ナレッジマネジメント-クイックガイド

ナレッジマネジメントは、価値を創造し、戦術的および戦略的要件を満たすための組織のナレッジアセットの体系的な管理です。これは、知識の保存、評価、共有、改良、および作成を維持および強化するイニシアチブ、プロセス、戦略、およびシステムで構成されています。

各企業は、独自のビジネス目標の観点からナレッジマネジメントを定義する必要があります。知識管理とは、以前は過負荷だった、または新しい状況で知識を適用することです。

ナレッジマネジメントは継続的なサイクルです

ナレッジマネジメントは現在、3つのプロセスの連続サイクルと見なされています。

• 知識の創造と改善
• 知識の配布と流通
• 知識の追加と応用

ナレッジマネジメントは、企業の知識ベースを最大限に活用するための慎重で体系的かつ同期化されたアプローチを表現し、個々のスキル、能力、思考、革新、アイデアの可能性と組み合わせて、より効率的で効果的な企業を作成します。

簡単に言えば、ナレッジマネジメントには両方が組み込まれています holding and storing 知的財産に関して、知識の観点から。

これは、再利用と革新を通じて価値を付加するための、組織の人、テクノロジー、プロセス、スタイル、および構造の意図的かつ体系的なコラボレーションです。

ナレッジマネジメント理論

ナレッジマネジメントには、異なる見積もりと異なる定義につながる3つの異なる視点があります。

ナレッジマネジメントは、2つの主要な側面を持つビジネス活動です-

• 組織のすべてのレベルでの戦略、ポリシー、および実践におけるビジネスの明確な関心事として、ビジネス活動の知識コンポーネントを実行します。

• 組織の知的資産を明示的（記録）と暗黙的（個人的なノウハウ）の両方で直接リンクし、ビジネスの成果を向上させる。

認知科学または知識科学の視点は何と言っていますか？

知識管理とは、あらゆる種類の組織内および一般的な社会において、本、技術、実践、伝統などの他の表現で私たち全員が持っている洞察、理解、および実践的なノウハウの形での知識の変換です。

プロセス/テクノロジーの観点によると

ナレッジマネジメントとは、情報を実用的な知識に変換し、ニーズに応じて活用できる人々が利用できる形で簡単に利用できるようにするという概念です。

ナレッジマネジメントが選ばれる理由

ナレッジマネジメント（KM）の適用は、以下の4つの主要分野にあります。

• Globalization of Business −今日の組織はより普遍的です。つまり、組織は複数のサイト、多言語、多文化の性質で運営されています。

• Leaner Organizations−組織は、顧客の価値を理解し、それを継続的に向上させるための主要なプロセスに焦点を当てるリーン戦略を採用しています。究極の目標は、無駄のない完璧な価値創造プロセスを通じて、お客様に完璧な価値を提供することです。

• Corporate Amnesia−私たちは労働力としてより自由であり、組織や知識労働者からの継続的な学習要求のある場所の知識の継続性に関する問題を引き起こします。私たちはもはや、私たちの仕事全体を同じ組織で過ごすことを期待していません。

• Technological Advances−世界は、ウェブサイト、スマートフォン、その他の最新のガジェットの出現とより密接に関連しています。テクノロジーの進歩は、接続性の向上に役立つだけでなく、期待も変化させました。企業は、顧客のニーズに応じて必要な情報を提供する24時間オンラインプレゼンスを持つことが期待されています。

ナレッジマネジメントは、この複雑で情報過多の作業環境を処理しようとするという課題に対する主要な対応の1つとして機能します。そのため、知識管理はおそらく複雑さの科学として最もよくクラスター化されています。

知識管理サイクルは、組織内で情報を知識に変換するプロセスです。知識が組織内でどのように取得、処理、および配布されるかについて説明します。この章では、ナレッジマネジメントサイクルの主要なモデルについて説明します。

現在まで、増大する需要に対応する能力に基づいて4つのモデルが選択されています。4つのモデルは、Meyer and Zack（1996）、Bukowitz and Williams（2000）、McElroy（2003）、およびWiig（1993）KMサイクルのZackです。

ザック	ブコウィッツ＆ウィリアムズ	WIIG	マッケルロイ
取得	取得する	創造	学習
精製	使用する	ソーシング	検証
お店	学ぶ	コンパイル	取得
分布	助ける	変換	統合
プレゼンテーション	評価する	応用	完了

ザックナレッジマネジメントモデル

Zackモデルは、情報製品の設計と開発に関する作業から抽出されています。Meyer and Zackのアプローチでは、各ステージ間のネットワークは論理的で標準化されるように設計されています。

このサイクルでは、知識リポジトリの主要な開発段階が分析され、KMサイクルの段階にマッピングされます。

ステージは、取得、改良、保管/取得、配布、および提示/使用です。このサイクルは「精製」とも呼ばれます。

データまたは情報の取得

買収は、範囲、幅、深さ、信頼性、正確性、適時性、関連性、コスト、管理、独占性など、原材料の起源に関する問題を扱います。

指針となる原則は、「ガベージイン、ガベージアウト」というよく知られたことわざです。つまり、最高品質のソースデータが必要です。そうしないと、下流で生産される知的製品が少なくなります。

精製

改良は、物理的（ある媒体から別の媒体への移行など）または論理的（再構築、再ラベル付け、索引付け、統合など）の場合があります。

リファイニングでは、クリーンアップ（ソースと関係する主要なプレーヤーの完全な匿名性を確保するためのコンテンツのサニタイズなど）または標準化（特定の組織内で使用されるベストプラクティスまたは教訓のテンプレートへの準拠など）も定義されます。

この段階では、より使いやすいナレッジオブジェクトを作成し、将来の使用に備えてコンテンツをより柔軟に保存することで、価値を高めます。

ストレージ/検索

ストレージまたは取得は、リポジトリにフィードするアップストリームの追加ステージとリファインメントステージ、および製品生成のダウンストリームステージ間のブリッジを形成します。ストレージは、物理的（ファイルフォルダー、印刷情報）とデジタル（データベース、知識管理ソフトウェア）のどちらでもかまいません。

分布

配布は、製品をエンドユーザーに配信する方法（ファックス、印刷物、電子メールなど）を定義し、配信の媒体だけでなく、タイミング、頻度、形式、言語なども含みます。

プレゼンテーション

コンテキストは、プレゼンテーションまたはアプリケーションの段階で重要な役割を果たします。上記の各付加価値ステップのパフォーマンスは、ここで評価されます。たとえば、ユーザーはこのコンテンツを利用するのに十分なコンテキストを持っていますか？そうでなければ、KMサイクルは個人に、そして最終的には会社に価値を提供することに失敗しました。

リポジトリと「製油所」を組み合わせることで、企業の貴重な知識を管理できます。このサイクルでは、削除を回避するためにリポジトリと製油所を継続的に更新する必要があるという印象もあります。

Meyer and Zackモデルは、ナレッジマネジメントモデルに関与する主要な要素の最も完全な図の1つです。具体的には、洗練の概念はKMサイクルの重要な段階であり、しばしば無視されます。

ブコウィッツ＆ウィリアムズモデル

BukowitzとWilliamsは、「組織が戦略的に正しい知識のストックを生成、維持、拡張して価値を生み出す方法」を概説する知識管理プロセスフレームワークを描写しています。

このフレームワークでは、知識には、知識リポジトリ、関係、情報技術、通信インフラストラクチャ、機能スキルセット、プロセスノウハウ、環境対応、組織インテリジェンス、および外部ソースが含まれます。

これらの段階は、知的資本を戦略的ニーズに適合させるためのより長期的なプロセスを目的としています。

• Get Stage は最初の段階であり、意思決定、問題の解決、または革新のために必要な情報を探すことで構成されます。

• Use Stageは次の段階であり、組織の革新を促進するために、情報を新しく興味深い方法で組み合わせる方法を扱います。スポットライトは主に個人に、次にグループにあります。

• The Learn Stage競争力のある利益を生み出す手段として、経験から学ぶ正式なプロセスを示しています。企業での学習は、アイデアの適用と新しいアイデアの生成の間の移行ステップに役立つため、重要です。

• The Contribute Stageナレッジマネジメントサイクルの概要は、従業員が学んだことを共有ナレッジベース（リポジトリなど）に投稿するように促すことを扱っています。この方法でのみ、必要に応じて、組織全体で個々の知識を可視化し、利用できるようにすることができます。

マケルロイモデル

McElroyは、知識の生成と知識の統合のプロセスで構成される知識のライフサイクルの概要を示し、組織の記憶、信念、主張、およびビジネス処理環境への一連のフィードバックループを備えています。

• 問題クレームの定式化は、検出された知識のギャップの特定の性質を学習して述べる試みです。

• 知識クレームの定式化は、情報の取得と個人およびグループの学習を通じて、承認された問題クレームへの応答として機能します。

• 新しい知識クレームは、知識クレーム評価プロセスを通じてテストおよび調査されます。

• 知識クレームの評価は、新しい組織知識または偽造/未決定の知識クレームとして統合される存続する知識クレームをもたらします。

組織の知識ベースで知識を適用することで得られた経験は、新しい主張とその結果としての信念につながり、サイクルを最初からやり直すきっかけになります。

知識生産では、主要なプロセスは個人およびグループの学習です。知識主張の定式化、情報取得; 体系化された知識クレームと知識クレーム評価。

これらの知識生産プロセスは、次のように簡単に説明できます。

• 個人およびグループの学習は、組織学習の最初のステップです。

• 知識主張の検証には、組織レベルでの成文化が含まれます。

• 正式な手順は、個人およびグループのイノベーションの受領と体系化に不可欠です。

• 情報の追加とは、組織が意図的または偶然に、通常は会社の外部にある他者によって作成された知識の主張または情報を取得するプロセスです。この段階は、組織レベルで新しい知識の主張を策定する上で基本的な役割を果たします。

知識の統合とは、組織が新しい知識の主張を運用環境に発表し、古い知識の主張を廃止するプロセスです。これには、教育、知識共有、および以前に作成された組織知識の理解をナレッジワーカーに結び付ける、または新たに作成された知識に対応するその他の社会活動など、すべての知識伝達が含まれます。

マッケルロイサイクルの利点の1つは、知識がどのように検査され、それが組織の記憶に含まれるかどうかについて意識的な決定が行われる方法の明確な説明です。知識の承認は、知識管理とドキュメント管理を明確に区別するステップです。KMサイクルは、組織とその従業員にとって価値のある知識コンテンツを特定するプロセスを目的としています。

WIIGモデル

WIIGは、組織がビジネスを成功させるために存在する必要がある3つの条件を強調しています。

• それはビジネス（商品/サービス）と顧客を持っている必要があります。

• リソース（人、予算、設備）が必要です。

• それは行動する力を持たなければなりません。

WIIGは、KMの主な目的を、「質の高い知識の作成、蓄積、展開、および使用を促進することにより、組織をインテリジェントに機能させる」取り組みとしてマークしています。WIIGのKMサイクルは、知識がどのように構築され、個人または組織として使用されるかを示しています。

次の図は、WIIGモデルの4つの主要なステップを示しています。

• Building knowledge −外部および内部の知識ソースから

• Holding knowledge −特定の形式で情報を保存する

• Pooling knowledge −イントラネットおよびナレッジマネジメントポータルを介して

• Applying knowledge −プロセスに組み込まれた作業のコンテキストで

統合サイクル

以下は、任意の組織に導入された場合のナレッジマネジメント戦略の統合サイクルの3つの主要な段階です。

• 知識の獲得および/または作成
• 知識の共有と普及
• 知識の習得と応用

Knowledge Capture 組織内の既存の（通常は以前は気づかなかった）内部知識とノウハウ、および/または環境からの外部知識の識別と頻繁な体系化について述べています。

Knowledge Creation 組織内にこれまで存在していなかった新しい知識とノウハウの革新の進歩です。

新しく識別されたコンテンツが十分な価値があることが明らかになったら、次のステップはこのコンテンツをコンテキスト化することです。これには、知識とそのコンテンツに精通している人々との間のつながりを維持することが含まれます。

Contextualizationまた、さまざまなユーザーとのマッチングを向上させるために、コンテンツの主要な要素を特定することも示します。最後に、コンテキスト化は、新しいコンテンツが企業のビジネスプロセスにしっかりと、正確に、しかもシームレスに埋め込まれるときに成功します。

次に、ユーザーがコンテンツを理解して利用することを決定すると、ナレッジマネジメントサイクルが再チェックされます。

ユーザーは有用性を更新し、それが古くなったとき、またはこの知識が適用できないときに通知します。

この章で説明するすべてのナレッジマネジメントモデルは、普遍的で幅広い視点からナレッジマネジメントに取り組むことを目的としています。

フォンクロッグとルースモデル

組織的疫学のフォンクローグとルースモデル（1995）は、個人の知識と社会の知識を正確に区別する最初のモデルです。

このモデルは、次の側面を分析します

• 知識が会社の労働者に届く理由と方法
• 知識が組織に到達する理由と方法
• 知識は労働者と組織にとって何を意味するのか
• 組織の知識管理の障壁は何ですか

彼らの組織モデルでは、知識は人々の心と人々の間のつながりの両方に見出されます。

このモデルは、知識管理の性質を次の観点から検証します。

• スタッフ
• コミュニケーションと接続
• 組織構造とレイアウト
• メンバー間のネットワークと
• 人的資源の管理

上記の5つの要因は、知識管理戦略を妨げる可能性のある問題を引き起こします。

野中と竹内

KMの野中・竹内モデルは、知識創造と偶然の管理の普遍的なモデルに基づいています。

知識変換の野中モデルと竹内モデルには、4つの異なる知識変換モードがあります。

• 社会化（暗黙から暗黙）すなわち間接的な方法、
• 外部化（暗黙から明示へ）すなわち、間接から直接への方法、
• 組み合わせ（明示的から明示的）すなわち直接的な方法、および
• 内面化（暗黙から暗黙）、つまり直接から間接への方法。

Socializationは、観察、模倣、実践、および公式および非公式のコミュニティやグループへの参加を通じて暗黙知を共有する手法です。このプロセスは基本的に、特定のコミュニティが社会的レベルで相互作用できる物理的または仮想的な空間の作成によって先取りされます。

Externalization暗黙知を明示的な概念に表現する手法です。暗黙知は高度に内在化されているため、このプロセスは知識の共有と創造の鍵となります。

Combination概念を知識システムに統合する手法です。いくつかの例またはケースは、レビューレポート、傾向分析、簡単なエグゼクティブサマリー、またはコンテンツを整理するための新しいデータベースの形式での統合です。

Internalization 形式知を暗黙知に具現化する手法です。

ChooSense-KMモデルの作成

Choo Sense-Making KM Model（1998）は、

• センスメイキング
• 知識の創造
• 意思決定スキル

これらの3つの高度に相互接続されたプロセスは、組織の知識ビジョンの展開において主要な役割を果たします。知識創造の可能性と、知識創造を最大限に活用するというコミットメントです。

Sense Making −その長期的な目標は、クライアント、サプライヤー、競合他社、その他の外部の変化、傾向、シナリオを理解できるようにする適切な情報の調査と解釈の活動を通じて、組織が動的で複雑な環境に適応し、繁栄し続けることを保証することです。環境アクター。

Knowledge Creation−組織学習を通じて新しい知識を生み出すために、企業が情報を作成または取得、整理、処理できるようにするプロセスです。得られた新しい知識により、企業は新しい能力と能力を開発し、新しい製品と新しいサービスを作成し、既存のものを改善し、組織プロセスを再設計することができます。

Decision Making−会社は、もっともらしく提示されたものの中から最良の選択肢を選択し、組織の戦略に基づいてそれを追求しなければなりません。企業の意思決定プロセスは、限定合理性の原則によって制約されます。

このモデルは、情報要素がどのように選択され、組織の行動に反映されるかに焦点を当てています。

WIIGモデル

Karl Wiig KMモデル（1993）は、知識が有用で価値のあるものであるためには、知識を整理して同期させる必要があるという基本原則を示しています。

WIIGS KMモデルのいくつかの重要な次元は次のとおりです。

• Completeness
• Connectedness
• 合同と
• 展望と目的

Completeness−特定のソースから利用できる関連知識の量を説明します。ソースは、人間の心から知識ベース（戦術的または形式知など）までさまざまです。

まず第一に、主題に関して利用可能なすべての情報がそこにある場合、知識が完全であることを確認する必要がありますが、誰もその存在を知らない場合、彼らはこの知識を利用できません。

Connectedness−さまざまな知識オブジェクト間のよく理解され明確に定義された関係について簡単に説明します。ほとんどのナレッジオブジェクトは相互に接続されており、ナレッジベースが接続されているほど、コンテンツの一貫性が高まり、その価値が高まります。

Congruency−すべての事実、概念、視点、価値観、判断、およびオブジェクト間の関係リンクと接続が一貫している場合に一致する知識ベース。ほとんどの知識コンテンツはそのような理想を満たしていません。

Perspective and Purpose−それは私たちが何かを知るためのテクニックですが、特定の目的のために特定の視点からです。私たちは知識の多くを、視点と目的の2つの側面に適用して整理します。

このモデルは、知識の国際化のさまざまなレベルを定義しようとするため、内面化の第4野中および竹内象限のさらなる改良と見なすことができます。

ボイソットI-スペース

このモデルは、物理的な資産とは異なる、優れた情報の重要な概念に基づいています。

Boisotは、情報とは、オブザーバーが自分の期待または事前の知識の関数としてデータから抽出するものであることを強調することにより、情報とデータを区別します。

Boisotのモデルは、次の次元を持つ3次元の立方体として見ることができます-

• 不文憲法から成文化へ
• 具体的なものから抽象的なものへ
• 非拡散から拡散へ

彼は、I-Spaceを採用して一連の6つのフェーズを通じて知識の動的な流れをモデル化する社会的学習サイクル（SLC）を提案しています。

• Scanning −知恵は、一般に入手可能なデータまたは拡散されたデータから得られます。

• Problem-Solving −知識が体系化されるにつれて、これらの洞察に構造と一貫性を提供することで問題が解決されます。

• Abstraction −知識がより抽象的になるにつれて、新たに成文化された知恵は幅広い状況に一般化されます。

• Diffusion −知識が広まるにつれて、新しい知恵は体系化された抽象的な形で対象集団と共有されます。

• Absorption −新たに体系化された洞察は、知識が吸収されて学習された行動を生み出し、体系化されていないか暗黙的になるにつれて、新しい学習体験を生み出すさまざまな状況に適用されます。

• Impacting −知識が具体的になるにつれて、抽象的な知識は具体的な実践、たとえばアーティファクト、ルール、または行動パターンで固定されます。

Boisotのモデルでは、企業を生物と見なしています。企業内で知識資産を成長および開発するプロセスは常に変化しています。

これは、企業が組織の学習サイクルの動的な性質に対応する動的なKM戦略を採用する必要があることを意味します。

複雑な適応システムモデル

ICAS（Intelligent Complex Adaptive Systems）理論によれば、組織は適応性のある複雑なシステムと見なされます。

複雑な適応システムには、ローカルで相互作用する多くの独立したエージェントが含まれ、それらの組み合わせた動作により、複雑な適応現象が発生します。

これらのモデルには、一般的な生体システム、特に組織の実行可能性を確認する一連の機能が含まれています。

ICASシステムは、実行可能な組織が何をすべきかを理解、説明、および予測するために通信および制御メカニズムを使用するサイバネティックスの原則に基づいています。

適応システムには、相互作用している多くの独立したエージェントが含まれます。それらの行動は、適応のいくつかの複雑な状況の出現を可能にします。複雑な動作の一般的なモデルは、すべての相互作用の結果です。アダプティブモデルの内部では、インテリジェントな要素は、自己組織化されているが、組織の一般的な階層の一部として残ることができる人々で構成されています。

課題は、グローバルな一体感を保ちながら、人々が協力する際の力がもたらすアドバンテージを活用することです。組織は、内部と外部の両方のリソースを使用して、初期入力に付加価値を与えることができるオプションを作成することにより、問題を解決します。

知識の獲得と応用

知識獲得は、知識ベースのシステムに必要なルールとイデオロギーを説明するために使用されるプロセスです。これは、専門家から知識を抽出し、この知識を読みやすい形式に構造化するプロセスです。

情報を抽出するプロセスで使用されるいくつかの手法は、インタビュー、観察、プロトコル分析、およびブレーンストーミングです。

それは理想的には戦略によって推進されます。たとえば、組織は必要な知識とその知識を決定し、新しい知識を開発したり取得したりすることでギャップを埋めます。知識獲得には、この章で説明するいくつかのアプリケーションがあります。

形式知の体系化

成文化することにより、暗黙知をカテゴリー形式に変換し、この暗黙知を明示的なメタ知識（知識に関する知識）として取得します。

これは基本的に、何にどのように連絡するかを知っているディレクトリです。コード化の目的は、知識の整理、検索、共有、保存、および使用を容易にすることです。

形式知を含む一般的な資料は、マニュアル、スプレッドシート、意思決定支援システムおよび手順です。

とにかく、成文化プロセスは一般的に費用がかかり、普遍的な理解のためにコーディングすることも困難です。

ツールの作成

知識の創造とは、ユーザーが練習し、対話し、学習するときに、さまざまな種類の知識を継続的に転送、組み合わせ、変換することです。

コンテンツの作成および管理ツールは、取得および保守ごとにナレッジコンテンツを構造化および整理するために不可欠です。以下のツールで構成されています-

• オーサリングツール
• 注釈ツール
• データマイニングと知識発見
• Templates
• Blogs

オーサリングツール

オーサリングツールには、ユーザーがWebページまたはマルチメディアアプリケーションを作成できるようにするソフトウェアが含まれています。これらは、さまざまなメディア要素をまとめて構造化およびフローするためのツールです。

オーサリングツールは、作成者の暗黙知を取得し、その知識を明示的な形式に構造化するのに役立つという目的に沿っています。

注釈ツール

注釈ツールは、ドキュメントの作成後にドキュメントに説明コメントを追加するのに役立ちます。コメントは公開することも非公開にすることもできます。MS Wordの変更の追跡などのツールは、注釈ツールの例です。このツールは、作成者が専門知識を特定のドキュメントに接続できるようにすることで、暗黙知を取得するという目標にも役立ちます。

Data Mining and Knowledge Discovery

Data mining pioneers new or hidden patterns in data that resides in multiple databases. It includes statistical analysis to discover relations, correlation, and market related analysis.

Various analysis tools are approached in data mining such as statistical analysis tools e.g. SAS, data mining suites, and data visualization tools.

This tool accomplishes the goal of creating new knowledge by being able to analyze existing data and making something useful out of it. It also helps in predicting future occurrence and forecast expected outcomes.

Templates

It includes designing or patterning of an item that acts as a guide for designing or constructing similar items. This tool is helpful to organize knowledge in a systematic manner, by following an established design.

Blogs

These are webpages that typically focus on a specific subject. They can be like personal pages that are much like personal diaries which are periodically updated and accessible publicly. This web tool fits with the aim to elicit knowledge, by authors being able to express their unique ideas and opinions.

Sharing and Dissemination Tools

It includes groupware and collaborative tools. These tools acts as enablers of knowledge flow and knowledge-sharing activities among personnel.

Groupware invokes class of software (programs) that allows to work together while located remotely from each other.

Here, collaboration is mainly referred as groupware, or work group productivity software. For example − LAN (Local Area Network)

Typically, a groupware supports the following operations −

• Password Protection of document
• Schedule meeting and allocate resources
• File distribution
• Electronic newsletter
• Email (Electronic mail)
• Group Calendars
• Collaborative writing system
• Video Communication System
• Chat Systems
• Wikis

Knowledge management strategy is a general, issue-based approach to define operational strategy and objectives with specialized KM principles and approaches. It helps in addressing questions like −

• Which knowledge management approach, or set of approaches, will bring the most value to the company?

• How can a company prioritize alternatives, when any one or several of the alternatives are appealing and resources are limited?

A good Knowledge Management strategy possesses the following components −

• A Stated Business Strategy and Objectives − It should have products or services, target customers, referred distribution or delivery channels, characterization of regulatory environment, mission or vision statement.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues − Need for collaboration, need to level performance variance, need for innovation, and need to address information overload.

• An Inventory of Available Knowledge Resources − Knowledge capital, social capital, infrastructure capital.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage − Points that briefs what can be done with the above-identified knowledge and knowledge artifacts and lists Knowledge management projects that can be undertaken with the intent to maximize ROI and business value.

Knowledge Audit

A knowledge audit service marks the core information knowledge requirements and uses in an organization. It also outlines the gaps, duplications, and flows and how they contribute to business goals as well as the owners, users, uses, and key attributes of core knowledge assets.

It produces the following types of results −

• Identification of core knowledge assets and flows like who creates, who uses.

• Identification of gaps in information and knowledge required to manage the business effectively.

• Areas of information policy and ownership that needs progress. Opportunities to minimize information-handling costs.

• Opportunities to improve coordination and access to commonly required information.

A better understanding of the contribution of knowledge to business results.

GAP Analysis

This involves establishing the current and desired states of knowledge resources and KM levels. Specific projects further defined in order to address specific gaps that were identified and agreed upon as high-priority areas.

A good gap analysis addresses the following points −

• The major differences between the current and desired KM states of the organization.

• Enlist barriers to KM implementation like culture where “knowledge is power” or where individual possession of knowledge is consistently rewarded.

• Enlist KM leverage points or enablers like existing initiatives that could be built upon.

• Identify opportunities to collaborate with other business initiatives like combine knowledge continuity goals with succession planning initiatives in Human Resources.

• Conduct a risk analysis like knowledge that will soon “walk out the door” due to imminent retirements or knowledge that is at risk because only a few individuals are competent in this area and very little of their expertise exists in coded or tangible knowledge assets.

• Redundancies within the organization like the case of the right hand not knowing what the left hand is doing.

• Presence of knowledge silos like groups, departments, or individuals that hoard knowledge or block fluid knowledge flows to other groups, departments, or colleagues.

This analysis is further used to list and prioritize KM objectives to be addressed by the organization.

Intellectual assets are generally categorized as human capital (like the know-how of knowledge workers that is “rented” by an organization), structural capital (like the policies, procedures, and applications that the organization “owns”), and customer or relationship capital (like the value of customer relationships and loyalty that has been built up over the years).

A variety of fairly sophisticated KM measurement techniques are available now that can help assess how well an organization is progressing. These involve benchmarking, the balanced scorecard method, and the house of quality matrix.

Before introducing any metric-based system, we have to be clear regarding what we want the metrics to answer. Metrics generally helps us to answer several questions, such as −

• Is Knowledge management working as required? And if not, what needs to be fixed?
• Is execution on track, and if not, what needs to be fixed?
• Are people doing what they are assigned to do? Who is doing well, who is not doing well?
• Are we delivering value? If we aren't, let's stop, or find a better way.

Measuring KM Implementation

The first thing to be done is probably wanting to measure, and how well we are managing to implement KM.

When we run your assessment at the start of KM implementation, we will develop some baseline metrics which you can measure the improvement against.

A KM assessment protocol measures various aspects of knowledge flow within an organization, and allows you to identify blockers and obstacles to knowledge flow. Rerunning the assessment later allows you to measure progress.

Measuring KM Compliance

Let us assume that an employee named Steve has introduced a knowledge management framework to the organization, with some clear accountabilities and clear expectations in the form of KM policies and standards.

At this stage, Steve might want to measure whether people are complying with these expectations, by using dashboarding and analytical tools to track his project members in an organization. Similar dashboards will be required in other functions of an organization.

Measuring KM Activity

It is also useful to introduce some activity based metrics to track different elements of your Knowledge management system.

Measuring Business Outcome

It is generally believed that, knowledge management leads to continuous performance improvement. As knowledge improves, so does the efficiency and results of an organization. Therefore, the more we deploy these methods and implement them, the better will be business performance.

Benchmarking

Benchmarking is the hunt for industry wide best practices that leads to superior performance. It is a fairly straightforward Knowledge Management metric that represents a good starting point.

Benchmarking basically consists of a study of similar companies to determine how things are done best in order to adapt these methods for their own use. This approach is best summed up by the Hindu proverb − “know the best to become the best.”

There are two general types of benchmarking −

• Internal benchmarking − Comparisons against other units within the same company or a comparison of a single unit over different time periods.

• External benchmarking − Comparison with other companies.

Balanced Scorecard

A Balanced Scorecard method (BSC) is a judgement and management system that enables enterprises to clarify their vision and strategy and which translates them into action. It offers feedback on both the internal business processes and external results in order to continuously improve strategic performance and results.

Balanced Scorecard is a conceptual framework for converting an organization’s vision into a set of performance indicators distributed among four dimensions −

• Financial Dimension − Involves measures such as operating income, return on capital employed, and economic value added.

• Customer Dimension − It is associated with such measures as customer satisfaction, retention, and market share in targeted segments.

• Internal Business Processes − Consists of measures such as cost, throughput, and quality.

• Learning and Growth − addresses measures such as worker's satisfaction, retention, and skill sets.

Through BSC, an enterprise can monitor both its current performance (finances, customer satisfaction, and business process results) and its efforts to improve processes, motivate and educate employees, and enhance information systems − its ability to learn and improve.

The balanced scorecard method is applicable to both profitable and non-profitable enterprises as well as to both private and public sector companies. It provides a number of significant advantages, including the translation of abstract goals into action items that can be continuously monitored. In addition, the balanced scorecard method provides objective measures of the current scenario, and helps initiate the changes required to move from the current to the desired future state of the company.

The House of Quality Method

The house of quality method was discovered to show the links between true quality, quality characteristics, and process characteristics. It was done using the Fishbone Diagram, with true quality in the heads and quality and process features in the bones.

This technique was also known as Quality Function Deployment (QFD), as it links the customer’s needs with marketing, design, development, engineering, manufacturing, and service functions. It can be used for service as well as software products.

QFD is the only comprehensive quality system that aims specifically at satisfying the customer. It concentrates on maximizing customer satisfaction (positive quality), measured by metrics, such as repeat business and market share.

It focuses on delivering value by seeking out both spoken and unspoken needs, converting these into design targets, and communicating the targets throughout the organization.

In addition to this, it allows customers to prioritize their requirements, tells us how we are doing compared to our competitors, and then directs us to optimize those features that will bring the greatest competitive advantage.

Organizational Culture

Organizational culture figures out values and beliefs which are an integral part of what one chooses to see and absorb. It comprises of a shared perception of reality, regarding how things are and how things should be. Furthermore, community and group culture determines the willingness and conditions for knowledge sharing with other members of the enterprise.

Thus, knowledge and knowledge sharing, are inseparable from organizational culture. The interface for culture is social interaction, the web of communications that constitute a community.

Organizational culture can also be described in terms of both its causes and effects. Using results perspective, culture can be defined as a manifested pattern of behavior, consistent behavioral patterns observed across a group of individuals, or “the way we do things around here.” So, culture defines consistent ways in which people perform tasks, solve problems, resolve conflicts, treat customers and employees, and so on.

Using a process perspective, culture is defined as a set of mechanisms such as informal values, norms, and beliefs that control how individuals and groups in an organization communicate with each other and people outside the organization.

Different Types of Culture

This classification scheme crops four types of organizational cultures −

• Communal − It give its members a sense of belongingness, though it also is task-driven. Leaders of this culture are basically very inspirational and charismatic. The drawback is that they often exert too much influence and other members are rarely vocal.

• Networked − Here, the members are treated as friends and family. People closely connect with each other and love each other. They are willing to help each other and share information. The drawback of this culture is that people are so kind to each other that they are reluctant to point out and criticize the poor performance.

• Mercenary − It focuses on strict goals. Here members are expected to meet the goals and to get the job done quickly. Since everyone aims on goals and objectivity, there is little room for political cliques. The drawback is that those with poor performance may be treated inhumanely.

• Fragmented − Here the sense of belongingness and identification with the organization is usually very weak. The individualists comprise the organizations, and their commitment is first towards individual members and task work. The drawback is that there is a lack of cooperation.

Organizational Culture Analysis

Basically organizational culture can be split into three levels namely −

• Artifacts − These impersonate the visible elements such as processes, structures, goals, climate, dress codes, furniture, etc. A foreigner can see them but may not understand why things are the way they are.

• Espoused Values − The values are advocated by the leaders. They are mostly grounded in shared assumptions of how the company should be run. If there is a convincing mismatch between the leadership espoused values and this perception, the company may be in trouble.

• Assumptions − These are the authentic values of the culture. They basically refer the tacit views of the world itself (like human nature). Again, these inferences should need to correlate at least to a certain degree to the espoused leadership values for the organization to function smoothly.

Effects of Culture on Individuals

There are three basic ways in which a culture effects an individual namely −

• Social Norms − It is simply a behavioral expectation that people will act in a certain way in certain situations.

• Shared Values − Shared values are the conscious, affective desires or wants of people who guide their behavior. For example, individuals who internalize the value of honesty feel guilty when they are cheating or faking.

• Shared Mental Model − It defines a causal relationship between two durables. The idea that people depend on mental models can be traced back to reality that it uses to anticipate events. Mental models are built from perception, imagination, or the comprehension of discourse.

組織文化には、その組織で物事がどのように行われるかについての一連の規範、ルーチン、および暗黙のルールが含まれます。組織の文化はさまざまな成熟状態にある可能性があり、これらはさまざまな組織およびKM成熟度モデルを使用して評価できます。

成熟度モデルは、組織がプロセスを定義、実装、進化、および改善する際に進行する段階の記述モデルとして定義されます。

このモデルは、現在のプロセス機能の決定と、ソフトウェアエンジニアリングやシステムエンジニアリングなどの特定のドメイン内の品質とプロセス改善に最も重要な問題の特定を支援することにより、プロセス、改善戦略を選択するためのガイドとして機能します。

KM成熟度モデル

組織およびKMの成熟度モデルは多数あり、そのほとんどは機能成熟度モデル（CMM）から派生しています。

CMMは、ソフトウェア開発プロセスのフェーズを説明するために開発され、その後、モデルは2000年に能力成熟度モデル統合（CMMIプロジェクトチーム、2002年）に更新されました。

機能成熟度モデルは、組織がプロセスを管理する5つの進化レベルを記述します。CMMの5つの段階は次のとおりです-

• Initial −プロセスは即興で、混沌とし、ほとんど定義されていません。

• Repeatable −基本的なプロセスが確立され、これらのプロセスに固執するための規律のレベルが維持されます。

• Defined −すべてのプロセスは正確に定義され、文書化され、標準化され、相互に統合されています。

• Managed −プロセスは、プロセスとその品質要件に関する詳細なデータを収集することによって管理されます。

• Optimizing −継続的なプロセス改善は、定量的なフィードバックと新しいアイデアやテクノロジーの試験運用によって提携し、実施されています。

InfosysKM成熟度モデル

ここでも、5つの成熟度レベルが指定されており、各レベルは、次の要素で構成される知識ライフサイクルの効率によって特徴付けられます。

• 知識の獲得
• 知識の普及
• 知識の再利用

デフォルト

• 組織の知識を生み出す唯一の方法は、正式なトレーニングを行うことです。
• 知識の管理が不足しています。

反応性

• 知識は、それが必要な場合にのみ共有されます。

気がついて

• 基本的なKMシステムが開発され、ビジネス要件を満たしています。
• 知識共有活動はスポーツ的に奨励されています。
• KMの利点が実現し始めています。

納得

• 企業全体のKMシステムが根付いています。
• コンテンツの品質と使用法が保証されます。
• プロジェクトレベルでの知識の再利用。

共有

• 知識の共有は組織文化の一部になります。
• 組織の境界は破棄されます。
• 知識プロセスは継続的に進歩しています。

CoP成熟度モデル

ウェンガーCoPライフサイクルモデルは、非公式のネットワークが組織内に存在するかどうか、およびそれらが組織によって認識およびサポートされているかどうかを評価するための優れた特性を提供します。

ライフサイクルモデルは、コミュニティがそのメンバーと組織全体の価値を創造し始めるために、知識レベルの成熟と管理を達成する必要があることを示しています。

成熟度モデルの主な特徴は次のとおりです。

• Paulk organizational Maturity −企業内の新しいテクノロジーまたはプロセスの承認を表します。これは、新しいKM機能の導入に非常に適しています。

• Fujitsu organizational Maturity −特定の企業内で文化がどのように統一または普及しているかを評価するための迅速で簡単な方法を提供します。これにより、企業が初期段階にある場合はパイロットKMサイトを選択するか、KMとの緊密な連携に焦点を当てる際に貴重なガイダンスを提供できます全体的なビジネス戦略。

• Paulzen and Perc Maturity −これはInfosys KMモデルと非常によく似ており、KMの成熟段階に基づいて組織にKMイニシアチブを段階的に導入するための助成金です。

• Forrester Group KM maturity −従業員がモデル関連のコンテンツを取得する方法を示すモデル。これは、組織内での知識サポートサービスの段階的な導入に特に適しています。

ナレッジマネジメントチームのメンバーに必要なスキルは、ビジネス意識から管理スキル、学習能力、コミュニケーションと対人スキル、そして情報管理と情報技術の専門知識にまで及びます。

KMの専門家は、情報の取得、情報の評価または評価、コンテンツの整理と分析、コンテンツの提示、コンテンツのセキュリティの確保、および貴重なコンテンツの共同作業に習熟している必要があります。

効果的なナレッジマネジメントチームを形成するための最良のアプローチの1つは、さまざまなタイプのナレッジマネジメントの専門家と、彼らが理想的に持つべきスキル、属性、およびバックグラウンドのタイプを定義することです。

KMドリームチームは、コミュニケーション、リーダーシップ、KM方法論、プロセス、ツール、交渉、それに続く戦略的計画のスキルを集合的に持っており、次の属性と組み合わされています。つまり、組織を知り、トップとのつながりを保ち、システムビューを採用します。直感的なリスクテイカーになりましょう。

ナレッジマネジメントの役割

ナレッジマネジメントに関係する役割はまったく異なります。これらには以下のカテゴリーが含まれます-

• Knowledge leaders、としても紹介 knowledge management champions、企業内でKMを促進する責任があります。

• Knowledge managers 内部および外部の知識の獲得と管理に責任があります。

• Knowledge navigators ナレッジブローカーとも呼ばれる、ナレッジの場所を知る責任があります。

• Knowledge synthesizers 重要な知識の記録を組織の記憶に提供する責任があり、知識スチュワードとも呼ばれます。

• Content editors 知識研究者、ライター、編集者のキャプチャと文書化を扱うコンテンツマネージャーとしても知られる、コンテンツの体系化と構造化に責任があります。

ナレッジマネジメント–役割と責任

主な役割と責任は次のように要約できます-

• Designing Information Systems −情報コンテンツ、データベース構造、索引付けと知識表現、インターフェース、ネットワーキング、およびテクノロジーの設計、評価、または選択が含まれます。

• Managing Information Systems −データの整合性、品質、最新性の維持、システムの更新、変更、改善、およびシステムの運用が含まれます。

• Managing Information Resources −組織の使命をサポートし、競争上の優位性を確保するための組織情報リソースの管理が含まれます。

• Training −コーチング、メンタリング、実践共同体の立ち上げとライフサイクルトレーニングのサポート、および学習したフィードバックレッスン、トレーニングコンテンツへのベストプラクティスが含まれます。

• Serving as Information Agency −クライアントの情報コンサルタントまたはガイドとしての役割を果たす：アドバイス、トレーニング、情報のガイド、情報ソース、情報の使用、クライアントに代わってエージェントとして行動する：クライアントの情報の収集、評価、分析、合成、および要約。

• Maintaining Healthy Relations −情報システム/テクノロジー用。

• Designing and generating information services −および製品の出版物、データベース、情報システム、マルチメディア製品、およびストーリーテリングからのストーリー

• Workshops −社内の組織ワークショップのコンテンツを開発するために活用できます。

• Offering Knowledge Journalists −従業員は、自分の役割と責任に基づいて洞察に満ちたコンテンツを提供することにより、サービスを提供できます。

ナレッジマネジメントにおける倫理

倫理理論は3つの一般的な主題分野に分けられます-

• Meta Ethics−私たちの倫理原則、基準がどこから来ているのか、そしてそれらが何を意味するのかを調査します。普遍的な真理、神の意志、倫理的判断における理性の役割、および倫理的用語自体の意味に関連する問題に関する質問に対するメタ倫理的回答。

• Normative Ethics−それは、善悪の行動を規制する道徳的基準に到達することである、より実際的な仕事を引き受けます。これには、私たちが習得すべき良い習慣、従うべき義務、または他者に対する私たちの行動の結果を明確にすることが含まれます。

• Applied Ethics −環境問題や内部告発者の扱い方など、物議を醸している正確な問題を調査する必要があります。

ナレッジマネジメントの倫理は、人間を評価することで構成されています。倫理も単純な問題と考えられていますが、それは誤解です。倫理の多くは、組織の従業員が組織のポリシーの正しい側にとどまり、倫理的な問題を明確にするのに役立つ境界まで蒸留することができます。

倫理的責任の管理には、4つの主要なプロセスが含まれます-

• Prevention、行動規範と標準的な運用慣行、原則を使用し、ランドマーク、フェンスを提供します。

• Detection、自動化されたシステムを使用して、倫理的コンプライアンスを達成および監視し、会社の資産の適切な使用を検証します。

• Reporting、従業員が報復を受けることなく非倫理的な行動に対処できる場合。

• Investigation、徹底的、公正、中立であるためには、外部からの支援が必要になることがよくあります。

知識の再利用

Markus（2001）は、知識の再利用における3つの主要な役割を特定しています。

• Knowledge Producer −知識の元の設計者

• Knowledge Intermediary−知識をパッケージ化して準備し、保存、取得、共有できるようにする人。これには、インデックス作成、分類、標準化、公開、マッピングなどの機能がいくつでも含まれます。

• Knowledge Consumer −問題の知識の受信者およびエンドユーザーである人。

知識の再利用の2つの非常に一般的なタイプは次のとおりです。

• Internal −ここで、知識プロデューサーは将来のある時点で自分の知識を使用します。

• External −ナレッジワーカーは他の人の知識を使用します。

ナレッジリポジトリ

ナレッジリポジトリは、ナレッジベースの情報を体系的に吸収、整理、分類するオンラインデータベースです。

これらは基本的に企業情報と専有情報を管理するプライベートデータベースですが、パブリックドメインインテリジェンスを管理するためのパブリックリポジトリも存在します。

これらは、デジタル学習リポジトリ、デジタルオブジェクトリポジトリ、および電子パフォーマンスサポートシステムとしても知られています。

これは、組織がオンライン検索可能なライブラリ、ディスカッションフォーラム、およびその他の要素を通じて、世界中の人々を情報や専門知識と結び付けるのに役立ちます。

効果的なデジタル知識リポジトリの主な機能は次のとおりです。

• Centralization −多種多様なデジタルコースウェア、および複数のソースからキュレーションされたコンテンツを中央の場所に保存して、1つの一貫したインターフェイス内でグローバルにタグ付け、共有、コメントすることができます。

• Content Management−幅広い学習コンテンツには、オーディオビジュアルファイル、シミュレーション、データ、学習モジュール、記事、ブログ、YouTubeビデオ、ベストプラクティスのガイダンス、監視機能、連絡先情報が含まれます。コンテンツは、キーワード、学習成果、およびその他の手段で検索できます。

• Cost Savings −リポジトリは、手頃な価格のコース資料にアクセスできるようにし、教室でのトレーニングの必要性を減らし、生産的な非公式の学習を刺激することで、トレーニングと教育のコストを削減できる可能性があります。

• Access Control−パスワード認証やその他のセキュリティ機能を介して個々のコンテンツを制限することにより、キュレーターはさまざまな目標を達成できます。アクセス制御には、多くの場合、専有情報の保護と知的財産の保護が含まれます。すべてではありませんが、一部のリポジトリでは、デジタル著作権管理（DRM）を使用して、市場の知的財産を保護および収益化しています。

• Record Management −リポジトリは、学習管理システムと統合して、学習およびタレントマネジメントプログラムにシームレスに統合できます。

ナレッジマネジメント機能が直面する主な課題のいくつかは次のとおりです。

• Security−知識管理のための適切なレベルのセキュリティに対応することが重要です。適切な資格情報を持つユーザーに簡単にアクセスできるようにしながら、意識的な情報はほとんどのユーザーから保護する必要があります。

• Getting People Motivated −組織文化の課題を克服し、学習、共有、変化、改善を受け入れる文化を発展させることは、テクノロジーでは実現できません。

• Keeping Up With Technology−知識をどのように分配するかを規制し、それを迅速かつ効果的に伝達することは大きな課題です。構造が絶えず変化するということは、スマートで、迅速で、機敏で、応答性の高い方法を学ぶことを意味します。KMツールが完了できなければならないすべてのことです。

• Measuring Knowledge−知識は簡単に定量化できるものではなく、人間関係や経験からコピーされているため、はるかに複雑です。結果や努力ではなく、分散した目的に焦点を当てる必要があります。

• Overpowering Shared Leadership −知識リーダーとして、関係者は同僚と協力し、組織の利益のために知識ベースを共有するように説得する責任があります。

• Keeping Accurate Data −本質的に正確で本物の基本データを保持することも基本機能です。

ナレッジマネジメント–研究の問題

KMの研究トピックのサンプルには、次のものが含まれます。

• 知識と学習が制度化され、企業の記憶に埋め込まれる正確なメカニズム。

• 実践共同体を支援し、専門教育を強化します。

• ストーリーを最適に機能させるための最良の方法とその要件。

• 従業員が知識を互いに共有したり、逆にそれを蓄えたりすることへの衝動。

• 従業員間の知識共有を増やすために管理者が実行できる手順。

• KM研究におけるウェブログの応用。

• さまざまな種類のデータ収集とそれらの分析方法。

• 知識管理システムと原則の理論と実装の間のギャップを見つけますか？

個人、コミュニティ、および組織のためのKM

ナレッジマネジメントは、個々の従業員、実践コミュニティ、および組織自体の利益に貢献します。

個人のための知識管理

• より良い意思決定と問題解決を通じて、彼らが効率的に仕事をし、時間を節約するのを助けます。

• 組織内のコミュニティの絆の感覚を発達させ、人々を最新の状態に保ちます。

• 貢献するための課題と機会を紹介します。

コミュニティのための知識管理

• 専門的なスキルを促進します
• 成熟したピアツーピアのメンタリング
• より効果的なネットワーキングとコラボレーションを提供します
• メンバーが従うことができる専門的な倫理規定を育成する
• 共通言語を保証します

組織のナレッジマネジメント

• ドライブ戦略を支援
• 問題を迅速に解決
• ベストプラクティスを配布します
• 製品やサービスに組み込まれている知識をアップグレードします

ナレッジリーダー（またはチャンピオン）とは、最高知識責任者（CKO）、ナレッジマネジメントの責任者、または同様の役職の有無にかかわらず人です。しかし、彼または彼女は、知識管理の方向性を設定し、それを推進している人物として広く注目されています。

私たちは5つの幅広い知識リーダーシップアプローチを持っています。彼らは-

• 不測の事態へのアプローチ
• 行動アプローチ
• 変革的アプローチ
• トランザクションアプローチ
• 特性アプローチ

不測の事態へのアプローチ

ナレッジマネジメントのさまざまな方法は相互に排他的ではなく、あるアプローチが別のアプローチよりも本能的に優れているとは言えません。

不測の事態へのアプローチは、明確な問題を管理または解決するための普遍的なアプローチやベストプラクティスがないという仮定に基づいています。さまざまな状況や条件に対応する適切なソリューションと管理方法を常に模索していることが特徴です。それは創造的でシステム的なアプローチです。

また、特定の目標を達成するために適用されるプロセスに応じて柔軟性の必要性を認識し、ナレッジマネジメントアプローチの適切性はビジネスコンテキストと利用可能なリソースに依存することを強調します。

文化的/行動的アプローチ

行動アプローチは、変更管理とビジネスプロセスリエンジニアリングに端を発しています。それは知識を経営上の問題と見なします。このアプローチに基づくと、形式知リソースの管理にはテクノロジーが必要ですが、それが知識管理の唯一のソリューションではありません。このアプローチでは、明示的なリソースの操作や知識の作成ではなく、イノベーション、創造性、学習に重点を置いています。

知識の配布と共有は、人々とその制度化されたグループ（チームや組織など）の間の相互作用とネットワークに組み込まれており、これにより、インテリジェンスの多様なリソースにアクセスできます。

変革的アプローチ

トランスフォーメーショナルリーダーシップには、組織が人的資本の利益という形で得られる利益を通じて、従業員の認識に影響を与える能力があります。トランスフォーメーショナルリーダーは、知識管理プロセスにそれらを追加し、従業員間の対人コミュニケーションを促進し、組織文化を構築することによって、これらの利点をさらに大きくする能力を持っています。

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、参加型の環境や文化を生み出すことで組織の革新のレベルを向上させ、組織内の知識の共有と管理をサポートする組織の文化を変えることで直接的または間接的にそれを実現できます。

トランスフォーメーショナルリーダーは、従業員が自分の経験について話す自律性を持つ文化を促進します。トランスフォーメーショナルリーダーは、トランザクションリーダーや自由放任主義リーダーよりも革新的であることがわかっています。

トランザクションアプローチ

トランザクションリーダーシップスタイルは、報酬と罰の概念によって形成されます。トランザクションリーダーは、従業員のパフォーマンスはこれら2つの要因に完全に依存していると考えています。

励ましがあるとき、労働者は最善を尽くし、ボーナスはほとんどの場合金銭的になります。設定された目標を達成できなかった場合は、罰せられるべきです。トランザクションリーダーは、従業員の物理的およびセキュリティ要件により多くの注意を払います。

特性アプローチ

知識管理の特性アプローチは、成功したリーダーと失敗したリーダーの両方の固有の特性を研究することによって導き出されました。次に、結果として得られる特性のリストを潜在的なリーダーのリストと比較して、成功または失敗の可能性を評価します。

成功したリーダーは、効果の低いリーダーよりも優れた性格と能力を持っている傾向があります。特性アプローチは、成功したリーダーのコア特性のセットを識別して、潜在的なリーダーの有効性を予測します。これらの特性は、リーダーが成功するかどうかを保証するものではありませんが、人々にリーダーシップの可能性を与える前提条件と見なされています。