Cải thiện hiệu suất
Cải thiện hiệu suất ở cấp độ tổ chức
Các nhà quản lý thường nói rằng hiệu suất kém luôn là lỗi của người khác, không bao giờ là lỗi của họ. Nhưng hiệu suất kém có thể là kết quả của việc lãnh đạo không đầy đủ, quản lý tồi hoặc hệ thống làm việc bị lỗi. Đó không hẳn là lỗi của nhân viên.
Sự thất bại có thể nằm ở cấp cao nhất của tổ chức bởi vì các kỳ vọng được xác định rõ ràng và rõ ràng về hiệu suất vượt trội đã không được thiết lập và tuân theo. Và các quy trình quản lý hiệu quả có thể cung cấp một phương tiện hữu ích để truyền đạt những kỳ vọng này.
Các vấn đề ở cấp quản lý
Có rất nhiều cơ chế tâm lý mà các nhà quản lý đôi khi sử dụng để tránh sự thật khó chịu là tồn tại những khoảng cách hiệu suất. Các cơ chế tâm lý đã được mô tả như sau:
Lẩn tránh thông qua hợp lý hóa
Các nhà quản lý có thể thoát khỏi việc phải yêu cầu hiệu suất tốt hơn bằng cách thuyết phục bản thân rằng họ đã làm tất cả những gì có thể để thiết lập kỳ vọng. Họ bỏ qua khả năng thu được sản lượng lớn hơn từ các nguồn sẵn có.
Khi họ yêu cầu nhiều hơn, họ đã quá sẵn sàng để tin tưởng vào nhân viên của mình khi họ cho rằng họ đã quá tải và họ có thể tự đảm nhận công việc thêm một cách yếu ớt. Hoặc, họ có thể đi đến một thái cực ngược lại và đe dọa người lao động bằng những yêu cầu độc đoán, không được sự đồng ý của các thông số kỹ thuật về yêu cầu và thời hạn trả kết quả.
Phụ thuộc vào các thủ tục
Các nhà quản lý có thể dựa vào nhiều thủ tục, chương trình và hệ thống khác nhau để tạo ra kết quả tốt hơn. Trên thực tế, các nhà quản lý hàng đầu nói rằng 'Hãy để trả lương liên quan đến hiệu suất hoặc quản lý hiệu suất' và ngồi lại để chờ những liều thuốc chữa bách bệnh này thực hiện thủ thuật - tất nhiên, họ sẽ không trừ khi họ là một phần của nỗ lực bền vững dẫn đầu và dựa trên tầm nhìn về những việc cần làm để cải thiện hiệu suất.
Tấn công bao vây mục tiêu
Các nhà quản lý có thể đặt ra các mục tiêu khó và nhấn mạnh rằng chúng đã đạt được, nhưng vẫn không tạo ra được tinh thần trách nhiệm ở nhân viên hoặc cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để đạt được mục tiêu.
Đội ngũ quản lý hàng đầu để cải thiện hiệu suất
Để cải thiện hoạt động của tổ chức, lãnh đạo cao nhất cần tập trung vào việc phát triển văn hóa hiệu suất cao.
Đặc điểm của một nền văn hóa như vậy là -
tồn tại một tầm nhìn rõ ràng giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức với các mục tiêu của các bộ phận và đội ngũ nhân viên ở tất cả các cấp;
ban lãnh đạo xác định những gì nó yêu cầu dưới dạng cải tiến hiệu suất, đặt mục tiêu thành công và giám sát hiệu suất để đảm bảo rằng các mục tiêu đã đạt được;
sự lãnh đạo từ cấp cao nhất tạo ra niềm tin chung về tầm quan trọng của cải tiến liên tục;
tập trung vào việc thúc đẩy thái độ tích cực tạo ra lực lượng lao động cam kết, có động lực và gắn bó.
Động lực để tạo ra một nền văn hóa hiệu suất cao phải được cung cấp bởi ban lãnh đạo cao nhất. Có ý thức rõ ràng về sứ mệnh được củng cố bởi các giá trị và văn hóa thể hiện công ty là gì cũng như mối quan hệ của công ty với khách hàng và nhân viên.
Các giá trị mạnh mẽ cung cấp cơ sở cho cả việc quản lý hiệu suất và quản lý sự thay đổi. Các giá trị này phảiembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Mô hình Hiệu suất Sears
Phương tiện mà một doanh nghiệp đạt được hiệu suất cao được Sears, các công ty bán lẻ, mô hình hóa, như thể hiện trong hình sau.
Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của thái độ và hành vi của nhân viên trong việc biến công ty thành 'một nơi hấp dẫn để mua sắm' và cuối cùng là 'một nơi hấp dẫn để đầu tư'.
