Performance Mngmt - Kỹ năng Đánh giá
Tiến hành đánh giá hoạt động hiệu quả là một trong những vấn đề về hoạt động kém hiệu quả được thảo luận. Điều này đòi hỏi kỹ năng đáng kể của người đánh giá trong các lĩnh vực như đưa ra phản hồi, thống nhất mục tiêu, đánh giá hiệu quả hoạt động và nhu cầu phát triển, lập kế hoạch cải thiện hiệu suất và thực hiện đối thoại.
Một ưu điểm của việc đưa yếu tố hình thức vào quá trình đánh giá là nó nêu bật các kỹ năng cần thiết để thực hiện cả đánh giá chính thức và không chính thức và nhấn mạnh vai trò của người quản lý với tư cách là một huấn luyện viên. Những kỹ năng này đến với một số nhà quản lý một cách tự nhiên. Những người khác, có lẽ là đa số, sẽ được hưởng lợi từ sự hướng dẫn và huấn luyện về những khía cạnh quan trọng này trong vai trò quản lý của họ.
Tiêu chí đánh giá hoạt động
Các tiêu chí để đánh giá hiệu suất phải được cân bằng giữa -
- Thành tích liên quan đến mục tiêu
- Mức độ kiến thức và kỹ năng sở hữu và áp dụng
- Hành vi trong công việc vì nó ảnh hưởng đến hiệu suất
- Mức độ mà hành vi đề cao các giá trị cốt lõi của tổ chức
- Hiệu quả hàng ngày
Các tiêu chí không nên giới hạn ở một vài mục tiêu đã được định lượng như thường xảy ra trong các phương án thẩm định truyền thống. Trong nhiều trường hợp, sự cân nhắc quan trọng nhất sẽ là hiệu quả hàng ngày của các chủ công việc trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện liên tục gắn với các nhiệm vụ chính của họ. Có thể không thống nhất được các mục tiêu định lượng mới có ý nghĩa cho một số công việc hàng năm. Cần phải quan tâm bình đẳng đến hành vi đã tạo ra kết quả cũng như bản thân kết quả đó.
Đối phó với Tích cực và Tiêu cực
Đây có lẽ là lĩnh vực quan tâm nhất của các nhà quản lý tuyến, nhiều người trong số họ không thích đưa ra những lời chỉ trích. Đánh giá hiệu suất không nên được coi là cơ hội để đổ lỗi cho những điều đã xảy ra trong quá khứ.
Nếu các cá nhân phải được chứng minh rằng họ phải chịu trách nhiệm về việc không thực hiện được tiêu chuẩn hoặc không đạt được mục tiêu, thì điều đó đáng lẽ phải được thực hiện tại thời điểm xảy ra thất bại, không được lưu lại cho cuộc họp đánh giá. Và các yếu tố tích cực không nên bị bỏ qua. Chúng thường bị bỏ qua hoặc được đề cập ngắn gọn sau đó đặt ở một bên.
Chuỗi sau không phải là không điển hình -
- Mục tiêu số một - tuyệt vời.
- Mục tiêu số hai - điều đó thật tuyệt.
- Mục tiêu số ba - không thể được thực hiện tốt hơn.
- Bây giờ mục tiêu số bốn - đây là điều chúng ta thực sự cần nói đến. Có chuyện gì?
Nếu cách tiếp cận này được áp dụng, cuộc thảo luận sẽ tập trung vào thất bại, tiêu cực và cá nhân sẽ trở nên phòng thủ. Điều này có thể phá hoại và giải thích tại sao một số người cảm thấy rằng cuộc họp đánh giá hàng năm sẽ là một‘beat me over the head’ phiên họp.
Không nhấn mạnh các khía cạnh tích cực làm giảm phạm vi hành động và động lực. Có thể đạt được nhiều hơn bằng cách xây dựng dựa trên những mặt tích cực hơn là bằng cách xem xét hiệu suất tập trung vào những mặt tiêu cực. Mọi người dễ hiểu nhất về nhu cầu học hỏi thêm khi họ nói về thành công.
Trao quyền cho mọi người là một vấn đề xây dựng dựa trên thành công. Nhưng điều này không có nghĩa là hoạt động kém hiệu quả sẽ không được chú ý. Các vấn đề cụ thể có thể đã được xử lý vào thời điểm đó nhưng vẫn có thể cần phải thảo luận xem nơi nào có một mô hình hoạt động kém hiệu quả. Bước đầu tiên, và thường là bước khó nhất, là làm cho mọi người đồng ý rằng có chỗ để cải thiện.
Điều này sẽ đạt được tốt nhất nếu cuộc thảo luận tập trung vào bằng chứng thực tế về các vấn đề hiệu suất. Một số người sẽ không bao giờ thừa nhận mình sai và trong những trường hợp đó, bạn có thể phải nói thực tế rằng 'Đây là bằng chứng; Tôi không nghi ngờ rằng điều này là chính xác; Tôi e rằng bạn phải chấp nhận từ tôi trên cơ sở bằng chứng rằng hiệu suất của bạn về mặt này là không đạt yêu cầu. '
Nếu có thể, mục đích không phải là đổ lỗi cho mọi người mà là để có một cái nhìn tích cực dựa trên việc thu được câu trả lời cho những câu hỏi như sau -
- Bạn nghĩ tại sao điều này lại xảy ra?
- Bạn nghĩ bạn có thể làm gì với nó?
- Tôi có thể giúp gì?
Sử dụng Đánh giá làm Kênh liên lạc
Một cuộc họp đánh giá được tiến hành tốt cung cấp 'thời gian chất lượng' trong đó các cá nhân và người quản lý của họ có thể thảo luận về các vấn đề ảnh hưởng đến công việc và sự phát triển trong tương lai. Họ cũng cung cấp thêm một kênh giao tiếp. Các cuộc họp đánh giá được lập kế hoạch phù hợp cho phép nhiều thời gian và không gian để trò chuyện và giao tiếp hiệu quả hơn so với các nhà quản lý bận rộn - đây có lẽ là một trong những mục đích quan trọng nhất của họ.
Cần có phạm vi rộng rãi để trao đổi về các mục tiêu của tổ chức hoặc bộ phận và cách các cá nhân phù hợp với bức tranh - những đóng góp mà họ dự kiến sẽ thực hiện. Thông tin có thể được cung cấp về các sự kiện và thay đổi quan trọng trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến vai trò của bộ phận và các thành viên của bộ phận.
Một trong những phản đối có thể được đưa ra đối với luồng thông tin tự do này là một số thông tin sẽ được bảo mật. Nhưng nhu cầu bí mật thường bị phóng đại quá mức. Nếu cảm giác được truyền tải đến mọi người rằng họ không thể tin cậy bằng thông tin bí mật, điều đó sẽ không giúp ích nhiều cho động lực của họ.
Cân bằng hiệu suất trong quá khứ với tiềm năng trong tương lai
Theo truyền thống, các nhà quản lý tuyến được yêu cầu dự đoán khả năng thăng tiến của cấp dưới. Nhưng điều đó đã đặt họ vào tình thế khó khăn trừ khi họ hiểu rõ về các yêu cầu (các khía cạnh và khả năng chính) của các vai trò mà nhân viên của họ có thể có tiềm năng. Điều này khó xảy ra trong nhiều trường hợp, mặc dù việc phát triển 'bản đồ nghề nghiệp' đề ra các khả năng cần thiết ở các vai trò khác nhau và ở các cấp độ khác nhau có thể cung cấp thông tin vô giá.
Nói chung, hiệu suất trong quá khứ không nhất thiết phải là một dự đoán tốt về tiềm năng trừ khi nó chứa hiệu suất liên quan đến các thứ nguyên cũng có trong vai trò dự đoán.
Do những vấn đề này, các đánh giá về tiềm năng hiện ít được đưa vào như một phần của cuộc họp đánh giá hoạt động. Chúng thường được thực hiện như một bài tập riêng biệt, đôi khi qua các trung tâm đánh giá.