Đánh giá hiệu suất

Performance review meetingslà các phương tiện mà thông qua đó năm yếu tố quản lý hiệu suất chính - thỏa thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại có thể được sử dụng tốt. Việc xem xét nên bắt nguồn từ thực tế về hiệu suất của nhân viên.

Mỗi cá nhân nên được khuyến khích đánh giá hiệu suất của chính họ và trở thành những tác nhân tích cực để thay đổi trong việc cải thiện kết quả của họ. Các nhà quản lý nên được khuyến khích áp dụng huấn luyện vai trò hỗ trợ thích hợp của họ và cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn.

Sẽ không có gì ngạc nhiên trong một cuộc đánh giá chính thức nếu các vấn đề về hoạt động đã phát sinh trong năm. Vai trò thực sự của quản lý hiệu suất là mong muốn mọi người phải làm gì để đạt được mục đích của công việc, đáp ứng những thách thức mới, sử dụng tốt hơn nữa kiến thức, kỹ năng và khả năng của họ, để phát triển năng lực của họ.

Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý nâng cao khả năng lãnh đạo, hướng dẫn và phát triển các cá nhân và tập thể. Thông lệ phổ biến nhất là có một đánh giá hàng năm và đánh giá hai lần một năm. Những đánh giá này dẫn trực tiếp đến việc ký kết một thỏa thuận thực hiện.

Nó có thể được lập luận rằng formal reviews are unnecessaryvà tốt hơn là nên tiến hành các cuộc đánh giá không chính thức như một phần của thông lệ quản lý tốt thông thường được thực hiện khi cần thiết. Những đánh giá không chính thức như vậy có giá trị như là một phần của quá trình tiếp tục quản lý hiệu suất (quản lý hiệu suất trong cả năm như đã thảo luận trong chương trước).

Khó khăn khi đánh giá hiệu suất

Trong các kế hoạch đánh giá thành tích hoặc đánh giá thành tích truyền thống, cuộc họp đánh giá hàng năm là sự kiện quan trọng, trên thực tế trong hầu hết các trường hợp là sự kiện duy nhất trong hệ thống. Các nhà quản lý tuyến thường rất nghi ngờ về quy trình, điều mà họ cảm thấy là do bộ phận nhân sự áp đặt lên họ.

Một phản ứng điển hình là: 'Không phải một kế hoạch thẩm định mới khác! Ba lần cuối cùng không hoạt động. ' Các nhà quản lý cảm thấy rằng các kế hoạch không liên quan gì đến nhu cầu của riêng họ và tồn tại đơn giản để duy trì cơ sở dữ liệu nhân sự.

Thông thường, bộ phận nhân sự đã đóng góp vào niềm tin này bằng cách áp dụng cách tiếp cận 'chính sách' đối với hệ thống, quan tâm đến chúng nhiều hơn với việc thu thập các biểu mẫu đã hoàn thành và kiểm tra xem mỗi ô đã được đánh dấu đúng chưa so với việc giúp các nhà quản lý sử dụng quy trình để cải thiện hiệu suất của cá nhân và tổ chức .

Sau đây là ba nguyên nhân chính gây khó khăn khi tiến hành đánh giá hiệu suất:

The quality of the relationship between the manager and the individual - trừ khi có sự tin tưởng lẫn nhau và sự hiểu biết về nhận thức của cả hai bên có thể là việc đánh giá kết quả hoạt động là một trải nghiệm khó khăn trong đó sự thù địch và chống đối có thể xuất hiện
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself - mục đích, phương pháp luận và tài liệu của nó

Các vấn đề về đánh giá hiệu suất

Sau đây là các vấn đề chính liên quan đến đánh giá hiệu suất -

Tại sao lại có chúng?
Nếu chúng là cần thiết, mục tiêu của việc xem xét hoạt động là gì?
Các vấn đề về tổ chức là gì?
Đánh giá hiệu suất nên tập trung vào ai?
Họ nên tập trung vào điều gì?
Tiêu chí nào nên được sử dụng để đánh giá hiệu suất?
Phong cách quản lý có tác động gì đến việc đánh giá hiệu suất?
Những kỹ năng nào cần thiết để tiến hành đánh giá và làm thế nào để phát triển chúng?
Làm thế nào để có thể xử lý cả hai yếu tố tiêu cực và tích cực?
Làm thế nào để đánh giá có thể được sử dụng để thúc đẩy giao tiếp tốt?
Đầu ra của các cuộc họp đánh giá nên được xử lý như thế nào?
Hiệu suất trong quá khứ là hướng dẫn cho tiềm năng trong tương lai ở mức độ nào?
Khi nào nên xem xét lại?
Những vấn đề chính trong việc thực hiện đánh giá là gì và làm thế nào để khắc phục chúng?
Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chúng?

Vấn đề tổ chức

Để có bất kỳ cơ hội thành công nào, các mục tiêu và phương pháp luận của đánh giá hiệu suất phải phù hợp với văn hóa của tổ chức hoặc được giới thiệu một cách có chủ ý như một đòn bẩy cho sự thay đổi, chuyển từ văn hóa quản lý bằng mệnh lệnh sang văn hóa quản lý bằng sự đồng ý.

Quá trình xem xét và quản lý hiệu suất có thể giúp đạt được sự thay đổi văn hóa, nhưng chỉ khi sự thay đổi được quản lý chặt chẽ từ cấp trên và mọi nỗ lực được thực hiện để đưa các nhà quản lý và nhân viên nói chung vào hội đồng quản trị thông qua việc tham gia phát triển quy trình, thông qua giao tiếp và thông qua đào tạo.

Tóm lại, khi giới thiệu quản lý hiệu suất, you cannot work against the culture of the organization. Bạn phải làm việc trong đó, nhưng bạn vẫn có thể mong muốn phát triển văn hóa hiệu suất và quản lý hiệu suất cung cấp cho bạn một phương tiện để làm điều đó.