職場でのジェネレーションギャップ-クイックガイド

A generation 「年齢と場所に基づいて、また5〜7年に及ぶ重要な発達段階の重要なライフイベントに基づいてメンバーを含む識別可能なグループ」によって定義されます。

上記の仮説を支持する理論は大きく2つあります-

• 最初の理論は、「世代」を、一般にその重要なライフイベントによって推進され、それらの前後に生まれたものとは異なる共通の考え、価値観、行動を共有するグループとして識別します。

• 2番目の理論は、異なる世代のメンバー間でのキャリア、仕事、またはライフサイクルの違いにもかかわらず、彼らは雇用主からの共通の期待と願望を共有していると信じています。この見方は、雇用のプリズムを通して世代を見ています。

2008年のアメリカ人の労働年齢は、彼らの機能の違いを観察するために大きく4世代に分けられました。彼らは-

• 伝統的な世代の従業員
• 団塊世代の従業員
• ジェネレーションXの従業員
• ジェネレーションYの従業員

このチュートリアルの後続の章では、これらの各世代タイプについて詳しく説明します。

アメリカ人労働者の第一世代は、1922年から1945年の間に生まれた人々で構成されており、現在、ほとんどの場合、半退職/退職生活を送っていると考えられています。このグループのメンバーは、他のいくつかの主要なイベントに加えて、生涯で第二次世界大戦後の大恐慌を目撃してきました。これらの経験は彼らのライフスタイルに大きな影響を与えました。

伝統の特徴

「米国海洋大気庁多様性局」が実施した調査によると、この世代のメンバーは文句を言わず、形式を愛し、コミットメントを守り、規則に従い、雇用主に忠実であり、仕事に専念し、信じているチームワークとパートナーシップで。

• 伝統は、トップダウンの指揮系統を信じ、敬意を必要とし、通常、以前に行われなかったことを実行することに躊躇する人々として特徴付けられます。

• 彼らは、時間内に請求書を支払うのが好きで、彼らの職業を非常に愛し、そしてその境界の外に出かけることはめったにない人々として分類することができます。

• 彼らはまた、安定を愛する人々として説明され、コミットする前にすべてを詳細に知る必要があり、職場の変化を避け、不確実性を避け、通常は権威に挑戦しません。

• 彼らは対立を処理するのにあまり効率的ではなく、声に出して反対するよりも沈黙することを好みます。

• 伝統的な人々はコミュニケーションスキルの開発を好み、節約と保護の傾向で知られています。

• 彼らは技術開発を信じる個人として特徴付けられます。考えられるすべての状況で、均一性と一貫性を保ちながら作業を続けます。

• 第二次世界大戦中の軍事作戦の影響を受けて、彼らは命令に従い、階層構造に従い、職場でのリーダーシップを尊重します。

さらに、伝統的な世代の従業員は、ほとんどの場合、規律があり、責任感があり、忍耐強く、回復力があり、経済的制約に対応するのが得意です。

ザ・ baby-boomers、通称 pigs in the pythonは、主に1943年から1965年の間に生まれた従業員で構成されています。ただし、米国国勢調査局はこれについて少し異なり、次のように述べています。 boomers は1946年から1964年の間に生まれた個人です。団塊の世代は今後15年間で65歳の定年に達すると考えられています。

団塊の世代またはブーマーは、以前の国勢調査の数字とは対照的に、この期間中に約1,700万人の新しい赤ちゃんが生まれたため、この名前が付けられました。当然のことながら、彼らの影響は、当時7800万を超える国であったアメリカ社会への影響にもはっきりと表れていました。とは異なりTraditionals、ブーマーは彼らの生活の中で厳密にニーズに基づいていませんでした。彼らは彼らの仕事と彼らの自己価値に同等の優先順位を払いました。

団塊の世代は、ベトナム戦争、公民権暴動、ケネディとキングの暗殺、ウォーターゲート事件、ウッドストック事件など、米国史上最大の政治的および社会的ブレイクアウトのいくつかを目撃し、参加してきました。権力に反対するこれらの出来事は、ブーマーを優れた指導者として形作っており、実際、彼らのほとんどは現在指導的立場にあります。

団塊世代の特徴

以下は、ブーマーの最も顕著な特徴のいくつかです-

• 団塊の世代は、この時期のアメリカの繁栄と進歩に貢献したことで、世界を変えることに自信を持って楽観的です。

• 団塊の世代には、権威を尊重するという独特の習慣があります。

• 仕事中毒のブーマー世代は、献身と個人的な犠牲なしには成功は決して達成できないと信じています。

• トラディショナルと同じように、ベビーブーム世代も期限内に会費を支払う義務があり、雇用主に忠実であり、チームワークとコラボレーションを楽しんでいます。

• 団塊の世代は、個人としてではなく、グループとして意思決定を行うことに重点を置いています。

• 自由奔放であるため、ブーマーは継続的な監督の下でやる気を失う傾向があります。

• 彼らは自信を持って自分たちの権利を主張し、グループやコミュニティで快適に感じます。

団塊の世代は、指揮の統一を尊重する資質を備えており、通常、意見の不一致時に仲間や権威に反することはありません。彼らは自分たちの生活の中であまり多くの問題を好まないが、原因のためにシステムに反対することができます。

ブーマー世代の次の識別可能な世代は Generation X、米国国勢調査局によると、主に1968年から1979年の間に生まれたメンバーで構成されています。ただし、専門家は、すべてのメンバーに対応するために、下限と上限をそれぞれ3年延長します。

彼らは名前を取得しました Generation X または X-ers 20世紀の終わりに成人するであろう個人の世代についてのダグラス・クープランドの本の出版後。

Gen-X従業員の特徴

ジェネレーションXのメンバーのほとんどは、ブーマー世代の子孫であり、不況のような複数の経済的、家族的、社会的不安を目撃しました。

• 両親の一時解雇、雇用市場の停滞、企業の縮小、賃金の流動性の制限による経済不安により、この世代は両親に比べて収入が少ない個人でいっぱいになっています。

• 家族の不安は、離婚率が高いため、働く親またはひとり親のどちらかがいる家族で育ちました。

• この世代の子供時代は、MTV、世界的な競争、ビデオゲーム、およびコンピューターの出現に大きく影響されました。それは、彼らが達成したことに対して即座にそして即座にフィードバックしたいという願望とともに、彼らが強力な技術的スキルを開発するのを助けました。

ジェネレーションXの従業員は、 Baby-Bust Generation、以前の世代と比較してサイズが小さいため。

さまざまな研究機関が、この世代の従業員に独自の年齢の下限と上限を設定しています。Campton＆Hodgeは、この世代には1980年から1999年の間に生まれたすべての専門家が含まれると述べていますが、米国海洋大気庁の多様性局は1980年から2002年の間にそれを維持しています。

Kersten＆Martinのような他の当局は、この世代を広く配置しました。 Generation-Y 1978年から2002年の間に生まれた個人として、そして最大の受け入れを見つけたのはこの分類です。

この世代にはまだ恒久的なラベルが付けられておらず、考えられるオプションは次のとおりです。

• Millennials
• Nexters
• ジェネレーションwww
• N-Gens
• デジタル世代
• ジェネレーションE
• エコーブーマー
• ネット世代

この世代のメンバーは、自分たちを非核家族世代、何も神聖でない世代、ワナビー、気持ちの良い世代、サイバーキッズ、ドアダイ世代、そしてアイデンティティの検索としてラベル付けしています。世代。

この世代は、テクノロジーの使用に非常に満足しています。これは、親の過剰、コンピューター、劇的なテクノロジーの進歩の陰で育ったことが原因である可能性があります。

調査によると、この世代の人々の間で職場での対立の主な原因として機能する労働倫理の価値が低下する可能性があることが示されています。ジェネレーションXはSlacker Generation この世代の労働者は仕事にあまり熱心ではなく、経営者が望むなら余分な時間を働かせるのが好きではないと言う雇用主によって。

仕事中毒のブーマー世代が非コミットメントの傾向を始めたとよく信じられていますが、伝統は勤勉であり、ジェネレーションYの人々は年配の仲間ほど一生懸命働いていないという見方があります。

調査機関の1つであるSimola＆Suttonは、27歳から40歳までの労働者と、1974年に住んでいた人と1999年に住んでいた人の中で41歳から65歳までの労働者の比較調査を実施しました。調査は次のことを示唆しました

• 1999年の調査では、1974年の調査と比較して、仕事に誇りを感じている労働者の数は、両方の年齢層で大幅に減少しています。

• 1999年の両方のグループは、1974年のグループと比較してマネージャー間の仕事の価値の低下を記録しました。マネージャーは、組織のメンバーに貢献するのではなく、労働者をリソースのように扱い始めていました。

• 1999年の両グループは、自分の仕事のやり方を自分の組織に対するコミットメントの指標としてとらえるべきであるという概念に同意しませんでした。人の価値は、彼のアウトプットのみに基づいて計算されるべきです。

• 1999年のグループは、仕事を人生の最も重要な部分と呼ぶべきではなく、個人的な人生が充実していない場合、勤勉とは無関係であると信じています。

• さらに、若年労働者は、雇用主の従業員に対する忠誠心の欠如を目撃した後、若年労働者と比較して理想化されていない仕事の見方を発達させたと結論付けられます。

労働倫理が時代遅れになったという以前の見解とは対照的に、別の機関であるTang＆Tzengは、年齢が上がるにつれて労働倫理が低下したと報告しています。言い換えれば、彼らは、若い従業員は年配の従業員よりも高い労働倫理を持っていることを支持しました。今、それは、ハードワークと一緒にタスクへの個人のアプローチを関連付けるかどうか、議論のポイントです。

団塊世代はプロセス指向のアプローチも特徴ですが、それどころか若い世代は結果指向です。彼らは高い生産性を信じており、期限を守る能力を持っていますが、柔軟性を求めています。ただし、この点は、さまざまな研究者が行っている現在の研究には含まれていません。

トラディショナルとブーマーは、雇用主に対して非常に忠実であると考えられています。対照的に、X-erは、会社よりも同僚に忠実であることがわかります。これらの新世代、主にX-erの間の忠誠心のレベルは、次の現象によって理解できます。

• X-erが雇用主に2週間前に通知するときはいつでも、この従業員の友人である別のX-erの影響下にあることがよくあります。

• X-erは、キャリアの成長よりも雇用の安定性について雇用主を信頼しているため、キャリアの成長の機会として転職を利用していることもわかります。

おそらくX-ersは、あなたの雇用主に忠実であることは仕事の安全を保証しないことを彼らのブーマーの両親から学んだでしょう。彼らの多くは、雇用主に非常に忠実であるにもかかわらず、両親が解雇されるのを目撃しています。

雇用主に忠実であることはX-ersにとって時代遅れの考えであり、彼らはしばしば彼らの先祖ほど忠実ではないと誇らしげに言います。ただし、これらの調査では、インタビューしたX-erの従業員のほとんどが卒業生であり、Traditional＆Boomerの従業員はほとんどが学部生であったという事実は除外されています。したがって、結論を出す前に議論する必要のある問題があります。

雇用期間

別の研究では、世代が古いほど、雇用主に対する忠誠心が高いことが示唆されています。トラディショナルの70％とブーマーの65％ですが、X-erの40％とY-erの20％だけが、退職するまで雇用主を続けたいと考えています。これらの数字の理由は、ジェネレーションXおよびジェネレーションYの従業員の次の性格特性によって説明できます。

• Generation X彼らの前の世代のように屈服することなく彼らの権威に疑問を呈する傾向があります。謝辞と感謝は、お金ではなく、彼らを動機づけます。しかし、お金がないことは依然としてやる気を起こさせる要因となります。彼らはどんな状況にも適応しますが、厳しいスケジュールを好みません。

• Generation-Yチームワークと集団行動とトレーニングに傾倒しています。彼らは柔軟で独立した環境で快適であり、バランスの取れた生活を望んでいます。彼らはマルチタスクに非常に優れており、高度な教育を受けています。Y-erは、以前の仲間よりもはるかに早く昇進するのが好きです。若いY-erの従業員は、人生の他のことよりも常に仕事の優先順位が低くなります。

転職してやり直すよりも、年をとるにつれて家族やキャリアの安定を期待することは、すべての働く専門家によく知られている傾向です。

経営陣に従うことはトラディショナルに自然に起こりますが、X-ersは彼らのアイデアが無視されていることに不満を言い、経営陣がそうするように言ったという理由だけで何かをしたことをしばしば認めます。

若い労働者は通常、他の年配のメンバーからの尊敬に値しないと不平を言います。同様に、年配のメンバーから若いメンバーに対する苦情もあります。ただし、このような一般化された動作パターンは常に特定の世代にタグ付けされますが、その世代の少数のメンバー間でのみ共有されます。

若い従業員が権威の役割を果たす機会を得ると、彼らの行動が変化することもここで言及する価値があります。通常、X-erとY-erは、雇用主の立場やステータスの影響を受けません。むしろ彼らは権威に対処するのに非常に快適です。

敬意の定義は、若い従業員と年配の従業員で異なります。

• 若い人にとって、彼らを尊重することは彼らの考えを聞いて真剣に受け止めることです。

• 年配の従業員は、自分のアイデアが実行されるときに尊敬されていると感じます。

トラディショナルやブーマーとは異なり、X-erとY-erは上司と自由に交流します。特にY-ersは、尊敬が得られるはずであるという見方をしているので、彼らは尊敬に値しない権威を非難します。

Y-ersは、従順を疑うことを信じず、経営陣を脅かすかどうかを心配することなく、経営陣に質問する権利を主張します。

すべての世代には、トレーニングに対する独自の哲学、特にソフトスキルとハードスキルを学習する方法があります。たとえば、すべての世代が支持しましたOn-the-job Soft Skills training。ただし、ハードスキルの指導方法は異なります。X-ersとY-ersはオンザジョブトレーニングを好み、トラディショナルとブーマーはクラスルームトレーニングを好みます。

ディスカッショングループは、高齢労働者にとってソフトスキルを学ぶための2番目に好ましい方法でしたが、X-ersではリストの5番目、Y-ersでは3番目でした。

また、X-ersとY-ersは常にフィードバックを望んでいるため、評価とフィードバックによるトレーニングが彼らのハードスキルを学ぶための最良の方法でしたが、古いものはあらゆる種類のフィードバックに非常に敏感です。

各世代が望むトレーニングの分野もかなり異なります。

• トラディショナルとブーマーは主に専門分野のトレーニングを望んでいますが、X-erとY-ersはリーダーシップのトレーニングを望んでいます。

• トラディショナルとブーマーはコンピューターでのトレーニングを好みますが、X-erとY-ersはそれにあまり傾いていません。

• チームビルディングは、トラディショナルとX-erを引き付けるトレーニングの分野ですが、Y-erは問題解決に引き寄せられます。

年配の労働者は、従業員に与えられる敬意は年齢、学年、経験に基づくべきであることを理解しています。彼らは「すべての人に平等に敬意を払う」という原則に賛成していません。「尊敬」という言葉は、彼らの職業生活において非常に重要な役割を果たし、組織に真の挑戦をもたらします。

世代ごとに、世界や職場の問題に対する見方が異なります。この章では、インストラクターは2人の従業員を選択してJane、人事マネージャー、および Smith、組織の新入社員。会話の種類に応じて、次の表に記入してみてください。

シナリオ

スミスは最近、若くて優秀な人事担当役員として組織に加わりました。彼の資格と才能は疑問の余地がなく、オフィスの誰もが彼をとても気に入っています。しかし、最近、彼がオフィスに遅れて来て、早く出発していることが観察されました。

それは彼の仕事に対する判断ではなく、それは常に適切でタイムリーでしたが、それにもかかわらず、それは仕事で多くの年配の従業員を悩ませました。それは、組織に対するコミットメントの欠如と労働時間の無視の印象を与えました。

組織の人事マネージャーとして、ジェーンはこのパターンを観察しましたが、すべての従業員が調整期間を必要とするため、最初は見落としていましたが、残りの従業員が悪影響を受けていることを発見した後、スミスに連絡を取りました。スミスの行動。

会話全体を対立的で感情的に敵対的にすることなく、ジェーンがスミスを組織の労働時間により適合させることができるさまざまな方法を理解しましょう。ジェーンはテーブルを作成し、仕事に対する彼の態度と、一般的な管理と権限に対する彼の認識を最もよく表していると感じる円を埋めるように彼に依頼します。

次の表には、各列のスコアがあります。スミスは、各行の仕事に対する彼の態度を要約した説明に丸を付ける必要があります。次に、すべての列のスコアを合計します。

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	彼らが私に遅くまで働くことを望んでいるなら、私は彼らに「どれくらい遅く」尋ねますか？	彼らが私に遅くまで働きたいと思ったら、私は彼らに「もっと良い選択肢を与えることができますか」と尋ねます。	彼らが私に遅くまで働くことを望んでいるなら、私は彼らに「私は何を得るのか」と尋ねます。	彼らが私に遅くまで働きたいのなら、私は彼らに「なぜ」と尋ねますか？
Working Women	できますが、理想的には、夫が稼いでいる間に子供を育てるべきです。	彼らは多くの進歩を遂げ、高い地位を占めてきました。	女性と男性は同じ責任を持つべきです。	男性と女性の間に違いはありません
Work-life Balance	私は最後まで同じ会社で働きます。	私は60代まで会社で働き、それから何か他のことを試みます。	私は常により良い機会、特にキャリアの進歩があることを認識しています。	今の仕事は楽しそうなので、仕事をしたくありません。
Working Hours	長時間労働は献身的な従業員の特徴です。それはコミットメントを示しています	仕事は家族の前に来るべきです。結局のところ、あなたはテーブルの上にパンを置く必要があります。	私は常に柔軟なタイミングで作業します。それが私にとって最適だからです。	男が彼の仕事を完了した場合、彼は自由に去るべきです。なぜアイドル状態で時間を無駄にするのですか？

スコアカード

• スコアが12から16の場合─成熟した世代
• スコアが8から12の場合─ベビーブーマー
• 4〜8ポイントを獲得した場合─ジェネレーションX
• スコアが4以下の場合─ミレニアル世代（ジェネレーションY）。

次の表を使用すると、職場の人々の世代ごとの記録と、さまざまな重要な分野で彼らが個別に持っているスコアを記録できます。

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

仕事のために家族の生活を見落としているにもかかわらず、両親が仕事を失うのを見て育ったX-erのほとんどは、バランスの取れた仕事と私生活への欲求を感じています。最新の参加者は常に、仕事が仕事以外の人生に影響を与えないように努めています。

調査によれば、彼らが懸命に働いたにもかかわらず、彼らの仕事を私生活に影響させないすべての労働者の中で-

• 18〜24歳の労働者の45％
• 25〜34歳の37％

別の研究では、Y-erの54％が自分たちの生活が不均衡であると考えていることが示唆されました。彼らは、社会生活や家族生活と比較して、仕事により多くの努力と時間を費やしています。

X-erの37％だけが彼らが一生懸命働いていると思います、しかし、X-erの間にも分裂があります：古いX-erは若いX-erと比較してよりバランスの取れた生活を好みます。

バランスの取れた生活への欲求は、世代ではなく年齢層に基づいていることが多いため、上記の調査結果は必ずしも特定の世代の傾向ではありません。しかし、個人がアイデンティティを作り、新しい友達を作り、キャリアの後の段階で新しい組織に受け入れられることは難しいため、転職を決定する際には人間の年齢が重要な役割を果たしていることがわかります。

これまでに理解してきたように、世代間の違いは主に、組織の成功に向けた貢献のレベルと、望ましいリーダーの資質に沿っています。

• 伝統的に、成功は期限を守ることで達成できると示唆されていますが、3人の若い世代は、テクノロジーが成功に重要な役割を果たしていると感じています。

• それに比べて、3つの古い世代（トラディショナル、ブーマー、X-er）は、リーダーが信頼できる人物であることを好みます。Y-ersは素晴らしいリスニングパワーを持つリーダーを受け入れます。

すべての世代は、職場で好む監督とフィードバックのプロセスのスタイルについて独自の見解を持っています。

• 若い労働者は、定期的で綿密な監督スタイルを嫌いますが、強力で明確なリーダーシップを好み、フィードバックを受け入れます。

• それどころか、Traditionals＆Boomersのような年配の労働者は、上司との緊密な協力関係を好みますが、フィードバックを避け、それによって侮辱されていると感じます。

世代によって違いはありますが、類似点もあります。

• すべての労働者は働く自由を望んでいます。

• すべての世代は、仕事が終わった場合、在職する理由がないことに同意します。彼らは自分の時間を設定したいと考えています。

• 労働者の大多数は、公平性が職場文化の最も重要な側面であると信じています。

最近職場で見られる仕事に対する機能や態度の変化の多くは、私たちが呼ぶ世代のおかげです。 millennials。彼らは多くの前例のない方法で作業領域の機能を再形成し始めました。

今日の世界では、ミレニアル世代が作業スペースの40％近くを占めています。これらの数字では、それらは単に会社が無視できる人口統計ではありません。多くの組織の多数のチームの従業員の平均年齢は29歳です。世界最大の国の1つであるインドの人口の平均年齢は、29歳です。

将来の組織は、若いチームを率いる若いマネージャーと協力する若いディレクターによって運営されます。これらのチームには、会社の目的に専念し、直属の上司がいなくても公正な決定を下すのに十分なほど賢く、感情的に安定しているチームメンバーが必要です。

ポジティブな結果を得るための世代間の違いの育成

伝統的に、雇用主は職場により多くのエネルギーと活気をもたらすために若者に依存してきました。しかし、若い従業員は今では新人だけではありません。彼らはエネルギーと熱狂以上のものをもたらします。彼らは今、彼らの機能に非常に必要な賢さをもたらします。

インターネットに絶えずさらされ​​ているため、彼らは、彼らが持っている実務経験や組織内での地位に関係なく、特定のトピックに関する多数の参考資料やリソースを何とか調べています。これらのネットワーキング能力は、ソーシャルメディアの独自のスキルセットを提供します。これは、彼らが互いに助け合うために彼らの学習を動員するのを助けます。リアルタイムで、問題を結び付けて解決するこの能力は、経験よりも価値があります。

ジェネレーションYの従業員の資質

Gen-Y候補者の最も重要な特徴は、常に限界を押し広げ、サイロでの作業を嫌うことです。さまざまな作業方法のこの相互接続性により、作業時間の問題を解決する際に活気に満ち、非常に便利になります。それらは、習得した知識に大きく依存する業界の変化の原動力として認識されています。

ジェネレーションYの労働力の大きな欠点は、彼らがコミットメントを欠いており、非常に長い間1つの場所で働くことをほとんど見ないことです。このコミットメントの感覚を彼らにもたらす1つの方法は、彼らのつながりのスキルにアピールし、貢献するリソースの広大なネットワークを構築するように彼らを奨励することです。

多くの組織は、組織が社会的学習とチームワークのスキルを活用できるように、HRが1つの連絡先からできるだけ多くのリソースを採用することを奨励しています。Gen-yの従業員にとって、仕事への真の関与は、同僚と自由に使えるリソースに対する信頼のおかげです。マネージャーは、若い従業員が顧客と直接関わり、インタラクティブな手順を実行することで問題を解決するためのすべてのリソースを提供します。

彼らはパフォーマーの自給自足のニットであり、それが彼らが彼らのワーキングサークルの部外者として認識している上級管理職からの指示に抵抗する主な理由です。このシナリオでマネージャーがそのようなチームに接続できる唯一の方法は、可能な限り多くの権限と権限を委任することです。これにより、これらの人々はイノベーションスキルを使用して、プロセスに完全に従事できます。

世代間の違いを利用した前向きな変化

ジェネレーションYの従業員は、彼らの働き方の協調性を高めるために、知識と柔軟な働き方へのより大きなアクセスを必要としています。彼らのマネージャーは、正式な関与や組織の境界線から抜け出し、他のチームメンバーと力を合わせて流動的に作業し、さまざまなシナリオに対応できるようにするための時折の許可を与えるのに適しています。

さらに、従業員が自分の仕事と組織の期待について正確な情報を与えられた場合、上記のように正しい情報を与えられなかった従業員と比較して、彼は長く滞在する可能性が高いことが示されています。これは、将来の従業員に彼らの仕事の現実についての正確な情報を提供するために既存の従業員に紹介ボーナスを与えることによって達成することができます。

ほとんどの場合、世代間の違いは知覚的なものであり、現実のものではありません。経営陣は、すべての世代のニーズを念頭に置き、さまざまなニーズを尊重し、これらの違いを考慮してそれに応じて機能するルールを考案する必要があります。それは職場での創造性と経験の混合を確実にします。

世代間の対立をうまく管理するために、経営者は以下の点を考慮する必要があります-

• 従業員の違いに対応します。
• 彼らの固有のニーズについて学び、それに応じてサービスを提供します
• 職場が自分自身を形作ることを可能にするなど、職場の選択肢を作成する
• 自由な管理スタイルで仕事をしましょう。
• 結果から従業員に焦点を移す管理スタイルを採用します。
• 個々の能力を特定し、認めます。
• 1対1のコーチングの機会などの戦略を通じて定着率を向上させる
• インタラクティブなコンピュータベースのトレーニングとクラスルームコース。

成功の秘訣は、世代間のバランスと快適さのためのイニシアチブの組み合わせです。

コミュニケーションと尊重

世代間の対立に対処する際には、強力で明確なコミュニケーションが非常に役立ちます。コミュニケーションを通じて、背後からの不平、受動的攻撃行動、オープンな敵意などの負のエネルギーを回避することができ、代わりに、若い労働者の新しい視点と最も経験豊富な労働者の知恵を組み合わせることができます。

同様に、賃金と福利厚生の改善、資格認定プログラムの実施による専門的なアイデンティティの作成、1対1のコーチングの提供などのシステムレベルの実践は、才能を維持するのに役立ちます。

雇用主と従業員は、質問を軽蔑、トラブルを引き起こす意図、または当局を当惑させる意図の象徴としてとらえるのではなく、よくある質問の解決策をまとめて見つける必要があります。またはすべての組み合わせ。雇用主は、若年労働者との交流の仕方を採用し、変えることが提案されています。

いくつかの提案は、定期的なガイダンスを提供し、連絡を取り、チームミーティング、電子メール、ボイスメールなどのあらゆる手段でフィードバックを収集する非公式な方法であるFASTFEEDBACKと呼ばれる手法を通じて業績評価を具体的な行動に関連付けることです。 、紙の証跡など。

パフォーマンス・レビュー

すべての世代には、パフォーマンスとそれを与える方法を検討するという独自の哲学があります。たとえば、すべての世代が、ピアインタラクション、パフォーマンスレビュー、および1対1のレビューセッションを好みます。ただし、フィードバックの提供方法や、フィードバックに含める必要のあるポイントは異なります。

一方、年配の人はスキルだけで業績評価を受けることを好みます。X-erとY-ersは常にフィードバックを望んでいるため、評価とフィードバックによるレビューはスキルの上位5つの方法ですが、古いものは好みません。彼らはあらゆる種類のフィードバックに非常に敏感であるため、新しいスキルをすぐに順守することはできません。

各世代が望むレビューの分野も非常に異なります。年配の世代は主に自分の専門分野に焦点を当てた業績評価を望んでいますが、若い世代は全体的な従業員のスキルに関するレビューを好みます。したがって、年齢層と世代を考慮した経営陣と人事マネージャーは、すべての人に一般的な一般的な業績評価だけでなく、最適なトレーニング保持プログラムを考案する必要があります。

従業員の定着

定着率が高い組織は、社会的にも経済的にも健全で成功していると見なされているため、定着はどの組織にとっても最もデリケートなニーズの1つです。しかし、最近、仕事の重要性が低下していると認識されており、その主な理由は、雇用主が労働者に刺激を与えられなかったことです。

雇用主は、従業員の間で、認識、感謝の気持ち、そして大切にされて幸せであるという気持ちを確立することができませんでした。

調査によると、雇用主は従業員に対するコミットメントについて強力なメッセージを送信し、従業員を単なる消費可能なリソースではなく、最も価値のある資産であると感じさせる必要があります。

雇用主は、従業員を対象とした戦略とシステムレベルの慣行の両方を組み合わせて実行するように努める必要があります。すべての世代のメンバーは、組織にとどまるためにいくつかの共通の理由を共有しています。

組織にとどまる理由は、年齢層によって異なります。新入社員へのトレーニングと既存の従業員へのサポートは、従業員の定着に重要な役割を果たします。新入社員のストレスを管理するために、現実的なオリエンテーションプログラムなどの支援的な社会化ツールを実践する必要があります。

雇用主は、仕事のストレスを追跡し、ピアサポートとネットワーキングの機会を提供し、従業員のストレス対処スキルを向上させる必要があります。

定着率を向上させるために、組織は既存の労働力の専門知識を認めると同時に、若年労働者の才能と貢献を評価する必要があります。

バランスの取れた職場環境は定着率が高く、職場に世代が混在するこのような組織の中には、より良いカフェテリア施設、ベビーデイケアユニット、リハビリルームなどを持っているものはほとんどありません。