Quản lý hiệu suất - Hướng dẫn nhanh

Quản lý hiệu suất có thể được định nghĩa là một quá trình có hệ thống để cải thiện hoạt động của tổ chức bằng cách phát triển hiệu suất của các cá nhân và nhóm làm việc với một tổ chức. Nó là một phương tiện để đạt được kết quả tốt hơn từ tổ chức, nhóm và cá nhân bằng cách hiểu và quản lý hiệu suất của họ trong khuôn khổ các mục tiêu, tiêu chuẩn và yêu cầu năng lực đã được hoạch định. Nói cách khác, quản lý hiệu suất là quá trình quản lý chiến lược quản lý của một tổ chức. Đây là cách các kế hoạch được chuyển đổi thành kết quả mong muốn trong tổ chức.

Quản lý hiệu suất là một công cụ mạnh mẽ

Quản lý hiệu suất là một vai trò khó thực hiện. Một số người gặp khó khăn khi đánh giá hiệu suất. Quản lý hiệu suất là về động lực và quan hệ đối tác. Khi loại tiềm năng này được chia sẻ với nhân viên của bạn và họ học cách nhìn nhận theo cách đó, quản lý hiệu suất sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ giúp nhóm của bạn trở nên thành công hơn.

Quản lý Hiệu suất KHÔNG phải là Hoạch định Nguồn nhân lực

Quản lý hiệu suất đôi khi bị nhầm với nguồn nhân lực và hệ thống nhân sự, nhưng nó rất khác khi nói đến việc thực thi. Quản lý hiệu suất bao gồm các phương pháp luận, quy trình, công cụ phần mềm và hệ thống quản lý hiệu suất của một tổ chức, ngược lạiHuman Resource Planning chỉ quan tâm đến trách nhiệm công việc của cá nhân nhân viên và giao việc.

Lợi ích của quản lý hiệu suất mở rộng đến việc tăng cường sự tham gia rộng rãi của các chức năng trong việc ra quyết định và chấp nhận rủi ro được tính toán bằng cách cung cấp khả năng hiển thị rõ ràng hơn với thông tin chính xác và phù hợp, để thực hiện chiến lược của tổ chức.

Quản lý hiệu suất bao gồm nhiều vai trò quản lý, điều này cho thấy bạn cũng phải là người giao tiếp, lãnh đạo và cộng tác. Mỗi cá nhân trong nhóm nên hiểu chính xác trách nhiệm của họ là gì và kỳ vọng từ họ là gì, và cách làm việc phù hợp để đạt được mục tiêu.

Phạm vi và sử dụng

Nhiều tổ chức chuyển từ chương trình cải tiến này sang chương trình cải tiến khác, hy vọng rằng một trong số họ sẽ cung cấp kết quả lớn, khó nắm bắt đó. Hầu hết các nhà quản lý sẽ thừa nhận rằng việc kéo các đòn bẩy để cải thiện hiếm khi dẫn đến một sự thay đổi bền vững lâu dài. Chìa khóa để cải thiện là tích hợp và cân bằng nhiều chương trình một cách bền vững. Bạn không thể phá vỡ chuỗi bằng cách chỉ thực hiện một chương trình cải tiến và loại trừ các chương trình và sáng kiến ​​khác.

Cần có một mối liên kết chặt chẽ giữa các vấn đề và chiến lược của một tổ chức. Cách thức mà một tổ chức thực hiện quản lý hiệu suất có thể bị ảnh hưởng bởi lịch sử, mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, các ưu tiên chiến lược và các vấn đề khác nhau mà tổ chức phải đối mặt trong môi trường kinh tế, chính trị, nhân khẩu học và công nghệ.

Performance management is not free floating. Nếu chúng ta đơn giản hóa một chút, quản lý hiệu suất chỉ tồn tại để giúp tổ chức đạt được chiến lược của mình một cách tốt nhất có thể để giúp tổ chức tồn tại và cạnh tranh trên thị trường.

Performance management has no end point. Đôi khi, đối với những nhà quản lý bận rộn, chăm chỉ, có vẻ như đó là lý do khiến chúng tôi tiến hành thẩm định với nhân viên và hoàn thành quy trình thẩm định. Mạnh mẽ và cải thiện hiệu suất của các cá nhân và quản lý hiệu suất xuất sắc bởi tất cả các nhà quản lý, những người có trách nhiệm gắn bó với nhóm của họ là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn các cá nhân muốn hoạt động xuất sắc. Khi người quản lý quản lý nhóm của họ và hiệu suất của cá nhân một cách khéo léo, điều này thúc đẩy các cá nhân tự hào về những gì họ làm. Mặc dù đây là một sự khái quát lớn, nhưng có vẻ như hầu hết các cá nhân thực sự muốn hoàn thành tốt công việc, khiến cho việc lãnh đạo của chúng tôi trong quản lý hiệu suất trở thành một cơ hội trong thời gian thực.

Quản lý hiệu suất là về aligning individual objectives to organizational objectivesvà đảm bảo rằng các cá nhân nắm giữ các giá trị cốt lõi của công ty. Nó cung cấp cho các kỳ vọng được xác định về trách nhiệm vai trò và trách nhiệm giải trình dự kiến ​​sẽ làm, các kỹ năng dự kiến ​​sẽ có và hành vi dự kiến ​​sẽ có.

Mục đích chung của quản lý hiệu suất là thiết lập một nền văn hóa tốt trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm về việc cải thiện kỹ năng của chính họ và tổ chức của họ.

Cụ thể, quản lý hiệu suất là tất cả về việc đạt được các mục tiêu cá nhân theo các mục tiêu của tổ chức và đảm bảo rằng mọi cá nhân đều làm việc hướng tới mục tiêu đó.

Mục đích khác là phát triển năng lực của các cá nhân để đáp ứng các kỳ vọng của tổ chức. Chủ yếu, quản lý hiệu suất liên quan đến sự hỗ trợ và hướng dẫn cho những người cần phát triển.

Các quan điểm chính để đạt được các mục tiêu của quản lý hiệu suất là:

• Trao quyền, động viên và khen thưởng nhân viên làm việc tốt nhất của họ cho tổ chức.

• Tập trung vào nhiệm vụ của nhân viên, những việc đúng và khiến họ làm đúng. Điều chỉnh mục tiêu cá nhân của mọi người hướng tới mục tiêu của tổ chức.

• Chủ động quản lý và nguồn lực thực hiện theo mục tiêu của tổ chức.

• Liên kết hiệu suất công việc với việc đạt được các kế hoạch dịch vụ và chiến lược công ty của hội đồng.

• Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân với các kế hoạch của nhóm, bộ phận và công ty. Việc trình bày các mục tiêu với các mục tiêu được xác định rõ ràng bằng cách sử dụng các thước đo, cả dạng mềm và dạng số. Việc giám sát hiệu suất và nhiệm vụ của hành động liên tục theo yêu cầu.

• Tất cả các cá nhân rõ ràng về những gì họ cần đạt được và các tiêu chuẩn mong đợi, và điều đó đóng góp như thế nào vào thành công chung của tổ chức; nhận phản hồi và huấn luyện thường xuyên, công bằng, chính xác để kéo dài và thúc đẩy họ đạt được thành tích tốt nhất.

Quản lý hiệu suất là một quá trình được lập kế hoạch trước, trong đó các yếu tố chính là thỏa thuận, đo lường và phản hồi.

Sau đây là các đặc điểm của quản lý hiệu suất -

Đo lường kết quả đầu ra của hiệu suất đã phân phối

Nó liên quan đến việc đo lường kết quả đầu ra của hiệu suất được giao so với kỳ vọng được thể hiện dưới dạng mục tiêu. Trọng tâm hoàn toàn của nó là vào các mục tiêu, tiêu chuẩn và các biện pháp thực hiện. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu vai trò, mục tiêu và cải tiến hiệu suất và kế hoạch phát triển cá nhân.

Quan tâm đến đầu vào và giá trị

Quản lý hiệu suất cũng quan tâm đến đầu vào và giá trị. Đầu vào là kiến ​​thức, kỹ năng và hành vi cần thiết để tạo ra kết quả mong đợi từ các cá nhân.

Quy trình liên tục và linh hoạt

Quản lý hiệu suất là một quá trình liên tục và linh hoạt bao gồm các nhà quản lý và những người mà họ quản lý đóng vai trò là đối tác trong một khuôn khổ đặt ra cách họ có thể làm việc cùng nhau tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết.

Dựa trên nguyên tắc quản lý theo hợp đồng và thỏa thuận

Nó dựa trên nguyên tắc quản lý theo hợp đồng và thỏa thuận hơn là quản lý bằng mệnh lệnh. Nó dựa trên sự đồng thuận và hợp tác hơn là sự kiểm soát hoặc ép buộc.

Tập trung vào việc lập kế hoạch và cải tiến hiệu suất trong tương lai

Quản lý hiệu suất cũng tập trung vào việc lập kế hoạch và cải tiến hiệu suất trong tương lai hơn là đánh giá hiệu suất hồi cứu. Nó hoạt động như một quá trình liên tục và tiến hóa, trong đó hiệu suất được cải thiện theo thời gian; và tạo cơ sở cho các cuộc đối thoại thường xuyên và thường xuyên giữa các nhà quản lý và các cá nhân về nhu cầu hoạt động và phát triển.

Sau đây là những mối quan tâm chính của quản lý hiệu suất -

Quan tâm đến đầu ra, quy trình và đầu vào

Quản lý hiệu suất quan tâm đến đầu ra (đạt được kết quả) và kết quả (tác động đến hiệu suất). Nhưng nó cũng quan tâm đến các quá trình cần thiết để đạt được các kết quả này (năng lực) và các yếu tố đầu vào về năng lực (kiến thức, kỹ năng và năng lực) được mong đợi từ các nhóm và cá nhân liên quan.

Quan tâm đến việc lập kế hoạch

Quản lý hiệu suất quan tâm đến việc lập kế hoạch trước để đạt được thành công trong tương lai. Điều này có nghĩa là xác định các kỳ vọng được thể hiện dưới dạng mục tiêu và trong kế hoạch kinh doanh.

Quan tâm đến việc đo lường và xem xét

Nếu bạn không thể đo lường nó, bạn không thể quản lý nó. Quản lý hiệu suất quan tâm đến việc đo lường kết quả và xem xét tiến độ đạt được các mục tiêu làm cơ sở cho hành động.

Quan tâm đến cải tiến liên tục

Mối quan tâm với sự cải tiến liên tục dựa trên niềm tin rằng việc liên tục phấn đấu để đạt được các tiêu chuẩn cao hơn trong mọi bộ phận của tổ chức sẽ mang lại một loạt lợi ích gia tăng giúp xây dựng hiệu suất vượt trội.

Điều này có nghĩa là làm rõ hiệu quả của tổ chức, nhóm và cá nhân trông như thế nào và thực hiện các bước để đảm bảo đạt được các mức hiệu quả đã xác định đó. Thiết lập một nền văn hóa trong đó các nhà quản lý, cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm về việc cải tiến liên tục các quy trình kinh doanh và các kỹ năng, năng lực và sự đóng góp của chính họ.

Quan tâm đến sự phát triển không ngừng

Quản lý hiệu suất liên quan đến việc tạo ra một nền văn hóa trong đó việc học tập và phát triển của tổ chức và cá nhân là một quá trình liên tục. Nó cung cấp các phương tiện để kết hợp học tập và công việc để mọi người học hỏi từ những thành công và thách thức vốn có trong các hoạt động hàng ngày của họ.

Quan tâm đến giao tiếp

Quản lý hiệu suất liên quan đến giao tiếp. Điều này được thực hiện bằng cách tạo ra môi trường đối thoại liên tục giữa các nhà quản lý và các thành viên trong nhóm của họ để xác định kỳ vọng và chia sẻ thông tin về sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của tổ chức. Nó thiết lập sự hiểu biết lẫn nhau về những gì sẽ đạt được và một khuôn khổ để quản lý và phát triển con người để đảm bảo rằng nó sẽ đạt được.

Mối quan tâm đối với các bên liên quan

Quản lý hiệu quả hoạt động liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của tất cả các bên liên quan, ban quản lý, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và công chúng của tổ chức. Đặc biệt, người lao động được coi như những đối tác trong doanh nghiệp, những người được tôn trọng quyền lợi, những ý kiến ​​được tìm kiếm và lắng nghe, được khuyến khích đóng góp vào việc xây dựng các mục tiêu và kế hoạch cho nhóm của họ và cho chính họ.

Quan tâm đến tính minh bạch

Bốn nguyên tắc đạo đức sẽ chi phối hoạt động của quá trình quản lý hiệu suất. Đây là -

• Tôn trọng cá nhân
• Sự tôn trọng lẫn nhau
• Công bằng về thủ tục
• Tính minh bạch của việc ra quyết định

Hiệu suất là gì?

Hiệu suất có thể được định nghĩa đơn giản về việc đạt được các mục tiêu đã định lượng. Nhưng hiệu suất không chỉ là vấn đề mọi người đạt được gì mà còn là cách họ đạt được nó. Kết quả hoạt động cao đến từ hành vi phù hợp và sử dụng hiệu quả kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực cần thiết.

Quản lý hiệu suất phải kiểm tra cách thức đạt được kết quả bởi vì điều này cung cấp thông tin cần thiết để xem xét những gì cần phải làm để cải thiện những kết quả đó. Khái niệm về hiệu suất đã được Brumbrach (1988) thể hiện như sau: 'Hiệu suất có nghĩa là cả hành vi và kết quả. Hành vi xuất phát từ người biểu diễn và chuyển hiệu suất từ ​​trừu tượng thành hành động.

Không chỉ là công cụ cho kết quả, hành vi còn là kết quả theo đúng nghĩa của nó - sản phẩm của nỗ lực tinh thần và thể chất được áp dụng cho các nhiệm vụ - và có thể được đánh giá ngoài kết quả. Định nghĩa này về hiệu suất dẫn đến kết luận rằng khi quản lý hiệu suất cần phải xem xét cả hành vi và kết quả.

Vấn đề không đơn giản là xem xét việc đạt được các mục tiêu như đã từng xảy ra trong management-by-objectiveskế hoạch. Yếu tố năng lực cần được đưa vào quy trình. Đây là cái gọi là‘mixed model’ quản lý hiệu suất, bao gồm việc đạt được các mức năng lực mong đợi cũng như thiết lập và xem xét khách quan.

Ý nghĩa của Hiệu suất

Hiệu suất là tất cả về giá trị cốt lõi của tổ chức. Đây là một khía cạnh của hành vi nhưng nó tập trung vào những gì mọi người làm để nhận ra các giá trị cốt lõi nhưconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Nó có nghĩa là chuyển đổi các giá trị được tán thành thành các giá trị được sử dụng: đảm bảo rằng lời hùng biện trở thành hiện thực.

Ý nghĩa của Alignment

Một trong những mục đích quan trọng nhất của quản lý hiệu suất là ấn định các mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Điều này có nghĩa là những gì mọi người làm trong công việc dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Khái niệm thực sự về hiệu suất gắn liền với cách tiếp cận để tạo ra một tầm nhìn cụ thể về mục đích và mục tiêu của tổ chức, điều này sẽ giúp mỗi nhân viên hiểu và nhận ra phần trách nhiệm của họ thông qua sự trợ giúp của họ để quản lý và nâng cao hiệu suất của cả cá nhân và tổ chức.

Trong một tổ chức, sự liên kết là một luồng các mục tiêu từ top to bottomvà ở mỗi cấp độ, các mục tiêu của nhóm hoặc cá nhân được xác định so với các mục tiêu cấp cao hơn. Nhưng nó cũng phải là một quá trình minh bạch, trong đó các cá nhân và nhóm được tạo cơ hội để thiết lập các mục tiêu của riêng họ trong khuôn khổ được xác định bởi mục đích, chiến lược và các giá trị của tổ chức.

Mục tiêu nên agreed, không được thiết lập, và thỏa thuận này cần đạt được thông qua các cuộc đối thoại mở diễn ra giữa các nhà quản lý và các cá nhân trong suốt cả năm. Nói cách khác, điều này cần được nhìn nhận như một quan hệ đối tác trong đó trách nhiệm được chia sẻ và các kỳ vọng chung được xác định.

Quản lý kỳ vọng

Quản lý hiệu suất về cơ bản là quản lý các kỳ vọng. Nó tạo ra sự hiểu biết chung về những gì cần thiết để cải thiện hiệu suất và cách thức đạt được điều này bằng cách làm rõ và đồng ý những gì mọi người dự kiến ​​sẽ làm và cách họ dự kiến ​​sẽ hành xử và sử dụng những thỏa thuận này làm cơ sở để đo lường, xem xét và chuẩn bị kế hoạch cải tiến và phát triển hiệu suất.

Tầm quan trọng của hành vi tùy ý

Quản lý hiệu suất có liên quan đến việc khuyến khích các hành vi năng suất tùy ý. Hành vi tùy ý đề cập đến những lựa chọn mà mọi người đưa ra về cách họ thực hiện công việc của mình và số lượng nỗ lực, sự quan tâm, đổi mới và hành vi năng suất mà họ thể hiện.

Đó là sự khác biệt giữa những người chỉ làm một công việc và những người làm một công việc tuyệt vời.

Sau một nghiên cứu được tiến hành vào năm 2011, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những người thực hành quản lý hiệu suất có quan điểm sau:

• Chúng tôi hy vọng các nhà quản lý tuyến công nhận quản lý hiệu suất là một đóng góp hữu ích cho việc quản lý nhóm của họ hơn là một việc vặt.

• Quản lý hiệu suất là huấn luyện, hướng dẫn, động viên và khen thưởng đồng nghiệp để giúp giải phóng tiềm năng và cải thiện hiệu suất của tổ chức. Khi nó hoạt động tốt, nó được xây dựng dựa trên khả năng lãnh đạo xuất sắc và mối quan hệ huấn luyện chất lượng cao giữa các nhà quản lý và nhóm.

• Quản lý hiệu suất được thiết kế để đảm bảo rằng những gì chúng tôi làm được hướng dẫn bởi các giá trị của chúng tôi và phù hợp với các mục đích của tổ chức.

Các Nguyên tắc Hướng dẫn Quản lý Hiệu suất

Cần xác định bất kỳ nguyên nhân nào bên ngoài công việc và nằm ngoài tầm kiểm soát của người quản lý hoặc cá nhân. Bất kỳ yếu tố nàoare trong tầm kiểm soát của cá nhân và người quản lý sau đó có thể được xem xét.

Đầu tiên, toàn bộ quy trình quản lý hiệu suất - coaching, counselling, feedback, tracking, recognition, v.v. - nên khuyến khích phát triển. Lý tưởng nhất là các thành viên trong nhóm trưởng thành và phát triển thông qua những tương tác này. Thứ hai, khi các nhà quản lý và các thành viên trong nhóm hỏi họ cần gì - có thể làm gì để làm những việc lớn hơn và tốt hơn - thì họ chuyển sang phát triển chiến lược.

Các nhà nghiên cứu cũng nhận được các quan điểm bổ sung sau đây từ các học viên về quản lý hiệu suất -

• Một công cụ quản lý giúp người quản lý quản lý.
• Được thúc đẩy bởi mục đích và giá trị của công ty.
• Để có được các giải pháp hiệu quả.
• Chỉ quan tâm đến những thứ bạn có thể làm và cải thiện rõ ràng.
• Tập trung vào việc thay đổi hành vi hơn là thủ tục giấy tờ.
• Đó là về cách chúng tôi quản lý con người - đó không phải là một hệ thống.
• Quản lý hiệu suất là những gì nhà quản lý làm: một quá trình quản lý tự nhiên.
• Dựa trên các nguyên tắc được chấp nhận nhưng hoạt động linh hoạt.
• Thành công phụ thuộc vào những gì tổ chức đang có và cần có trong văn hóa hoạt động của nó.

Quản lý Hiệu suất KHÔNG phải là Đánh giá Hiệu suất

Đôi khi người ta cho rằng đánh giá hiệu suất cũng giống như quản lý hiệu suất. Nhưng có sự khác biệt đáng kể.

• Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa là đánh giá và xếp hạng chính thức của các cá nhân bởi người quản lý của họ, thông thường, tại một cuộc họp đánh giá hàng năm.

• Ngược lại, quản lý hiệu suất là một quá trình quản lý liên tục và rộng hơn, toàn diện hơn và tự nhiên hơn, nhằm làm rõ các kỳ vọng lẫn nhau, nhấn mạnh vai trò hỗ trợ của các nhà quản lý được kỳ vọng đóng vai trò là huấn luyện viên thay vì giám khảo và tập trung vào tương lai.

Đánh giá hiệu suất đã bị mất uy tín bởi vì quá thường xuyên, nó được vận hành như một hệ thống quan liêu từ trên xuống và phần lớn thuộc sở hữu của bộ phận nhân sự chứ không phải của các nhà quản lý tuyến. Nó thường nhìn về phía sau, tập trung vào những gì đã xảy ra, thay vì hướng đến các nhu cầu phát triển trong tương lai.

Các chương trình đánh giá hiệu suất tồn tại một cách riêng biệt. Có rất ít hoặc không có mối liên hệ giữa chúng và nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản lý tuyến thường từ chối các kế hoạch đánh giá hiệu suất vì tốn thời gian và không thích hợp. Nhân viên đã phẫn nộ với bản chất hời hợt mà việc đánh giá đã được thực hiện bởi những người quản lý thiếu kỹ năng cần thiết.

Hợp đồng Tâm lý với Quản lý Hiệu suất

Khái niệm hợp đồng tâm lý là một hệ thống các niềm tin bao gồm các hành động mà nhân viên tin rằng họ được mong đợi ở họ và phản ứng mà họ mong đợi được đáp lại từ người sử dụng lao động. Quan tâm vớiassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Hợp đồng tâm lý là 'có đi có lại và có đi có lại, đưa ra cam kết đối với một số hành vi của người lao động, đổi lại người sử dụng lao động sẽ thực hiện một số hành động.

Hợp đồng tâm lý tích cực là hợp đồng trong đó cả hai bên - người lao động và người sử dụng lao động, cá nhân và người quản lý - đồng ý về những kỳ vọng chung và theo đuổi các quy trình hành động nhằm thực hiện những kỳ vọng đó.

Một hợp đồng tâm lý tích cực đáng được thực hiện nghiêm túc vì nó có mối liên hệ chặt chẽ với cam kết cao hơn với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên cao hơn và quan hệ việc làm tốt hơn. Quản lý hiệu suất có một phần quan trọng để phát triển một hợp đồng tâm lý tích cực.

Các quy trình quản lý hiệu suất có thể giúp làm rõ hợp đồng tâm lý và làm cho nó tích cực hơn bằng cách -

• Cung cấp cơ sở cho thỏa thuận chung và xác định vai trò.

• Truyền đạt những kỳ vọng dưới dạng mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện, yêu cầu hành vi (năng lực) và đề cao các giá trị cốt lõi.

• Đạt được thỏa thuận về đóng góp mà cả hai bên phải thực hiện để có được kết quả như mong đợi.

• Xác định mức hỗ trợ được thực hiện bởi các nhà quản lý.

• Cung cấp phần thưởng củng cố thông điệp về kỳ vọng.

• Tạo cơ hội cho nhân viên trong các cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất để làm rõ các điểm về công việc của họ.

Trong chương này, chúng ta hãy hiểu quá trình quản lý hiệu suất. Quản lý hiệu suất là một quá trình quản lý bao gồm các hoạt động sau:

• Plan - quyết định phải làm gì và làm như thế nào.

• Act - thực hiện các công việc cần thiết để thực hiện kế hoạch.

• Monitor - tiến hành kiểm tra liên tục những việc đang được thực hiện và đo lường kết quả để đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch.

• Review - xem xét những gì đã đạt được và trong bối cảnh này, thiết lập những gì cần phải làm và bất kỳ hành động khắc phục nào cần thiết nếu việc thực hiện không phù hợp với kế hoạch.

Chuỗi các hoạt động này có thể được biểu diễn thành một chu kỳ liên tục như trong hình sau:

Chu trình quản lý hiệu suất

Quản lý hiệu suất có thể được mô tả như một chu trình quy trình liên tục như thể hiện trong hình dưới đây, tuân theo trình tự kế hoạch – hành động – giám sát – xem xét như mô tả ở trên.

Trình tự quản lý hiệu suất

Trình tự các quá trình được thực hiện trong chu trình này và các kết quả có thể xảy ra được minh họa trong hình sau:

Hoạt động quản lý hiệu suất

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận về các hoạt động diễn ra trong quản lý hiệu suất. Các hoạt động chính là -

• Role definition, trong đó thống nhất các lĩnh vực kết quả chính và các yêu cầu về năng lực.

• The performance agreement, which defines expectations - những gì các cá nhân phải đạt được dưới dạng các mục tiêu, cách thức thực hiện sẽ được đo lường và các năng lực cần thiết để mang lại kết quả cần thiết.

• The performance improvement plan, trong đó chỉ rõ những việc cá nhân nên làm để cải thiện hiệu suất của họ khi cần thiết.

• The personal development plan, trong đó đề ra các hành động mà mọi người nên thực hiện để phát triển kiến ​​thức và kỹ năng của họ và nâng cao mức độ năng lực của họ.

• Managing performance throughout the year,khi hành động được thực hiện để thực hiện thỏa thuận hiệu suất và cải thiện hiệu suất và các kế hoạch phát triển cá nhân khi các cá nhân tiếp tục công việc hàng ngày và các hoạt động học tập theo kế hoạch của họ. Nó bao gồm một quá trình liên tục cung cấp phản hồi về hiệu suất, thực hiện đánh giá tiến độ không chính thức, cập nhật các mục tiêu và, nếu cần, xử lý các vấn đề về hiệu suất.

• Performance review is an evaluation stage,trong đó việc đánh giá kết quả hoạt động trong một khoảng thời gian diễn ra bao gồm các khía cạnh như thành tích, tiến độ và các vấn đề làm cơ sở cho phần tiếp theo của chu kỳ liên tục - một thỏa thuận hiệu suất sửa đổi và cải tiến hiệu suất và các kế hoạch phát triển cá nhân. Nó cũng có thể dẫn đến xếp hạng hiệu suất.

Quản lý hiệu suất trong hành động

Quản lý hiệu suất không nên giống như một hệ thống dựa trên đánh giá chính thức định kỳ và tài liệu chi tiết. Các hoạt động phải hợp lý theo nghĩa góp phần vào một cách tiếp cận tổng thể, trong đó tất cả các khía cạnh của quá trình quản lý hiệu suất được thiết kế.

Do đó, trong mọi tổ chức cần phải tuyên bố tại sao quản lý hiệu suất lại quan trọng, nó hoạt động như thế nào và mọi người sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi nó. Tuyên bố cần có sự hỗ trợ rõ ràng và liên tục của lãnh đạo cao nhất và cần nhấn mạnh để phát triển văn hóa hiệu suất cao và tích hợp các mục tiêu của tổ chức và cá nhân.

Quản lý hiệu suất công nhận thực tế là tất cả chúng ta đều tạo ra quan điểm của những người làm việc cho tổ chức và việc thể hiện quan điểm đó một cách rõ ràng dựa trên một khuôn khổ tham chiếu cũng rất hợp lý.

Quản lý hiệu suất giúp mọi người bắt đầu hành động để đạt được kết quả theo kế hoạch và thỏa thuận. Nó tập trung vào những gì phải làm, cách thức và những gì cần đạt được. Nhưng nó cũng quan tâm không kém đến việc phát triển những người - giúp họ học hỏi - và cung cấp cho họ sự hỗ trợ cần thiết để họ làm tốt, bây giờ và trong tương lai.

Thỏa thuận Hiệu suất

Khung quản lý hiệu suất được cung cấp bởi thỏa thuận hiệu suất, là kết quả của việc lập kế hoạch phát triển và thực hiện. Thỏa thuận cung cấp cơ sở để quản lý hiệu quả hoạt động trong cả năm và hướng dẫn các hoạt động cải tiến và phát triển.

Thỏa thuận thực hiện được sử dụng như một điểm tham chiếu khi xem xét kết quả hoạt động và việc đạt được các kế hoạch cải tiến và phát triển. Lập kế hoạch hoạt động và phát triển được thực hiện bởi người quản lý và cá nhân. Các cuộc thảo luận này sẽ dẫn đến một thỏa thuận về những việc cần phải làm của cả hai bên.

Điểm khởi đầu cho các kế hoạch thực hiện và phát triển được cung cấp bởi hồ sơ vai trò, trong đó xác định kết quả, kiến ​​thức và kỹ năng và hành vi cần thiết. Điều này tạo cơ sở cho việc thống nhất các mục tiêu và các biện pháp thực hiện. Kế hoạch hiệu suất và phát triển cá nhân được bắt nguồn từ việc phân tích các yêu cầu về vai trò và hiệu suất trong việc đáp ứng các yêu cầu đó.

Hồ sơ vai trò

Cơ sở của thỏa thuận thực hiện và phát triển là một hồ sơ vai trò, trong đó xác định vai trò về các kết quả chính được mong đợi, những người nắm giữ vai trò nào được mong đợi biết và có thể làm, và cách họ được mong đợi hành xử về năng lực hành vi và đề cao các giá trị cốt lõi của tổ chức. Hồ sơ vai trò cần được cập nhật mỗi khi xây dựng thỏa thuận hiệu suất chính thức.

Phát triển hồ sơ vai trò

Để xây dựng hồ sơ vai trò, người quản lý tuyến và cá nhân cần phải cùng nhau và thống nhất về các lĩnh vực kết quả chính, xác định những gì người giữ vai trò cần biết và có thể làm và đảm bảo rằng có sự hiểu biết lẫn nhau về hành vi năng lực cần thiết và các giá trị cốt lõi mà người giữ vai trò dự kiến ​​sẽ duy trì.

Xác định các khu vực kết quả chính

Khi giới thiệu về quản lý hiệu suất, có lẽ tốt nhất là bạn nên tìm ra những gì cần làm hơn là tập trung vào những gì phải đạt được.

Để xác định các lĩnh vực kết quả chính, các cá nhân nên được người quản lý của họ hỏi những câu hỏi sau:

• Bạn nghĩ điều quan trọng nhất bạn phải làm là gì?
• Bạn tin rằng bạn sẽ đạt được điều gì trong mỗi lĩnh vực này?
• Làm thế nào bạn - hoặc bất kỳ ai khác - biết liệu bạn có đạt được chúng hay không?

Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể cần được sắp xếp - chúng thường có thể dẫn đến một lượng lớn thông tin lộn xộn phải được phân tích để các hoạt động khác nhau có thể được phân biệt và tinh chỉnh thành bảy hoặc tám lĩnh vực chính.

Quá trình này đòi hỏi một số kỹ năng, cần được phát triển bằng cách đào tạo sau đó là thực hành. Đây là một lĩnh vực mà các chuyên gia nhân sự có thể huấn luyện hữu ích và theo dõi từng người một sau một buổi đào tạo đầu tiên.

Xác định năng lực kỹ thuật

Để xác định năng lực kỹ thuật, tức là những gì mọi người cần biết và có thể làm; ba câu hỏi cần được trả lời -

• Để thực hiện vai trò này một cách hiệu quả, người giữ vai trò phải có khả năng làm gì đối với từng lĩnh vực kết quả chính?

• Người giữ vai trò cần có những kiến ​​thức và kỹ năng gì về trình độ, kỹ thuật và thủ tục, kỹ năng giải quyết vấn đề, lập kế hoạch và giao tiếp, v.v. để thực hiện vai trò một cách hiệu quả?

• Làm thế nào để mọi người biết khi vai trò đã được thực hiện tốt?

Xác định năng lực hành vi

Cách tiếp cận thông thường để đưa năng lực hành vi vào thỏa thuận thực hiện là sử dụng khung năng lực được phát triển cho tổ chức. Người quản lý và cá nhân sau đó có thể thảo luận về các tác động của khuôn khổ ở giai đoạn lập kế hoạch. Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:

• Personal drive - thể hiện động lực đạt được, tự tin hành động với sự dứt khoát và kiên cường.

• Business awareness - xác định và khám phá các cơ hội kinh doanh, hiểu các mối quan tâm kinh doanh và ưu tiên của tổ chức và không ngừng tìm kiếm các phương pháp đảm bảo rằng tổ chức trở nên giống với doanh nghiệp hơn.

• Teamwork - làm việc hợp tác và linh hoạt với các thành viên khác trong nhóm với sự hiểu biết đầy đủ về vai trò của một thành viên trong nhóm.

• Communication - Giao tiếp rõ ràng và thuyết phục, bằng miệng hoặc bằng văn bản.

• Customer focus - quan tâm không ngừng trong việc chăm sóc lợi ích của khách hàng bên ngoài và bên trong để đảm bảo rằng mong muốn, nhu cầu và mong đợi của họ được đáp ứng hoặc vượt quá.

• Developing others - thúc đẩy sự phát triển của các thành viên trong nhóm của mình, cung cấp phản hồi, hỗ trợ, khuyến khích và huấn luyện.

• Flexibility - Thích ứng và làm việc hiệu quả trong các tình huống khác nhau và thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau.

• Leadership - hướng dẫn, khuyến khích và động viên các cá nhân và nhóm để đạt được một kết quả mong muốn.

• Planning - quyết định các quá trình hành động, đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để thực hiện hành động sẽ có sẵn và lập kế hoạch cho chương trình công việc cần thiết để đạt được kết quả cuối cùng xác định.

• Problem solving - phân tích tình huống, chẩn đoán vấn đề, xác định các vấn đề chính, thiết lập và đánh giá các quy trình hành động thay thế và đưa ra giải pháp hợp lý, thực tế và có thể chấp nhận được.

Những giá trị cốt lõi

Các tổ chức ngày càng sử dụng quản lý hiệu suất để khuyến khích mọi người 'sống theo các giá trị'. Những giá trị này có thể bao gồm các mối quan tâm như chất lượng, cải tiến liên tục, dịch vụ khách hàng, đổi mới, quan tâm và xem xét đến con người, các vấn đề môi trường và cơ hội bình đẳng. Các cuộc thảo luận được tổ chức khi đạt được thỏa thuận về hiệu suất có thể xác định ý nghĩa của những giá trị này đối với hành vi cá nhân.

Đánh giá mức độ phát huy giá trị cốt lõi của mọi người là một phần không thể thiếu của quản lý hiệu suất, nêu rõ rằng -

Thành công của chúng ta phụ thuộc vào việc tất cả chúng ta cùng chia sẻ các giá trị chung được đề ra trong kế hoạch quản lý, tức là -

• Integrity - Chúng tôi chứng minh các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và độ tin cậy.

• Impartiality - Chúng tôi công bằng và bình đẳng trong việc đối xử với các thành viên của công chúng và với nhau.

• Professionalism - Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và hỗ trợ chuyên nghiệp chất lượng cao.

• Client focus - Chúng tôi đáp ứng nhu cầu của các thành viên, công chúng và của nhau.

• Efficiency - Chúng tôi sử dụng tài nguyên một cách có trách nhiệm và tiết kiệm chi phí.

• Mutual respect - Chúng tôi đối xử với mọi người bằng sự tôn trọng và lịch sự và luôn xem xét đầy đủ các vấn đề về cơ hội bình đẳng.

Mục tiêu mô tả một cái gì đó phải được hoàn thành. Mục tiêu hoặc mục tiêu xác định những gì tổ chức, chức năng, bộ phận và cá nhân được mong đợi để đạt được trong một khoảng thời gian. Việc thiết lập khách quan những kết quả đó trong một thỏa thuận về những gì mà người giữ vai trò phải đạt được là một phần quan trọng của quá trình quản lý hiệu suất nhằm xác định và quản lý các kỳ vọng và tạo thành điểm tham chiếu cho các đánh giá về hiệu suất.

Các loại mục tiêu

Bây giờ chúng ta hãy hiểu các loại mục tiêu khác nhau và cách chúng được thiết lập. Sau đây là các loại mục tiêu khác nhau -

Vai trò hoặc Mục tiêu Công việc Đang thực hiện

Tất cả các vai trò đều có các mục tiêu tích hợp, có thể được thể hiện dưới dạng các lĩnh vực kết quả chính trong hồ sơ vai trò. Một khu vực kết quả chính cho chúng ta thấy những gì người giữ vai trò mong đợi đạt được trong khía cạnh cụ thể này của vai trò.

For example - 'Xác định các yêu cầu cơ sở dữ liệu cho tất cả các dự án yêu cầu quản lý dữ liệu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ' hoặc 'Giải quyết nhanh chóng các thắc mắc của khách hàng để tạo ra và duy trì mức độ hài lòng cao.'

Một câu lệnh khu vực kết quả chính phải chứa một chỉ dẫn không chỉ về những gì phải làm mà còn cả lý do tại sao nó phải được thực hiện. Các‘why’ một phần làm rõ mục tiêu đang thực hiện nhưng có thể cần mở rộng mục tiêu đó bằng cách đạt được thỏa thuận về một tiêu chuẩn hoạt động mô tả hiệu suất tốt sẽ như thế nào.

Định nghĩa tiêu chuẩn về hiệu suất nên có dạng một tuyên bố rằng hiệu suất sẽ đạt tiêu chuẩn nếu một kết quả mong muốn, được chỉ định và có thể quan sát được. Nó tốt hơn nên được định lượng về mặt, ví dụ, về mức độ dịch vụ hoặc tốc độ phản hồi.

Mục tiêu

Mục tiêu là các mục tiêu xác định các kết quả có thể định lượng được cần đạt được như đo lường về sản lượng, thông lượng, thu nhập, doanh số và mức độ cung cấp dịch vụ, giảm chi phí và giảm tỷ lệ từ chối. Do đó, mục tiêu dịch vụ khách hàng có thể là phản hồi 90% các truy vấn trong vòng hai ngày làm việc.

Nhiệm vụ / dự án

Mục tiêu có thể được thiết lập để hoàn thành nhiệm vụ hoặc dự án vào một ngày cụ thể hoặc để đạt được kết quả tạm thời. Mục tiêu của một nhà quản trị cơ sở dữ liệu có thể là phát triển một cơ sở dữ liệu mới để đáp ứng nhu cầu của bộ phận nhân sự vào cuối năm.

Kỳ vọng về Hành vi

Các kỳ vọng về hành vi thường được đặt ra chung trong các khung năng lực nhưng chúng cũng có thể được xác định riêng theo các tiêu đề của khung. Khung năng lực có thể giải quyết các lĩnh vực hành vi liên quan đến giá trị cốt lõi, ví dụ, làm việc theo nhóm, nhưng chúng thường chuyển đổi các nguyện vọng có trong các tuyên bố giá trị thành các ví dụ cụ thể hơn về hành vi mong muốn và không mong muốn, có thể giúp lập kế hoạch và xem xét hiệu suất.

Giá trị

Các kỳ vọng có thể được xác định để duy trì các giá trị cốt lõi của tổ chức. Mục đích là để đảm bảo rằng các giá trị được tán thành trở thành các giá trị được sử dụng.

Cải thiện hiệu suất

Các mục tiêu cải tiến hiệu suất xác định những gì cần phải làm để đạt được kết quả tốt hơn. Chúng có thể được thể hiện trong một kế hoạch cải tiến hiệu suất, trong đó chỉ rõ những hành động cần được thực hiện bởi những người có vai trò và người quản lý của họ.

Phát triển / học tập

Các mục tiêu phát triển hoặc học tập chỉ rõ các lĩnh vực phát triển cá nhân và học tập dưới hình thức nâng cao kiến ​​thức và kỹ năng (khả năng và năng lực).

Tích hợp các mục tiêu

Một đặc điểm xác định của quản lý hiệu suất là tầm quan trọng gắn liền với việc tích hợp hoặc liên kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức. Mục đích là tập trung mọi người vào làm những điều đúng đắn để đạt được sự hiểu biết chung về các yêu cầu hiệu suất trong toàn tổ chức.

Việc tích hợp các mục tiêu của tổ chức, cá nhân và nhóm thường được gọi là quá trình 'phân tầng các mục tiêu'. Tuy nhiên, không nên coi việc xếp tầng chỉ là một quá trình từ trên xuống.

Sẽ có những mục tiêu tổng thể của công ty, nhưng mọi người ở mỗi cấp cần được tạo cơ hội để chỉ ra cách họ tin rằng họ có thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của nhóm và phòng ban. Quan điểm của nhân viên đối với tổ chức về những gì họ tin rằng họ có thể đạt được và họ cũng nên tính đến những điều đó.

Sẽ có những lúc phải chấp nhận thử thách vượt quá, nhưng cũng sẽ có nhiều khi ý kiến ​​của những người phải thực hiện công việc sẽ rất đáng được lắng nghe.

Việc tích hợp các mục tiêu đạt được bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều nhận thức được các mục tiêu của công ty, chức năng và nhóm và rằng các mục tiêu mà họ đồng ý cho bản thân phù hợp với các mục tiêu đó và sẽ đóng góp theo những cách cụ thể vào thành tích của họ. Quá trình này được minh họa trong hình sau.

Người ta thường nói rằng, if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Chắc chắn, bạn không thể cải thiện hiệu suất cho đến khi bạn biết hiệu suất hiện tại là gì. Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu bằng việc xác định các kỳ vọng về mục tiêu, tiêu chuẩn và yêu cầu năng lực.

Các cải tiến đối với hiệu suất phải bắt đầu từ sự hiểu biết về mức độ của hiệu suất hiện tại về cả kết quả và năng lực. Đây là cơ sở để xác định nhu cầu cải tiến và phát triển ở các cá nhân. Về cơ bản, nó cung cấp thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp và phát triển liên tục bằng cách xác định điểm mạnh cần nâng cao cũng như điểm yếu cần khắc phục.

Điều này chỉ có thể đạt được nếu có các biện pháp thực hiện đáng tin cậy. Quản lý hiệu suất cũng tạo cơ hội cho những người hoạt động tốt tự chịu trách nhiệm về hiệu suất của họ. Điều này không thể được thực hiện trừ khi họ có thể đo lường và giám sát các mục tiêu của chính họ.

Các vấn đề về đo lường và đánh giá - đầu ra, kết quả và đầu vào

Có thể lập luận rằng những gì được đo lường thường là những gì dễ đo lường. Và trong một số công việc, những gì có ý nghĩa thì không thể đo lường được và những gì có thể đo lường được thì không có ý nghĩa. Levinson đã khẳng định rằng: 'Việc chú trọng đến đo lường và định lượng càng nhiều thì các yếu tố tinh vi, không thể đo lường của nhiệm vụ càng có nhiều khả năng bị hy sinh. Do đó, chất lượng hiệu suất thường xuyên bị đánh mất so với định lượng. '

Việc đo lường hiệu suất tương đối dễ dàng đối với những người chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu đã định lượng, ví dụ như doanh số bán hàng. Khó hơn trong trường hợp của những người lao động tri thức, ví dụ các nhà khoa học. Nhưng khó khăn này sẽ giảm bớt nếu có sự phân biệt giữa hai dạng kết quả - đầu ra và kết quả.

Sự thay đổi trong các thước đo hiệu suất

Trọng tâm của các nhà quản lý cấp cao có thể dựa trên các định nghĩa về các lĩnh vực kết quả chính nêu rõ trách nhiệm cá nhân của họ đối với tăng trưởng, giá trị gia tăng và kết quả.

Hiệu suất của các nhà quản lý, trưởng nhóm và nhân viên chuyên môn cũng được đo lường bằng cách tham khảo các định nghĩa về các lĩnh vực kết quả chính của họ. Việc đạt được các mục tiêu định lượng vẫn quan trọng nhưng sẽ chú trọng hơn đến các yêu cầu về năng lực.

Trọng tâm của các thỏa thuận và biện pháp thực hiện sẽ khác nhau đáng kể giữa các ngành nghề và cấp quản lý khác nhau như thể hiện trong hình sau.

Trong công việc hành chính, văn thư, các thước đo hiệu suất sẽ liên quan đến các hoạt động chính, tiếp tục các tiêu chuẩn về hiệu suất và mục tiêu công việc sẽ được coi là nguồn chính để đo lường hiệu suất.

Lập kế hoạch Hiệu suất

Phần lập kế hoạch hiệu suất của trình tự quản lý hiệu suất bao gồm việc khám phá chung về what individuals are expected to do and know và cách họ phải cư xử để đáp ứng các yêu cầu của vai trò và phát triển các kỹ năng và năng lực của họ.

Kế hoạch cũng đề cập đến việc người quản lý của họ sẽ cung cấp sự hỗ trợ và hướng dẫn như thế nào mà họ cần. Đó là hướng tới tương lai, mặc dù một phân tích về hiệu suất trong quá khứ có thể cung cấp hướng dẫn về các lĩnh vực cần cải thiện hoặc phát triển.

Khía cạnh hiệu suất của kế hoạch đạt được sự thống nhất về những gì phải làm để đạt được các mục tiêu, nâng cao tiêu chuẩn và cải thiện hiệu suất. Nó cũng thiết lập các ưu tiên - các khía cạnh quan trọng của công việc cần được chú ý. Đây có thể được mô tả là kế hoạch làm việc, trong đó đề ra các chương trình làm việc để đạt được mục tiêu, cải thiện hiệu suất hoặc hoàn thành dự án.

Mục đích là để đảm bảo rằng ý nghĩa của các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện khi chúng áp dụng cho công việc hàng ngày được hiểu. Chúng là cơ sở để chuyển đổi mục tiêu thành hành động.

Kế hoạch phát triển

Đối với cá nhân, giai đoạn này bao gồm việc chuẩn bị và thỏa thuận personal development plan. Điều này cung cấp một kế hoạch hành động học tập mà họ chịu trách nhiệm với sự hỗ trợ của người quản lý của họ và tổ chức.

Nó có thể bao gồm đào tạo chính thức, nhưng quan trọng hơn, nó sẽ kết hợp một loạt các hoạt động phát triển như học tập tự quản, huấn luyện, cố vấn, làm dự án, mở rộng công việc và làm giàu thêm. Nếu đánh giá đa nguồn được thực hiện trong tổ chức, điều này sẽ được sử dụng để thảo luận về nhu cầu phát triển.

Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã thống nhất để cải thiện hiệu suất và phát triển kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực. Nó có khả năng tập trung vào sự phát triển trong công việc hiện tại - để cải thiện khả năng thực hiện tốt công việc đó và quan trọng là cho phép các cá nhân đảm nhận các trách nhiệm rộng hơn, mở rộng năng lực của họ để đảm nhận một vai trò rộng lớn hơn.

Do đó, kế hoạch này góp phần vào việc đạt được chính sách phát triển liên tục, dựa trên niềm tin rằng mọi người đều có khả năng học hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn trong công việc của họ. Nhưng kế hoạch cũng sẽ góp phần nâng cao tiềm năng của các cá nhân để thực hiện các công việc cấp cao hơn.

Thỏa thuận Hiệu suất

Thỏa thuận hiệu suất xác định những điều sau:

• Role requirements - những điều này được đưa ra dưới dạng các lĩnh vực kết quả chính của vai trò: những gì người giữ vai trò mong đợi đạt được.

• Objectives - dưới dạng các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện.

• Performance measures and indicators - để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện.

• Knowledge, skill and competence- những điều này xác định những gì người nắm giữ vai trò phải biết và có thể làm (năng lực) và cách họ được mong đợi sẽ hành xử trong các khía cạnh cụ thể của vai trò của họ (năng lực). Các định nghĩa này có thể là chung chung, đã được chuẩn bị cho các nghề nghiệp hoặc nhóm công việc trên cơ sở toàn tổ chức hoặc toàn chức năng. Tuy nhiên, các hồ sơ cụ thể về vai trò phải được thống nhất, thể hiện những gì mà người giữ vai trò cá nhân dự kiến ​​sẽ biết và làm.

• Corporate core values or requirements- thỏa thuận thực hiện cũng có thể đề cập đến các giá trị cốt lõi của tổ chức về chất lượng, dịch vụ khách hàng, làm việc nhóm, phát triển nhân viên, v.v. mà các cá nhân được mong đợi sẽ duy trì khi thực hiện công việc của họ. Các yêu cầu vận hành chung nhất định cũng có thể được quy định trong các lĩnh vực như sức khỏe và an toàn, kiểm soát ngân sách, giảm chi phí và an ninh.

• A performance plan - một kế hoạch làm việc chỉ rõ những gì cần phải làm để cải thiện hiệu suất.

• A personal development plan - trong đó chỉ rõ những việc cá nhân cần làm với sự hỗ trợ của người quản lý để phát triển kiến ​​thức và kỹ năng của họ.

• Process details - việc thực hiện sẽ được xem xét như thế nào và khi nào và ký kết thỏa thuận thực hiện sửa đổi.

Có lẽ một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản lý hiệu suất là nó là một quá trình liên tục phản ánh các thông lệ quản lý tốt thông thường về việc thiết lập hướng, giám sát và đo lường hiệu suất và thực hiện hành động phù hợp.

Quản lý hiệu suất không nên được áp đặt cho người quản lý như một điều gì đó 'đặc biệt' mà họ phải làm. Thay vào đó, nó nên được coi như một chức năng tự nhiên mà tất cả các nhà quản lý giỏi thực hiện. Để đảm bảo rằng văn hóa quản lý hiệu suất được xây dựng và duy trì, quản lý hiệu suất phải có sự hỗ trợ và khuyến khích tích cực của lãnh đạo cao nhất, những người phải làm rõ rằng nó được coi là phương tiện quan trọng để đạt được thành công bền vững của tổ chức.

Điều quan trọng là, quá trình hỗ trợ quản lý hiệu suất phải được chuyển đổi thành hiện thực bằng hành động cũng như lời nói của những người có trách nhiệm cuối cùng trong việc điều hành doanh nghiệp.

Hệ thống đánh giá hiệu suất thường được xây dựng xung quanh một sự kiện hàng năm. Điều này được đảm nhận bởi bộ phận nhân sự của mọi tổ chức.

Quy trình Tiếp tục của Quản lý Hiệu suất

Quản lý hiệu suất phải được coi là một phần không thể thiếu của quá trình quản lý liên tục. Điều này dựa trên một triết lý nhấn mạnh -

• đạt được những cải tiến bền vững về hiệu suất;

• sự phát triển liên tục của các kỹ năng và năng lực;

• rằng tổ chức là một 'tổ chức học tập', theo nghĩa là nó không ngừng phát triển và áp dụng những gì đã học được từ kinh nghiệm và việc phân tích các yếu tố đã tạo ra mức hiệu suất cao.

Do đó, các nhà quản lý và cá nhân phải sẵn sàng, sẵn sàng và có thể xác định và đáp ứng các nhu cầu phát triển và cải tiến khi chúng phát sinh. Trong chừng mực có thể, học tập và công việc nên được tích hợp. Điều này có nghĩa là nên khuyến khích tất cả các nhà quản lý và các thành viên của nhân viên học hỏi từ những thành công, thách thức và vấn đề vốn có trong công việc ngày nay của họ.

Quá trình đánh giá liên tục cần được thực hiện bằng cách tham khảo các mục tiêu đã thống nhất và các kế hoạch làm việc, phát triển và cải tiến. Đánh giá tiến độ có thể diễn ra không chính thức hoặc thông qua một hệ thống các cuộc họp nhóm hiện có. Nhưng cần có những đánh giá tạm thời chính thức hơn vào những thời điểm xác định trước trong năm, ví dụ như hàng quý.

Đối với một số nhóm hoặc công việc cá nhân, những điểm này có thể liên quan đến 'cột mốc quan trọng' có trong kế hoạch dự án và công việc. Việc quyết định khi nào những cuộc họp như vậy sẽ phụ thuộc vào sự tham khảo ý kiến ​​của từng người quản lý với nhân viên của họ và sẽ không phải là một phần của 'hệ thống'.

Các nhà quản lý nên khuyến khích đối thoại thường xuyên theo mô hình họp giao ban, nhóm hoặc nhóm hoặc cuộc họp đánh giá dự án đã được thiết lập. Ngoài các cuộc họp tập thể, các nhà quản lý có thể có các cuộc họp 1-1 thường xuyên với nhân viên của họ.

Nếu muốn quản lý hiệu quả hoạt động hiệu quả, cần phải có một chương trình nghị sự liên tục thông qua các cuộc họp thường xuyên này để đảm bảo rằng tiến trình tốt đang được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã thống nhất cho từng lĩnh vực kết quả chính. Trong các cuộc họp tạm thời này, tiến trình đạt được các mục tiêu hoạt động và cá nhân đã thống nhất cũng như các kế hoạch công việc, phát triển và cải tiến liên quan có thể được xem xét.

Các cuộc họp đánh giá tạm thời cũng nên được tiến hành theo dòng của các cuộc họp đánh giá chính. Bất kỳ kết quả cụ thể nào của cuộc họp phải được ghi lại như những sửa đổi đối với thỏa thuận ban đầu và các mục tiêu và kế hoạch. Hai trong số các vấn đề chính có thể phát sinh trong quá trình quản lý hiệu suất trong cả năm là cập nhật các mục tiêu và học hỏi liên tục.

Cập nhật mục tiêu và kế hoạch làm việc

Các thỏa thuận và kế hoạch thực hiện là các tài liệu làm việc. Các nhu cầu mới và các tình huống mới nảy sinh, và do đó cần phải có các dự phòng để cập nhật hoặc sửa đổi các mục tiêu và kế hoạch làm việc. Điều này liên quan đến -

• thảo luận về những gì người giữ công việc đã làm và đạt được;

• xác định bất kỳ thiếu sót nào trong việc đạt được các mục tiêu hoặc đáp ứng các tiêu chuẩn;

• xác định lý do của bất kỳ sự thiếu sót nào, đặc biệt là xem xét những thay đổi trong hoàn cảnh thực hiện công việc, xác định các yêu cầu và áp lực mới và xem xét các khía cạnh hành vi của cá nhân hoặc người quản lý đã góp phần vào vấn đề;

• đồng ý về những thay đổi cần thiết trong mục tiêu và kế hoạch làm việc để đáp ứng với các tình huống hiện tại;

• đồng ý về các hành động theo yêu cầu của cá nhân hoặc người quản lý để cải thiện hiệu suất.

Học hỏi liên tục

Quản lý hiệu suất nhằm mục đích tăng cường học hỏi từ kinh nghiệm - vừa học vừa làm. Điều này có nghĩa là học hỏi từ những vấn đề, thách thức và thành công vốn có trong các hoạt động hàng ngày của mọi người.

Nguyên tắc này có thể được mở rộng cho mọi tình huống khi người quản lý đưa ra hướng dẫn cho mọi người hoặc đồng ý với họ về những gì cần đạt được, sau đó là đánh giá xem nhiệm vụ đã được hoàn thành tốt như thế nào. Những cuộc tiếp xúc hàng ngày như vậy cung cấp đào tạo cũng như các cơ hội học tập và quản lý hiệu suất nhấn mạnh rằng đây phải là những hành động có chủ ý.

Chúng ta hãy xem xét hai ví dụ - một ở Team level và một ở Individual level.

ví dụ 1

Một nhóm với người quản lý là trưởng dự án có nhiệm vụ phát triển và triển khai một hệ thống máy tính mới để trả lời các truy vấn về tài khoản của khách hàng. Nhóm sẽ bắt đầu bằng cách cùng với lãnh đạo của họ đánh giá các điều khoản tham chiếu, tiến độ dự án, ngân sách và kết quả mà họ dự kiến ​​sẽ mang lại.

Sau đó, nhóm sẽ phân tích tiến độ và tại các cuộc họp định kỳ 'cột mốc' sẽ xem xét những gì đã đạt được hoặc chưa đạt được, thống nhất các bài học kinh nghiệm và quyết định bất kỳ hành động nào cần được thực hiện dưới hình thức sửa đổi cách thức mà họ tiến hành. dự án cho tương lai. Học tập là một phần tiềm ẩn của những đánh giá này vì nhóm sẽ quyết định về bất kỳ thay đổi nào mà họ nên thực hiện đối với phương pháp hoạt động của mình - học tập có thể được định nghĩa là sự thay đổi hành vi thông qua kinh nghiệm.

Nhóm sẽ cần phải điều chỉnh hành vi của họ theo yêu cầu của tổ chức và những bài học kinh nghiệm đã được rút ra và cách họ cần hành xử trong tương lai trên cơ sở đánh giá này.

Cách tiếp cận tương tự cũng sẽ áp dụng cho các cá nhân.

Ví dụ 2

Giám đốc khu vực của một công ty bán hàng lớn tổ chức cuộc họp hàng tháng với từng cán bộ hiện trường. Tại cuộc họp, tiến độ được xem xét và các vấn đề được thảo luận. Các thành công sẽ được phân tích để nâng cao hiểu biết của cán bộ hiện trường về những việc cần phải làm để lặp lại thành công trong tương lai.

Đây là những ví dụ về đánh giá dự án hoặc công việc định kỳ. Nhưng việc học liên tục có thể diễn ra ít chính thức hơn, như khi trưởng nhóm trong bộ phận tài khoản hướng dẫn trợ lý tài khoản về vai trò của cô ấy trong việc phân tích thông tin quản lý từ bộ phận lắp ráp cuối cùng như một phần của hệ thống chi phí dựa trên hoạt động mới được giới thiệu.

Các hướng dẫn sẽ bao gồm những gì phải được thực hiện và làm như thế nào, và trưởng nhóm sau đó sẽ kiểm tra xem mọi việc có diễn ra theo kế hoạch hay không. Điều này sẽ tạo cơ hội học hỏi thêm về phía trợ lý tài khoản, do trưởng nhóm nhắc nhở, trong bất kỳ khía cạnh nào của nhiệm vụ mà các vấn đề đã xảy ra để hoàn thành nó đúng cách.

Performance review meetingslà các phương tiện mà thông qua đó năm yếu tố quản lý hiệu suất chính - thỏa thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại có thể được sử dụng tốt. Việc xem xét nên bắt nguồn từ thực tế về hiệu suất của nhân viên.

Mỗi cá nhân nên được khuyến khích đánh giá hiệu suất của chính họ và trở thành những tác nhân tích cực để thay đổi trong việc cải thiện kết quả của họ. Các nhà quản lý nên được khuyến khích áp dụng huấn luyện vai trò hỗ trợ thích hợp của họ và cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn.

Sẽ không có gì ngạc nhiên trong một cuộc đánh giá chính thức nếu các vấn đề về hoạt động đã phát sinh trong năm. Vai trò thực sự của quản lý hiệu suất là mong muốn mọi người phải làm gì để đạt được mục đích của công việc, đáp ứng những thách thức mới, sử dụng tốt hơn nữa kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng của họ, để phát triển năng lực của họ.

Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý nâng cao khả năng lãnh đạo, hướng dẫn và phát triển các cá nhân và tập thể. Thông lệ phổ biến nhất là có một đánh giá hàng năm và đánh giá hai lần một năm. Những đánh giá này dẫn trực tiếp đến việc ký kết một thỏa thuận thực hiện.

Nó có thể được lập luận rằng formal reviews are unnecessaryvà tốt hơn là nên tiến hành các cuộc đánh giá không chính thức như một phần của thông lệ quản lý tốt thông thường được thực hiện khi cần thiết. Những đánh giá không chính thức như vậy có giá trị như là một phần của quá trình tiếp tục quản lý hiệu suất (quản lý hiệu suất trong suốt năm như đã thảo luận trong chương trước).

Khó khăn về đánh giá hiệu suất

Trong các kế hoạch đánh giá thành tích hoặc đánh giá thành tích truyền thống, cuộc họp đánh giá hàng năm là sự kiện quan trọng, trên thực tế, trong hầu hết các trường hợp là sự kiện duy nhất trong hệ thống. Các nhà quản lý tuyến thường rất nghi ngờ về quy trình, điều mà họ cảm thấy là do bộ phận nhân sự áp đặt lên họ.

Một phản ứng điển hình là: 'Không phải một kế hoạch thẩm định mới nào khác! Ba lần cuối cùng không hoạt động. ' Các nhà quản lý cảm thấy rằng các kế hoạch này không liên quan gì đến nhu cầu của họ và chỉ tồn tại để duy trì cơ sở dữ liệu nhân sự.

Thông thường, bộ phận nhân sự đã đóng góp vào niềm tin này bằng cách áp dụng cách tiếp cận 'chính sách' đối với hệ thống, quan tâm đến chúng nhiều hơn với việc thu thập các biểu mẫu đã hoàn thành và kiểm tra xem mỗi ô đã được đánh dấu đúng chưa so với việc giúp các nhà quản lý sử dụng quy trình để cải thiện hiệu suất của cá nhân và tổ chức .

Sau đây là ba nguyên nhân chính gây khó khăn khi tiến hành đánh giá hiệu suất:

• The quality of the relationship between the manager and the individual - trừ khi có sự tin tưởng lẫn nhau và sự hiểu biết về nhận thức của cả hai bên có thể là việc đánh giá kết quả hoạt động là một trải nghiệm khó khăn trong đó sự thù địch và phản kháng có thể xuất hiện

• The manner and the skill with which the interview is conducted

• The review process itself - mục đích, phương pháp luận và tài liệu của nó

Các vấn đề về đánh giá hiệu suất

Sau đây là những vấn đề chính liên quan đến đánh giá hiệu suất -

• Tại sao lại có chúng?
• Nếu chúng là cần thiết, mục tiêu của việc xem xét hoạt động là gì?
• Các vấn đề về tổ chức là gì?
• Đánh giá hiệu suất nên tập trung vào ai?
• Họ nên tập trung vào điều gì?
• Tiêu chí nào nên được sử dụng để đánh giá hiệu suất?
• Phong cách quản lý có tác động gì đến việc đánh giá hiệu suất?
• Những kỹ năng nào cần thiết để tiến hành đánh giá và làm thế nào để phát triển chúng?
• Làm thế nào để có thể xử lý cả hai yếu tố tiêu cực và tích cực?
• Làm cách nào để sử dụng các bài đánh giá để thúc đẩy giao tiếp tốt?
• Đầu ra của các cuộc họp đánh giá nên được xử lý như thế nào?
• Hiệu suất trong quá khứ là hướng dẫn cho tiềm năng trong tương lai ở mức độ nào?
• Khi nào thì đánh giá diễn ra?
• Những vấn đề chính trong việc tiến hành đánh giá và cách khắc phục chúng?
• Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chúng?

Vấn đề tổ chức

Để có bất kỳ cơ hội thành công nào, các mục tiêu và phương pháp luận của đánh giá kết quả hoạt động phải phù hợp với văn hóa của tổ chức hoặc được giới thiệu một cách có chủ ý như một đòn bẩy cho sự thay đổi, chuyển từ văn hóa quản lý bằng mệnh lệnh sang văn hóa quản lý bằng sự đồng ý.

Quá trình xem xét và quản lý hiệu suất có thể giúp đạt được sự thay đổi văn hóa, nhưng chỉ khi sự thay đổi được quản lý chặt chẽ từ cấp cao nhất và mọi nỗ lực được thực hiện để đưa các nhà quản lý và nhân viên nói chung vào hội đồng quản trị thông qua việc tham gia phát triển quy trình, thông qua giao tiếp và thông qua đào tạo.

Tóm lại, khi giới thiệu quản lý hiệu suất, you cannot work against the culture of the organization. Bạn phải làm việc trong đó, nhưng bạn vẫn có thể mong muốn phát triển văn hóa hiệu suất và quản lý hiệu suất cung cấp cho bạn một phương tiện để làm điều đó.

Tiến hành đánh giá hoạt động hiệu quả là một trong những vấn đề về hoạt động kém hiệu quả được thảo luận. Điều này đòi hỏi kỹ năng đáng kể của người đánh giá trong các lĩnh vực như đưa ra phản hồi, thống nhất mục tiêu, đánh giá kết quả hoạt động và nhu cầu phát triển, lập kế hoạch cải thiện hiệu suất và thực hiện đối thoại.

Một lợi thế của việc đưa yếu tố hình thức vào quá trình đánh giá là nó nêu bật các kỹ năng cần thiết để thực hiện cả đánh giá chính thức và không chính thức và nhấn mạnh vai trò của người quản lý với tư cách là một huấn luyện viên. Những kỹ năng này tự nhiên đến với một số nhà quản lý. Những người khác, có lẽ là đa số, sẽ được hưởng lợi từ sự hướng dẫn và huấn luyện về các khía cạnh quan trọng này trong vai trò quản lý của họ.

Tiêu chí đánh giá hoạt động

Các tiêu chí để đánh giá hoạt động phải được cân bằng giữa -

• Thành tích liên quan đến mục tiêu
• Mức độ kiến ​​thức và kỹ năng sở hữu và áp dụng
• Hành vi trong công việc vì nó ảnh hưởng đến hiệu suất
• Mức độ mà hành vi đề cao các giá trị cốt lõi của tổ chức
• Hiệu quả hàng ngày

Các tiêu chí không nên giới hạn ở một vài mục tiêu đã được định lượng như thường xảy ra trong các chương trình thẩm định truyền thống. Trong nhiều trường hợp, sự cân nhắc quan trọng nhất sẽ là hiệu quả hàng ngày của các chủ công việc trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện liên tục gắn với các nhiệm vụ chính của họ. Có thể không thống nhất được các mục tiêu định lượng mới có ý nghĩa cho một số công việc hàng năm. Cần phải quan tâm bình đẳng đến hành vi đã tạo ra kết quả cũng như bản thân kết quả đó.

Đối phó với Tích cực và Tiêu cực

Đây có lẽ là lĩnh vực quan tâm nhất của các nhà quản lý tuyến, nhiều người trong số họ không thích đưa ra những lời chỉ trích. Đánh giá hiệu suất không nên được coi là cơ hội để đổ lỗi cho những điều đã xảy ra trong quá khứ.

Nếu các cá nhân phải được chứng minh rằng họ phải chịu trách nhiệm về việc không thực hiện được tiêu chuẩn hoặc không đạt được mục tiêu, thì điều đó lẽ ra phải được thực hiện tại thời điểm xảy ra lỗi, không được lưu lại cho cuộc họp đánh giá. Và các yếu tố tích cực không nên bị bỏ qua. Chúng thường bị bỏ qua hoặc được đề cập ngắn gọn sau đó đặt ở một bên.

Chuỗi sau không phải là không điển hình -

• Mục tiêu số một - tuyệt vời.
• Mục tiêu số hai - điều đó thật tuyệt.
• Mục tiêu số ba - không thể được thực hiện tốt hơn.
• Bây giờ mục tiêu số bốn - đây là những gì chúng ta thực sự cần nói về. Có chuyện gì?

Nếu cách tiếp cận này được áp dụng, cuộc thảo luận sẽ tập trung vào thất bại, tiêu cực và cá nhân sẽ trở nên phòng thủ. Điều này có thể phá hoại và giải thích tại sao một số người cảm thấy rằng cuộc họp đánh giá hàng năm sẽ là một‘beat me over the head’ phiên họp.

Không nhấn mạnh đến các khía cạnh tích cực làm giảm phạm vi hành động và động lực. Có thể đạt được nhiều điều hơn bằng cách xây dựng dựa trên những mặt tích cực hơn là bằng cách xem xét hiệu suất tập trung vào những mặt tiêu cực. Mọi người dễ hiểu nhất về nhu cầu học hỏi thêm khi họ nói về thành công.

Trao quyền cho mọi người là một vấn đề xây dựng dựa trên thành công. Nhưng điều này không có nghĩa là hoạt động kém hiệu quả sẽ không được chú ý. Các vấn đề cụ thể có thể đã được xử lý vào thời điểm đó nhưng vẫn có thể cần phải thảo luận xem nơi nào có một mô hình hoạt động kém hiệu quả. Bước đầu tiên, và thường là bước khó nhất, là làm cho mọi người đồng ý rằng có chỗ để cải thiện.

Điều này sẽ đạt được tốt nhất nếu cuộc thảo luận tập trung vào bằng chứng thực tế về các vấn đề hiệu suất. Một số người sẽ không bao giờ thừa nhận mình sai và trong những trường hợp đó, bạn có thể phải nói thực tế rằng 'Đây là bằng chứng; Tôi không nghi ngờ rằng điều này là chính xác; Tôi e rằng bạn phải chấp nhận từ tôi trên cơ sở bằng chứng rằng hiệu suất của bạn về mặt này là không đạt yêu cầu. '

Nếu có thể, mục đích không phải là đổ lỗi cho mọi người mà là để có một cái nhìn tích cực dựa trên việc thu được câu trả lời cho những câu hỏi như sau -

• Bạn nghĩ tại sao điều này lại xảy ra?
• Bạn nghĩ bạn có thể làm gì với nó?
• Tôi có thể giúp gì?

Sử dụng Đánh giá làm Kênh liên lạc

Một cuộc họp đánh giá được tiến hành tốt cung cấp 'thời gian chất lượng' trong đó các cá nhân và người quản lý của họ có thể thảo luận về các vấn đề ảnh hưởng đến công việc và sự phát triển trong tương lai. Họ cũng cung cấp thêm một kênh giao tiếp. Các cuộc họp đánh giá được lập kế hoạch phù hợp cho phép nhiều thời gian và không gian hơn để trò chuyện và giao tiếp hiệu quả hơn so với những người quản lý bận rộn - đây có lẽ là một trong những mục đích quan trọng nhất của họ.

Cần có phạm vi rộng rãi để trao đổi về mục tiêu của tổ chức hoặc bộ phận và cách các cá nhân phù hợp với bức tranh - những đóng góp mà họ dự kiến ​​sẽ thực hiện. Thông tin có thể được cung cấp về các sự kiện và thay đổi quan trọng trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến vai trò của bộ phận và các thành viên của bộ phận.

Một trong những phản đối có thể được đưa ra đối với luồng thông tin tự do này là một số thông tin sẽ được bảo mật. Nhưng nhu cầu bí mật thường bị phóng đại quá mức. Nếu cảm giác được truyền tải đến mọi người rằng họ không thể tin cậy bằng thông tin bí mật thì điều đó sẽ không giúp ích nhiều cho động lực của họ.

Cân bằng hiệu suất trong quá khứ với tiềm năng trong tương lai

Theo truyền thống, người quản lý tuyến được yêu cầu dự đoán tiềm năng thăng tiến của cấp dưới. Nhưng điều đó đã đặt họ vào tình thế khó khăn trừ khi họ hiểu rõ về các yêu cầu (các khía cạnh và khả năng chính) của các vai trò mà nhân viên của họ có thể có tiềm năng. Điều này khó xảy ra trong nhiều trường hợp, mặc dù việc xây dựng 'bản đồ nghề nghiệp' đề ra các khả năng cần thiết ở các vai trò khác nhau và ở các cấp độ khác nhau có thể cung cấp thông tin vô giá.

Nói chung, hiệu suất trong quá khứ không nhất thiết phải là một dự đoán tốt về tiềm năng trừ khi nó chứa hiệu suất liên quan đến các thứ nguyên cũng có trong vai trò dự đoán.

Do những vấn đề này, các đánh giá về tiềm năng hiện ít được đưa vào như một phần của cuộc họp đánh giá hoạt động. Chúng thường được thực hiện như một bài tập riêng biệt, đôi khi qua các trung tâm đánh giá.

Không nghi ngờ gì rằng mặc dù được đào tạo và hướng dẫn cẩn thận, một số nhà quản lý sẽ tiến hành các cuộc họp đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn những người khác. Vậy làm thế nào để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ với tư cách là người đánh giá hiệu suất làm cơ sở cho việc đào tạo hoặc hướng dẫn thêm khi cần thiết?

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để đánh giá đánh giá hiệu suất -

Cách tiếp cận truyền thống

Theo truyền thống, the personnel department had a policing role- kiểm tra xem các biểu mẫu đánh giá kết quả hoạt động có được hoàn thành đúng thời hạn và được điền đúng cách hay không. Tuy nhiên, điều này sẽ không truyền đạt gì về chất lượng của cuộc họp hoặc cảm xúc của các cá nhân sau cuộc họp - họ có thể đã ký vào biểu mẫu để đồng ý với nhận xét của nó nhưng điều này không tiết lộ những gì họ thực sự nghĩ về quá trình.

Phương pháp thay thế

Một cách tiếp cận khác là to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Điều này ít nhất cung cấp cho cá nhân đã được báo cáo sự thoải mái khi biết rằng một báo cáo có định kiến ​​có thể bị cơ quan cấp cao hơn bác bỏ hoặc sửa đổi. Nhưng nó vẫn không giải quyết được vấn đề của một quy trình xem xét tiêu cực hoặc thiên vị, mà có lẽ sẽ không được chuyển tải trong một báo cáo bằng văn bản.

Không gian trên biểu mẫu đánh giá có thể được trao cho các cá nhân để nhận xét về đánh giá, nhưng nhiều người sẽ cảm thấy không muốn làm như vậy. Nếu cuộc phỏng vấn được tiến hành theo một cách đáng sợ, họ có thể sẵn sàng cam kết công khai những lời chỉ trích như thế nào?

Một cách tiếp cận hiệu quả khác

Cách tiếp cận này là thực hiện một cuộc khảo sát thái độ sau khi đánh giá hiệu suất hỏi các cá nhân in confidence để trả lời các câu hỏi về cuộc họp đánh giá của họ chẳng hạn như -

• Người quản lý của bạn đã tiến hành cuộc họp đánh giá hiệu suất của bạn tốt như thế nào?
• Có bất kỳ khía cạnh cụ thể nào về cách thức tiến hành đánh giá có thể được cải thiện không?
• Bạn cảm thấy thế nào khi kết thúc nó?
• Bạn cảm thấy thế nào vào lúc này về công việc của mình và những thách thức phía trước?
• Bạn nhận được bao nhiêu sự trợ giúp từ người quản lý trong việc phát triển các kỹ năng và khả năng của mình?

Kết quả của một cuộc khảo sát như vậy, một hình thức đánh giá trở lên, có thể được gửi lại ẩn danh cho từng người quản lý và có thể là cấp trên của họ và có thể thực hiện hành động để cung cấp thêm hướng dẫn, huấn luyện hoặc đào tạo chính thức. Một phân tích chung về kết quả có thể được sử dụng để xác định bất kỳ lỗi phổ biến nào, có thể được giải quyết bằng các hội thảo đào tạo chính thức hơn.

Hãy để chúng tôi hiểu các cách khác nhau để đánh giá hiệu suất trong chương này.

Các phương pháp đánh giá

Quản lý hiệu suất là mong đợi. Nó tập trung vào việc lập kế hoạch cho tương lai hơn là tập trung vào quá khứ. Nhưng nó nhất thiết phải bao gồm một số hình thức đánh giá về những gì đã đạt được để cung cấp cơ sở cho các thỏa thuận thực hiện và kế hoạch phát triển, dự báo về tiềm năng và kế hoạch nghề nghiệp.

Ngoài ra, quy trình quản lý hiệu suất thường, nhưng không tránh khỏi, kết hợp xếp hạng hoặc các phương tiện tổng hợp hiệu suất khác để đóng gói các quan điểm về mức độ hiệu suất đã đạt được và nếu được yêu cầu, thông báo các quyết định trả lương liên quan đến hiệu suất hoặc đóng góp.

Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá

Đánh giá đòi hỏi khả năng đánh giá kết quả hoạt động và đánh giá tốt là vấn đề sử dụng các tiêu chuẩn rõ ràng, chỉ xem xét các bằng chứng có liên quan, kết hợp các xác suất theo đúng trọng số của chúng và tránh phóng chiếu.

Hầu hết các nhà quản lý nghĩ rằng họ là những người đánh giá tốt về mọi người

Bạn hiếm khi gặp ai thừa nhận mình là người đánh giá kém, cũng như bạn hiếm khi gặp ai thừa nhận là người lái xe tồi, mặc dù tỷ lệ tai nạn cho thấy người lái xe tồi vẫn tồn tại và những sai lầm trong việc lựa chọn, bố trí và thăng chức cho thấy một số nhà quản lý đang kém hơn những người khác trong việc đánh giá con người.

Các nhà quản lý khác nhau sẽ đánh giá những người giống nhau rất khác nhau trừ khi gặp khó khăn, một nỗ lực thành công để kiểm duyệt quan điểm của họ được thực hiện. Điều này là do các nhà quản lý đánh giá những người giống nhau sẽ có xu hướng đánh giá họ theo các tiêu chuẩn khác nhau. Các nhà quản lý có thể đi đến kết luận hoặc đưa ra các đánh giá nhanh nếu họ chỉ được yêu cầu đánh giá và xếp hạng mọi người hơn là tiến hành một phân tích hiệu quả đúng đắn.

Các halo hoặc là horns effect có thể áp dụng khi người quản lý nhận thức được một số ví dụ nổi bật hoặc gần đây về hiệu suất tốt hoặc kém và từ đó giả định rằng tất cả các khía cạnh hoạt động của cá nhân là tốt hoặc xấu.

Nó chỉ đơn giản là những gì mọi người sản xuất - đầu ra của họ? Hay là cách họ tạo ra nó - hành vi của họ? Hay là cả hai? Thực tế là có cả hai, nhưng không phải ai cũng nhận ra điều đó, và điều này dẫn đến những đánh giá đáng ngờ.

Để khắc phục những vấn đề này, cần phải -

• đảm bảo rằng khái niệm về hiệu suất và những gì tạo nên hiệu suất tốt và không tốt được hiểu bởi tất cả những người có liên quan, các nhà quản lý và nhân viên như nhau

• khuyến khích các nhà quản lý xác định và thống nhất các tiêu chuẩn và thước đo hiệu quả trước với những người có liên quan

• khuyến khích và huấn luyện mọi người tránh đi đến kết luận quá nhanh bằng cách tạm dừng phán xét một cách có ý thức cho đến khi tất cả các dữ liệu liên quan có sẵn đã được kiểm tra

• cung cấp cho các nhà quản lý thực hành trong việc thực hiện các phán đoán cho phép họ tự tìm ra điểm yếu của mình và do đó cải thiện kỹ thuật của họ

Đánh giá tường thuật

Đánh giá tường thuật chỉ đơn giản là một bản tóm tắt bằng văn bản các quan điểm về mức độ hoạt động đạt được. Điều này ít nhất cũng đảm bảo rằng các nhà quản lý phải thu thập những suy nghĩ của họ lại với nhau và đưa chúng ra giấy. Nhưng những người khác nhau sẽ xem xét các khía cạnh khác nhau của hiệu suất và sẽ không có sự nhất quán trong các tiêu chí được sử dụng để đánh giá.

Theo truyền thống, đây là một quy trình từ trên xuống - thực tế là các nhà quản lý nói với nhân viên của họ những gì họ nghĩ về họ hoặc tệ hơn nữa, ghi lại các đánh giá của họ mà không thông báo cho nhân viên của họ. Cách tiếp cận chuyên quyền này có thể được sửa đổi bằng cách cho các cá nhân cơ hội nhận xét về các đánh giá của người quản lý của họ. Hoặc, tốt hơn hết, bản tóm tắt có thể được cùng chuẩn bị và thống nhất.

Điều nguy hiểm là các nhà quản lý sẽ có xu hướng đưa ra các đánh giá nhạt nhẽo, khái quát và vô nghĩa, cung cấp ít hoặc không có hướng dẫn về bất kỳ hành động nào được yêu cầu. Một số người đề nghị suy nghĩ cẩn thận và nỗ lực tận tâm để nói điều gì đó có ý nghĩa, nhưng phần lớn là đáng chú ý vì tính trung lập của họ.

Điển hình của những tuyên bố như vậy là a loyal, conscientious and hard-working employee. Một tuyên bố như vậy có thể đúng nhưng nó không quá tiết lộ. Hai cách đã được sử dụng để giảm bớt vấn đề này. Phương pháp truyền thống đầu tiên là ban hành các hướng dẫn đưa ra các điểm cần đề cập.

Hướng dẫn yêu cầu các nhà quản lý nhận xét về một số đặc điểm đã xác định, ví dụ ngành và ứng dụng, lòng trung thành và tính chính trực, hợp tác, độ chính xác và độ tin cậy, kiến ​​thức về công việc và sử dụng sáng kiến.

Khi đánh giá một đặc điểm như ngành và ứng dụng, các nhà quản lý có thể được yêu cầu: 'Xem xét ứng dụng của cá nhân đó để làm việc và sự nhiệt tình với nhiệm vụ đã được thực hiện.' Tuy nhiên, trong thực tế, các hướng dẫn kiểu này rất mơ hồ đến mức các nhận xét không được thông tin. Do đó, cách tiếp cận này hiện nay phần lớn bị mất uy tín mặc dù nó vẫn tồn tại trong một số kế hoạch cũ.

Phương pháp thứ hai là hỏi ý kiến ​​về mức độ đạt được các mục tiêu đã thống nhất, có thể bổ sung nhận xét về hành vi đối với các tiêu đề của khung năng lực. Ít nhất thì điều này liên quan đến các tiêu chuẩn mà các phán quyết được đưa ra nhưng hiệu quả của việc làm đó là một vấn đề.

Lý do duy nhất để đưa vào đánh giá tường thuật là chỉ ra con đường dẫn đến hành động trong tương lai, và điều này sẽ không đạt được bằng cách đơn giản đưa ra một vài nhận xét trên giấy. Tốt hơn hết là cung cấp các kế hoạch hành động xuất hiện từ việc phân tích có hệ thống về hiệu suất về mặt kết quả và hành vi sẽ diễn ra trong quá trình họp đánh giá.

Phương pháp đánh giá trực quan

Một cách tiếp cận thay thế để đánh giá là sử dụng phương pháp đánh giá trực quan.

Điều này có dạng một thỏa thuận giữa người quản lý và cá nhân về vị trí đặt sau này trên ma trận hoặc lưới, như được minh họa trong hình sau.

Điều này được trình bày trực quan và như vậy cung cấp cơ sở tốt hơn để phân tích và thảo luận hơn là đánh giá cơ học. Đánh giá đóng góp đề cập đến cả kết quả đầu ra, và hành vi, thái độ và cách tiếp cận tổng thể.

Các hướng dẫn xem xét kèm theo ma trận này như sau:

Bạn và người quản lý của bạn cần đồng ý để có một đánh giá tổng thể. Điều này sẽ được ghi lại trong trang tóm tắt ở đầu tài liệu đánh giá. Mục đích là để có được đánh giá cân bằng về đóng góp của bạn trong năm. Đánh giá sẽ xem xét cách bạn đã thực hiện các trách nhiệm của vai trò của bạn như được mô tả trong Hồ sơ vai trò; các mục tiêu đã đạt được và phát triển năng lực trong suốt năm. Việc đánh giá sẽ trở nên phù hợp với việc tăng lương trong tương lai.

The grid on the annual performance review summarynhằm cung cấp ảnh chụp nhanh trực quan về đóng góp tổng thể của bạn. Điều này thay thế cách tiếp cận thang điểm đánh giá thông thường hơn. Nó phản ánh thực tế rằng đóng góp của bạn không chỉ được xác định bởi kết quả mà còn bởi cách tiếp cận tổng thể của bạn đối với công việc và cách bạn cư xử với đồng nghiệp và khách hàng.

The evidence recorded in the performance review sẽ được sử dụng để hỗ trợ nơi người quản lý của bạn đặt dấu trên lưới. Đánh giá của họ theo trục tung sẽ dựa trên đánh giá về hiệu suất của bạn so với mục tiêu, tiêu chuẩn hiệu suất được mô tả trong hồ sơ vai trò của bạn và bất kỳ thành tích công việc nào khác được ghi lại trong đánh giá.

Cùng nhau, những đại diện này ‘outputs’. Đánh giá theo trục hoành sẽ dựa trên đánh giá tổng thể về hiệu suất của bạn so với các định nghĩa về cấp độ năng lực cho vai trò.

Lưu ý rằng một người nào đó mới đảm nhiệm vai trò này có thể được xếp vào một trong các góc phần tư thấp hơn nhưng điều này không nên được coi là một dấu hiệu của nhu cầu phát triển và không phải là sự phản ánh về hiệu suất của cá nhân.

Phương pháp tiếp cận khác

Một cách tiếp cận 'ma trận' tương tự đã được Halifax BOS áp dụng. Nó được sử dụng để đánh giá quản lý để minh họa hiệu suất của họ so với các đồng nghiệp. Nó lànot an ‘appraisal rating’ - mục đích của ma trận là giúp các cá nhân tập trung vào những gì họ giỏi và cả những lĩnh vực cần cải thiện.

Hai khía cạnh - hiệu quả kinh doanh và hành vi (phong cách quản lý) - được xem xét trên ma trận, như được minh họa trong phần sau, để đảm bảo một cuộc thảo luận tổng thể hơn về đóng góp tổng thể so với nhu cầu về vai trò đầy đủ hơn là tập trung ngắn hạn vào kết quả hiện tại.

Cải thiện hiệu suất ở cấp độ tổ chức

Các nhà quản lý thường nói rằng hiệu suất kém luôn là lỗi của người khác chứ không phải lỗi của họ. Nhưng hiệu suất kém có thể là kết quả của việc lãnh đạo không đầy đủ, quản lý tồi hoặc hệ thống làm việc bị lỗi. Đó không hẳn là lỗi của nhân viên.

Sự thất bại có thể nằm ở cấp cao nhất của tổ chức bởi vì các kỳ vọng được xác định rõ ràng và rõ ràng về hiệu suất vượt trội đã không được thiết lập và tuân theo. Và các quy trình quản lý hiệu quả có thể cung cấp một phương tiện hữu ích để truyền đạt những kỳ vọng này.

Các vấn đề ở cấp quản lý

Có rất nhiều cơ chế tâm lý mà các nhà quản lý đôi khi sử dụng để tránh sự thật khó chịu là tồn tại những khoảng cách hiệu suất. Các cơ chế tâm lý đã được mô tả như sau:

Lẩn tránh thông qua hợp lý hóa

Các nhà quản lý có thể thoát khỏi việc phải yêu cầu hiệu suất tốt hơn bằng cách thuyết phục bản thân rằng họ đã làm tất cả những gì có thể để thiết lập kỳ vọng. Họ bỏ qua khả năng thu được sản lượng lớn hơn từ các nguồn sẵn có.

Khi họ yêu cầu nhiều hơn, họ đã quá sẵn sàng để tin tưởng vào nhân viên của mình khi họ cho rằng họ đã quá tải và họ có thể tự đảm nhận thêm công việc một cách yếu ớt. Hoặc, họ có thể đi đến một thái cực ngược lại và đe dọa người lao động bằng những yêu cầu độc đoán, không được sự đồng ý của các thông số kỹ thuật về yêu cầu và thời hạn trả kết quả.

Phụ thuộc vào các thủ tục

Các nhà quản lý có thể dựa vào nhiều thủ tục, chương trình và hệ thống khác nhau để tạo ra kết quả tốt hơn. Trên thực tế, các nhà quản lý hàng đầu nói rằng 'Hãy để có lương liên quan đến hiệu suất hoặc quản lý hiệu suất' và ngồi lại để chờ những liều thuốc chữa bách bệnh này thực hiện thủ thuật - tất nhiên, họ sẽ không trừ khi họ là một phần của nỗ lực bền vững dẫn đầu và dựa trên tầm nhìn về những gì cần phải làm để cải thiện hiệu suất.

Tấn công bao vây mục tiêu

Các nhà quản lý có thể đặt ra các mục tiêu khó khăn và nhấn mạnh rằng chúng đã đạt được, nhưng vẫn không tạo được tinh thần trách nhiệm ở nhân viên hoặc cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để đạt được mục tiêu.

Các đơn vị quản lý hàng đầu để cải thiện hiệu suất

Để cải thiện hiệu suất của tổ chức, lãnh đạo cao nhất cần tập trung vào việc phát triển văn hóa hiệu suất cao.

Đặc điểm của một nền văn hóa như vậy là -

• tồn tại một tầm nhìn rõ ràng giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức với các mục tiêu của các bộ phận và đội ngũ nhân viên ở tất cả các cấp;

• ban lãnh đạo xác định những gì nó yêu cầu dưới dạng cải tiến hiệu suất, đặt mục tiêu thành công và giám sát hiệu suất để đảm bảo rằng các mục tiêu đã đạt được;

• lãnh đạo từ cấp cao nhất tạo ra niềm tin chung về tầm quan trọng của cải tiến liên tục;

• tập trung vào việc thúc đẩy thái độ tích cực tạo ra lực lượng lao động cam kết, có động lực và gắn bó.

Động lực để tạo ra một nền văn hóa hiệu suất cao phải được cung cấp bởi ban lãnh đạo cao nhất. Có ý thức rõ ràng về sứ mệnh được củng cố bởi các giá trị và văn hóa thể hiện công ty là gì cũng như mối quan hệ của công ty với khách hàng và nhân viên.

Các giá trị mạnh mẽ cung cấp cơ sở cho cả việc quản lý hiệu suất và quản lý sự thay đổi. Các giá trị này phảiembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

Mô hình Hiệu suất Sears

Phương tiện mà một doanh nghiệp đạt được hiệu suất cao được mô hình hóa bởi Sears, các công ty bán lẻ, như thể hiện trong hình sau.

Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của thái độ và hành vi của nhân viên trong việc biến công ty thành 'một nơi hấp dẫn để mua sắm' và cuối cùng là 'một nơi hấp dẫn để đầu tư'.

Cách tiếp cận quản lý hiệu suất làm việc theo nhóm có thể được sử dụng để cải thiện hiệu suất của nhóm trong các lĩnh vực sau:

Đặt mục tiêu

Mục tiêu của nhóm có thể liên quan đến việc đạt được các mục tiêu và tiêu chuẩn công việc hoặc cách thức hoạt động của nhóm.

Mục tiêu công việc

Mục tiêu công việc cho các nhóm được xây dựng giống như các mục tiêu cá nhân. Chúng có thể liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể của tổ chức và chức năng, đơn vị hoặc bộ phận mà nhóm hoạt động.

Các mục tiêu cũng có thể liên quan đến một dự án hoặc lĩnh vực hoạt động cụ thể không được phục vụ riêng biệt trong các mục tiêu của bất kỳ bộ phận nào nhưng sẽ hỗ trợ việc đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức, đơn vị hoặc chức năng.

Nhóm cần thống nhất về sứ mệnh hoặc mục đích tổng thể của mình và sau đó là các mục tiêu cụ thể sẽ hỗ trợ việc hoàn thành sứ mệnh đó. Trong một số trường hợp, các mục tiêu của nhóm sẽ được tích hợp hoàn toàn với các mục tiêu của tổ chức hoặc chức năng / phòng ban, tùy thuộc vào bản chất của nhóm. Trong những trường hợp này, nhóm có thể đóng góp lớn vào việc xây dựng các mục tiêu tổng thể và do đó sẽ đóng một phần tích cực và tích cực trong quá trình thiết lập mục tiêu có định hướng từ trên xuống.

Mục tiêu làm việc nhóm

Các mục tiêu làm việc nhóm có thể được thống nhất về các vấn đề như làm việc cùng nhau, đóng góp của các thành viên trong nhóm, ra quyết định và bắt tay vào hành động.

Kế hoạch làm việc

Điều quan trọng là các nhóm phải cùng nhau lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã thống nhất. Kế hoạch làm việc sẽ nêu rõ các chương trình (được tổ chức khi cần thiết), các ưu tiên, trách nhiệm, thời gian biểu, ngân sách và sắp xếp để theo dõi hiệu suất, phản hồi và tổ chức các cuộc họp tiến độ.

Các kế hoạch làm việc cũng có thể hữu ích cho nhóm để thảo luận về các yếu tố thành công quan trọng - những gì phải được thực hiện và nó phải được thực hiện như thế nào nếu muốn đạt được sứ mệnh và mục tiêu của nó.

Đánh giá hiệu suất của nhóm

Các cuộc họp đánh giá hiệu suất của nhóm phân tích và đánh giá thông tin phản hồi và kiểm soát thông tin về thành tích chung của họ so với các mục tiêu và kế hoạch làm việc.

Chương trình cho một cuộc họp như sau:

• General review - về sự tiến bộ của cả nhóm.

• Work review - kết quả mà nhóm thu được và mức độ hoạt động của nhóm.

• Group problem-solving - phân tích lý do của bất kỳ vấn đề lớn nào và thống nhất các bước cần thực hiện để giải quyết chúng hoặc để tránh tái phát trong tương lai.

• Updating of objectives and work plans - xem xét các yêu cầu mới, sửa đổi và cập nhật các mục tiêu và kế hoạch làm việc.

Do đó, để cải thiện hiệu suất, cần phải chú ý đến:

• increasing ability - bằng cách tuyển dụng (mọi người sẽ muốn tham gia vào tổ chức), lựa chọn (chọn người phù hợp) và học hỏi và phát triển (mọi người sẽ muốn nâng cao kiến ​​thức và kỹ năng của họ);

• increasing motivation - bằng cách cung cấp các phần thưởng bên ngoài và bên trong;

• increasing opportunity - bằng cách cung cấp cho mọi người cơ hội sử dụng, thực hành và phát triển các kỹ năng của họ.

Cơ hội để tham gia vào các hành vi tùy ý là rất quan trọng nếu nhân viên làm việc tốt. Hành vi tùy ý diễn ra khi nhân viên thực hiện sự lựa chọn về phạm vi nhiệm vụ phải thực hiện và cách họ thực hiện công việc, bao gồm các khía cạnh như nỗ lực, tốc độ, sự quan tâm, chú ý đến chất lượng, dịch vụ khách hàng, đổi mới và phong cách giao việc.

Nhóm Bath chỉ ra rằng: 'Quản lý hiệu suất thông qua con người có nghĩa là tìm cách thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn hoặc hiệu quả hơn bằng cách kích hoạt hành vi tùy ý được yêu cầu. Điều này xảy ra khi mọi người thấy công việc của họ hài lòng, họ cảm thấy có động lực và họ cam kết với người sử dụng lao động với ý nghĩa mong muốn tiếp tục làm việc cho tổ chức trong tương lai gần. '

Phần lớn những việc cần làm để cải thiện hiệu suất cá nhân xảy ra ở cấp độ tổ chức. Đó là về việc phát triển văn hóa hiệu suất, cung cấp khả năng lãnh đạo, tạo ra môi trường làm việc phù hợp và thường áp dụng 'ý tưởng lớn' như đã giải thích trước đó trong chương này.

Ở cấp độ cá nhân, việc cải thiện hiệu suất cũng có thể đạt được thông qua các chính sách và thực hành được thiết kế để tăng cường học tập bằng cách huấn luyện, cố vấn và học tập tự quản. Mục đích phải là tăng cường 'học tập theo ý muốn', xảy ra khi các cá nhân chủ động tìm cách thu nhận kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Các nhà quản lý tuyến đóng một vai trò quan trọng trong việc này bằng cách khuyến khích việc học tập tùy ý và hỗ trợ nó thông qua huấn luyện và cố vấn. Quản lý hiệu suất cung cấp một nền tảng có giá trị để thực hiện việc này.

Về cơ bản, cách tiếp cận bao gồm bảy bước -

• Select the goal - thiết lập các lĩnh vực hành động ưu tiên.

• Define expectations - các chỉ tiêu và tiêu chuẩn.

• Define performance measures - cơ sở để theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu.

• Plan - chương trình cải tiến.

• Act - thực hiện chương trình cải tiến.

• Monitor - xem xét tiến độ và phản hồi phân tích để đảm bảo đạt được mục tiêu hoặc tiêu chuẩn.

• Extend the process - tiếp tục chương trình phát triển theo yêu cầu.

Hiệu suất của mọi người đều có thể thay đổi và các bước nêu trên áp dụng nhiều cho những người có hiệu suất cao cũng như bất kỳ ai khác. Nhưng hành động đặc biệt có thể được yêu cầu để đối phó với những người không đáp ứng kỳ vọng. Khi quản lý những người hoạt động kém hiệu quả, điều này cần được ghi nhớ là 'hoan nghênh thành công và tha thứ cho thất bại'.

Sai lầm nên được sử dụng như một cơ hội để học hỏi - 'điều gì đó chỉ có thể thực hiện được nếu sai lầm thực sự được tha thứ vì nếu không, bài học được nghe như một lời khiển trách chứ không phải là một lời đề nghị giúp đỡ'.

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận the five basic steps cần thiết để quản lý những người hoạt động kém hiệu quả.

Xác định vấn đề

Phân tích thông tin phản hồi và càng có thể, đạt được sự đồng ý từ cá nhân về mức độ thiếu hụt đã xảy ra. Phản hồi có thể được cung cấp bởi các nhà quản lý nhưng nó có thể được tích hợp vào công việc. Điều này diễn ra khi các cá nhân nhận thức được các mục tiêu và tiêu chuẩn của họ, biết những biện pháp hiệu suất nào sẽ được sử dụng và nhận thông tin phản hồi / kiểm soát tự động hoặc có thể dễ dàng truy cập vào nó.

Khi có phản hồi thích hợp, nhân viên sẽ ở vị trí để đo lường và đánh giá hiệu suất của chính họ và nếu họ được thúc đẩy và đào tạo tốt, họ có thể tự mình thực hiện các hành động sửa chữa. Nói cách khác, tồn tại một cơ chế phản hồi tự điều chỉnh. Đây là một tình huống mà các nhà quản lý nên cố gắng tạo ra với lý do phòng bệnh hơn chữa bệnh.

Xác định (các) lý do cho sự thiếu hụt

Khi tìm kiếm lý do cho bất kỳ sự thiếu sót nào, người quản lý không nên quy kết một cách thô thiển. Mục đích phải là để người quản lý và cá nhân cùng xác định các sự kiện đã góp phần vào vấn đề. Trên cơ sở phân tích thực tế này, các cá nhân, người quản lý hoặc hai người cùng làm việc có thể đưa ra quyết định về những việc cần làm. Trước tiên, cần xác định bất kỳ nguyên nhân nào bên ngoài công việc và nằm ngoài tầm kiểm soát của người quản lý hoặc cá nhân.

Khi đó có thể xem xét bất kỳ yếu tố nào nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân và / hoặc người quản lý. Điều cần được xác định là mức độ mà lý do của vấn đề là do cá nhân -

• không nhận được sự hỗ trợ hoặc hướng dẫn đầy đủ từ người quản lý của mình
• không hoàn toàn hiểu những gì anh ấy / cô ấy dự kiến ​​sẽ làm
• không thể làm được - khả năng
• không biết làm thế nào để làm điều đó - kỹ năng
• sẽ không làm điều đó - thái độ

Quyết định và đồng ý về hành động cần thiết

Hành động có thể được thực hiện bởi cá nhân, người quản lý hoặc cả hai bên. Điều này có thể bao gồm -

• cá nhân thực hiện các bước để cải thiện kỹ năng hoặc thay đổi hành vi;

• cá nhân thay đổi thái độ - thách thức là mọi người sẽ không thay đổi thái độ của họ chỉ đơn giản vì họ được yêu cầu làm như vậy; họ chỉ có thể được giúp đỡ để hiểu rằng những thay đổi nhất định đối với hành vi của họ có thể không chỉ có lợi cho tổ chức mà còn cho chính họ;

• người quản lý cung cấp thêm hỗ trợ hoặc hướng dẫn;

• người quản lý và cá nhân cùng làm việc để làm rõ những mong đợi;

• người quản lý và cá nhân làm việc cùng nhau để phát triển khả năng và kỹ năng - đây là sự hợp tác theo nghĩa là các cá nhân sẽ được mong đợi thực hiện các bước để phát triển bản thân nhưng người quản lý sẽ cung cấp sự trợ giúp theo yêu cầu dưới hình thức huấn luyện, đào tạo và cung cấp thêm kinh nghiệm.

Bất cứ hành động nào được thỏa thuận, cả hai bên phải hiểu làm thế nào họ sẽ biết rằng nó đã thành công. Việc sắp xếp phản hồi có thể được thực hiện nhưng nên khuyến khích các cá nhân giám sát hoạt động của chính họ và thực hiện thêm hành động theo yêu cầu.

Tài nguyên hành động

Cung cấp huấn luyện, đào tạo, hướng dẫn, kinh nghiệm hoặc phương tiện cần thiết để cho phép các hành động đã thỏa thuận xảy ra.

Theo dõi và cung cấp phản hồi

Cả người quản lý và cá nhân đều giám sát hiệu suất, đảm bảo rằng phản hồi được cung cấp hoặc thu thập và phân tích, đồng thời đồng ý về bất kỳ hành động nào có thể cần thiết.

Trước khi thiết kế các biểu mẫu quản lý hiệu suất, cần phải hiểu khá rõ ràng về mục đích của chúng. Các câu hỏi sau cần được trả lời:

• Các tài liệu làm việc này được các nhà quản lý và nhân viên của họ sử dụng ở mức độ nào?
• Bộ phận nhân sự cần thông tin gì về kết quả của việc đánh giá hiệu suất?
• Chất lượng của các bài đánh giá hiệu suất như thế nào để được đảm bảo?
• Làm thế nào để nhân viên có thể yên tâm rằng họ sẽ không trở thành nạn nhân của các báo cáo thành kiến ​​hoặc thiên vị?

Biểu mẫu quản lý hiệu suất dưới dạng tài liệu làm việc

Không có nghi ngờ rằng mục đích chính của bất kỳ biểu mẫu quản lý hiệu suất nào là để phục vụ như một tài liệu làm việc. Chúng phải được các nhà quản lý và cá nhân liên tục sử dụng làm tài liệu tham khảo về các mục tiêu và kế hoạch khi xem xét tiến độ.

Chúng ghi lại các thỏa thuận về thành tích thực hiện và các hành động cần thực hiện để cải thiện hiệu suất hoặc phát triển năng lực và kỹ năng. Vì lý do này, các biểu mẫu phải thuộc sở hữu của người quản lý và cá nhân (cả hai bên phải có một bản sao).

Bất kỳ thông tin nào mà bộ phận nhân sự cần trong xếp hạng (cho mục đích trả lương liên quan đến hiệu suất hoặc lập kế hoạch nghề nghiệp) hoặc yêu cầu đào tạo nên được đưa vào một biểu mẫu riêng để họ sử dụng.

Nhân viên vẫn có thể được bảo vệ trước những đánh giá và xếp hạng không công bằng bằng cách cung cấp cho người quản lý của người quản lý ('ông bà') xem và nhận xét về báo cáo đã hoàn thành. Những nhận xét này có thể được hiển thị cho cá nhân, người đáng lẽ có quyền khiếu nại thông qua thủ tục khiếu nại nếu người đó vẫn không hài lòng về báo cáo.

Thông tin cho phòng nhân sự

Bộ phận nhân sự có thể cần biết -

• những người bay cao là ai - để phát triển và lập kế hoạch nghề nghiệp;
• những người thực hiện kém là ai - để xem xét với người quản lý đường dây về hành động cần được thực hiện;
• xếp hạng hiệu suất cho các quyết định trả lương liên quan đến hiệu suất;
• khuyến nghị về đào tạo để đánh giá bất kỳ nhu cầu đào tạo chung nào và để bắt đầu hành động đào tạo;
• về thành tích của bất kỳ cá nhân nào có thể được xem xét thăng chức, thuyên chuyển hoặc bị kỷ luật.

Một yếu tố khác giúp thuyết phục nhiều tổ chức giữ bản sao của các biểu mẫu đánh giá một cách tập trung là quyết định trong một trường hợp sa thải không công bằng có thể phụ thuộc vào chất lượng lưu trữ hồ sơ cũng như tính trung thực của quá trình đánh giá kết quả hoạt động - có thể yêu cầu các mẫu đánh giá hiệu quả để làm bằng chứng.

Điều này có thể tạo ra một vấn đề nếu một người quản lý đã đưa ra các báo cáo nhạt nhẽo, hời hợt nhưng nhìn chung có lợi về một nhân viên sau đó được phép thực hiện các biện pháp kỷ luật do không đủ năng lực. Hội đồng việc làm không có thiện cảm với kiểu mâu thuẫn này. Bộ phận nhân sự luôn cần phải so sánh các báo cáo đánh giá với bức tranh do các nhà quản lý vẽ khi người quản lý yêu cầu xử lý kỷ luật và đặt câu hỏi về bất kỳ sự mâu thuẫn nào. Cách tiếp cận được hầu hết các tổ chức áp dụng là yêu cầu ít nhất một bản sao của biểu mẫu đánh giá được lưu trữ tập trung cùng với bản sao của thỏa thuận thực hiện nếu điều này có các khuyến nghị về đào tạo và phát triển.

Tuy nhiên, các nhà quản lý và cá nhân sẽ được khuyến khích giữ lại bản sao của chính họ làm tài liệu làm việc. Cần nhớ các quy định của Đạo luật Bảo vệ Dữ liệu, luật này cho phép nhân viên có quyền kiểm tra bất kỳ tài liệu hoặc hồ sơ nào có chứa dữ liệu cá nhân.

Thiết kế biểu mẫu

Khi thiết kế các biểu mẫu quản lý hiệu suất, mục đích phải là giữ cho chúng càng đơn giản và ngắn gọn càng tốt trong khi vẫn cho phép có nhiều 'khoảng trắng' cho các nhận xét. Giống như tất cả các dạng bài hay, chúng nên tự giải thích, nhưng chúng có thể được bổ sung bằng ghi chú để hướng dẫn. Mặc dù tài liệu cần được lưu giữ ở mức tối thiểu, các tài liệu như được sử dụng phải được thiết kế và trình bày tốt. Một dạng điển hình được minh họa trong hình sau.

Có nhiều dạng biểu mẫu quản lý hiệu suất được các tổ chức khác nhau sử dụng - một số biểu mẫu phức tạp hơn, chẳng hạn như biểu mẫu 'lập kế hoạch hiệu suất' đặc biệt và một số biểu mẫu đơn giản hơn.

Tất cả các loại biểu mẫu khác nhau đều có chủ đề cơ bản giống nhau và theo một cách nào đó bao gồm các khoảng trắng cho -

• mục tiêu đã thống nhất
• kế hoạch thực hiện và phát triển cá nhân đã thống nhất
• đánh giá hiệu suất so với các mục tiêu
• đánh giá thành tích so với kế hoạch phát triển

HIỆU SUẤT VÀ PHÁT TRIỂN: TÓM TẮT THỎA THUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Tên :		Tên họ
Chức vụ		Phòng ban
Tên người đánh giá		Chức vụ
HỢP ĐỒNG HIỆU SUẤT VÀ PHÁT TRIỂN
Mục tiêu		Các biện pháp hoạt động
Năng lực		Hành động được Đồng ý
KẾ HOẠCH BỘ PHẬN THỰC HIỆN
Nhu cầu phát triển	Năng lực	Hành động bởi ai	Các hành động nhất trí
ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIỂN HIỆU SUẤT
Mục tiêu		Các biện pháp hoạt động
Năng lực		Các hành động nhất trí
Năng lực		Các hành động nhất trí
Nhận xét của người đánh giá: Đã ký: Ngày:
Nhận xét của người đánh giá: Đã ký: Ngày:

Quản lý hiệu suất hỗ trợ web

Phần mềm dựa trên web có thể giúp người quản lý và nhân viên dễ dàng ghi lại hồ sơ vai trò và thỏa thuận hiệu suất bao gồm cải tiến hiệu suất và các kế hoạch và mục tiêu phát triển cá nhân, theo dõi tiến độ so với kế hoạch, truy cập tài liệu hiệu suất trực tuyến và thu thập nhiều nguồn (đánh giá 360 độ ) bình luận.

Tất cả những dữ liệu này có thể được sử dụng để hỗ trợ đánh giá hiệu suất và ghi lại các thỏa thuận khác nảy sinh từ các đánh giá. Mục đích là để giảm bớt thủ tục giấy tờ và đơn giản hóa quy trình.

Hệ thống hỗ trợ web Raytheon được sử dụng làm cơ sở cho kế hoạch phát triển hiệu suất của họ. Nó kết hợp 'màn hình hiệu suất' và 'bản tóm tắt hiệu suất và phát triển' cũng như các công cụ đánh giá 360 độ và chi tiết về cách thức hoạt động của hệ thống bù Raytheon.

Jake Reynolds đưa ra quan điểm quan trọng rằng: 'Cải tiến và học hỏi có quan hệ nhân quả; có ý chí cầu tiến và quá trình học tập sẽ theo đó. ' Ông cũng tin rằng 'Kinh nghiệm làm việc sẽ luôn cung cấp một phòng thí nghiệm học tập phong phú nhất.'

Đây là nơi mà quản lý hiệu suất đóng một vai trò quan trọng - đầu tiên bằng cách đặc biệt giúp mọi người đánh giá cao nhu cầu cải tiến và nó nên diễn ra ở đâu và như thế nào, thứ hai bằng cách đảm bảo rằng họ học hỏi được kinh nghiệm.

Quản lý hiệu suất cũng có thể giúp xác định các nhu cầu đào tạo cụ thể có thể được đáp ứng bởi các khóa học chính thức trong hoặc ngoài công việc.

Cơ hội học hành

Quản lý hiệu suất cung cấp cơ hội học tập trong ba giai đoạn chính của nó -

• thỏa thuận thực hiện và lập kế hoạch
• quản lý hiệu suất trong cả năm
• đánh giá hiệu suất.

Thỏa thuận thực hiện và lập kế hoạch

Các cơ hội học tập được cung cấp bởi quản lý hiệu suất dựa trên các hoạt động ban đầu trong thỏa thuận hiệu suất và phần lập kế hoạch của chu trình. Điều này bao gồm một phân tích chung về vai trò của cá nhân để có thể tạo ra một hồ sơ vai trò mới hoặc cập nhật, trong đó đặt ra những kết quả cần đạt được và những năng lực cần thiết để mang lại những kết quả đó.

Các cuộc thảo luận diễn ra về các cách thức mà vai trò của cá nhân có thể được phát triển để nó trở nên thách thức hơn trên quan điểm không chỉ về các nhiệm vụ mới phải hoàn thành mà còn về nhu cầu thu nhận hoặc mở rộng kiến ​​thức và kỹ năng để thực hiện các nhiệm vụ đó. Mục đích là cung cấp 'quyền tự chủ được hỗ trợ': tự do cho nhân viên quản lý công việc của họ trong các ranh giới nhất định (các chính sách và hành vi mong đợi) nhưng với sự hỗ trợ sẵn có theo yêu cầu.

Quản lý hiệu suất trong cả năm

Học tập không thể tách rời hoạt động và giống như quản lý hiệu suất, nó là một quá trình liên tục. Mỗi nhiệm vụ do ai đó thực hiện đều mang đến một cơ hội học tập và nhiệm vụ của các nhà quản lý là giúp mọi người nhận thức được điều này và hỗ trợ quá trình học tập hàng ngày diễn ra.

Đánh giá hiệu suất dưới dạng sự kiện học tập

Đánh giá kết quả hoạt động, dù được tiến hành chính thức hay không chính thức, đều có thể được coi là sự kiện học tập. Các cơ hội học tập được cung cấp trước, trong và sau các cuộc họp chính thức. Trước khi đánh giá, các cá nhân có thể được khuyến khích suy nghĩ về những gì họ cảm thấy muốn học, các kỹ năng mới mà họ muốn có được và hướng mà họ muốn phát triển.

Trong quá trình đánh giá, các cá nhân có thể trình bày với người đánh giá quan điểm của họ về những gì họ đã học được và những gì họ cần học.

Lập kế hoạch phát triển cá nhân

Lập kế hoạch phát triển cá nhân nhằm mục đích thúc đẩy học tập và cung cấp cho mọi người kiến ​​thức và danh mục các kỹ năng có thể chuyển giao sẽ giúp phát triển sự nghiệp của họ. Kế hoạch phát triển cá nhân đưa ra những điều mọi người cần học để phát triển năng lực, cải thiện hiệu suất và tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Lập kế hoạch phát triển cá nhân được thực hiện bởi các cá nhân với sự hướng dẫn, khuyến khích và giúp đỡ từ người quản lý của họ khi cần thiết.

Quy trình lập kế hoạch

Kế hoạch phát triển cá nhân dựa trên sự hiểu biết về những gì mọi người làm, những gì họ đã đạt được, những kiến ​​thức và kỹ năng họ có cũng như những kiến ​​thức và kỹ năng mà họ cần. Mục tiêu của quá trình lập kế hoạch là cụ thể về những gì cần đạt được và cách thức đạt được, để đảm bảo rằng các nhu cầu và hành động học tập là phù hợp, chỉ ra thời gian biểu, xác định trách nhiệm và, trong phạm vi lý do, để đảm bảo rằng các hoạt động học tập sẽ kéo dài những người có liên quan.

Các khóa đào tạo có thể là một phần của kế hoạch phát triển, nhưng là một phần nhỏ; các hoạt động học tập khác như những hoạt động được liệt kê dưới đây quan trọng hơn -

• coaching
• áp dụng một hình mẫu (người cố vấn)
• quan sát và phân tích những gì người khác làm (thực hành tốt)
• mở rộng vai trò (làm giàu công việc)
• công việc dự án - nhiệm vụ đặc biệt
• tham gia vào các lĩnh vực công việc khác
• tham gia vào các cộng đồng thực hành (học hỏi từ những người khác thực hiện công việc tương tự)
• học hành động
• e-learning
• hướng dẫn đọc

Lập kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động đề ra những việc cần phải làm và cách thức thực hiện theo các tiêu đề như:

• nhu cầu học tập;

• kết quả mong đợi (mục tiêu học tập);

• hoạt động học tập đáp ứng nhu cầu;

• trách nhiệm học tập - các cá nhân sẽ làm gì và họ sẽ yêu cầu sự hỗ trợ nào từ người quản lý, bộ phận nhân sự hoặc những người khác;

• thời gian - khi hoạt động học tập dự kiến ​​bắt đầu và hoàn thành.

Các kế hoạch phải được ghi lại trên các biểu mẫu đơn giản với bốn cột bao gồm:

• Mục tiêu phát triển và kết quả mong đợi,
• Hành động cần thực hiện và khi nào,
• Yêu cầu hỗ trợ,
• Cần có bằng chứng cho thấy hoạt động học tập theo kế hoạch đã được thực hiện thành công.

Giới thiệu kế hoạch phát triển cá nhân

Không nên xem nhẹ việc đưa ra kế hoạch phát triển cá nhân. Nó không chỉ là vấn đề thiết kế một trang sau mới cho biểu mẫu đánh giá hiệu suất và yêu cầu mọi người điền vào nó. Chỉ đưa ra các ghi chú hướng dẫn và mong mọi người tiếp tục với nó là chưa đủ. Các nhà quản lý, trưởng nhóm và các cá nhân đều cần học về lập kế hoạch phát triển cá nhân.

Họ nên tham gia vào việc quyết định quá trình lập kế hoạch sẽ hoạt động như thế nào và vai trò của họ sẽ như thế nào. Những lợi ích đối với họ nên được hiểu và chấp nhận. Cần phải thừa nhận rằng mọi người sẽ cần thời gian và sự hỗ trợ để thích nghi với một nền văn hóa mà họ phải chịu trách nhiệm nhiều hơn về việc học của mình. Điều quan trọng là, tất cả những người liên quan cần được hướng dẫn về cách xác định nhu cầu học tập, về phương tiện đáp ứng những nhu cầu đó và về cách họ nên sử dụng các phương tiện và cơ hội có thể dành cho họ.

Huấn luyện là một phương pháp tiếp cận cá nhân (thường là một đối một) trong công việc giúp mọi người phát triển các kỹ năng và mức độ năng lực của họ. Nhu cầu huấn luyện có thể nảy sinh từ các đánh giá hiệu suất chính thức hoặc không chính thức nhưng các cơ hội huấn luyện sẽ xuất hiện trong các hoạt động bình thường hàng ngày.

Mỗi khi người quản lý ủy nhiệm một nhiệm vụ mới cho ai đó, cơ hội huấn luyện sẽ được tạo ra để giúp người đó học bất kỳ kỹ năng hoặc kỹ thuật mới nào cần thiết để hoàn thành công việc. Mỗi khi người quản lý cung cấp phản hồi cho một cá nhân sau khi một nhiệm vụ đã được hoàn thành thì sẽ có cơ hội giúp cá nhân đó hoạt động tốt hơn vào lần sau.

Quy trình huấn luyện

Huấn luyện như một phần của quy trình quản lý thông thường bao gồm:

• Làm cho mọi người biết họ đang hoạt động tốt như thế nào, chẳng hạn như đặt câu hỏi cho họ để xác định mức độ mà họ đã suy nghĩ về những gì họ đang làm.

• Ủy quyền có kiểm soát - đảm bảo rằng các cá nhân không chỉ biết những gì họ mong đợi mà còn hiểu những gì họ cần biết và có thể làm để hoàn thành nhiệm vụ một cách thỏa đáng. Điều này tạo cơ hội cho các nhà quản lý cung cấp hướng dẫn ngay từ đầu - hướng dẫn ở giai đoạn sau có thể được coi là sự can thiệp.

• Sử dụng bất kỳ tình huống nào có thể nảy sinh làm cơ hội để thúc đẩy học tập.

• Khuyến khích mọi người xem xét các vấn đề cấp cao hơn và cách họ giải quyết chúng.

Các kĩ năng huấn luyện

Huấn luyện sẽ hiệu quả nhất khi huấn luyện viên hiểu rằng vai trò của họ là giúp mọi người học hỏi và các cá nhân có động lực để học hỏi. Họ nên biết rằng trình độ kiến ​​thức hoặc kỹ năng hiện tại của họ hoặc hành vi của họ cần được cải thiện nếu họ muốn thực hiện công việc của mình cho chính mình và cho sự hài lòng của người khác.

Các cá nhân nên được hướng dẫn về những gì họ nên học và phản hồi về cách họ đang làm và, bởi vì học tập là một quá trình chủ động chứ không phải thụ động, họ nên tham gia tích cực với huấn luyện viên của họ, người sẽ mang tính xây dựng, dựa trên điểm mạnh và kinh nghiệm.