmek.

• Hikayeleri en iyi şekilde çalıştırmanın en iyi yolu ve gerekliliği.

• Çalışanların bilgilerini birbirleriyle paylaşma veya tersine biriktirme dürtüsü.

• Çalışanlar arasında bilgi paylaşımını artırmak için yönetimin atabileceği adımlar.

• BY araştırmalarında weblogların uygulanması.

• Farklı veri toplama türleri ve nasıl analiz edilebilecekleri.

• Bilgi yönetim sistemleri ve ilkelerinin teorisi ve uygulaması arasındaki boşluğu bulmak?

Bireyler, Topluluklar ve Kuruluşlar için BY

Bilgi yönetimi, bireysel çalışanların, uygulama topluluklarının ve kuruluşun kendisinin faydalarına katkıda bulunur.

Birey için Bilgi Yönetimi

• İşlerini verimli bir şekilde yapmalarına ve daha iyi karar verme ve problem çözme yoluyla zamandan tasarruf etmelerine yardımcı olur.

• Organizasyon içinde topluluk bağları duygusu geliştirir ve insanları güncel tutar.

• Katkıda bulunmak için zorluklar ve fırsatlar sunar.

Topluluk için Bilgi Yönetimi

• Mesleki becerileri teşvik eder
• Eşler arası rehberliği olgunlaştırır
• Daha etkili ağ ve işbirliği sağlar
• Üyelerin takip edebileceği profesyonel bir etik kuralları teşvik eder
• Ortak bir dil sağlar

Organizasyon için Bilgi Yönetimi

• Strateji geliştirmeye yardımcı olur
• Sorunları hızla çözer
• En iyi uygulamaları aktarır
• Ürünlere ve hizmetlere gömülü bilgileri yükseltir

Bilgi lideri (veya şampiyonu), Baş Bilgi Sorumlusu (CKO), Bilgi Yönetimi Başkanı veya benzeri unvanı olan veya olmayan bir kişidir. Bununla birlikte, bilgi yönetimi için yön belirleyen ve onu ileriye götüren kişi olarak geniş çapta fark edilir.

Beş geniş bilgi liderliği yaklaşımımız var. Onlar -

• Acil durum yaklaşımı
• Davranış yaklaşımı
• Dönüşümsel yaklaşım
• İşlem yaklaşımı
• Özellik yaklaşımı

Acil Durum Yaklaşımı

Farklı Bilgi Yönetimi yöntemleri birbirini dışlamaz ve bir yaklaşımın içgüdüsel olarak diğerinden daha iyi olduğunu iddia edemeyiz.

Acil durum yaklaşımı, farklı sorunları yönetmek veya çözmek için evrensel bir yaklaşım veya en iyi uygulama olmadığı varsayımına dayanmaktadır. Farklı durumlar ve koşullar için uygun çözüm ve yönetim yöntemlerinin sürekli araştırılması, onu karakterize eder. Yaratıcı ve sistemli bir yaklaşımdır.

Ayrıca, belirli bir hedefe ulaşmak için uygulanan sürece bağlı olarak esneklik ihtiyacını kabul eder ve Bilgi Yönetimi yaklaşımının uygunluğunun iş bağlamına ve mevcut kaynaklara bağlı olacağını vurgular.

Kültürel / Davranış Yaklaşımı

Davranış yaklaşımının kökeni değişim yönetimi ve iş süreci yeniden mühendisliğine dayanır. Bilgiyi yönetimsel bir mesele olarak görür. Bu yaklaşıma dayanarak, açık bilgi kaynaklarının yönetimi için teknoloji gerekli olsa da, bilgi yönetimi için tek çözüm değildir. Bu yaklaşımda, açık kaynakları veya bilgi yaratmayı manipüle etmeye odaklanmaktan ziyade, daha çok yenilik, yaratıcılık ve öğrenmeye odaklanılır.

Bilginin dağıtımı ve paylaşımı, insanlar arasındaki etkileşimlere ve ağlara ve onların çeşitli istihbarat kaynaklarına erişmemizi sağlayan ekipler ve kuruluşlar gibi kurumsallaştırılmış gruplarına gömülüdür.

Dönüşümsel Yaklaşım

Dönüşümcü liderlik, bir kuruluşun beşeri sermaye faydaları biçiminde elde ettiği getiriler aracılığıyla çalışanın algılarını etkileme yeteneğine sahiptir. Dönüşümcü liderler, bu faydaları bilgi yönetimi süreçlerine ekleyerek, çalışanlar arasında kişilerarası iletişimi teşvik ederek ve organizasyon kültürü oluşturarak daha büyük hale getirme yeteneğine sahiptir.

Dönüşümsel liderlik, katılımcı bir ortam veya kültür yaratarak örgütsel inovasyon düzeylerini geliştirir ve bunu, organizasyonda bilgi paylaşımını ve yönetimi destekleyen organizasyon kültürünü değiştirerek doğrudan veya dolaylı olarak yapabilir.

Dönüşümcü liderler, çalışanların deneyimleri hakkında konuşma özerkliğine sahip olduğu bir kültürü teşvik eder. Dönüşümcü liderlerin işlemsel ve laisse-faire liderlerinden daha yenilikçi olduğu görülmüştür.

İşlem Yaklaşımı

İşlemsel liderlik tarzı, ödül ve ceza kavramlarından oluşur. İşlem liderleri, çalışanın performansının tamamen bu iki faktöre bağlı olduğuna inanır.

Teşvik olduğunda, işçiler ellerinden gelenin en iyisini yaparlar ve çoğu durumda ikramiye parasal olarak verilir. Durumda, belirlenen hedefe ulaşamazlarsa cezalandırılmaları gerekir. İşlem liderleri, çalışanların fiziksel ve güvenlik gereksinimlerine daha fazla önem verir.

Özellik Yaklaşımı

Bilgi yönetimi için özellik yaklaşımı, hem başarılı hem de başarısız liderlerin benzersiz özellikleri incelenerek türetilmiştir. Ortaya çıkan özellik listeleri daha sonra başarı veya başarısızlık olasılıklarını değerlendirmek için potansiyel liderlerinkilerle karşılaştırılır.

Başarılı liderler, daha az etkili liderlerden daha üstün kişilik özelliklerine ve yeteneklerine sahip olma eğilimindedir. Özellik yaklaşımı, potansiyel bir liderin etkinliğini tahmin etmek için başarılı liderlerin bir dizi temel özelliğini tanımlar. Bu özellikler bir liderin başarılı olup olmayacağını garanti etmese de, insanlara liderlik potansiyeli kazandıran ön koşullar olarak görülürler.