Quản lý hiệu suất
Có lẽ một trong những khái niệm quan trọng nhất về quản lý hiệu suất là nó là một quá trình liên tục phản ánh các thông lệ quản lý tốt thông thường về việc thiết lập hướng, giám sát và đo lường hiệu suất và thực hiện hành động phù hợp.
Quản lý hiệu suất không nên được áp đặt cho người quản lý như một điều gì đó 'đặc biệt' mà họ phải làm. Thay vào đó, nó nên được coi như một chức năng tự nhiên mà tất cả các nhà quản lý giỏi thực hiện. Để đảm bảo rằng văn hóa quản lý hiệu suất được xây dựng và duy trì, quản lý hiệu suất phải có sự hỗ trợ và khuyến khích tích cực của lãnh đạo cao nhất, những người phải làm rõ rằng nó được coi là phương tiện quan trọng để đạt được thành công bền vững của tổ chức.
Điều quan trọng là, quá trình hỗ trợ quản lý hiệu suất phải được chuyển thành hiện thực bằng hành động cũng như lời nói của những người có trách nhiệm cuối cùng trong việc điều hành doanh nghiệp.
Hệ thống đánh giá hiệu suất thường được xây dựng xung quanh một sự kiện hàng năm. Điều này được đảm nhận bởi bộ phận nhân sự của mọi tổ chức.
Quy trình Tiếp tục của Quản lý Hiệu suất
Quản lý hoạt động phải được coi là một phần không thể thiếu của quá trình quản lý liên tục. Điều này dựa trên một triết lý nhấn mạnh -
đạt được những cải tiến bền vững về hiệu suất;
sự phát triển liên tục của các kỹ năng và năng lực;
rằng tổ chức là một 'tổ chức học tập', theo nghĩa là nó không ngừng phát triển và áp dụng những gì học được từ kinh nghiệm và việc phân tích các yếu tố đã tạo ra mức hiệu suất cao.
Do đó, các nhà quản lý và cá nhân phải sẵn sàng, sẵn sàng và có thể xác định và đáp ứng các nhu cầu phát triển và cải tiến khi chúng phát sinh. Trong chừng mực có thể, học tập và công việc nên được tích hợp. Điều này có nghĩa là nên khuyến khích tất cả các nhà quản lý và các thành viên của nhân viên học hỏi từ những thành công, thách thức và vấn đề vốn có trong công việc ngày nay của họ.
Quá trình tiếp tục đánh giá phải được thực hiện bằng cách tham khảo các mục tiêu đã thống nhất và các kế hoạch làm việc, phát triển và cải tiến. Đánh giá tiến độ có thể diễn ra không chính thức hoặc thông qua một hệ thống các cuộc họp nhóm hiện có. Nhưng nên có những đánh giá tạm thời chính thức hơn vào những thời điểm xác định trước trong năm, ví dụ như hàng quý.
Đối với một số nhóm hoặc công việc cá nhân, những điểm này có thể liên quan đến 'các mốc quan trọng' có trong kế hoạch dự án và công việc. Việc quyết định khi nào những cuộc họp như vậy sẽ phụ thuộc vào sự tham khảo ý kiến của từng người quản lý với nhân viên của họ và sẽ không phải là một phần của 'hệ thống'.
Các nhà quản lý nên khuyến khích đối thoại thường xuyên trong khuôn khổ cuộc họp giao ban, nhóm hoặc nhóm hoặc cuộc họp đánh giá dự án đã được thiết lập. Ngoài các cuộc họp tập thể, các nhà quản lý có thể có các cuộc họp 1-1 thường xuyên với nhân viên của họ.
Nếu muốn quản lý hiệu quả hoạt động hiệu quả, cần có một chương trình nghị sự liên tục thông qua các cuộc họp thường xuyên này để đảm bảo rằng tiến độ tốt đang được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã thống nhất cho từng lĩnh vực kết quả chính. Trong các cuộc họp tạm thời này, có thể xem xét tiến trình đạt được các mục tiêu hoạt động và cá nhân đã thống nhất và các kế hoạch công việc, phát triển và cải tiến liên quan.
Các cuộc họp đánh giá tạm thời cũng nên được tiến hành theo dòng của các cuộc họp đánh giá chính. Bất kỳ kết quả cụ thể nào của cuộc họp phải được ghi lại như những sửa đổi đối với thỏa thuận ban đầu và các mục tiêu và kế hoạch. Hai trong số các vấn đề chính có thể phát sinh trong quá trình quản lý hiệu suất trong cả năm là cập nhật các mục tiêu và học hỏi liên tục.
Cập nhật mục tiêu và kế hoạch làm việc
Các thỏa thuận và kế hoạch thực hiện là các tài liệu làm việc. Các nhu cầu mới và các tình huống mới nảy sinh, và do đó cần phải có các dự phòng để cập nhật hoặc sửa đổi các mục tiêu và kế hoạch làm việc. Điều này liên quan đến -
thảo luận về những gì người giữ công việc đã làm và đạt được;
xác định bất kỳ thiếu sót nào trong việc đạt được các mục tiêu hoặc đáp ứng các tiêu chuẩn;
xác định lý do của bất kỳ sự thiếu sót nào, đặc biệt là xem xét những thay đổi trong hoàn cảnh thực hiện công việc, xác định các yêu cầu và áp lực mới và xem xét các khía cạnh hành vi của cá nhân hoặc người quản lý đã góp phần vào vấn đề;
đồng ý về những thay đổi cần thiết trong mục tiêu và kế hoạch làm việc để ứng phó với các tình huống hiện tại;
đồng ý về các hành động theo yêu cầu của cá nhân hoặc người quản lý để cải thiện hiệu suất.
Học tập liên tục
Quản lý hiệu suất nhằm mục đích tăng cường học hỏi từ kinh nghiệm - vừa học vừa làm. Điều này có nghĩa là học hỏi từ những vấn đề, thách thức và thành công vốn có trong các hoạt động hàng ngày của mọi người.
Nguyên tắc này có thể được mở rộng cho mọi tình huống khi người quản lý đưa ra hướng dẫn cho mọi người hoặc đồng ý với họ về những gì cần phải đạt được, sau đó là đánh giá xem nhiệm vụ đã được hoàn thành tốt như thế nào. Những cuộc tiếp xúc hàng ngày như vậy cung cấp đào tạo cũng như cơ hội học tập và quản lý hiệu suất nhấn mạnh rằng đây phải là những hành động có chủ ý.
Chúng ta hãy xem xét hai ví dụ - một ở Team level và một ở Individual level.
ví dụ 1
Một nhóm với người quản lý là trưởng dự án có nhiệm vụ phát triển và triển khai một hệ thống máy tính hóa mới để trả lời các truy vấn về tài khoản của khách hàng. Nhóm sẽ bắt đầu bằng cách cùng với lãnh đạo của họ đánh giá các điều khoản tham chiếu, tiến độ dự án, ngân sách và kết quả mà họ dự kiến sẽ mang lại.
Sau đó, nhóm sẽ phân tích tiến độ và tại các cuộc họp định kỳ 'cột mốc' sẽ xem xét những gì đã đạt được hoặc chưa đạt được, thống nhất các bài học kinh nghiệm và quyết định bất kỳ hành động nào cần được thực hiện dưới hình thức sửa đổi cách thức họ tiến hành. dự án cho tương lai. Học tập là một phần tiềm ẩn của những đánh giá này vì nhóm sẽ quyết định về bất kỳ thay đổi nào cần thực hiện đối với phương pháp hoạt động của mình - học tập có thể được định nghĩa là sự thay đổi hành vi thông qua kinh nghiệm.
Nhóm sẽ cần phải điều chỉnh hành vi của họ theo yêu cầu của tổ chức và những bài học kinh nghiệm đã được rút ra và cách họ cần hành xử trong tương lai trên cơ sở đánh giá này.
Cách tiếp cận tương tự cũng sẽ áp dụng cho các cá nhân.
Ví dụ 2
Giám đốc khu vực của một công ty bán hàng lớn tổ chức cuộc họp hàng tháng với từng cán bộ hiện trường. Tại cuộc họp, tiến độ được xem xét và các vấn đề được thảo luận. Các thành công sẽ được phân tích để nâng cao hiểu biết của cán bộ hiện trường về những việc cần phải làm để lặp lại thành công trong tương lai.
Đây là những ví dụ về đánh giá dự án hoặc công việc định kỳ. Nhưng việc học liên tục có thể diễn ra ít chính thức hơn, như khi trưởng nhóm trong bộ phận tài khoản hướng dẫn trợ lý tài khoản về vai trò của cô ấy trong việc phân tích thông tin quản lý từ bộ phận lắp ráp cuối cùng như một phần của hệ thống tính phí dựa trên hoạt động mới được giới thiệu.
Các hướng dẫn sẽ bao gồm những gì phải được thực hiện và làm như thế nào, và trưởng nhóm sau đó sẽ kiểm tra xem mọi việc có diễn ra theo kế hoạch hay không. Điều này sẽ tạo cơ hội học hỏi thêm về phía trợ lý tài khoản, do trưởng nhóm nhắc nhở, trong bất kỳ khía cạnh nào của nhiệm vụ có vấn đề xảy ra trong việc hoàn thành nó đúng cách.