Membangun Tim - Panduan Cepat

Anda mungkin pernah menjadi bagian dari banyak tim di berbagai tahap kehidupan Anda. Faktanya, tidak akan lama jika orang menebak bahwa Anda telah menjadi anggota di banyak tim pada waktu yang sama juga. Meskipun kedengarannya mustahil, izinkan saya untuk memandu Anda melalui situasi yang akrab di masa lalu di mana Anda bangun sebagai anggota keluarga Anda, berjalan ke sekolah sebagai alumni, masuk ke kelas Anda sebagai teman sekelas, berpartisipasi dalam permainan sebagai rekan satu tim dan akhirnya bekerja di sebuah perusahaan sebagai bagian dari sebuah tim.

Ini berarti Anda memahami bagaimana tim pada dasarnya berfungsi dan apa yang menyatukan mereka. Properti paling umum adalah ketentuan eksklusif yang akan mengumpulkan beberapa orang di bawah satu kelompok. Dari saat Anda memasuki sekolah hingga saat Anda membentuk tim untuk bermain bisbol selama Kelas olahraga, Anda telah disaring melalui setidaknya tiga ketentuan eksklusif, yaitu -

Menjadi siswa di sekolah Anda,
Menjadi siswa di kelas Anda dan
Menjadi anggota tim.

Anda juga akan menyadarinya every team is formed with some purposedalam pikiran dan di mana ada tujuan, ada kemungkinan besar akan ada keinginan untuk unggul dalam memenuhi tujuan itu. Keinginan inilah, ditambah dengan motivasi untuk sukses, yang membedakan tim non-kerja reguler dari yang ada di tempat kerja.

Agar tim dapat mencapai keputusan konsensus, sangat penting bahwa manajer menciptakan lingkungan tempat pendapat setiap orang didengar. Namun, dalam skenario nyata, cukup sulit untuk mencapai prestasi ini karena orang yang agresif dan tegas cenderung mendapatkan perhatian paling banyak.

Sementara orang yang agresif mengganggu diskusi, orang yang tegas dengan tenang menyampaikan poin-poinnya, sambil membiarkan orang lain berbicara. Anggota tim yang kurang terus terang sering kali merasa terintimidasi di antara orang-orang ini yang membuat mereka tidak berbicara. Hal ini mengarah pada diskusi sepihak dan memberikan pesan yang salah tentang pandangan populer sebagai pandangan tim. Namun, tim yang tepat adalah tim di mana suara dan gagasan setiap anggota diberikan alasan yang jelas dan penting. Ini membuat semua anggota tim merasa seolah-olah mereka telah berkontribusi pada tujuan tim.

Tim yang tidak terkait dengan lingkungan kerja biasanya dibentuk di sekitar seperangkat pemikiran, keyakinan, dan tujuan yang jelas. Ketika seseorang dengan pemikiran yang berlawanan mencoba menjadi bagian dari tim tersebut, dia akan segera menyadari bahwa dia tidak termasuk dalam tim tersebut, karena akan ada konflik kepribadian. Anggota ini akan segera keluar dari tim. Namun, dinamika kerja sangat berbeda dengan tim tempat kerja.

Di tempat kerja, hampir merupakan norma bagi seorang manajer untuk mendapatkan orang dengan temperamen yang sangat berbeda, beberapa di antaranya adalah -

Sistem Kepercayaan
Faktor Motivasi
Kode etik
Gaya Fungsi
Tujuan karir
Sifat Kepribadian

Bagi orang luar, mengembangkan tim yang terdiri dari orang-orang yang berbeda mungkin merupakan resep bencana. Namun, merupakan keajaiban bahwabest organizations in the world berkembang pada orang-orang dengan karakteristik sejauh mungkin dari satu sama lain, bekerja sama dalam harmoni dan sinkronisasi yang lengkap.

Untuk memahami bagaimana hal ini mungkin, penting untuk mengidentifikasi inti umum yang menggerakkan tim. Ada tiga jenis tim yang memiliki tiga cara kerja yang sangat berbeda. Bergantung pada gaya kerja mereka, manajer mereka membuat program umum untuk semua anggota, yang kemudian digunakan sebagai faktor motivasi oleh masing-masing anggota dalam tim ini.

Ada tiga jenis tim seperti itu -

Tim Proyek Multidisiplin
Tim Proyek proses yang sedang berlangsung
Tim Proyek Perencanaan Strategis

Sekarang mari kita bahas masing-masing tim ini secara rinci.

Tim Proyek Multidisiplin

Dalam tim ini, orang-orang dari berbagai bidang keahlian berkumpul bersama untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Tugas semacam itu umumnya melibatkan banyak fungsi, sehingga seringkali banyak tim individu yang mengerjakan satu proyek diminta untuk berkumpul sebagai satu tim untuk koordinasi yang lebih baik. Karena tim semacam itu dibentuk pada acara-acara khusus, tidak memiliki satu otoritas pelaporan, sehingga orang yang diberi tanggung jawab untuk mengelolanya tidak memiliki kendali manajerial penuh atas tim tersebut.

Contoh yang ideal adalah pekerjaan seorang manajer acara; setiap tim yang terlibat dalam acara tersebut akan memiliki pemimpin tim, baik itu katering, musisi, dekorator, dll. Dia tidak akan memiliki otoritas manajerial atas mereka, tetapi dia akan mengoordinasikan operasi mereka.

Tim Proyek proses yang sedang berlangsung

Tim semacam ini terdiri dari orang-orang yang bekerja dalam satu proses untuk jangka waktu yang lama. Anggota tim memahami semua skenario dan juga telah memperoleh pengalaman dan keahlian dalam menangani masalah ini.

Dalam kasus seperti itu, pekerjaan seorang manajer pada dasarnya terbatas pada memberikan pengawasan, mengesahkan proses tertentu dan memberikan dukungan dan motivasi tim. Dia tidak perlu khawatir tentang berfungsinya tim itu sendiri, hanya karena anggota tim telah bekerja lama dalam prosesnya.

Tim Proyek Perencanaan Strategis

Dalam proyek semacam itu, tujuan tim terus berubah setiap saat, tergantung pada skenario dan kondisi tempat mereka bekerja. Anggota tim memiliki kebebasan untuk tidak melapor langsung kepada manajer tim.

Dalam tim tersebut, skenario dan kemungkinan hasil dibahas secara rinci dan semua anggota tim harus dilibatkan dalam perencanaan pencegahan ini. Tim-tim ini bekerja berdasarkan prinsip mengumpulkan informasi sebelumnya dan implementasi selanjutnya.

Ada saat ketika seorang pemimpin tim dipilih. Saat ini, pemimpin tim dipilih. Ada perubahan besar dalam sikap antara kedua pendekatan tersebut. Sebelumnya, orang yang dulunya menunjukkan kinerja terbaik, memiliki sikap yang giat dan memiliki kemampuan memimpin yang alami secara otomatis dipromosikan sebagai pemimpin tim oleh manajemen. Namun, para pemimpin teh saat ini tidak dipilih oleh manajemen, tetapi dipilih oleh anggota tim sendiri.

Saat ini, seseorang yang anggota tim lainnya dengan suara bulat, atau mayoritas, memilih sebagai orang yang paling nyaman bekerja di bawah mereka dipilih sebagai pemimpin tim. Singkatnya, fokus telah bergeser dariindividual performance untuk group dynamics dan interpersonal skills.

Alasan di balik ini adalah sementara kinerja yang baik sebagai pemimpin tim akan menginspirasi anggota tim lainnya untuk juga melakukannya dengan baik, pemimpin tim sendiri mungkin terlalu terobsesi dengan kinerja tim untuk mengkhawatirkan anggota tim itu sendiri. Juga, karena catatannya yang bagus, dia sendiri mungkin tidak terbiasa dengan kegagalan, jadi ketika orang-orang di timnya tidak memberikan hasil, dia akan mengira kegagalan asli mereka sebagai ketidakdisiplinan atau penyimpangan yang disengaja.

Sebaliknya, seorang pemimpin tim terpilih akan berbagi persamaan pribadi dengan semua rekan satu timnya, yang memberinya wawasan yang baik tentang kekuatan dan kelemahan mereka. Ketika waktu pendelegasian tanggung jawab tiba, dia akan tahu kepada siapa untuk menugaskan pekerjaan apa. Pemimpin tim yang dipilih akan lebih suka menyerahkan tanggung jawab sesuai keinginan dan keinginannya, dan merekacompel peopleuntuk memberikan hasil yang baik. Karena dia sendiri adalah seorang yang berkinerja baik, dia akan menganggap setiap pekerjaan bisa dilakukan oleh orang lain juga, jadi orang secara alami akan ragu untuk mengatakan kepadanya bahwa mereka tidak bagus di bidang tertentu.

Di dunia sekarang ini, jika seseorang ingin sukses sebagai pemimpin tim, maka dia perlu menanyakan beberapa pertanyaan mendasar pada dirinya sendiri -

Kepemimpinan apa yang diinginkan tim saya dan pemimpin seperti apa yang akan menginspirasi mereka?
Perubahan apa yang perlu saya lakukan dalam sikap, kepribadian, dan perilaku saya untuk menjadi orang itu?

Dalam tim seperti itu, adalah umum untuk menemukan satu orang yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas berjalan ke pakar pada tugas tersebut dalam tim mereka, yang pada gilirannya mungkin telah diberi tugas yang berbeda!

Definisi tim yang baik akan berubah tergantung pada tanggung jawab tim, proses kerja dan ukuran tim. Para ahli menyatakan bahwa sebuah tim harus memiliki lima hingga sembilan anggota tim; idealnya enam.

Salah satu pengamat paling awal dari pengaruh ukuran tim pada kinerja individu sebuah tim adalah Maximilien Ringelmann, seorang profesor Prancis di bidang Teknik Pertanian. Dia mengusulkan teori yang dinamai menurut namanya sebagaiRingelmann Effect yang menyatakan bahwa ketika individu disuruh bekerja dalam kelompok, maka kinerja individu akan menurun.

Ringelmann menemukan fenomena ini ketika dia meminta beberapa orang untuk menarik salah satu ujung tali, yang ujung lainnya melewati katrol dan diikatkan pada timbangan dengan beban seberat 500 pon. Dia meminta setiap orang untuk mencoba dan mengangkat timbangan hingga ketinggian maksimum yang dia bisa.

Setiap peserta memberikan upaya terbaiknya, dan Ringelmann mencatat hasil upaya mereka. Dia kemudian menghitung rata-rata dari semua ketinggian berbeda yang dapat diangkat oleh individu-individu ini untuk skala tersebut. Selanjutnya, dia membandingkan hasil dengan upaya kolektif yang dilakukan oleh orang yang sama, sekarang menarik-narik tali secara berkelompok.

Dia menemukan bahwa ketika dia meminta lebih banyak orang untuk menarik tali, masing-masing orang berasumsi bahwa orang lain akan melakukan upaya yang dibutuhkan, jadi meskipun jumlah peserta lebih banyak, ketinggian yang mereka angkat dari skala menjadi jauh lebih rendah dari harapan.

Dalam istilah numerik, jika ketinggian rata-rata yang diangkat setiap individu untuk skala adalah 2 meter, dia mengharapkan seluruh tim untuk mengangkat skala setidaknya tiga kali, tetapi dia menemukan bahwa upaya kolektif hanya mengangkat skala hingga 3,5 meter. Ringelmann menyebut fenomena iniSocial Loafing.

Ini berarti bahwa orang-orang yakin bahwa seseorang atau orang lain akan melakukan upaya yang diinginkan, yang secara efektif akan menutupi kinerja buruk mereka sendiri. Fenomena ini merajalela dalam tim di mana setiap orang mengerjakan tugas seperti itu di mana tidak mungkin untuk mengidentifikasi atau mengukur partisipasi, upaya atau kontribusi individu dalam tim.

Alasan di balik fenomena ini paling banyak diamati di tim-tim ini adalah karena sifat pekerjaannya. Karena tidak ada cara untuk mengetahui sejauh mana kontribusi individu, ada juga sedikit peluang untuk menghargai kinerja individu, yang berarti orang pada umumnya kurang termotivasi untuk melakukan yang terbaik, berpikir bahwa mereka dapat melakukan upaya anggota tim mereka. .

Semua eksperimen ini mengarah pada filosofi kerja sederhana bahwa tugas-tugas kecil harus diberikan kepada tim kecil. Itulah sebabnya perusahaan umumnya menetapkan tugas-tugas semacam itu kepada tim dengan jumlah anggota yang lebih sedikit, idealnya enam, sehingga mereka dapat menguji tingkat keterlibatan dan kontribusi individu terhadap tugas tersebut, serta kohesi dan kerja sama yang mereka bagi dengan rekan satu tim mereka. .

Namun, kenyataannya adalah bahwa seorang manajer atau pemimpin tim yang bekerja di dunia nyata memiliki sedikit kendali atas ukuran tim, bahkan jika dia mengetahui sifat tugas dan ukuran tim yang ideal untuk itu. Ini adalah sesuatu yang diputuskan oleh manajemen, setelah menganalisis volume pekerjaan dan waktu penyelesaiannya.

Dalam tim proyek lintas fungsi, ukuran tim terkait langsung dengan jumlah fungsi berbeda yang seharusnya dijalankan. Dalam skenario seperti itu, manajer perlu lebih fokus untuk mendapatkan yang terbaik dari tim besar, daripada mengkhawatirkan kontrol fungsional.

Dalam beberapa tim, anggotanya akan menjadi sumber daya dengan keahlian dan pengalaman yang tinggi, sehingga mereka hanya bertanggung jawab kepada manajemen yang lebih tinggi. Sedemikian rupa sehingga bahkan sistem penghargaan mereka akan diputuskan oleh manajemen yang lebih tinggi dan bukan manajer tim. Seorang manajer tim di sini perlu memenuhi tugas sebagai koordinator dan orang untuk menjaga agar semua proses paralel berjalan dengan lancar.

Banyak situasi serupa yang mungkin muncul dalam skenario kerja yang beragam, jadi manajer tim perlu menyadari bahwa semakin cepat dia berhenti mencoba membangun tim yang ideal, dan mulai bekerja menerapkan prinsip-prinsip dasar pembentukan tim pada tim yang dimilikinya, semakin baik hasilnya. adalah untuk kinerja timnya.

Beberapa langkah membangun tim dasar diberikan di bawah ini -

Mendefinisikan Kriteria Sukses dan Menghargai itu
Mendefinisikan Prinsip Tim
Menghargai Semua Kontribusi
Memimpin dengan memberi contoh

Langkah-langkah membangun tim ini pasti akan membantu meredakan situasi apa pun dalam skenario kerja yang beragam.

Ketika seorang manajer berdiri di depan timnya dan mengatakan bahwa dia ingin mereka sukses, pertama-tama dia harus memberi tahu mereka apa yang dia pahami sebagai "kesuksesan". Dengan tidak adanya definisi yang jelas tentang apa arti kesuksesan bagi manajer tim, anggota tim mungkin dengan mudah merasa puas dengan hasil mereka, bahkan jika pencapaiannya di bawah standar manajer.

Untuk alasan ini, penting bagi manajer untuk mendefinisikan dan mengkomunikasikan tujuan tim dengan jelas. Hal ini memungkinkan semua anggota tim untuk mendapatkan ide tujuan yang realistis, dapat diukur, dan terukur, terlepas dari tingkat keahlian dan pengalaman individu mereka.

Manajer perlu memeriksa apakah tim memenuhi tingkat keberhasilan ini setiap minggu, dengan memantau dan meninjau kinerja tim setiap minggu, dan berbagi umpan balik. Namun, dengan beberapa tim lain, seperti tim strategis, tujuan tidak selalu ditetapkan, ditentukan dengan jelas, dan dapat diukur.

Dalam kasus seperti itu, anggota tim sering kali kehilangan motivasi dan bosan. Dalam beberapa kasus, manajer juga mencoba dan menetapkan target tinggi yang tidak realistis untuk tim mereka, mengetahui sepenuhnya bahwa target tersebut tidak dapat dicapai, hanya untuk alasan mengekstraksi upaya maksimal dari tim mereka.

Contoh

Mari kita ambil contoh tim yang bekerja dalam menyediakan layanan pelanggan dengan kartu kredit kepada pelanggan mereka. Sekarang, jam sibuk menelepon biasanya dari jam 9 pagi sampai jam 11 siang, dan kemudian lagi dari jam 3 sore sampai jam 5 sore.

Pada jam-jam ini, volume panggilan sangat tinggi sehingga meskipun agen mulai mengakhiri panggilan secepat mungkin, beberapa pelanggan mungkin masih ditemukan mengantri untuk mendapatkan kesempatan berbicara dengan eksekutif pelanggan bahkan setelah beberapa menit.

Solusi ideal dalam skenario seperti itu adalah menggandakan tenaga kerja. Namun, logistik tidak akan setuju dan solusinya mungkin tidak sesuai dengan manajemen, yang jelas akan waspada dengan biaya overhead awal yang sangat besar.

Manajer dapat melatih rekan satu timnya untuk menjadi seefisien mungkin dan mengidentifikasi masalah pelanggan dalam beberapa detik pertama itu sendiri, sehingga mereka dapat memberikan resolusi yang lebih cepat. Namun, kenyataannya adalah bahwa sekitar 30% dari panggilan terkait kartu kredit ini ke departemen layanan pelanggan sedang dalam penagihan, di mana agen layanan pelanggan tidak akan tahu bagaimana menanganinya. Untuk mengidentifikasi masalah, eksekutif layanan pelanggan harus menghubungi bank itu sendiri dan mendapatkan konfirmasi atas catatan mereka.

Tidak diragukan lagi, ini adalah prosedur berlapis ganda dan panjang meskipun tim di bank cepat merespons. Sebagian besar pelanggan lebih suka agen memberi mereka panggilan balik dalam skenario seperti itu, yang berarti bahwa tidak ada resolusi yang diberikan kepada pelanggan ini pada panggilan mereka sendiri.

Sekarang bayangkan seorang manajer masuk ke kantor dan menyebutkannya secara eksplisit dan kategoris bahwa dia menginginkan resolusi masalah 95% pada panggilan pertama itu sendiri. Anda hampir bisa membayangkan emosi campur aduk dari ketidakpuasan, kebingungan, dan frustrasi yang akan memanas di mata para agen pada pengumuman ini. Tim akan gagal untuk terhubung dengan visi manajer dan tidak akan merasa sanggup melakukannya. Ini adalah masalah standar dalam manajemen top-down, di mana orang-orang yang duduk di atas tidak mengetahui realitas pekerjaan sehari-hari dan membuat kebijakan yang tidak mencerminkan gambaran nyata pasar.

Seringkali, ekspektasi ditetapkan oleh orang-orang yang tidak mengetahui realitas lapangan, yang membuat definisi kriteria sukses mereka menjadi tidak realistis untuk timnya. Terkadang, bukan seorang manajer yang tidak mengetahui realitas kerja, tetapi seseorang yang jelas-jelas bekerja di era berbeda yang menimbulkan masalah.

Seseorang yang dulunya menjual enam mobil Ford seminggu di tahun 90-an tidak dapat mengharapkan yang terbaik di timnya untuk melakukannya hari ini, hanya karena ada banyak pesaing di pasar yang menyediakan layanan kompetitif dan datang dalam kisaran harga yang sama-sama menarik.

Seorang manajer umumnya memiliki kemampuan dan wewenang untuk memberi penghargaan kepada anggota tim yang berkinerja tinggi dari timnya, jika dia bertanggung jawab langsung atas timnya. Namun, penghargaan ini mungkin memiliki beberapa batasan atau mungkin dianggap dalam tim memberikan kepuasan terbatas.

Alasan di balik ini adalah kemampuan memberikan penghargaan yang benar-benar memotivasi dan berpengaruh terletak pada manajemen yang lebih tinggi. Imbalan ini termasuk kenaikan gaji, tunjangan moneter, dll. Keputusan untuk memberikan imbalan ini terletak pada manajemen dan bergantung pada struktur organisasi. Namun, sering kali, seorang manajer akan memiliki beberapa rekan satu tim yang mengasosiasikan dengan timnya pada kewajiban freelance atau kontrak. Meskipun orang-orang ini bukan bagian dari organisasi, kinerja mereka akan menjadi tanggung jawab manajer sepenuhnya.

Orang-orang ini dapat dimotivasi melalui penghargaan non-moneter, seperti janji untuk mengamankan lebih banyak pekerjaan untuk mereka dari organisasi Anda jika mereka berhasil dengan baik dalam tugas saat ini. Orang-orang ini membayar harga yang tinggi untuk mendapatkan lebih banyak pekerjaan dan pekerjaan, jadi meskipun mereka tidak mendapatkan tambahan uang, mereka tetap termotivasi untuk bekerja, sehingga mereka dapat direkomendasikan untuk tugas serupa lainnya.

Semua yang dikatakan dan dilakukan, kenyataannya adalah bahwa dalam organisasi besar, kompleksitas dan keragaman fungsi dan proses kerja mereka membuat sulit untuk memberi penghargaan kepada seluruh tim dengan memuaskan.

Jadi, dalam situasi di mana seorang manajer mencoba menawarkan hadiah yang sesuai kepada tim, dia perlu terlebih dahulu mencatat kontribusi dan upaya timnya. Bergantung pada keterlibatan mereka dalam tim, anggota tim yang berbeda dapat diberi penghargaan dengan -

Disebutkan secara khusus nama mereka dalam laporan kinerja manajemen untuk memuji upaya mereka.
Mencantumkan pencapaian tim dalam rapat, untuk membuat rekan satu tim menyadari bahwa upaya mereka dihargai.
Meminta anggota dewan atau manajemen yang lebih tinggi untuk memuji kinerja tim.
Mengorganisir pameran tim, makan malam, atau acara tamasya untuk anggota tim untuk merayakan kesuksesan mereka.

Penting untuk dicatat bahwa jumlah uang yang dihabiskan untuk suguhan semacam itu jauh lebih tidak penting dibandingkan dengan peningkatan moral yang akan diperoleh orang-orang dalam tim karena melihat bahwa upaya mereka dihargai.

Seorang manajer perlu menyadari bahwa anggota tim yang dia kelola sekarang telah melihatnya sebagai salah satu dari mereka sampai saat ini. Untuk mendapatkan rasa hormat di benak mereka, dia perlulead by example dan mendemonstrasikan kompetensinya yang meyakinkan mereka bahwa dia adalah manajer yang baik.

Metode yang sangat efektif untuk memecahkan file “He vs. Us” Sikap yang paling sering dipelihara oleh tim terhadap manajer tim adalah dengan secara tidak resmi menyerahkan kepada mereka beberapa kendali atas cara kerja dan fungsi mereka, bahkan jika anggota tim tidak memiliki kewenangan otonomi ini secara tertulis sebagai tugas atau tanggung jawab mereka.

Kadang-kadang, anggota tim akan memiliki lebih banyak pengetahuan dan pengalaman teknis daripada manajer itu sendiri, namun hal itu seharusnya tidak menghalangi manajer untuk menegaskan dirinya sendiri, karena pekerjaannya lebih terkait dengan penerapan soft skill dan koordinasi. Seseorang dapat memperoleh keterampilan teknis, namun tidak ada keahlian teknis yang dapat menggantikan keterampilan kepemimpinan.

Terkadang membuat frustasi menemukan orang-orang yang tidak bekerja sesuai potensinya. Namun, seorang manajer harus menahan godaan kuat untuk mengungkapkan rasa frustrasinya, baik dalam pidato atau melalui bahasa tubuhnya kepada anggota tim.

Kadang-kadang, merasa kesal dalam situasi yang merugikan sepenuhnya dibenarkan; Namun, seorang manajer harus berlatih untuk tidak menunjukkan emosinya di depan timnya, yang akan mempengaruhi timnya untuk juga mengikuti dan berperilaku profesional.

Tantangan terbesar bagi manajer mana pun adalah menjaga agar timnya tetap termotivasi, terutama jika tim itu bekerja dalam proses yang berkelanjutan. Alasan tim seperti itu cepat kehilangan motivasi juga karena tidak adanya peluang karier, pekerjaan yang monoton, dan gaji tetap.

Beberapa manajer meminta manajemen mereka untuk membagi bonus tahunan yang akan diberikan kepada tim menjadi beberapa bagian, seperti bonus triwulanan. Insentif, pengakuan dan pujian yang teratur juga membantu dalam memotivasi tim tersebut.

Beberapa organisasi menggunakan kata tersebut Teamuntuk mendeskripsikan sekelompok orang yang mengerjakan satu tugas. Misalnya, tim penjualan mungkin terdiri dari banyak staf penjualan yang telah diberi tugas serupa untuk menyelesaikan penjualan. Namun, staf penjualan itu sendiri mungkin jarang berinteraksi satu sama lain sebagai sebuah tim karena pekerjaan mereka sebagian besar dapat dilakukan secara mandiri dan mereka bekerja di wilayah yang berbeda.

Orang-orang seperti itu mungkin beroperasi secara independen satu sama lain, namun manajemen masih lebih memilih untuk menggabungkan mereka semua di bawah Sales Team, karena mempermudah tugas mereka dalam berbagi informasi dan mengumpulkan umpan balik. Ketika mereka mengirim surat massal yang mengatakan "Ada rapat jam 4 dengan Tim Penjualan", mereka mengharapkan semua staf penjualan berkumpul di ruang rapat, dan bukan orang akun.

Sebaliknya, tim nyata memiliki sekelompok orang yang bekerja bersinergi satu sama lain untuk satu tujuan yang sama. Dalam tim seperti itu, seluruh tim adalah kumpulan orang-orang yang saling melengkapi, di mana keterampilan yang kurang dimiliki seseorang akan diisi oleh keahlian orang lain di domain yang sama. Mereka adalah unit yang kohesif dan jarang mampu memberikan tingkat kualitas yang sama ketika bekerja sebagai individu.

Selain gaya kerja dan saling ketergantungan rekan satu tim, ada perbedaan lebih lanjut antara tim senama dan tim nyata, seperti -

Tim Namesake
Tim Nyata

Sekarang mari kita bahas perbedaan kedua tim ini secara detail.

Tim Namesake

Hanya manajer yang memiliki kewenangan untuk menetapkan tujuan.
Seorang manajer menugaskan pekerjaan kepada anggota tim secara individu.
Anggota tim hanya bertanggung jawab atas penampilan mereka sendiri.
Rapat diadakan satu-ke-satu antara manajer & anggota tim.

Tim Nyata

Tim dapat menetapkan tujuan internal
Seluruh tim bertanggung jawab atas pekerjaan akhir
Manajer memberikan tugas kepada tim secara keseluruhan, bukan secara individu
Umpan balik sebagian besar diadakan atas dasar satu-ke-banyak antara anggota tim

Selain perbedaan ini, ada juga perbedaan lain yang sangat penting antara gaya operasional kedua tim ini: gaya konflik.

Dalam tim yang senama, ada kemungkinan konflik yang sangat kecil karena setiap orang bekerja secara mandiri, melapor langsung ke manajer secara satu-satu, dan bekerja di wilayah yang terpisah. Sampai ini terjadi, tidak ada alasan untuk konflik internal.
Di sisi lain, konflik sering terjadi antara anggota dalam tim nyata, terutama karena setiap pemain akan dimintai pertanggungjawaban atas kinerja orang lain. Sebagian besar konflik berasal dari pendekatan dan gagasan yang berbeda dan mencari satu pendekatan yang akan berhasil untuk seluruh tim. Untung saja konflik tersebut dalam beberapa waktu dapat diselesaikan dan dianggap normal, bahkan sehat oleh manajemen.

Bergantung pada jenis tim yang Anda awasi, Anda harus fleksibel dengan metode dan keterampilan manajerial Anda. Misalnya, jika Anda mengawasi kinerja tim nyata, Anda perlu bekerja sama dengan mereka dan mengumpulkan laporan harian atau mingguan tentang kemajuan mereka sebagai tim.

Namun, hal yang sama tidak dapat dilakukan dalam kasus tim yang senama, di mana rapat tim tidak memerlukan kehadiran lengkap semua anggota. Pertunjukan juga sebagian besar dalam lingkup individu, jadi tidak perlu meminta semua dari mereka untuk menghadiri pertemuan tentang pertunjukan.

Faktor terbesar dalam membangun tim yang mulus bagi seorang manajer adalah seberapa besar dia menghargai waktu timnya. Dalam waktu yang terbatas dia harus berinteraksi dengan timnya, dia perlu memberi tahu mereka kemajuan mereka, membagikan umpan balik mereka tentang kinerja, mengidentifikasi area peningkatan, dan berbagi detail proyek dan pembaruan dengan mereka.

Penting untuk mengetahui seberapa banyak manajemen yang dibutuhkan tim Anda dan seberapa nyaman mereka mengoperasikan kemampuan mereka sendiri. Seorang manajer yang tidak ikut campur yang bekerja diam-diam di latar belakang, mengoordinasikan gugus tugas yang berbeda dan mengikuti tenggat waktu adalah aset berharga di organisasi mana pun.

Cara paling produktif untuk membimbing orang adalah memberi mereka instruksi yang jelas dan dukungan tepat waktu. Metode lainnya adalah mengatur kebijakan hari libur dan sakit dari organisasi. Kebijakan ini, ditambah dengan rapat tim, sangat mempertimbangkan teknik manajemen waktu. Memastikan bahwa waktu minimum dihabiskan dalam proses yang memakan waktu ini memastikan bahwa tim mendapatkan waktu semaksimal mungkin untuk menyelesaikan tugas.

Sebagian besar manajer yang sukses membagi tim mereka menjadi beberapa sub-tim ketika harus mengadakan rapat atau berbagi umpan balik, hanya karena membahas satu bidang yang menjadi perhatian yang melibatkan sebagian tim tidak memerlukan kehadiran seluruh tim. Ini menghemat banyak waktu tim dan juga akan mencegah rasa frustrasi yang mungkin dirasakan orang ketika melihat waktu mereka terbuang percuma, padahal mereka bisa memanfaatkannya secara lebih produktif.

Sub-tim tersebut tidak hanya membuat diskusi tetap fokus, tetapi juga membuat pertukaran informasi lebih cepat dan lebih spesifik. Selain itu, alat komunikasi massa seperti email sekarang dapat digunakan untuk memberi informasi kepada semua orang, yang selanjutnya mengurangi kebutuhan untuk mengadakan rapat tim yang besar. Namun, ini tidak boleh digunakan sebagai alasan untuk tidak mengidentifikasi anggota tim yang memberikan kinerja berkualitas tinggi.

Orang-orang yang bekerja dalam tim berkinerja baik sehingga upaya mereka mengarah pada visibilitas yang lebih tinggi di antara rekan-rekan mereka, yang pada akhirnya meningkatkan peluang mereka dalam pertumbuhan karier. Sangat penting untuk menyebutkan pemain individu dalam sebuah tim, karena ini adalah faktor motivasi yang besar bagi mereka dan juga anggota tim lainnya.

Aktivitas berikut mempromosikan pembangunan tim dan digunakan oleh banyak manajer untuk membangun ikatan komunikasi yang kuat antara anggota tim, yang baru saja mengenal satu sama lain, seperti dalam kasus tim baru. Kegiatan ini juga membantu mereka memperoleh keterampilan pemecahan masalah sebagai tim. Anggota tim dibuat untuk menganalisis informasi, menegosiasikan kondisi, dan bekerja sama. Manajer perlu memesan kamar besar, sebagian besar tanpa furnitur untuk ini.

Para peserta diberikan skenario, yang paling umum adalah insiden kapal karam. Anggota tim disuruh berpura-pura bahwa mereka semua adalah pelaut dan mereka telah karam. Mereka hanya memiliki sekoci, di mana masing-masing dari mereka saat ini duduk, setelah diselamatkan dari kapal yang tenggelam.

Tim telah menyelamatkan beberapa item acak dari kapal sebelum kapal tenggelam. Anggota tim sekarang harus mengatur barang-barang ini dalam urutan tingkat kepentingan. Anggota harus menyetujui barang mana yang paling penting untuk kelangsungan hidup mereka.

Daftar item yang berhasil diselamatkan diberikan di lembar kerja berikut di kolom pertama. Kolom kedua adalah tempat rekan satu tim seharusnya mengisi urutan prioritas mereka sendiri. Di kolom ketiga, mereka seharusnya mendapatkan peringkat tim. Di sinilah mereka perlu berdiskusi dengan tim mereka dan menyusun objek berdasarkan prioritas.

Manajer harus memberi mereka banyak waktu untuk bertukar pikiran dan bertukar ide untuk mencapai daftar prioritas akhir. Ini akan memberi tim cukup waktu untuk melawan alasan dengan alasan dan akan memberi manajer gagasan yang tajam tentang perspektif pemecahan masalah yang berbeda.

Benda Terselamatkan	Ronde 1	Ronde 2
Benda Terselamatkan	Peringkat Anda	Peringkat Tim
Kawat nyamuk
Tabung Bahan Bakar
Botol air
Pisau cukur
Kompas
Makanan Darurat
Peta Laut
Bantal Apung
Tali
Menonton
Selimut Tahan Air
Tongkat pancing
Seruit
Botol Rum

Dalam beberapa kasus, tim mungkin memiliki anggota agresif yang akan mencoba dan meremehkan semua item dan mendorongnya ke bawah urutan. Dalam hal ini, manajer dapat memberikan argumen balasan kepada anggota tim lainnya, yang dapat mereka gunakan untuk melawannya. Daftar argumen tandingan diberikan di bawah ini -

Benda Terselamatkan	Argumen lawan fungsional
Kawat nyamuk	Diperlukan untuk menjaga agar serangga tidak menggigit dan menyebarkan penyakit
Tabung Bahan Bakar	Diperlukan untuk membentuk sinyal api
Botol air	Dibutuhkan untuk menyimpan air
Korek api	Dibutuhkan bahan bakar untuk menyalakan api
Kompas	Diperlukan untuk menentukan arah
Makanan Darurat	Dibutuhkan untuk menopang energi
Peta Laut	Diperlukan untuk menemukan situs tanah terdekat
Bantal Apung	Diperlukan untuk menjaga agar seseorang yang jatuh di atas kapal secara tidak sengaja mengapung
Tali	Diperlukan untuk mengikat bantalan apung sebagai troll di belakang perahu
Menonton	Diperlukan untuk melacak waktu
Selimut Tahan Air	Dapat digunakan untuk menampung air hujan, atau perlindungan terhadap hujan
Tongkat pancing	Dibutuhkan untuk menangkap ikan dan memberi makan
Seruit	Diperlukan untuk mencegah serangan dari makhluk laut predator.
Botol Rum	Dibutuhkan sebagai desinfektan pada luka