İşyeri Politikaları - Hızlı Kılavuz
İşyeri siyaseti, bir kuruluş içindeki sosyal ağ kurma gücünün, kararların, kuruluşun kendisi üzerindeki etkilerine bakılmaksızın, belirli kişilerin - varlıklara, menfaatlere, statüye ve sözde otoriteye erişim gibi - kişisel çıkarlarına etki edebilmesi için uygulama gücüdür. Olarak da bilinirOffice Politics veya Organizational Politics.
Avantajına göre, örgütsel siyasetin bazı durumlarda kişilerarası ilişkileri artırabileceği, verimliliği artırabileceği, daha hızlı değişimi kolaylaştırabileceği ve aynı anda kuruluşa ve üyelerine fayda sağlayabileceği söylenebilir.
İşyeri Siyaseti, adı verilen bir insan kişilik özelliği ile bağlantılıdır. MachiavellianismBu, işyerinde kurnazlık ve ikiyüzlülük kullanmak anlamına gelir. 15. yüzyıl Rönesans tarihçisi ve siyaset kuramcısının adını almıştır.Niccolò Machiavelli.
Rezil kitabında The PrinceMachiavelli, yöneticilerin tebaalarını nasıl yönetmeleri gerektiği konusundaki gözlemini sağladı. Prensi, tahta yükseltilmiş ve imparatorluğun sorumluluğuna yeni emanet edilmiş biri olarak hayal eder ve onu geleneksel hanedanlık süreciyle otomatik olarak tahtta oturan bir prensle karşılaştırır.
İki Prensin Makyavelci Karşılaştırması
Machiavelli, iki prensi karşılaştırırken, kalıtsal prensin yalnızca kendisine verilen gücü elinde tutma sorumluluğuna sahip olduğundan bahseder. Yapması gereken tek şey, bir isyan veya halkın öfkesini ateşlememek için, insanların yaşamaya alıştıkları yaşam tarzını dikkatlice sürdürmek ve sağlamaktır.
Tersine, a new prince faces a much more difficult task:yeni bulunan gücüne hızlı bir şekilde alışması ve ardından kalıcı bir siyasi yapı inşa etmek için bu gücü sabitleyerek saray mensuplarının ve halkın saygısını kazanması gerekir. Machiavelli, yeni prensin tahtta doğan bir prens kadar kolay kabul edilip edilmeyeceğini merak ediyor, özellikle de insanların bir sonraki hükümdarın kim olacağının genellikle farkında olduğu oyunda hanedan siyaseti ile.
Sonuç olarak, okurlarına, kalıtsal prensin doğum hakkı olarak kabul ve otorite kazanırken, yeni prensin bunu yapması gerektiğini anlamalarını sağlamaya çalışıyor. resort to some sort of corruption to achieveyönetimi sırasında aynı istikrar ve güvenlik. Zamanının birçok yazarı ve düşünürü muhtemelen aynı şeyi söylese de, Machiavelli'yi ayıran şey, kamu ahlakının özel ahlaktan farklı olduğuna olan inancıydı.
Gözlemine göre, bir kişi kişisel yaşamında ahlaki olabilir ve yine de konumu talep ederse ahlaksız kararlar almaya hazır olmalıdır. Bir hükümdar her zaman itibarı ile ilgilenmemeli ve otorite kazanmak için düzen ve saygı kurmak için gerekirse soylu ailelerin tüm soylarını kaba kuvvet, aldatma, hatta imha etmeye hazırlıklı olmalıdır.
Bu düşünce tarzı, insanları farklı sorumluluklara, beklentilere ve ihtiyaçlara bölünmüş iki farklı yaşam sürdürme kavramıyla tanıştırdı. Modern dünyada biz onlara diyoruzPersonal life ve Professional life.
İşyerinde Makyavelcilik
Makyavelcilik son yıllarda yoğun bir çalışma konusu olmuştur, özellikle endüstrilerin ve şirketlerin ortaya çıkmasıyla, hiyerarşik bir sipariş verme ve son işçilerden iş çıkarma modeli kurulduğunda. Fiziksel emek, bir süre kolay ya da sürdürülebilir değildi, bu yüzden insanlar merdiveni yükseltmek ve eğitmen olmak için Makyavelizmi uygulamaya başladı.
Bu “ends justify the means” Günümüz kuruluşlarımızın birçoğunun işleyişinde endüstri uzmanları tarafından gerekçelendirme gözlemlenmiştir ve toplu olarak verdikleri karar, Makyavelciliğin sadece günümüz işyerinde değil, aynı zamanda günümüz çağında yönetim taktiklerinin vazgeçilmez bir parçası olduğudur.
People adopt Machiavellianism at work to meet three broad ends −
- Güç kazanmak ve sürdürmek
- Etki kazanmak ve sürdürmek
- Manipülasyon yoluyla farklı grupları yönetmek
İnsanları kontrol etme gücü, çoğu insanda gizli bir arzudur, bu nedenle birçok kişi ofis siyasetine girmeye yönelmiştir. Bunlardan bazıları sosyal ağ becerilerini kullanarak merdivenden yukarı çıkarken, çoğunluğu oldukça yıkıcı olan bu Bireyler ve gruplar, oldukça yıkıcı sonuçlar olabilecek ofis politikalarına girebilirler.
En büyük darbe belki de kuruluşun kendisi tarafından karşılanmaktadır. Bir şirket çalışanları nedeniyle çalışır ve işbirliği yapmak yerine el altından yollarla birbirleriyle rekabet etmeye başladıklarında, insanlar organizasyon pahasına kişisel kazanımlara odaklandıkça bir yaratıcılık krizi getirir. Samimi, çalışkan çalışanlar bazen yaşlılar ve yöneticiler tarafından manipüle edilmekten kaçınmak için her iki tarafın da yanında isteksizce tavır almak zorunda kaldığından, bu aynı zamanda ciddi yan hasara neden olur.
Ofis politikasını bu şekilde görmeyen pek çok insan var. Pek çok sosyal uzman, Ofis Politikasının sadece farklı kişilikleri olan farklı insanların sosyal becerileri, ikna kabiliyetleri ve yetenekleriyle avantaj elde etme yolunda sergiledikleri tarz olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, çalışanları manipüle etmenin tehlikelerinden bahsediyorlar ki bu çoğu zamanCounterproductive Workplace Behavior ve Workplace Deviance.
Psikolojik manipülasyon, aldatma, yanlış yönlendirme ve taciz yoluyla birisinin insanların zihnindeki algısını değiştirmek için sosyal etkiyi kullanma sanatıdır. Bu taktiklerin amacı, kişisel çıkarlar elde etmek veya işyerinde, genellikle masrafları başkalarının hesabına olmak üzere, yüksek bir unvan elde etmektir. Sosyal etkinin kendi içinde olumsuz bir şey olmadığı burada açıklığa kavuşturulmalıdır, ancak birisini zayıflatmak ve diğer kişiyi verimsiz göstermek için kullanıldığında, o zaman uğursuz bir araç haline gelir.
Endüstri Uzmanları, organizasyonlarda Makyavelciliğin varlığını kapsamlı bir şekilde inceledi ve bunu işyerindeki iki zararlı güçle ilişkilendirdi -
Counterproductive Workplace Behavior
Workplace Deviance
Verimsiz çalışma davranışı (CWB)bir çalışanın, yapması için işe alındığının tamamen tersine faaliyetlere düşkünlüğünü tanımlayan davranıştır. Bu onu sadece verimsiz yapmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin meşru çıkarlarına da zarar verir. Bu davranış aynı zamanda onu sergileyen çalışanların kişilikleriyle de bağlantılıdır. Stresli bir olay, sakin bir kişinin öfke sorunları olan birine kıyasla tamamen farklı bir şekilde davranmasına neden olabilir.
Workplace Deviancekabul edilen normlardan sapmak anlamına gelen 'sapma' teriminden türetilmiştir. İşyerinde uygunsuz çalışan davranışı olarak tanımlanır. Bu davranışı sergileyen çalışanlar, bunu insanlara karşı haksız muamelelerine misilleme olarak yaparlar. Bu intikamla sınırlıdır ve birçok sapkınlığa yol açabilir -
Production deviance - Erken ayrılmak, kasıtlı olarak işi ertelemek veya uzun molalar vermek.
Property deviance - Varlıkları sabote etmek, hırsızlık yapmak ve gizli suçlamalar yapmak.
Political deviance - Kayırmacılık göstermek, dedikodu yapmak veya başkalarını suçlamak.
Personal aggression - Taciz, sözlü taciz ve kınama.
Case Study
Yakın zamanda yapılan bir anket şunu ortaya koydu: 5% of workers in Europe are victims of bullying and harassmentişyerinde. Bu rakamları dünya çapındaki şirketlerde bu tür davranışlara ilişkin önceki ampirik kanıtlarla karşılaştıran Brezilyalı bir bankacılık personeli, çalışanların% 7,9'unun son 6 ayda en az haftada bir kez zorbalığın hedefi olduğunu bildirdi.
Bu personel üyeleri, zorbalığın zihinsel ve fiziksel sağlığa zarar veren yönetilemez iş yükü, kafa karıştırıcı süreler verilmesi ve kendi yeterlilik standartlarının altında düşük seviyeli işler atanması olarak açıkladılar.
Bu çalışmanın bulgularına göre, zorbalık mağdurları, bu tür çökmekte olan davranışlara sürekli maruz kaldıktan sonra fazla mesai ücreti alma veya hastalık izni alma gibi haklarını savunmayı bıraktı.
Çalışanlara bir organizasyona katıldıklarında net bir şekilde açıklanan Ücretli izinler, Hastalık İzinleri, Maaş, Artışlar, Hedefler ve Bileşenler hakkındaki olağan ampirik talimatların yanı sıra, çalışanlar genellikle işyerleri hakkında da bir dizi yazılı olmayan beklentiler oluşturur.
Psychological Contractsbir çalışanın şirketinden beklediği davranış, yardım, saygı, anlayış ve empati standartları olarak tanımlanmaktadır. Bu standartlar, herhangi bir şekilde nicelendirilemediği veya standartlaştırılamadığı için Teklif Mektuplarında bahsedilemez, ancak bir çalışan için diğer parametreler kadar önemlidirler.
Çalışanlar, kurumları ile psikolojik sözleşmeler yaparlar ve bu beklentiler karşılanmadığında, çalışan, bir çalışanın onaysız izninin işverenler tarafından bir sözleşme ihlali olarak kabul edileceği gibi, kuruluş tarafından bir sözleşme ihlali olarak algılar.
Son yıllarda pek çok çalışan, şirketin kendilerine uygun davranmadığı algısı nedeniyle işyeri sapkınlığına kapıldı. İlginç bir şekilde, bu uygunsuz muamele artık maaş, artışlar, izinler, ikramiyeler, komisyon vb. İle daha az ilişkilidir ve giderek daha fazlamistreatment at work.
İş yerinde uygunsuz davranışlar bildiren çalışanlar genellikle kendileri zararlı eylemlerle karşılık verirler. Bununla birlikte, çalışanların pasif, çatışmasız intikam taktikleri olarak sapkın davranışlara başvurmaları, onlara kötü davranan kişiye değil, şirketin kendisine yönelik olduğu için bu, organizasyon için büyük bir maliyet olarak gelir. İşlerini kaybetme korkusuyla patronlarına açıkça isyan etmeyebilirler, ancak örgütlerine karşı kayıtsızlık eylemleriyle bastırılmış öfkelerini ortadan kaldıracaklardır. Bu eylemler genellikle internet ve sarf malzemeleri gibi ofis kaynaklarının kötüye kullanılmasını, verileri dolandırmayı, yanlış bilgi sağlamayı, yavaş çalışmayı, kasıtlı olarak göreve geç kalmayı veya devamsızlığı artırmayı içerir.
Eskiden insanlar, İşyeri Sapkınlığının kültürel bir fenomen olduğunu ve yalnızca kişilerarası becerilerin anlaşılmasına bağlı olduğunu düşünürlerdi. Ancak son veriler, sapkın davranışlar sergileyen çalışanların çeşitli kuruluşlardan ve hemen hemen tüm ülkelerden geldiğini kanıtlamaktadır. Bu, insanların dünya çapındaki organizasyonlarda işin yönetilme biçimine bakışını değiştirdi.
İşyeri Sapmasına ilişkin çok yaygın bazı örnekler aşağıda listelenmiştir -
Devamsızlık
Devamsızlık, izinsiz izinlerin sayısı (çalışanın haber vermeden gelmemesi) ile bu tür olayların sıklığı arasındaki oran olarak tanımlanmaktadır. Uzmanlar devamsızlık ve iş tatminsizliği, rol çatışması (belirsiz yetki), rol belirsizliği (belirsiz iş tanımı) ve gerginlik duyguları arasında önemli bir bağlantı buluyor. Kadınların işten uzak durma sapkın davranışlarını erkeklere göre gösterme olasılığı daha yüksektir.
İşyeri Suistimali
Öfke gösterme ve kişilerarası çatışma gibi saldırganlık eylemleri işyerinde istismarla ilişkilendirilmiştir. Çoğu zaman, çalışanlar, yüksek teslim tarihleri, ağır iş yükü ve kötü zaman yönetimi gibi organizasyonel kısıtlamalar nedeniyle amirlerinin elinde kötüye kullanılır.
Zorbalık
İşyerinde zorbalık, bir çalışana amirleri, meslektaşları ve iş arkadaşları tarafından kötü muamele olarak tanımlanır. Buna sözlü saldırı, dedikodu yapma ve söylentilerin yayılması dahildir. Aşırı durumlar, birini profesyonel çevreden izole etmeyi de içerebilir. Zorbalığa maruz kalan çalışanlar üretkenliklerini, çıktı kalitesini düşürür ve devamsızlığı artırır. Zorbalığa uğrayan birçok çalışan örgütü bırakıp daha sonra dava açarak şirket için mali kayıplara neden olur.
Siber Loafing
Siber aylaklık, çalışanların işle ilgili herhangi bir görev için değil, kişisel kullanım için internette gezinmeye devam ettiği zaman kaybettiren bir süreçtir. Yakın zamanda yapılan bir araştırma, yalnızca ABD'deki insanların% 64'ünün İnternet'i kişisel kazançlar için kullandığını ve işteyken kişisel görevleri tamamladığını kabul ettiğini belirtiyor. 1999 yılında yapılan bir ankette siber aylaklık,a 30-40% decrease in employee productivity, ABD'deki işletmelere sadece o yıl 5,3 milyar dolara mal oldu.
Kabalık
İş yerinde kabalık, başkalarına saygısız ve kaba davranmaktır. Sağlıksız rekabet ruhu, geri çekilme ve beceriksiz sosyal becerilerden kaynaklanabilir. Bununla birlikte, kabalığın çoğu, daha düşük iş tatmini, daha az uyumlu iş arkadaşları ve çalışan saygısı için işyeri normlarının ihlali ile ilişkilendirilmiştir.
Gecikme
Geç kalma, kasıtlı olarak işe geç gelme ve erken ayrılma eylemidir. Geç kalma, yalnızca ABD'de yılda 3 milyar dolardan fazlaya mal oldu. Gecikmenin arkasındaki sebep, verimlilik ve çıktının azalmasıdır. İşe geç gelen çalışanlar, diğerlerini onay için beklemeye veya ekip hedeflerini geciktirmeye devam eder. Çalışanların kasıtlı olarak işe geç kalmaları ve erken ayrılmaları vakaları, işyeri sapmalarının yerleşik vakalarıdır.
Madde bağımlılığı
Sapkın davranış, aynı zamanda, işyerinde daha az katılım, daha düşük performans, güvenlikten ödün veren ve hem o çalışan hem de iş arkadaşları için başka yaralanmalara yol açabilen madde bağımlılığı yapan çalışanları içerir.
Para çekme
Memnun olmayan çalışanlar, iş görevlerinden veya acılardan kaçınmak için geri çekilir ve kendilerini işlerinden uzaklaştırır. Geri çekilme davranışı, çalışma ortamında eşitsizliğe karşı çalışanların misillemesi olarak açıklanabilir. Geri çekilme aynı zamanda iş tatminsizliği, işe dahil olma ve örgütsel bağlılıkla ilgili olabilir.
Çoğu zaman, şirketler, çalışanların kendi konfor düzeyleri ve gündemlerine göre kendi aralarında oluşturdukları gayri resmi ekiplere sahiptir. Bu atanmamış ekipler birlikte hareket eder, birlikte yemek yer ve birlikte kendi planlarını oluşturur. Şeffaflık eksikliğinden insanları gruplarına özgürce kabul etmeyebilirler.
Aşağıdaki çalışma sayfasının, şirketinizin çalışma koşullarını yansıtmanız ve ofis politikaları, iş ağları, profesyonel sosyalleşme ve diğer çalışanlarla kişisel davranışlar hakkında bir tartışma yapmanızı kolaylaştırmanız için işyerinizin gerçekçi bir değerlendirmesini sunması amaçlanmıştır.
Bu hafta ofisinizde iyi giden bir şeyle ilgili kısa bir olayı hatırlayın -
İyi olaya hangi eylemler neden oldu? Bu eyleme katkınız neydi? Başkaları ne kadar katkıda bulundu?
Neden bu başarılı olaylar her gün veya her hafta gerçekleşmiyor?
Ofisinizdeki personelin birbirleriyle resmi veya gayri resmi olması bekleniyor mu? Yeni çalışanlardan hangi sosyal işlevlere katılmaları isteniyor? Ofiste ve diğer iş etkinliklerinde uygun kıyafet nedir?
Yöneticinizi etkilemek için hangi ipuçlarını kullanırsınız?
Size göre, sosyalleşmek ve iş topluluğunuzdaki diğer insanları tanımak için en iyi yöntemler nelerdir?
Ofisinizde çalışırken yeni bir iş arkadaşınızın kariyeri için felaket anlamına gelebilecek sosyal veya ofis davranışları nelerdir?
Yeni çalışanlara şirkete katıldıklarında çalışanın unvanları, iş ilişkileri ve iş sorumlulukları açıkça anlatılıyor mu?
Şirketinizde destek personeline saygılı davranılıyor mu?
Size göre, destek personeli, meslektaşlar ve iş arkadaşlarıyla ilgilenmenin “yapılması ve yapılmaması gerekenler” olmalıdır.
Patronunuzun bir asistanı varsa ona verebileceğiniz görevler nelerdir ve bunu nasıl yapardınız?
Emin olmadığınız bir konuda harekete geçmeden önce yardım mı arıyorsunuz? Hatalarınızı fark ettiğiniz anda hemen rapor ediyor musunuz yoksa örtbas etmeye mi çalışıyorsunuz?
Ofisinizde karar vermek kolay bir süreç mi? Doğru karar üzerinde çok fazla çelişki mi var yoksa pasif bir fikir kabulü mü var?
Güçlü yönleriniz nelerdir ve iş arkadaşlarınızın ihtiyaç duydukları zaman güvenebilecekleri bir destek sistemi oluşturmaya nasıl yardımcı olurlar?
Kendiniz deneyin sayfasını indirin .
Verimsiz Çalışma Davranışları (CWB'ler), bireyler tarafından gerçekleştirilen kasıtlı dikkatsizlik ve ilgisizlik eylemleridir ve tesadüfi veya kasıtsız eylemlerle tamamen ilgisizdir. CWB'ler, bir görevi başarıyla tamamlayamama veya kazalara dahil olma gibi eylemleri içermez. Ancak, ABD Sağlık ve İnsan Hizmetleri Bakanlığı,organizations face losses worth $145 million annually due to accidents.
Tüm üst düzey kuruluşlar, işyerindeki çalışanları için birinci sınıf güvenlik standartları sağlasa da, yakın geçmişte kazalarla ilgili olaylarda önemli artışlar olmuştur. Uzmanlar, kazaya en eğilimli çalışanların tipik olarak daha genç, daha dikkatsiz ve sosyal olarak iş arkadaşlarına ve işyerine daha az uyum sağladığını gözlemledi.
Yöneticilerinin elinde tacizle karşılaşan çok az sayıda çalışan, günümüzün işsizliğin test edildiği zamanlarda işsiz kalmaktan korktukları için doğrudan misilleme yapacak veya işi bırakacaktır, ancak gerçekte çoğu, verimsiz iş davranışları sergileyerek işverenlerine karşı çıkmaktadır. Çalışanlar kuruluşun kaynaklarının çoğunu kontrol ettiği için, bu verimsiz çalışanlar tedarikleri ve hizmetleri, çalışma süresini, üretimlerini ve çıktılarının kalitesini kötüye kullanabilir.
Daha kötü durumlarda, üretken olmayan işyeri deneyimleri, çalışanın yavaşlamış çalışma hızı, geribildirime karşı kayıtsız tavrı ve gevşek üretkenliği yoluyla harekete geçmesini sağlayabilir. Çalıştığı durumlardan memnun olmayan bir çalışan, kesinlikle daha az üretken hale gelecektir.
Aşağıda belirtilen faktörler Üretken Olmayan Çalışma Davranışını (CWB) etkiler -
Gayri Resmi Örgütsel Hiyerarşiler
Bir organizasyonun işgücünün gayri resmi hiyerarşilere girme şekli, şirket hedefleri, şirketin büyüklüğü, kaynak sayısı ve lider türü gibi birçok faktöre dayanır. Bu hiyerarşi, farklı iş rollerine ve yetkilere sahip yeni bireyler kuruma tanıtılmaya devam ettikçe değişmeye devam ediyor. İnsanlar, patronun kim olduğunu, değerli bilgiler için kime güvendiklerini ve tüm ofis dedikodularını kimin bildiğini çabucak anlar. Bu gayri resmi örgütsel modele uymayan insanlar sıklıkla üretken olmayan davranışlar sergilerler.
Ofis dedikodusu
Birçok kişi, konuşma akışını kontrol etme ve karşılıklı bilgi paylaşımı yoluyla bilgi alma aracı olarak ofis dedikodusunu kullanır. Dedikodu yapan insanlar, onunla yeterince dedikodu yaptıktan sonra dinleyiciden bazı gerçek bilgileri geri alma şansının 50-50 olmasını umarlar. Dedikodu, insanların hassas bilgilerle birbirlerine güvenmekte artık kendilerini rahat hissetmedikleri düşmanca bir ortam yaratır. Tüm bu dedikodulara karşı çıkan kişinin iş verimini düşürmekten de doğrudan sorumludur.
Kişisel Amaçlar
İnsanlar her zaman promosyon düşünülerek Office Politikasını uygulamazlar. Daha büyük bir güç veya etki arzulayabilirler. Ofis siyasetiyle ilgilenen pek çok insanın da düşük özgüveninin kurbanları olduğu ortaya çıktı. Bu, insanların onlara daha fazla saygı duymasını istemelerine neden olur. Rekabeti kaldıramazlar ve rekabeti yarıştan çıkarmak için tuzaklar kurarlar, bu yüzden bencil kazançları için rakipleri itibarsızlaştırma ve kötüleme eğilimindedirler.
Sektördeki bazıları bunu söylüyor Office Politics is not necessarily a wrong thingher zaman. Hak eden bir ekip yöneticisi, becerikli bir manipülasyon yoluyla bir kararı kendi yoluna çevirebilir ve sonunda ekibi için bir terfi ve istikrarlı bir proje elde edebilir. Bu gibi durumlarda, başkalarının aksine yakın güvendiği ve rahat olduğu insanlarla çalışması gerekecektir. Bu durumda, kişisel nedeni başkalarına bir nimet olarak gizlendi ve hiçbir zaman onu herhangi bir yanlış yapmakla suçlamayacaklar.
Akıl Oyunları
Akıl oyunları, büyük bir organizasyonu motive etmek ve insanları olumsuz geribildirimden korumak için gereklidir. Akıl Oyunları, çalışanlardan gerçeği çıkarmaya da yardımcı olur, bu nedenle tüm akıl oyunları kötü değildir. Çalışanların zamanlamanın doğru olmadığını söyleyerek patronlarının olumsuz tepkisini tetikleyebilecek bilgileri bastırdıkları "Kötü Haber Yok" moduna girdikleri durumlar vardır.
Ancak, it’s bad when people use Mind Games in Leadership. Bir süpervizör, bir çalışanla akıl oyunları oynadığında, temelde çalışanları bir araya getirip bir gün duruşunu tehdit etmemeleri için birbirleriyle karşılaştırdığı bir "Böl ve Fethet" oyununa giriyor.
Cronyism
Cronyism, sınırlı niteliklerine rağmen, hatalarını görmezden gelerek, onlara düzeltici geri bildirimde bulunmayarak veya onları otorite pozisyonlarına atayarak uzun süredir devam eden arkadaşlarına kayırmadır.
Kayırmacılığın uygulandığı yerler, özellikle kendini yetersiz hisseden ve aldatıldığını hisseden çalışanlar arasında görülen, üretkenliğe aykırı davranışların üreme alanıdır.
Hayatta farklı düşünce süreçleri ve öncelikleri olan hırslı insanlarla dolu bir organizasyonda çalışırken, Organizational Politics is inevitable. Politik olarak yüklü bir ortamda, çalışanların zayıflıklarını gizleme sanatında ustalaştıklarını anlamaları gerekir.
Bu muhalefetler karşısında bunalmış olamazlar, ancak bunu adım adım atmayı öğrenmeleri gerekir. Bu, siyaseti işyerinde olduğu gibi oynamaları gerektiği anlamına gelmez, ancak Office Politics'i istisna olmaktan çok norm olarak ele almaları gerekir.
Joanna Strinstrom, aynı ofiste on yıl çalıştıktan sonra bir değişikliğe ihtiyacı olduğuna karar verdi. Şu anda çalıştığı yerde yanlış bir şey yoktu: çalışma ortamı güzeldi, yönetim duyarlı ve personel güler yüzlü idi.
Ancak ironi şuydu, bu mükemmel çalışma ortamı düşük çalışan devir hızına neden oldu, yani çok az sayıda çalışan şirketi terk etti ve bu nedenle terfi fırsatları düşüktü. Bu nedenle, Affable Guys Inc.'e bir iş başvurusunda bulundu ve kendisini Süreç Lider yardımcısı olarak başarıyla yerleştirdi. Mutluydu ve kendisini neyin beklediğini bilmediği bir organizasyonda çalışmaya mutlu bir şekilde başladı.
Yeni İstihdamın İlk Günü
Affable Toys Inc. ile ilk gününden itibaren Joanna yanlış bir seçim yapıp yapmadığından şüphelenmeye başladı. Ortam iyiydi: onun beğenisine göre biraz fazla resmiydi, ancak yabancılarla dolu bir işyerinde yeni bir yüz olarak girdiğinizde bu bekleniyor. Onu daha çabuk endişelendiren şey, Süreç Lideri Rachel Cramson'ın katılacağı gün ona yaptığı tanıtım konuşmasıydı.
Rachel, odasından çalışmayı tercih ettiği için binanın ana gövdesine neredeyse hiç girmediğini açıkça belirtti. Joanna was to be her eyes and earsve bununla Joanna'nın ana binada olması ve Rachel'ın otoritesini sorguluyor gibi görünebilecek bu tür faaliyetleri, dedikoduları ve ruh hallerini bildirmesi gerektiğini kastediyordu.
Joanna'nın birbirleriyle tanışmalarının ilk gününde Rachel ile çelişmesi zor olsa da, ona yalnızca personel faaliyetleri ve çalışma tarzıyla ilgili olarak işyerinin genel havası hakkında raporlama görevi verilmesi garip geldi. Rachel. Rehberlik sağlama, hedeflere ulaşma, son teslim tarihlerini belirleme gibi bu işle ilgili olağan sorumluluklar hakkında hiçbir tartışma yapılmadı.
İşyeri Politikasının Gerçekleşmesi
Joanna, personelin meraklı olduğunu fark edip etmeyeceğini ve muhbir olduğundan şüphelenip şüphelenmeyeceğini merak etti, ancak kısa süre sonra personelin onunla nasıl başa çıkacağını çoktan anladığını anladı. Her şeyden önce aşırı formalite, o yerde yeni olduğu için değildi. Selefi Rachel için aynı rolü oynadığı için, onun ne işe alındığını tam olarak biliyorlardı.
Bu, personeli benimle önemli veya ciddi bir şey hakkında konuşmaktan çekiniyordu. Kendilerini yüzeyselliklerle ve onun önünde önemsiz konuşmalarla sınırlandırdılar ve herhangi bir şey sorulduğunda yanıtlarında tedbirli ve diplomatik davrandılar. Onun huzurunda meslektaşları ile bile olumsuz bir yorumu olabilecek herhangi bir şeyi tartışmaktan kaçındılar.
İşyerinde Çalışma kültürünü anlamak
Mola, Joanna'nın işe alındığı sürecin süpervizörü olan Andrea şeklinde geldi. Açıldı ve Joanna ile ilk gün dürüst davrandı. Joanna'ya Süreç Lideri ile personel arasında devam eden kişilik çatışmasının, eski Süreç Başkan Yardımcısı'nın çalışanlar hakkında her gün Rachel'a rapor vermesinden kaynaklandığını ve olumsuz bir ışık olduğunu söyledi.
Tüm bunlar Joanna'nın, ekip üyeleriyle etkileşime girmediğinde ve bunun yerine onları gözetlediğinde, Rachel'ın verimli bir organizasyon yürütmeyi nasıl başardığını merak etmesine neden oldu. Sonraki günlerde Joanna bir ekip toplantısına katıldı ve kısa süre sonra personelin kendi huzurunda süreçle ilgili hiçbir şeyi tartışmak istemediğini fark etti. Sadece amirleri Andrea'nın onlar için verdiği talimatları dinlediler ve hepsi buydu - soru yok, sorgu yok, hiçbir şey yok.
Daha sonra Andrea ile konuşurken Joanna, çalışanların dedikodu yapacaklarını ve Joanna orada olmasaydı zamanlarını geçireceklerini anladı. Kısacası, onun yokluğunda bile işle ilgili bir tartışma olmazdı. Joanna, çalışanların ilgisini kaybettiğini ve örgütü geliştirme çabasını kaybettiğini anladı ve zihinlerini açıklarsa işlerinin tehlikeye gireceğinden korktu. Çalışanlar sadece amirlerin söylediklerini yaptılar ve daha fazlasını değil. Çalışma prosedürleri modası geçmişti ve işyerinde keyif yoktu.
Joanna'nın aklına, this was the worst brand of Office Politicsekip olarak çalışması gereken insanların birbirlerine güvensiz oldukları. Rachel da ofis çalışanlarıyla hiçbir şey yapmak istemiyordu. Onlara olabildiğince az talimat ve rehberlik verdi ve personele ciddi şekilde güvenmedi.
Joanna, pozisyonunun hala müsait olup olmadığını görmek için önceki şirketini aradı ama ironik bir şekilde, birisini pozisyonunu doldurması için terfi ettirmişlerdi. Kariyerini sadece ayrılmakla yürütmek yerine, daha rahat ve dostane bir çalışma ortamı yoluyla verimliliği artırmak amacıyla personel ve yönetim arasında açık iletişimi teşvik etmek için kendi programını oluşturmaya karar verdi.
Yolsuz Ofis Politikasıyla Mücadele
Rachel'ın kayıp bir dava olduğunu biliyordu, bu yüzden o kadar yükseğe nişan almadı, ancak amirler ve ekip arkadaşlarıyla konuştu. Andrea bu konuda çok yardımcı oldu. Joanna, verimlilik ve üretkenlik artarsa Rachel'ın şikayet edemeyeceğini düşündü.
Başlangıçta biraz tereddüt vardı. People were cynical of this approachve bunun güvenlerini kazanmak ve ağızlarından sözler çıkarmak için bir hile olduğundan şüpheleniyorlardı, ancak giderek daha şeffaf ve samimi bir çalışma ortamı ile değişimi ve iletişimin geliştiğini fark edebiliyorlardı. Bu, işin genel verimliliğini artıran olumlu eleştiriler, yenilikçi fikirler ve samimi önerilerin telaşını beraberinde getirdi. Affable Toys'da çalışmanın mutluluk oranı geri döndü. İlk engelleri aşmak biraz zaman aldı ama buna değdi.
Bununla birlikte, Rachel Cramson hala Süreç Lideri, ancak ofis karşılıklı anlayış ve saygı ile çalışma şeklini değiştirdi. Ekip olarak çalışıyorlar ve birbirleriyle işbirliği yapıyorlardı. Kısacası, Office Politics'in başarılarının önüne geçmesine izin vermemeye karar verdiler.
Ve bunun gibi vakaların yalnızca üretim değerlerine çok az dikkatin olmadığı veya hiç ilginin olmadığı küçük ve orta ölçekli şirketlerde bulunacağını düşündüyseniz, en verimli ve organize organların bile Office Politics örneklerine tanık olduğunu bilmek sizi şaşırtacak. bu da onları genellikle feci sonuçlara götürür.
Zeka ve verimliliğin mükemmel bir evliliği söz konusu olduğunda, akla ilk gelen isimlerden biri, NASA. Öyleyse, tüm ABD ulusunun uzay mekiği Challenger'ın mahkum kaderiyle nasıl sonuçlandığını duyduğunda nasıl tepki vermiş olabileceğini hayal edin.
28 Ocak 1986'da NASA'nın uzay mekiği Challengeruçuşunun sadece 73 saniyesini parçalayarak gemideki beş NASA astronotunun ve iki Yük Uzmanının ölümüne neden oldu. Felaket, ülkenin üzerine karanlık bir gölge düşürdü. O zamanki Başkan Ronald Reagan, kazayı araştırmak için özel bir komisyon (Rogers Komisyonu) atadı. Rogers Komisyonu, NASA'nın uzay mekiği programının 32 ay süreyle durdurulduğu soruşturmaya devam etti.
Rogers Komisyonu raporunu sunduğunda, soruşturmalarının detayları tüyler ürperticiydi. NASA'nın organizasyon kültürünün ve zayıf karar verme süreçlerinin kazaya katkıda bulunan kilit faktörler olduğu bulundu. NASA yöneticileri, mühendisleri tarafından 1977'den beri mekiğin tasarımındaki olası felaket kusurları konusunda uyarıldılar, ancak programın başarılı görünmesi gerektiğini ve bir gecikmenin bu imajı bozacağını ve siyasi sonuçları davet edeceğini düşündükleri için bu uyarıları görmezden gelmeyi seçtiler.
Uzay aracı 40 derece gibi çok daha yüksek sıcaklıklarda çalışacak şekilde tasarlanırken, birçok yönetici ve neredeyse tüm mühendisler, 28 Ocak 1986'nın soğuk sabahında uzay aracını fırlatmakla ilgili ciddi endişelere sahipti. Bu insanların çoğu tam olarak ne olacağını bilmelerine rağmen kişisel intikamdan korkarak konuşmadılar. Birçoğu, bitmemişse kariyerlerinin ciddi şekilde zarar göreceğini düşünüyordu.
NASA gibi bir kuruluş, işyeri politikasında böylesine göze batan sorunlarla karşılaşabilirse, her şirket de buna sahip olabilir. Bir uzay aracı kazası gibi ölümcül bir sorunla uğraşmasak da, şirketlerin geri kalanında Office Politics hakkında konuşurken kaybedilen hayatlar ile uğraşmasak da, bu ölümcül fenomen, şirketin kendisini sürekli artan bir performans-ödeme boşluğuyla çökertebilir.
Şirketlerin şu anda Office Politikasını ayıklarken karşılaştıkları en büyük zorluk, gelişmiş kişilerarası stratejilerini, bir organizasyona "Çalış ve Öde" modeli olarak bakışı yıkıcı olan bazı çok iki boyutlu, birinci nesil yöneticiler aracılığıyla uygulamaya çalışmalarıdır. bugünün zamanlarında. Bu yöneticiler hala inanıyorthe concept of strict hierarchy and stringent flow of authority son tarihlerin ve yönetimsel komutanın yüksek olduğu yerlerde.
Yönetim Teorisyenleri, kuruluşların sadece kendi kazançları için işbirliği yapan karşılıklı çıkarları olan insan grupları olduğu fikrini yıllarca ikna edici bir şekilde tartıştılar. Bir örgütün işleyişini yorumlamak için kullanılan başka herhangi bir yöntem, tanımı destekleyecek birkaç başarılı örnek bulmuştur. Katı hiyerarşik yapılara ve sıkı komuta hattına sahip tüm kuruluşlar, son birkaç on yılda telef oldu. Hayatta kalanlar, başından beri son derece düz bir yönetim metodolojisine sahipler veya ona adapte olmuşlar.
Birçok yönetici, etkili siyaset kavramını henüz tam olarak anlamadı. Bir yönetim dergisinin yöneticilerle yaptığı bir anket, yöneticilerin politik beceriyi sadece 'silahsızlandıracak kadar çekici' davranış olarak gördüklerini bildirdi. Ayrıca, Office Politics'in piyasada çok sayıda iş varken ihmal edilebilir olma eğiliminde olduğunu varsayarak, ofis Politikalarını istihdam edilebilirlik piyasasıyla yanlış bir şekilde ilişkilendirirler. Bazıları bunu ekonomik refahla ilişkilendirdi. İnsanlar yeterince kazanırsa daha fazlasına ihtiyaç duymayacaklarını ve bu nedenle politikadan uzak duracaklarını düşünüyorlardı.
Eski Okul Yöneticilerinin Düşünme Biçimi
Bununla birlikte, varsayımlarındaki ölümcül kusur, siyasetin hayatta kalması için herhangi bir ortama ihtiyaç duymasıdır. Bir kişinin bir organizasyonda büyüme isteği, yaşamında ele alması gereken herhangi bir engelleyici faktörden ziyade, kendi kişisel hırsıyla motive edilebilir. Aynı zamanda onun olabilirneed of power and influence over others.
Standart yönetim tanımına göre, kuruluşlar ortak bir hedefe doğru tek fikirli bir arayışın yerleridir. Bu hedef, çeşitli düzeylerde ve süreçlerde tüm organizasyon boyunca çalışır. Çalışanlar, organizasyonu bu açıdan düşünmeye teşvik edildiğinde, organizasyonel bilgilerini paylaşma ve en iyisini sunmak için farklı ekiplerle işbirliği yapma eğilimindedirler.
Katılım ve katılım, ekip oluşturmada çok önemli bir faktördür ve yönetime yönelik yukarıdan aşağıya yaklaşımın çalışanların güçlenmesini ve motivasyonunu ciddi şekilde engellediğini gösteren çok sayıda kanıt bulunmaktadır. Çalışma, çalışanların, inanan yöneticilerin talimatları altında çalıştığını ortaya koymaktadır.“top to bottom” model of management çalışma sürecine hiçbir şekilde katılmamaları nedeniyle hayal kırıklığına uğramış, stresli ve güçsüz hale gelebilirler.
Bu kanıta rağmen, birçok şirket, çalışanların geri kalanının gerçekleştirmesi için tekil bir vizyon oluşturmaya inanan yöneticileri hala atamaktadır. Bunun ekibin geri kalanına net bir hedef sağladığına ve bu amaca bağlı kalmalarını sağladığına inanıyorlar. Bu düşünce sürecinin görmezden geldiği şey, takımdaki insanların nihai karara yeni fikirlerle katkıda bulunma şeklidir.
Bir kişinin bir vizyona tamamen girebilmesi için, onun kabul ettiği bir kısmının olması gerekir. Çalıştığı şeyden memnun olmayan bir kişi, sürece asla elinden gelenin en iyisini vermez. Nihai kararda önerdiği hiçbir şey olmasa bile, en azından kendi fikrini ortaya koymanın memnuniyetini yaşayacaktır.
Dünya çapındaki yöneticilerin örgütsel yaklaşımlarını yenilemedeki başarısızlığı, the repeated failures of Napoleon in the battle of Waterloo. Napolyon aynı eski savaş tekniklerini kullanarak ilerlemeye çalıştı ve sonuçta düşmanın Napolyon'un ihlal edemediği aynı savunma taktiklerini izlemeye devam etmesi oldu.
Dünya çapındaki yöneticilerle, düzenli bir komut ve talimat akışı için köklü bir dürtü vardır, ancak, tökezleyen blok, yönetimin tepesinden aşağıya doğru akan bu çok doğrusal, tek boyutlu yaklaşımdır. iş dünyasının her geçen gün daha kapsayıcı çalışma ilkelerine uyum sağlama çabalarında kuruluşlara.
Disiplin ve hiyerarşinin kendi başına kötü güçler olmadığı açıklığa kavuşturulmalıdır. Bir organizasyonu sorunsuz yürütmek için gereklidirler. Bununla birlikte, hiyerarşinin, değişmesi gereken alternatif bakış açılarına karşı bağışık olan bir komuta otoritesi olarak temel yorumudur.
Motorola Sorunu Nasıl Anladı?
Küresel bir şirket olan Motorola, Ücretlendirme ve Yan Haklar stratejisiyle ABD'de başarı elde etti. Bu, olağanüstü iyi performans gösteren çalışanlara Motorola Company'nin hisselerine sahip olma şansı verdi. Ancak bu, küresel operasyonları boyunca başarılı bir strateji olduğunu kanıtlamadı. Örneğin, Filipinler'deki insanlar uzun bir hafta sonu veya beş kiloluk bir paket pirinç gibi diğer faydalardan daha mutluydu. Bu, katı doğrusal düşüncenin farklı insanlarla uğraşırken nasıl sorunlar yarattığının basit bir örneğidir ve ayrıca bize nihai bir stratejiyi belirlemeden önce yerel çıkarları, tercihleri ve alternatif görüşleri dikkate almanın değerini anlatır.
Eski moda yöneticiler geleneksel olarak çoklu bakış açılarını kaotik ve kafa karıştırıcı olarak yorumladılar. Herkesi dinleyerek ve her şeyi kapsayan bir strateji oluşturarak aynı yetki ve güçlere sahip olmakla ilgili olan yapıcı siyaset kavramını anlamayacaklar. Buradaki tek fark, itaatin bir yöneticinin sahip olduğu atamadan değil, karşılıklı saygıdan kaynaklanmasıdır.
Küresel işletmelerin şu anda yürüttüğü muazzam hız, değişen bir iş yönetimi yöntemine duyulan ihtiyacı açıkça ortaya koydu ve gerçek hikaye, işyerinde siyasetin gerçek uygulamasının ne olduğu hakkında ancak şimdi önümüzde ortaya çıkıyor - fikri Bireysel ve örgütsel fayda için insanlarda karşılıklı çıkarları ve rekabetçi doğayı yapıcı bir şekilde kullanmak. Kuruluşların daha iyi yönetim yetkileri alması ve ek verimlilikle daha yüksek hedeflere ulaşması için bunun uygulanma şeklinin yeniden çerçevelenmesi gerekiyor.
Ofis Politikasını yapıcı bir şey olarak yorumlamanın önündeki en büyük engel, taşıdıkları olumsuz çağrışımdan kaynaklanıyor. Yıllar geçtikçe, hoşnutsuz çalışanlar, kariyerlerinin önündeki en büyük engel olarak iş yerlerinin politik açıdan ağır ortamını bildirdiler.
Farklı şirketlerden çalışanlar arasında yapılan bir ankete göre, ofis siyaseti denince akla ilk gelen kelimeler; “oyun oynama”, “alay etme”, “agresif”, “sabote etme”, “olumsuz”, “ suçlama ”,“ alıkoyma ”,“ işbirlikçi olmayan davranış ”.
Onlara göre, Ofis Siyaseti, işyerinde kişisel gündemlerine ulaşmak için, genellikle başkalarının pahasına, üstlerinin önünde başkalarının olumsuz / aşağı algısını yaratma eylemiydi.
Ve birçoğu tamamen yanlış değil. Birçok insan bir“vantage point” over their colleagues,ve bu kendi içinde yanlış bir hırs olmasa da, bazılarının bunu yapmak için uyguladığı yöntem. Birçoğu, şirketin başarısını sabote eden, motive olmuş çalışanların kasten moralini bozuyor. Bu insanlar her zaman az sayıdadır, ancak birkaç çürük elmanın tüm namluyu çürütmesi gibi, olumsuz etkileri büyüktür.
Bu geçmiş deneyimler, dünya çapındaki farklı şirketlerden insanlar tarafından paylaşılan anekdotlarla birleştirildiğinde, kişisel çıkar için ofis siyasetine düşkün olmanın asla olumlu bir şey olamayacağı ve şirketi zayıflatacağı konusunda yaygın bir inanca yol açtı. Buna karşı bu kadar çok önyargılı olmakla birlikte, 'siyasetin' bu kadar kirli bir kelime haline gelmesine hiç şaşırmamak gerekir.
Yıllar geçtikçe, bireylerin her zaman şirket politikasına aykırı olan kişisel hedeflere sahip olacağı gerçeğini fark eden şirketler, bu nedenle kişisel gündemleri önemsemeden yalnızca ortak bir hedefe bağlı bir ekip elde etmek anlamsız olabilir. Şimdi odaklarını, karlarını hesaplarken takımın çabalarından elde ettikleri getiriyi düşündükleri bir "Sen kazanırsın, ben kazandım" formülüne kaydırdılar.
Çeşitli organizasyonları kapsayan üst düzey yöneticiler arasında yakın zamanda yapılan bir anketin sonuçları, yöneticilerin sürekli ortaya çıkardığı daha yeni ve yenilikçi fikirlerin, tereddütleri nedeniyle bu organizasyonun kilit karar vericileri ve patronları tarafından genellikle kaşlarını çattığını bildirdi. değişime doğru.
Ayrıca birçok durumda daha yüksek otoritenin bile shot down ideas with the old-fashioned “I am the boss” attitude,daha fazla açıklama yapılmadı. Bu nedenle, yöneticilerin Örgütsel Politikayı gizlilik, lobicilik ve dönüş gibi kelimelerle tanımlamaları şaşırtıcı değildir.
Değişikliği uyguladıktan sonraki altı ay içinde, yöneticilerin yüzde 80'i, kişisel çıkarlarına ilişkin daha fazla bilgi birikiminin, daha yüksek karar alma otoritelerini etkin bir şekilde yönetmede doğrudan faydalı olduğunu kabul etti. Ayrıca siyasi saiklerin kaçınılmaz olduğunu ve büyümeleri için çok önemli olduğunu kabul ettiler.Around 95 per cent thought siyasi davranışı yönetmenin, değişimi, kişisel yeterliliği ve itibar ve statü kaybını yönetmenin merkezi bir destekçisi olduğu.
Bu analize katılan kişiler, araştırmacıların son beş yılda birlikte çalıştığı yöneticilerin küçük bir örneğiydi. Bu çalışmanın büyük bir kısmı, bu yöneticilerin rasyonel modele ilişkin talepkar bir bakış açısına sahip olmalarını sağlamaya ve onları yapıcı siyasi eylemin önemi konusunda eğitmeye odaklanmıştır.
Politik bir perspektiften çalışırken, bu faaliyetler, hangi perspektif kullanılırsa kullanılsın, yönetimin önemli bir parçası haline gelir. Bazen yöneticiler, daha iyi yargılamalarına rağmen, organizasyon için Ofis Politikasıyla uğraşmak zorundadır. Politikanın ele alınmasının merkeziliği hakkında bilgi edinmek, kişisel çıkarları bir şeyleri başarmak için cesaretlendirmenin bir yolu olarak fark etmenin temelidir.
İlk olarak Siyasetin Örgütler İçin Merkeziliğini yönetmek için, Örgütsel siyaseti tüm önemli örgütsel faaliyetlerin merkezi olarak düşünmemiz gerekir. En önemli şey, bu yöneticiler için siyasetin tanımını değiştirmekti. Şimdi rasyonel olarak ofis politikasını şu şekilde algılıyorlar:“Group Dynamics”, farklı bakış açılarına sahip rekabet eden ve kolektif çıkar gruplarının birleştiği, değişimin kabul edildiği, strateji formüle edildiği vb.
Dolayısıyla siyaset, bireylerin ve örgütlerdeki grupların iktidarı kendi çıkarları için kullanmaları için kasıtlı olarak yapılan girişimlerdir. Ortak çıkarlar yönetme ve kontrol etme olduğundan, bu sürece dahil olan yöneticiler bu sürekli siyasi konumlandırma sürecine aktif olarak katılırlar. Bu, lobicilik ve perde arkası ittifak kurma gibi resmi olmayan yollarla cezbedici olmalarını içerir.
Hızlı hareket eden ve baskı altındaki şirketlerde, bir şeylerin olması için gerekli olan teşvik ve bağlılığı sürdürmek zordur. Buna ek olarak, iyi niyetli fikirlerle çelişen bir yükümlülük değil, bir varlık olarak değerlendirilebilir. Yenilikçi düşünceyi formüle eden üretken anlaşmazlıklar yaratabilirler.
Bunu başka bir şekilde ifade edersek, handling contradicting interests is important for companiesöfkeli çevresel değişim karşısında kendilerini sık sık yenileyebilmek. Sebepler başkalarının çıkarına olduğu sürece, siyasi faaliyetin meşruiyeti konusunda herhangi bir sorun olmayacaktır.
Yapıcı yöneticiler, gündemleri için anlamlı bir gerekçe oluşturabilmelidir. Temel iş sorunları ve bunlarla gelişimin etkili ilişkiler yoluyla nasıl sağlanacağı hakkında net bir resimle oluşturulmalıdır. Bir bireyin tüm bu gereksinimleri karşılaması çok zordur ve yöneticilerin gelişimi ve yetenekleri için önemli çıkarımlar vardır.
Bu hedefleri sadece yeni yönetimsel konseptlerle dengeleyemeyiz. Bu görev, kişisel ve kişilerarası farkındalığa bağlılık gerektirir. Bu, kişinin kendisinin ve başkalarının motivasyonlarını daha iyi anlamasını sağlayacaktır. Rasyonel modelin yüzeysel yönlerini bir kenara atarak şirketleri gerçekten neyin çalıştırdığını açıklar.
Yönetsel Çalışmanın Yeniden Tanımlanması
İşyeri Politikasının yeni tanımı bizi yöneticilerin gerçekte ne yaptığını sorgulamaya götürüyor. Örneğin rasyonel modelde karar verme hiyerarşik bir süreçle yapılır, farklı düzeylerdeki yöneticilere tam da bu amaç için yetki verilir.
Politik olarak yetenekli yöneticiler, kurumsal karar alma süreçlerinin rasyonel süreçlerini çok daha eleştirirler. İktidarın her zaman resmi otorite talep etmediğinin farkındadırlar, stratejik kararlar bazen bu otoriteye bakılmaksızın gayri resmi olarak alınabilir. Bu nedenle, politik olarak yetenekli yöneticiler, kabul edilen çalışma yöntemlerine bakılmaksızın girişimleri gerçekleştirme şansını kabul ederler. Bu, yukarı, aşağı, yana doğru ve Organizasyon dışında bir dizi güçlü Organizasyonel ilişki geliştirmeyi gerektirir. Bu tür bir ağ, onların ortaya çıkan sorunlara ayak uydurmalarını, destek için lobi yapmalarını, farklı projelerin değerini test etmelerini vb. Kolaylaştırır.
Örgütsel stratejilerin, ortak çıkarları olan taraflar arasındaki müzakerelerden ortaya çıktığını fark etmek, yöneticilerin zamanlarını ve enerjilerini ilgili operasyonlarda harcamasına neden olur. Örneğin, politik olarak yetenekli yöneticiler, yerel girişimler yoluyla çoğunlukla aşağıdan yukarıya değişim yaratır. Bazen bu girişimler resmi politikaya aykırıdır, ancak güç ve politik gizlilik kullanılarak tamamlanır. Ancak her durumda, bu tür girişimler, bir şeylerin gerçekleşmesi için isteyerek sorumluluk alan bireyler tarafından teşvik edilir, çünkü yöneticileri hedefe ulaşmada kendileri için kişisel bir fayda görmelerini sağlayabilir.
Geri dönüş yok. Siyasetin tüm örgütlerin başı olduğu acı bir gerçek. Politikacı olmak, yönetim işinin bir parçasıdır. Yapıcı Örgütsel siyaset, gerçekte olduğu gibi kabul edilmelidir, çünkü bu başlangıç noktası olmadan hiçbir yöneticinin kendi siyasi becerisini geliştirmesi pek muhtemel değildir.
Tartışmaya basit bir soruyla başlıyoruz 'Güç ile kastedilen nedir?' Tüm yöneticilerin gün be gün ele aldığı Örgütsel gücün bariz kullanımına rağmen, bu, anlaşılması zor bir kavram olduğundan, buna net bir yanıt sağlamak önemlidir.
Dikkate alınması gereken göze çarpan bir benzerlik, Örgütsel siyaseti çevreleyen endişeli konuların ne kadarının, insanların demokratik yönetim standartlarını sürdürürken gördükleri sorunların bir mikro kozmosu gibi görünmesidir. Öte yandan, birçok yönetici Örgütsel siyaseti meşrulaştırma düşüncesiyle mücadele edebilirken, siyasi demokrasi standartlarının ortadan kaldırılması gerektiği konusunda çok az kişi tartışmaktadır.
Güç Sorunu
Güç iki nedenden dolayı sorunludur. Birincisi, konuyu inceleyen yönetim ve organizasyonel düşünürlerin birçoğunun bulduğu gibi,it is difficult to define Organizational Power. Bu bazı açılardan şaşırtıcıdır, çünkü görünüşe bakıldığında, kimin güçlü olduğu ve neden güçlerini kullanabilecekleri konusunda genellikle çok az şüphe olduğu görülmektedir. Her neyse, daha yakından incelendiğinde, Örgütsel güç fikrini çevreleyen karmaşıklık ve çelişki vardır ve bu, yönetim sürecinde onu kullanma girişimleri üzerinde rasyonel olarak doğrudan bir etkiye sahiptir.
İkincisi, potansiyel ve actual use of power leads to moral dilemmaskafası karışan yöneticiler için ve bazı durumlarda derin endişe. Güç, başkalarını yönetimin kalbindeki kişisel görev konularına ve onları işe alan şirketlere bireysel yöneticilerin ne kadar katılması gerektiği sorusuna çeker.
Kısacası güç, bireylerin ve grupların kendi tercihlerini başkalarına övme veya ikna etme, seçimlerini herkesin yapmak zorunda olacağı şekilde gerçekleştirme kapasitesi olarak tanımlanabilir.
There are precise three questions that needs to be answered to understand the features of power −
Birincisi, belirli bireylere veya gruplara ne kadar güç verilebilir? Mülk mü?
İkincisi, gücün tüm yönleriyle görülmesi gerekiyor mu? Uygulanıyor mu?
Üçüncüsü, güç birbiri üzerinde uygulanmadığında herhangi bir Örgütsel süreçte ne kadar merkezlidir?
Birincil Güç Kaynakları
Güç kaynaklarının birbirinden tamamen benzersiz olduğunu kabul etmek esastır. Basit bir deyişle, bir kaynak yöneticilerin diğerine erişimini kolaylaştırabilir, ancak bu kaynakların çoğu bağımsızdır. Bir bireyin durumsal gücün tüm ana kaynaklarına erişime sahip olması durumunda, Örgütsel etki için gerçek bir kapsam olduğu açıkça belirtilmelidir.
Birincil şartlı güç kaynakları aşağıdaki gibidir -
Resmi Otorite
Aynı zamanda 'meşru güç' olarak da adlandırılır. Yasal statüsünü, kontrol ve koordinasyonun dahili olarak bir piramit yapısı inşa ettiği rasyonel organizasyonun temel sosyal değerinden alır. Bu değer, günümüz toplumunun önemini gösterir. Genel olarak, sürece dahil olan organizasyonların 'doğal' şeklini belirler.
Bilgi Akışının Kontrolü
Bu eski bir düşünceye dayanmaktadır, yani 'bilgi güçtür'. Bilgi teknolojisinin özgürleştirici etkilerine rağmen, bu düşünce okulu bilgi akışını yönetmek için iyi örgütsel nedenler sunar. 'Gizli bilgi' sadece yasaklanmış erişimi kabul etmenin resmi bir yolu değil, aynı zamanda insanların gayri resmi olarak başkalarından saklamayı seçtikleri şeyleri de ifade eder.
Bilgiyi 'bilen' insanlar, esasen onu elde etmek için ellerinden geleni yaptıklarında, bilgiyi 'özelleştirme' alışkanlığına sahiptirler. Fiziksel yakınlık, 'coğrafyanın önemli olmadığı' günümüzdeki üretimde bile önemli bir faktördür.
Bir bireyin veya grubun Organizasyon için önemi
"Hiç kimse vazgeçilmez değildir" olarak anılır, ancak kısa vadeli uygulamada, diğerleri Meşru Siyasete dayandıkları için olabilirler.
Organizasyonlar içindeki ana faaliyet bölümleri arasındaki bağımlılıklar, bir birimin diğerleri için belirsizliği azaltabileceğini, güçlü bir konuma sahip olduğunu gösterir. Örneğin, harcamaları kontrol etmede finansman operasyonlarının rolü, bir Organizasyonun diğer bölümleri için işin kesinliğini etkiler. En iyi yanı, bütçenin her zaman onaylanmasıdır.
Zor Ödüller Üzerinde Kontrol
Kariyer gelişimi, ücretlendirme, düzenli istihdam ve işlevin özerkliği somut ödüllerdir ve ödüllendirilecek bireylerle ilgili kararlar verenler daha güçlü bireylerdir. Yararlanıcılar bu şekilde çalışmaları gerekiyorsa ödüllere değer verilmesi gerekir. Daha az somut övgü ve takdir ödülleri bu bölümün dışında tutulmuştur, çünkü bunlar iktidara sahip bir bireyin güvenilirliği ile yakından bağlantılıdır.
Bu koşullu güç kaynaklarının birbirinden tamamen benzersiz olduğunu kabul etmek esastır. Basit bir deyişle, bir kaynak yöneticilerin diğerine erişimini kolaylaştırabilir, bu kaynaklar bağımsızdır. Bir bireyin durumsal gücün tüm ana kaynaklarına erişime sahip olması durumunda, Örgütsel etki için gerçek bir kapsam olduğu izlenmelidir.
Durumsal güç kaynakları, bireylerin ödüllendirilen, yetenekli olan veya ele geçirilen ve bu nedenle geçici olarak 'sahip olunan' kaynaklardaki etkileme kapasiteleridir. Buna karşılık, kişisel güç kaynakları, bireysel yetenekler olarak kolayca tanınabilir. Kalıcı kişisel eşya olarak kabul edilirler.
Sahiplerine başkalarını etkileme konusunda özel bir yetenek sağlayan birçok kişisel özellik vardır, onları üç kategoriye ayırabiliriz -
Referans Gücü
İstenilen kişilik özellikleri olarak gördükleri şeyler aracılığıyla başkalarını etkileme yeteneğidir. Rol modelleme konusunu sağlarlar. Bazı örnekler - bütünlük, duygusal zeka, amaç, dürtü, güven ve esnekliktir. Liderlik, yukarıda belirtilen tüm nitelikleri bünyesinde barındırır ve liderin gücünün gerçek kaynağı hayranlıktır.
Her neyse, tüm kişilik özelliklerine göre, davranışın başkaları için referans noktasını kolaylaştırdığı fark edilir. Beklenen davranış taklit edilebileceği için özelliklerin kendileri çıkarılmalıdır. Bu, özellikleri öğrenilebilen nitelikler olarak düşünmemize neden olur.
Uzmanlık
Birisi bizimkinden daha üstün bilgi, yetenek ve becerilere sahip olduğunda ve biz onların bize rehberlik etmesine izin vermek istediğimizde, uzman gücünü uygularlar. Örgütsel bağlam açısından, bu kişisel güç kaynağı çoğunlukla profesyonel ve son derece uzmanlaşmış çalışmayla bağlantılıdır ve uzmanlık bilgisine sahip insanlar bunu elde etmek için zaman ve enerji harcadılar.
Kullanılabilir olması için olması bekleniyor both credible and inaccessibleuzmanın etkilemek istediği kişilere. Uzman bilgisi bireylerle güçlü bir şekilde bağlantılıdır, bu nedenle insanların bilgi ile birey arasında hiçbir fark yaratmayacağı zamanlar vardır. Son söz olarak kişi tarafından sağlanan herhangi bir bilgiye güveneceklerdir, pek çok kez, söz konusu kişisel güvenilirliğe.
Sosyal yeterlilik
Başkalarının güdülerini okuma, güncel fikirleri ilgi çekici bir şekilde okuma, tartışmaları dağıtma, röportaj yapma, işbirliğine dayalı bir şekilde davranma veya küçük konuşmada iyi olma gibi becerilerle ilgili çok az kafa karışıklığı vardır, önemli bir etkileme kaynağıdır. Bu beceriler uzman beceriler değildir ve bunları elde etmek, çoğu insanın bilmediği bir şeyi bilmeye bağlı değildir. Örneğin - birini övmek veya birini takdir etmekconsidered as the ‘soft’ rewards herhangi birinin herkese verebileceği.
Başkalarının çabalarını övmek için yönetici olmaya gerek yoktur, ancak etkili bir şekilde övmek için samimi olmak, iyi zamanlamak, kesin olmak, inançsızlık veya utanç gibi olumsuz tepkilerle başa çıkmak ve aşırı kullanmamak gerekir. Öğrendikten sonra, onu övme becerisi kişisel bir güç kaynağı olarak kullanılabilir. İlgi odağı sadece alıcıda değil, aynı zamanda veren de övgüdür.
Başarı
Sık sık söyleriz ‘everyone loves a winner ’or’başarı, başarıları doğurur. Ancak bu başarıların arkasında acı bir gerçek yatıyor. Toplumun başarıya verdiği önem, başarılı insanların daha güçlü olmasını sağlar. Başarı; başarıyı, refahı, zaferi ve sosyal kabulü temsil eder.
Sonuçlarla bağlantılıdır ve başka bir cümleyi çerçevelemek için kazananlarla tartışamazsınız. Temelde bunu bazı bireylerin ve grupların çabalarına bağlıyoruz. Bunu kolektif çabanın ürünü olarak açıklamak yerine, katkıların sonuçları çözülemeyecek kadar kesintiye uğrar.
Başarı, iyi şansın sonucu olduğunda bile, onu kişiselleştirmeye çalışırız. Bu nedenle başarı, onu bir kişisel güç kaynağı olarak kullanmak için yapılan kasıtlı girişimlerin doğrudan koşulları gibi görünmektedir.
Basitçe söylemek gerekirse, tüm davranışlar yetenek odaklı veya beceriye dayalı değildir, ancak bu onu daha az etkili yapmaz. Diğer yolu görelim. Sosyal beceri, onların söylediklerinin akla yatkınlığı ve bunu söyleyiş biçimleriyle baştan çıkarıldığımız için, bizi başkalarının benmerkezci ve hatta kötü niyetlerini görmekten koruyabilir.
Bu eğitimde tartıştığımız gibi, işyerindeki siyasi faaliyetler mutlaka şirket başarısını sabote etmez. Aksine, işyerinde siyasetin doğru şekilde uygulanması, karşılıklı ve çatışan çıkarlara kapı açar ve bu da Örgüt'ün uzun vadeli faydalarını sağlar.
Bu konseptin arkasındaki basit çalışma prensibi, bireylerin bir hedefe ulaşmada kendileri için bir şey görebiliyorlarsa üretken olma olasılıklarının daha yüksek olmasıdır. Onlar için yolun sonunda kişisel bir galibiyet olmalı, sadece bir takım zaferi veya organizasyonel başarı değil.
Eskiden şirketler, kişisel alaka düzeyinin neredeyse göz ardı edilebilir hale getirildiği, ekip yönetimine yönelik geleneksel yukarıdan aşağıya yaklaşıma bağlı kalıyorlardı. Kurumlar, ekiplerin sadece daha yüksek bir amacı gerçekleştirme uğruna başarıya ulaşmaları için ilham vermenin, onlarla çalışan insanlardan en iyisini elde etmek için yeterli olmadığını şimdi anladılar. Office Politics burada kalacak. İşyerinin iyileştirilmesine kanalize edilme yolu, ileriye giden yoldur.