制御メカニズム
制御メカニズムは、あらゆるビジネス組織で重要な役割を果たします。これがないと、管理者の役割が制限されます。制御は、組織のパフォーマンスと意思決定プロセスに影響を与える手段を提供するため、事前定義された方法で目標を達成するために必要です。管理は、実際には、ポリシー、計画、および慣行を確立する際に期待される結果を達成するために組織内の活動に適用される規制に関係しています。
制御メカニズムは、機能、製品属性、地理的属性、および全体的な戦略的および財務的目標に従って設定できます。
管理の目的
国際企業に管理メカニズムを持たせるには、3つの主要な目的があります。彼らは-
意思決定と運用目標を監視、評価、調整するためのトップマネジメントのデータと手がかりを取得する。
ユニット間の最適な調整を得るために設定できる共通の目的に基づいて手がかりを得る。
各レベルのマネージャーのパフォーマンス指標を評価します。
1916年、 Henri Fayol 定義済み management control 次のように-
「事業の管理は、採択された計画、与えられた命令、および定められた原則に従ってすべてが実行されていることを確認することで構成されます。その目的は、間違いを修正して再発を防ぐために、間違いを指摘することです。」
制御メカニズムの種類
制御にはさまざまなモードがあります。最も影響力のあるものは次のとおりです-
パーソナルコントロール
個人的な管理は、部下との個人的な接触によって達成されます。これは、運用および従業員の管理を直接監督するために、中小企業で最も広く使用されているタイプの制御メカニズムです。個人管理は、多国籍企業のさまざまなレベルの従業員のマネージャー間の関係プロセスを構築するために使用されます。国際企業のCEOは、部下の行動に影響を与えるために一連の個人管理ポリシーを使用する場合があります。
官僚的統制
これらは、国際企業に固有の官僚主義に関連しています。この制御メカニズムは、サブユニットのアクションを指示および影響を与えるためのルールと手順のシステムで構成されています。
官僚的統制の最も一般的な例は、 capital spending rules 一定の限度を超えた場合、経営トップの承認が必要です。
出力制御
アウトプットコントロールは、子会社がさまざまな部門で目標のアウトプットを達成するための目標を設定するために使用されます。企業の効率は官僚的な管理に関連しているため、出力管理は国際的なビジネス管理の重要な部分です。
出力管理を判断するための主な基準には、生産性、収益性、成長、市場シェア、および製品の品質が含まれます。
文化的統制
企業文化は最大の生産量と収益性を引き出すための鍵であり、したがって文化的管理は企業の全体的な効率を測定するための非常に重要な属性です。それは、会社の従業員が会社によって説教された規範と価値観を採用しようとするときに形になります。
従業員は通常、会社の文化的統制規範に従って自分の行動を統制する傾向があります。したがって、適切に適用すると、直接監視への依存が軽減されます。強い文化を持つ企業では、自己制御が自動的に繁栄し、それによって他のタイプの制御メカニズムの必要性が減少します。
制御メカニズムへのアプローチ
ビジネス組織を管理するための7つの主要なアプローチがあります。これらについては以下で説明します-
市場アプローチ
市場アプローチによると、外部の市場の力が、MNCの組織単位内の管理メカニズムと管理の動作を形成します。市場アプローチは、分散型の文化を持つあらゆる組織に適用されます。そのような組織では、移転価格は公然と自由に交渉されます。このアプローチの意思決定プロセスは、主に市場の力によって指示および管理されます。
ルールアプローチ
ルールアプローチは、意思決定の大部分が組織のルールと手順を強く課すために適用されるルール指向の組織に適用されます。それには、広範囲にわたる正式な報告を伴う高度に開発された計画および予算システムが必要です。制御のルールアプローチは、組織化された排他的に形式化された方法で入力制御と出力制御の両方を利用します。
企業文化アプローチ
企業文化のアプローチに従う組織では、従業員は強力な価値観を構築することによって目標を内部化します。この価値シンジケーションは、組織の運用メカニズムに影響を与えます。一部の組織が行動制御の強力な規範を持っている場合でも、それらは非公式であり、明確ではないことが観察されています。企業文化のアプローチでは、組織に目的の変更や調整をもたらすためにより多くの時間が必要です。
文化の報告
レポート文化は強力な制御メカニズムです。これは、リソースを割り当てているとき、または経営トップが会社と従業員のパフォーマンスを監視したいときに使用されます。職員に報酬を与えることは、そのような管理アプローチでは一般的な慣行です。ただし、レポートアプローチを最大限に活用するには、レポートが頻繁で、正確で、有用である必要があります。
子会社への訪問
子会社を訪問することは、一般的な管理アプローチです。不利な点は、訪問を通じてすべての情報を交換できないことです。企業のスタッフは通常、頻繁に子会社を訪問して、地元の経営陣と話し合い、交流します。訪問により、訪問者は会社に関する情報を収集し、アドバイスや指示を提供することができます。
管理パフォーマンス評価
管理業績評価は、子会社の業績について子会社のマネージャーを評価するために使用されます。ただし、意思決定権限は運用管理者とは異なるため、このアプローチでは制御の一部の側面を管理できません。企業の成長率が遅く、リスクの高い経済的および政治的環境には、この種のアプローチが必要です。
コストと会計の比較
コストと会計の比較は、財務的なアプローチです。これは、子会社の各ユニット間の支出の違いが原因で発生します。このアプローチから完全な出力を得るには、ユニットの動作性能の有意義な比較が必要です。原価計算の比較では、自国の原則に適用できる一連のルールを使用して、現地のレポート要件を満たします。
制御アプローチの制約
制御メカニズムは、すべての国で均一になることはありません。国際企業は、各国の管理メカニズムを変更するための厳しい制約に直面する必要があります。これは、組織の管理制御メカニズムを設定する際に組織に影響を与える主な制約のリストです。
Distance−地理的な距離とさまざまな形態の文化的格差は、制御システムの大きな制約です。今日では、電子メールとファックスの送信が人間のコミュニケーションに取って代わり、組織のユニットと従業員の間の距離の意味が変わりました。
Diversity−多様性のため、すべての人に共通の制御システムを適用することは困難です。それは、会社が事業を行っている国のニーズに対応するために、マネージャーが現地で対応することを要求します。多様な属性は、労働力、コスト、通貨、経済的要因、ビジネス基準などの形で存在する可能性があります。
Degree of Uncertainty−報告メカニズムに関連するデータは不正確で不完全である可能性があり、制御メカニズムに深刻な課題をもたらします。不確実性のため、制御メカニズムは、目標の設定と目標を達成するための計画の作成に焦点を当てる必要があります。