Đánh giá hiệu suất
Hãy để chúng tôi hiểu các cách khác nhau để đánh giá hiệu suất trong chương này.
Phương pháp đánh giá
Quản lý hiệu suất là mong đợi. Nó tập trung vào việc lập kế hoạch cho tương lai hơn là tập trung vào quá khứ. Nhưng nó nhất thiết phải bao gồm một số hình thức đánh giá về những gì đã đạt được để cung cấp cơ sở cho các thỏa thuận thực hiện và kế hoạch phát triển, dự báo về tiềm năng và kế hoạch nghề nghiệp.
Ngoài ra, quy trình quản lý hiệu suất thường, nhưng không tránh khỏi, kết hợp đánh giá hoặc các phương tiện tổng kết hiệu suất khác để đóng gói các quan điểm về mức độ hiệu suất đã đạt được và nếu được yêu cầu, thông báo các quyết định trả lương liên quan đến hiệu suất hoặc đóng góp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá
Đánh giá đòi hỏi khả năng đánh giá kết quả hoạt động và đánh giá tốt là vấn đề sử dụng các tiêu chuẩn rõ ràng, chỉ xem xét các bằng chứng có liên quan, kết hợp các xác suất theo đúng trọng số của chúng và tránh phóng chiếu.
Hầu hết các nhà quản lý nghĩ rằng họ là những người đánh giá tốt về mọi người
Bạn hiếm khi gặp ai thừa nhận là người đánh giá kém, cũng như bạn hiếm khi gặp ai thừa nhận là người lái xe tồi, mặc dù tỷ lệ tai nạn cho thấy người lái xe tồi vẫn tồn tại và những sai lầm trong việc lựa chọn, bố trí và thăng chức cho thấy một số nhà quản lý đang kém hơn những người khác trong việc đánh giá con người.
Các nhà quản lý khác nhau sẽ đánh giá những người giống nhau rất khác nhau trừ khi gặp khó khăn, một nỗ lực thành công để kiểm duyệt quan điểm của họ được thực hiện. Điều này là do các nhà quản lý đánh giá những người giống nhau sẽ có xu hướng đánh giá họ theo các tiêu chuẩn khác nhau. Các nhà quản lý có thể đi đến kết luận hoặc đưa ra các đánh giá nhanh nếu họ chỉ được yêu cầu đánh giá và xếp hạng mọi người hơn là thực hiện một phân tích hiệu quả thích hợp.
Các halo hoặc là horns effect có thể áp dụng khi người quản lý nhận thức được một số ví dụ nổi bật hoặc gần đây về hiệu suất tốt hoặc kém và từ đó giả định rằng tất cả các khía cạnh hoạt động của cá nhân là tốt hoặc xấu.
Nó chỉ đơn giản là những gì mọi người sản xuất - đầu ra của họ? Hay là cách họ tạo ra nó - hành vi của họ? Hay là cả hai? Thực tế là cả hai, nhưng không phải ai cũng nhận ra điều đó, và điều này dẫn đến những đánh giá đáng ngờ.
Để khắc phục những vấn đề này, cần phải -
đảm bảo rằng khái niệm về hiệu suất và những gì tạo nên hiệu suất tốt và không tốt được hiểu bởi tất cả những người có liên quan, các nhà quản lý và nhân viên.
khuyến khích các nhà quản lý xác định và thống nhất các tiêu chuẩn và thước đo hiệu quả trước với những người liên quan
khuyến khích và huấn luyện mọi người tránh đi đến kết luận quá nhanh bằng cách tạm dừng phán xét một cách có ý thức cho đến khi tất cả các dữ liệu liên quan có sẵn đã được kiểm tra
cung cấp cho các nhà quản lý thực hành trong việc thực hiện các phán đoán cho phép họ tự tìm ra điểm yếu của mình và do đó cải thiện kỹ thuật của họ
Đánh giá tường thuật
Đánh giá tường thuật chỉ đơn giản là một bản tóm tắt bằng văn bản các quan điểm về mức độ hoạt động đạt được. Điều này ít nhất cũng đảm bảo rằng các nhà quản lý phải thu thập những suy nghĩ của họ lại với nhau và ghi chúng ra giấy. Nhưng những người khác nhau sẽ xem xét các khía cạnh khác nhau của hiệu suất và sẽ không có sự thống nhất trong các tiêu chí được sử dụng để đánh giá.
Theo truyền thống, đây là một quy trình từ trên xuống - thực tế là các nhà quản lý nói với nhân viên của họ những gì họ nghĩ về họ hoặc tệ hơn nữa, ghi lại các đánh giá của họ mà không thông báo cho nhân viên của họ. Cách tiếp cận chuyên quyền này có thể được sửa đổi bằng cách cho các cá nhân cơ hội nhận xét về các đánh giá của người quản lý của họ. Hoặc, tốt hơn hết, bản tóm tắt có thể được cùng chuẩn bị và thống nhất.
Điều nguy hiểm là các nhà quản lý sẽ có xu hướng đưa ra các đánh giá nhạt nhẽo, khái quát và vô nghĩa, cung cấp ít hoặc không có hướng dẫn về bất kỳ hành động nào cần thiết. Một số ít đề nghị suy nghĩ cẩn thận và nỗ lực tận tâm để nói điều gì đó có ý nghĩa, nhưng phần lớn là đáng chú ý vì tính trung lập của họ.
Điển hình của những tuyên bố như vậy là a loyal, conscientious and hard-working employee. Một tuyên bố như vậy cũng có thể đúng nhưng nó không quá tiết lộ. Hai cách đã được sử dụng để giảm bớt vấn đề này. Phương pháp truyền thống đầu tiên là ban hành các hướng dẫn đưa ra các điểm cần đề cập.
Hướng dẫn yêu cầu các nhà quản lý nhận xét về một số đặc điểm đã xác định, ví dụ như ngành và ứng dụng, lòng trung thành và tính chính trực, hợp tác, độ chính xác và độ tin cậy, kiến thức về công việc và sử dụng sáng kiến.
Khi đánh giá một đặc điểm chẳng hạn như ngành và ứng dụng, các nhà quản lý có thể được yêu cầu: 'Xem xét ứng dụng của cá nhân để làm việc và sự nhiệt tình với nhiệm vụ đã được thực hiện.' Tuy nhiên, trên thực tế, các hướng dẫn kiểu này rất mơ hồ nên các nhận xét không được thông tin. Do đó, cách tiếp cận này hiện nay phần lớn bị mất uy tín mặc dù nó vẫn tồn tại trong một số kế hoạch đã được thiết lập cũ.
Phương pháp thứ hai là hỏi ý kiến về mức độ đạt được các mục tiêu đã thống nhất, có thể bổ sung nhận xét về hành vi đối với các tiêu đề của khung năng lực. Ít nhất thì điều này liên quan đến các tiêu chuẩn mà các phán quyết được đưa ra nhưng hiệu quả của việc thực hiện nó là một vấn đề.
Lý do duy nhất để đưa vào đánh giá tường thuật là chỉ ra con đường dẫn đến hành động trong tương lai, và điều này sẽ không đạt được bằng cách chỉ ghi một vài nhận xét ra giấy. Tốt hơn là nên cung cấp các kế hoạch hành động xuất hiện từ việc phân tích có hệ thống kết quả hoạt động về các kết quả và hành vi sẽ diễn ra trong quá trình họp đánh giá.
Phương pháp đánh giá trực quan
Một cách tiếp cận khác để đánh giá là sử dụng phương pháp đánh giá trực quan.
Điều này có dạng một thỏa thuận giữa người quản lý và cá nhân về nơi đặt cái sau trên ma trận hoặc lưới, như được minh họa trong hình sau.
Điều này được trình bày một cách trực quan và như vậy cung cấp cơ sở tốt hơn để phân tích và thảo luận hơn là đánh giá cơ học. Đánh giá đóng góp đề cập đến cả kết quả đầu ra, và hành vi, thái độ và cách tiếp cận tổng thể.
Các hướng dẫn xem xét kèm theo ma trận này như sau:
Bạn và người quản lý của bạn cần phải thống nhất để đánh giá tổng thể. Điều này sẽ được ghi lại trong trang tóm tắt ở đầu tài liệu đánh giá. Mục đích là để có được đánh giá cân bằng về đóng góp của bạn trong năm. Đánh giá sẽ xem xét cách bạn đã thực hiện đối với các trách nhiệm của vai trò như được mô tả trong Hồ sơ vai trò; các mục tiêu đã đạt được và phát triển năng lực trong suốt năm. Việc đánh giá sẽ trở nên phù hợp với việc tăng lương trong tương lai.
The grid on the annual performance review summarynhằm cung cấp ảnh chụp nhanh trực quan về đóng góp tổng thể của bạn. Điều này thay thế cách tiếp cận thang điểm đánh giá thông thường hơn. Nó phản ánh thực tế rằng đóng góp của bạn không chỉ được xác định bởi kết quả mà còn bởi cách tiếp cận tổng thể của bạn đối với công việc và cách bạn cư xử với đồng nghiệp và khách hàng.
The evidence recorded in the performance review sẽ được sử dụng để hỗ trợ nơi người quản lý của bạn đặt dấu trên lưới. Đánh giá của họ theo trục tung sẽ dựa trên đánh giá về hiệu suất của bạn so với mục tiêu, tiêu chuẩn hiệu suất được mô tả trong hồ sơ vai trò của bạn và bất kỳ thành tích công việc nào khác được ghi lại trong đánh giá.
Cùng nhau, những đại diện này ‘outputs’. Đánh giá theo trục hoành sẽ dựa trên đánh giá tổng thể về hiệu suất của bạn so với các định nghĩa về cấp độ năng lực cho vai trò.
Lưu ý rằng một người nào đó mới đảm nhiệm vai trò này có thể được xếp vào một trong các góc phần tư thấp hơn nhưng điều này không nên được coi là một dấu hiệu của nhu cầu phát triển và không phải là sự phản ánh về hiệu suất của cá nhân.
Phương pháp tiếp cận khác
Một cách tiếp cận 'ma trận' tương tự đã được Halifax BOS áp dụng. Nó được sử dụng để đánh giá quản lý để minh họa hiệu suất của họ so với các đồng nghiệp. Nó lànot an ‘appraisal rating’ - mục đích của ma trận là giúp các cá nhân tập trung vào những gì họ giỏi và cả những lĩnh vực cần cải thiện.
Hai khía cạnh - hiệu quả kinh doanh và hành vi (phong cách quản lý) - được xem xét trên ma trận, như được minh họa trong phần sau, để đảm bảo cuộc thảo luận tổng thể hơn về đóng góp đối với các nhu cầu về vai trò đầy đủ thay vì tập trung ngắn hạn vào kết quả hiện tại.
