인센티브 계획-빠른 가이드

관리자가 직면 한 가장 어려운 과제 중 하나는 motivate the sales team, 성능을 향상시킬 수 있습니다. 또한 팀의 성과를 극대화하려면 자신의 성공을 반영하기 때문에 많은주의가 필요합니다. 부하 직원의 동기 증가에 대한 일반화 된 공식은 없습니다. 한 사람에게 동기를 부여하는 요인은 다른 사람에게 효과적이지 않을 수 있습니다. 사실, 그것은 다른 방향으로 갈 수도 있습니다. 다음 장에서 자세히 알아 보겠습니다.

다양한 classical theories우리를 동기 부여로 인도하거나 동기 부여 지향 환경을 만드는 데 도움이됩니다. 이러한 이론의 대부분은internal motivators 사람들의 최고를 이끌어 내기 위해 접근해야합니다.

가장 기본적인 형태로 이러한 범주를 살펴보기 전에 필요 계층 구조에서 제안한 다른 모든 기준이 이미 달성되었는지 확인해야합니다. 예를 들어, 팀의 핵심 생존 필수 요소가 충족되지 않으면 사회 집단을 형성하려는 의도는 의심 할 여지가 없습니다. 그런 다음 위에서 아래로 계층 적 순서로 작업하면 다른 초기 동기가 존재하지 않을 때 작업에 참여하고 집중할 수 없습니다. 그들은 항상 필요 계층 구조의 최상위에 도달하는 것이 실행 가능하지 않으며 누구도 모든 요구를 충족시킬 수 없음을 항상 인식해야합니다. 모든 것은 완전히 자기 만족과 관련이 있습니다.

동기 부여 이론

내부적으로 동기를 부여하는 여섯 가지 요소 중 하나에 관해서는 사람마다 다른 자기 만족 가치가 있습니다. economics, aesthetics, theoretic, nature, structural and political. 경제학의 한도 내에서 만족도를 판단하는 사람들에게는 그들에게 충분한 금전적 또는 물질적 소유의 양을 알고 싶어 할 것입니다.

에 대한 aesthetically-motivated사람들은 아름다움의 한계를 알고 싶어 할 것입니다. 에 대한theoretically acclaimed, 그들은 새로운 학습 범위를 찾으려고 노력할 것입니까? 그리고 누군가가 만족 수준에 도달하면 즉시 더 높은 수준의 만족도가 자동으로 생성됩니다.

모든 사람은 자신의 안식처를 원하며이 말을하는 것은 전혀 잘못이 아닙니다. 자기 회유는 모든 사람의 욕망입니다. 모든 사람은 자신의 특정 욕구가 충족되기를 원하며, 모든 사람이 무언가를 원한다는 사실은 관리자에게 유리하게 작용할 수 있습니다. 매니저가해야 할 일은 같은 목표를 향해 일하고있는 그의 팀 동료를 이끄는 동기를 찾는 것뿐입니다.

팀의 동기 부여 실현

관리자는 팀원의 내부 동기를 파악하여 팀원에게 동기를 부여합니다. 관리자는 추가 수입으로 무엇을 할 것인지 관찰하고 질문하는 등 많은 방법을 사용합니다.

서로 다른 직원이 자신의 답변에 대해 정말로 정직하다면 다음과 같은 방법으로이 질문에 답할 것입니다.

• The theoretically-motivated employee아마도“최근에 회사의 상환 정책에 포함되지 않는 몇 가지 교훈을받을 생각을하고 있습니다. 제 비용은 인상으로 충당 될 것입니다.”

• The aesthetically-motivated employee“새 기타를 살 생각이에요. 더 많이 연주할수록 현재의 기타가 얼마나 나쁜지 더 많이 느낍니다. 또한 내가 부서 내에서 가장 높은 연봉을받는 직원이 될 필요도없고 예상하지도 않지만, 반드시 일을 관리하는 데 도움이 될 것입니다.”

• A nature-motivated employee“지역 애완 동물 가게에서 애완 동물 입양을 고려하고있었습니다. 월급 인상을 발견하면 반드시 그 비용에 도움이 될 것입니다. 나는 여전히 헌신을 결심하고 있습니다.”

• A politically-motivated employee“내가 하이킹을 해주셔서 감사합니다. 나에 따르면 이것은 오래 전에 일어 났어 야했다. 나는 팀 내에서 가장 큰 노력을 기울이는 사람 중 하나이기 때문에 그것을 얻었습니다.”

• A structurally-motivated employee아마도“아직 생각하지 못했지만 이런 일이 일어났다는 사실을 알게되어 매우 기쁩니다. 회사 정책에 따라 이런 종류의 하이킹을 할 자격이 있다고 생각합니다.

• An economically-motivated employee자신의 재정 상태에 대해 신중한 사람은“이 돈을 투자에 더할 것입니다. 이것은 내 수익률을 더욱 복잡하게하는 동안 유용 할 것입니다.

위의 답변이 도움이 될 수 있지만 내부 동기 부여자가 단일 징후에만 의존하는 것이 현명하지 않다는 것을 알게됩니다. 그래서 물어 보는 것이 현명합니다additional questions, 가지고 keen and focused observation 그리고 사용 other assessment techniques더 명확한 그림을 얻으려면. 행동은 사람들이하는 일입니다. 내부 동기는 사람들이 그렇게하는 이유입니다.

팀에 효율적이고 재능있는 영업 직원이 있다고 가정하면 관리자는 내부적으로 사람에게 동기를 부여하는 대부분의 요소를 해결하기 시작해야합니다. 첫째, 팀 구성원의 핵심 내부 동기를 실현합니다. 둘째, 최선을 다하는 환경을 구축합니다. 이 단계에서 판매 보상 및 인센티브 계획은 계획 프로세스에 매우 중요합니다. 판매 계획의 구성 요소와 마찬가지로 보상 계획에서도 판매 부서를 회사의 전체 전략에 통합하는 것이 중요합니다.

잘 생각한 계획의 장점

잘 짜여진 계획은 measuring performances, rewarding performers, 및 aligning the team. 때로는 전체 프로세스가 주로 재정적 관점에서 강조되고 있다는 인상을 줄 수 있지만 실제로는 금전적이지 않은 광범위한 보상에 대한 큰 기회를 창출한다는 것입니다. 이것은 계획을 크게 향상시키고 필요할 때마다 구멍을 채우는 데 도움이 될 수 있습니다.

새로 임명 된 영업 관리자는 종종 자신이 계획 부분과 관련이 없다고 느낍니다. 그러나 그들은 부서의 계획과 그에 따른 결과에 따른 반응에서 매우 중요한 역할을합니다. 실제 시나리오 보고서를 얻기 위해 경영진이 의존하는 사람들이기 때문입니다.

영업 관리자는 영업 담당자로부터 직접 업데이트를 받기 때문에 계획 준비에 어떤 수준이 포함되어 있든 관계없이 팀의 성공에 기여할 수있는 직간접적인 방법을 여러 가지 찾을 수 있습니다.

좋은 보상 및 인센티브 계획의 이점

• 회사의 계획과 다른 부서 간의 명확한 연결.
• 회사 내에서 판매를 위해 수행 된 역할에 대한 명확한 그림.
• 영업 직원을위한 확실한 직업 프로필.
• 다른 직원이 좋은 인센티브를받을 수있는 정확한 프레임 워크입니다.
• 최고의 직원을 유치하고 유지하는 회사의 능력.
• 특정 행동에 동기를 부여 / 감소시킬 수있는 능력.
• 영업 부서의 내부 및 외부 평판.

다음 범주는 더 큰 생태계에서 일하는 영업 부하 직원의 동기 부여 수준에 영향을줍니다. 이는 주변 문화를 포함 할뿐만 아니라 직장 내 비즈니스 관행, 절차 및 정책에도 영향을 미칩니다.

이 세 가지 중요한 범주를 살펴 보겠습니다.

• 기업 카테고리
• 부서 범주
• 개별 카테고리

이 세 가지 범주는 영업 관리자와 그 부하 직원에게 영향을 미칠 수있는 가장 중요한 요소입니다.

기업 카테고리

1 단계는 기업 카테고리로, 회사의 이미지뿐만 아니라 전반적인 업무 환경을 보여주는 것들에 영향을 미칩니다. 이러한 요인은 다음과 같습니다.

• The Brand Name and the Reputation of the Company− 회사 외부에있는 사람들 사이에서 회사가 많이 언급됩니까? 회사의 평판에 팀의 동기 부여 가치 및 / 또는 성공 추진력에 영향을 미치는 요소가 부족합니까?

• Cross Functioning Teams− 문화의 본질이 상호 작용합니까? 직원들이 다양한 부서의 직원들과 함께 일할 기회를 얻습니까? 조직 전체에서 평준화됩니까?

• Package of Benefits− 회사에서 제공하는 좋은 건강 플랜입니까? 할인 쿠폰, 신용 카드 등 부가 서비스를 제공하나요?

• Working Circumstances− 회사에서 제공하는 좋은 건강 플랜입니까? 할인 쿠폰, 신용 카드 등 부가 서비스를 제공하나요?

부서 범주

두 번째 수준에는 부서 범주가 있습니다. 이 수준에는 기업과 부서가 교차하는 다양한 영역이 있지만 부서에는 자체 약관, 조건 및 문화 규범이있을 가능성이 높습니다.

그들은 회사의 정책과 모든 직원에게 영향을 미치는 분야에 대해 그다지 자유롭고 유연하지 않을 수 있지만 부서 또는 부하 직원에게 영향을 미치는 요소에서 우위를 차지해야합니다.

이러한 중요한 요소 중 일부는-

• 영업 사원간에 다양한 콘테스트, 직원 표창 프로그램, 기타 조직의 고유 한 프로그램이 있습니까?

• 부서의 복장 규정은 무엇입니까? 조직의 나머지 부분에 비해 더 공식적입니까?

• 한 부서와 다른 부서와 비교할 때 직원들은 어느 정도 동기를 부여 받았습니까?

• 영업 직원이 일반 기업 회의에 참여할 것으로 예상됩니까? 아니면 조직과 독립적으로 일하는 것을 선호합니까?

• 팀 선수들에게 보상을 제공하는 방법은 무엇입니까? 급여에 차이가 있으며 그 원인은 무엇입니까?

개별 카테고리

세 번째이자 가장 좁혀진 카테고리는 개별 카테고리입니다. 위에서 논의했듯이 영업 사원은 팀에 동기를 부여하는 데 도움이되는 환경에 노력을 기울일 수 있지만 모든 사람에게 노력을 일반화 할 수는 없습니다. 이곳에서 다양한 보상과 인정의 구체적인 창조가 그 역할을합니다.

관리자는 보상 (금전적이거나 비 금전적 일 수 있음) 측면에서 자신이 좋아하는 직원에게 편향되어서는 안됩니다. 이는 동시에 비 윤리적이라는 점을 제외하고는 극도로 차별적이기 때문입니다.

전문가들은 경쟁사보다 우위를 점하는 경쟁 보상 계획의 장점에 대해 많은 토론을했습니다. 앞서 언급했듯이 기업은 경쟁사와 비교하기 위해 다양한 벤치 마크 테스트를 통합 할 수 있습니다. 신생 기업이나 새로운 사업과 연결하는 동안 유사한 산업의 참조를 가질 수 있습니다.

현재 계획을 개선하기 전에 기업이 업계 내에서 경쟁력이 있는지 결정하는 것이 중요합니다. 업계의 사람들은 더 나은 계획이 있는지 확인하기 위해 경쟁사를 예리하게 주시합니다. 경쟁사에 대한 정보를 공개하기 위해 누군가를 감시하거나 고용하는 것은 아닙니다.

그들은 합법적이고 윤리적 인 방법을 통해 경쟁사의 보상에 대한 정보를 습득하는 습관을 가져야합니다. 여기에는 신입 사원의 이전 임금에 대한 정보, 제 3자를 통한 업계 조사, 무역 협회에 대한 조사 등이 포함될 수 있습니다. 경쟁 업체의 임금 범위는 구직 목록에 직접 표시 될 수 있습니다.

반면에 직원이 시장을 돌아 다닐 때 대상 경쟁자 내에서 기하 급수적으로 더 나은 보상 패키지를 찾는 것에 놀라지 않아야합니다. 경쟁 업체가 제공하는 보상과 인센티브 패키지에는 영업 팀 간의 대화 형 콘테스트와 같이 경쟁이 참여하는 이니셔티브도 포함됩니다.

인센티브 계획은 올바른 행동에 동기를 부여하고 잘못된 관행을 방지하기위한 것입니다. 이러한 행동의 요구 사항은 영업 사원 자신, 부서 및 회사와도 관련이 있습니다. 영업 사원이 비수익 또는 비영리 반품 작업을 수행하도록 동기를 부여하는 것은 특정 성능 측정을 수행하여 수행 할 수 있습니다.

이러한 조치는 목적을 충족하기위한 작업량 및 기타 절차를 확인하는 데 도움이됩니다. 보상 계획은 더 큰 판매 계획의 중요한 부분이므로 대부분의 예상을 반영해야합니다.

전략화에 대한 흥미로운 사례가 있습니다. 예를 들어, 관리자가 회사의 장기적인 개선을 생각하면서 자신이 투입 한 노력에 대해서도 임금을 받아야한다고 요청합니다. 이러한 경우 직원은 중요하지만 측정 할 수없는 일부 행동에 대해 인센티브를 요구할 수 있습니다. 따라서 경영진이 기여를 인식하고 장기적인 개선에 대해 생각하는 것도 중요합니다. 그럼에도 불구하고 영업 부서 및 회사 전체와 관련하여 장기적인 성공을 위해서는 다른 많은 이니셔티브도 필요합니다.

영업 사원의 성공을 측정하는 데있어 투명성은 절대적으로 필요하며 대부분의 회사가 직원들과 수수료 및 이익 공유 수치를 공유하는 데 매우 솔직한 이유입니다. 좋은 회사 측정의 일환으로 판매원은 판매로 얻은 수익에 대해 특정 수수료를 받고 있다는 사실을 항상 명확하게 듣습니다.

안타깝게도 기존의 숫자 중심 모델에 따르면 많은 기업의 성과는 여전히 수익과 이익의 측면에서만 측정되며, 이는 기업이 효율적으로 측정 할 수있는 유일한 것입니다. 이는 보상을위한 전략적 계획을 수립하는 데 시간을 할애하지 않은 결과입니다. 일부 핵심 측면을 갖추고 있음에도 불구하고 그들의 계획은 여전히 ​​효과적으로 전달되지 않았을 수 있습니다.

계획에 중요한 활동을 통합하기 위해 열심히 노력하는 일부 회사는 때로는 가장 중요한 요소 중 하나에 초점을 맞추지 않습니다. productivity. 보상 계획에는 다음과 같은 두 가지 중요한 무게 운반 요소가 있습니다.expertise of the salesperson 그리고 goals and objectives of the sales process.

첫 번째 요점에 대한 좋은 대답은 좋은 영업 조직과 나쁜 영업 조직을 구별하는 요소입니다. 영업 사원은 보상을받는 일을 위해 일할 때 특정 행동을 장려하고 계획에 부합하는지 확인하는 것은 그들의 선택입니다. 계획대로되지 않으면 화난 선배를 쳐다 보며 "Y가 아닌 X가 왜 되었는가?"라고 대답합니다.

영업 사원의 가치가있는 인센티브의 특징

수익 및 이익과 함께 통화 검색 및 판매 제안과 같은 판매 활동이 보상 계획에 포함될 수 있습니다. 다른 한편으로, 판매 기술과 제품에 대한 지식을 포함 할 수있는 몇 가지 다른 중요한 영역의 측정도 고려해야합니다. 그들은 다음과 같은 전략적 우선 순위와 관련하여 언급 된 수많은 범주로 클럽이 될 수 있습니다.

• Revenue or Profits − 영업 사원이 기존 및 / 또는 새로 도입 된 제품과 관련된 설정된 목표를 달성하기 직전입니까?

• Sales Activities − 영업 사원이 필요한 결과를 달성하는 데 도움이되는 올바른 활동을 보여줍니까?

• Sales Skills − 영업 담당자가 고객에게 적절한 솔루션을 제공합니까?

• Inter-Departmental Communications − 영업 사원이 조직 내 다른 법인과 협력하고 있습니까?

• Knowledge about the Products − 영업 사원이 현재 제품 라인과 출시중인 최신 제품을 알고 있습니까?

• Competitive Analysis − 영업 사원이 경쟁사의 제품을 잘 이해하고 있습니까?

• Financial Understanding − 영업 사원이 비즈니스의 수치 적 측면에 대해 깊이 이해하고 있습니까?

수년에 걸쳐 매우 중요해 졌던 측정에 대한 또 하나의 중요한 매개 변수는 고객 만족입니다. 결국 오늘날 세계의 대부분의 판매는 거래에 기반한 것이 아니라 장기적인 것입니다. 가방과 같은 소비재의 마케팅조차도 매우 짧은 시간이 소요될 수 있지만 회사의 장기 고객을 확보 할 수있는 능력이 있습니다.

따라서 고객 만족은 오늘날의 측정 매개 변수 일뿐만 아니라 미래에도 여전히 중요합니다. 이제 조직은 이러한 각 매개 변수와 특정 요소에 대해 직원에 대한 등급을 공식화합니다. 그 후에는 이러한 각 요인과 관련된 가중치를 고려해야합니다.

수익과 이익은 일반적으로 가장 큰 비중을 차지합니다. 그러나 산업 및 특정 영업 역할에 따라 다른 요인이 금전적 요인보다 더 큰 가치를 가질 수 있습니다. 이러한 각 요소와 관련된 가중치가 무엇이든간에 어떤 유형의 성과 관리 시스템과 관련이 있습니다.

성과 관리가 어떻게 도움이 되는가

• 목표 및 목표 설정.

• 기록 된 공식 측정 프로세스를 유지합니다.

• 합의 된 목표 및 목표와 관련하여 성과, 실패를 모니터링합니다.

• 직원과 고용주가 상호 합의한 기준에 대한 서면 문서 보관.

기업은 성과 관리 및 성과 검토가 기업마다 크게 다르다는 인식을 가져야합니다. 때로는 목표 설정이 동일한 프로세스에 포함되는 반면 다른 상황에서는 다르지만 프로세스에 반영됩니다.

재정적 보상은 여전히 ​​판매 인센티브 계획의 기초를 형성하지만, 판매원에 대한 지불 구조에는 고려해야 할 많은 요소가 있습니다.

고려해야 할 가장 중요한 점은 조직의 유형입니다.

• 성장하는 상태의 신생 기업이고 새로운 영업 직원을 유치해야하는 절실한 필요가 있습니까?

• 성숙 된 시장에 대응하고 선택할 수있는 다양한 재능을 가진 노련한 직원을 보유한 이미 설립 된 회사입니까?

실제로 보상 패키지를 설정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 모든 회사에 단일 일반화 된 패키지 시스템을 도입 할 수는 없습니다. 가장 일반적인 패키지 유형은 다음과 같습니다.

기본 급여 만

회사는 커미션이나 보너스를 포함 할 수있는 가변 급여를 제외하고 판매 직원에게 기본 급여 만 지불합니다. 이러한 유형의 패키지는 일반적으로 계정을 유지하는 사람 및 / 또는 영업 직원이 팀의 코디네이터로 간주되고 판매를 시작하거나 종료하지 않는 사람에게 적용됩니다.

대부분의 영업 사원은 일반적으로 새 계정을 개설하거나 이미 존재하는 계정을 개선하여 비즈니스를 늘리기 때문에 급여 전용 계획을 갖는 것은 매우 드문 일입니다. 따라서 기업은 성과에 따라 몇 가지 유형의 가변 지불이 필요합니다.

가변 수수료 만

이것은 급여 전용 플랜의 또 다른 극단적 인 유형으로 간주됩니다. 여기서 영업 직원은 수익의 비율에 따라 수수료를받습니다. 또한 수수료는 소득의 특정 비율뿐만 아니라 이익 마진, ​​판매 된 엔티티 수 또는 기타 매개 변수를 포함한 기타 속성의 조합으로 결정될 수 있습니다.

다시 말하지만, 커미션은 본질적으로 가변적 일 수 있으며 비즈니스의 발기인 또는 강등 자로 알려진 특정 요소를 포함 할 수 있으며, 볼륨 증가에 따라 비율이 각각 증가하거나 감소 할 수 있습니다.

결과가 더 나아질 수 있도록 자주 수수료를 지불하는 것이 중요합니다. 이러한 계획은 영업 사원이 독립적 인 신원으로 활동하고 판매율이 거의 전적으로 영업 사원에 따라 달라지는 경우에 더 일반적입니다.

급여 및 수수료

오늘날의 판매 시나리오에서는 급여와 커미션 사이에 일종의 혼합이있는 것이 매우 일반적입니다. 여기서는 영업 사원이 계정 유지 관리 및 기타 비영리 활동 수행에 기여한 노력에 대해 기본 급여를받습니다. 그러나 추가 비즈니스 목표를 달성하기 위해 수수료 형태로 보상을받습니다.

혼합의 성격은 제한된 커미션이있는 더 높은 기본 급여부터 훨씬 더 높은 잠재적 커미션을 가진 상당히 낮은 기본 급여까지 어디에서나 다양 할 수 있습니다.

급여 및 보너스

급여 및 보너스 계획은 급여 및 커미션 유형의 보상 계획과 거의 유사합니다. 이 두 범주의 기본적인 차이점은 보너스는 일반적으로 현재 목표 달성에 따라 지급 될 수있는 급여의 비율 (총 판매 비율과 반대)을 의미한다는 것입니다.

이 두 프로그램의 또 다른 차이점은 대부분의 보너스 계획에 따라 일하는 영업 사원이 일반적으로 판매에 미치는 영향이 낮다는 것입니다. 커미션 플랜과 마찬가지로 여기에서도 회사가 승진하거나 강등 할 수 있습니다. 그래도 수익, 이익 또는 기타 금전적 매개 변수가 아니라 급여의 비율과 유사합니다.

무승부

이것은 또 다른 유형의 급여 계획입니다. 무승부의 경우 회사는 직원에게 미리 돈을 지불합니다. 그런 다음 직원이 앞으로 벌어 들인 돈에서 그 돈을 직원이 상환합니다.

일반적으로 이것은 직원이 회사에 빚진 일종의 법적 구속력있는 대출입니다. 헤드 헌터는 종종이 모델에 대해 작업하고 때로는 특정 판매원에게 유사한 거래를 제안합니다.

모든 사람은 매우 자기 주도적 인 영업 사원으로부터 혜택을받을 수 있습니다. 좀 가혹하게 들릴지 모르지만, 사실은 영업 사원이 회사에서 일하기 때문에 이기적인 사업가처럼 행동 할 수 없다는 것입니다. 이것은 특정 유형의 위험을 줄이는 데 도움이되므로 일부 회사 또는 산업에서 수수료보다 보너스를 선호하는 주된 이유입니다. 산업의 성장 대 산업의 성숙도 외에도 조직에 가장 적합한 전략을 결정하기 위해 다양한 다른 매개 변수를 고려해야합니다. 이러한 매개 변수 중 일부는 다음과 같습니다.

• Competition− 기업은 무엇을합니까? 영업 사원에 대한 보상 계획은 무엇입니까? 또한 기업은 항상 업계 내에서 최상의 보상 패키지를 마련하고 구현하려고 노력해야합니다.

• Consultative Sale Versus Transactional Sale− 각 개인이 실제 판매 대 계정 유지 관리를 포함한 관리 업무에 미치는 영향은 얼마입니까? 일반적으로 실제 영업 프로세스에 영업 사원의 참여는 기본 급여에 비해 변동 급여에 정비례합니다.

• Length of the Cycle of Sales− 이것은 산업마다 크게 다릅니다. 예를 들어, 그들의 사업이 비행기 판매를 처리합니까 아니면 회사가 소비자 제품을 도매로 판매합니까? 첫 번째 경우에는 수억 달러를 서로 다른 통화로 다루는 이러한 유형의 장기적인 정교한 판매에 대해 수수료 지향 인센티브 계획을 세우기가 어렵습니다.

• Type of Salesperson− 다른 사람들에 대한 보상 계획은 그들의 참여와 판매 과정에 대한 직접적인 접촉에 따라 달라야합니다. 예를 들어, 영업 코디네이터의 보상 구조는 회계 담당자의 보상 구조와 동일하지 않아야합니다.

• Length of Service− 서비스 기간은 팀원 한 명과 관련된 다양한 특정 매개 변수 중 하나입니다. 영업 사원은 회사 내에서 보낸 수년간 또는 새로 채용 된 영업 사원의 경우 경험에서 보낸 수년간의 결과로 더 나은 우위 보상 패키지를 누릴 수 있습니다.

• Size of Territory− 지역에 따라 다른 지역 또는 기타 배포에 대해 다른 패키지가있을 수 있습니다. 영토가 더 크고 더 많은 도전을 제공하는 경우 보상을 제공해야합니다.

• Account Type− 많은 회사가 다양한 구조 설정을 가지고 있습니다. 그들은 중요한 계정으로 분류하여 보상 패키지가 중요도에 따라 분리되도록합니다.

• Team Salesmanship− 영업 환경이 좋은 팀 임에도 불구하고 일반적으로 팀원은 다양한 역할을 수행합니다. 또한, 그들의 지불액 중 변동되는 부분은 실제 판매와의 상관 관계에 따라 달라야합니다.

• The Significance of Other Departments− 이는 판매 보상 계획에서 가장 정교한 분야 중 하나 일 수 있습니다. 최고의 기업은 회사 전체에 보상 계획을 통합합니다.

영업 사원이 유사한 경험을 가진 다른 영업 사원과 동일한 업무를 수행하는 경우 회사는 후자와 동일한 비용을 지불해야합니다. 기업은 더 나은 성과를내는 사람이 항상 더 많은 수입을 얻게 될 것이라는 메시지를 전할 것입니다.

마지막으로, 계획이 모든 사람에게 동일하게 유지된다는 사실을 확인하십시오. 특정 사람들에게만 적절한 미뢰를 맞추는 계획은 일부에게는 유리할 수 있지만 다른 사람들에게는 그렇지 않을 수 있습니다. 이는 인센티브 계획의 혜택을받지 못하는 섹션이 불리하고 비 윤리적이며 때로는 불법적 인 관행에 의존하기 때문에 부분적으로 만 목적에 부합 할 것입니다.

회사가 모든 직원에게 직접적인 혜택을 제공 할 가능성은 낮지 만 회사가 제공하는 보상은 관리 및 서비스를 위해 금전적 조건으로 지급됩니다.

회사가 제공하는 혜택 중 일부는-

• Health Insurance여기에는 의료 시설, 치과 치료, 안과 치료가 포함될 수 있습니다 (일반적으로 비용은 회사와 직원이 부담합니다). 회사는 때때로 모든 장애에 대해 생명 보험 또는 보험을 제공합니다.

• The 401(k) plan 일부 회사는 총 기여금의 지정된 비율까지 기여합니다.

• Options for Stock marketing 회사 내에서.

• Payment for Vacations 및 / 또는 Sick Pay.

• Child Care − 일부 회사는 구내에 학교 교육 및 스포츠 교육과 같은 정책과 시설을 갖추고 있습니다.

• Communication facilities or Automobile Allowances − 이러한 시설은 특정 산업에서 일하는 영업 사원에게 더 일반적입니다.

• Flexible Health Care Spending/Commuter Reimbursement − 이는 회사가 기본 소득의 일부를 세금 전에 제쳐두고 사용량에 따라 상환하는 역할을합니다.

인센티브에는 기본 급여, 획득 한 커미션 및 기타 다양한 보너스가 포함되지 않습니다. 인센티브는 회사가 제공하는 보상으로 보상 계획과 관련된 전체 가중치를 증가시킬 수 있습니다. 회사는 모두 통합 된 재무 구성 요소와 관련되어 있습니다.

회사는 직원들에게 활력을주는 수많은 방법을 찾을 수 있습니다. 이것은 금전적 또는 비 금전적 형태의 커미션 또는 보너스를 통해 가능합니다. 우리는 직원들에게 보상하고 인정을 제공하기 위해 더 저렴하거나 무료 인 방법에 초점을 맞출 것입니다.

비재무 적 보상은 일반적으로 두 가지 주요 범주로 나눌 수 있습니다. Recognition 과 Reward. 이 두 범주 사이에는 엄청난 양의 상호 연결이 있습니다. 관련 비용, 구현에 걸리는 시간과 같은 매개 변수로 측정합니다. 쉽게 구현할 수있는 작은 티켓 아이디어부터 시작하겠습니다. 우선 첫째로,Appreciation(인정되고 있음)은 대부분 무시되는 보상입니다. 속담에서 말했듯이 "작은 감사는 멀리 갈 수 있습니다."

사람들이 그들의 노력에 대한 인정과 감사를받을 수있는 많은 속성이 있으며, 이는 금전적 혜택이하는 즉각적인 서두르기를주지 않을 수도 있습니다. 그러나 자존감과 자신감을 높여 장기간에 걸쳐 성능을 확실히 향상시킬 것입니다. 아래에서 논의 해 보겠습니다.

무료 감사 방법

• 친절하게 들리는 단어 또는 감사를 담은 짧은 노트.

• 팀 내 또는 기업 회의 내에서 한 사람을 축하합니다.

• "금주의 최고 직원"과 같은 상.

• 회사 네트워크 내에서의 명성 또는 회사 뉴스 레터의 언급.

최소 비용 보상

• 직원에게 공로상을 수여합니다.

• 특정 성과에 대한 '우수 인증서'로 직원을 인증합니다.

• 시간 엄수에 따라 직원에게 특정 휴가를 수여합니다. 이것은 때때로 약간 복잡 할 수 있으며 항상 인적 자원과상의하여 수행해야합니다.

• 괜찮은 레스토랑에서 2 인 저녁 식사, 백화점 상품권 또는 크리켓 경기 티켓과 같은 보상도받을 수 있습니다.

스스로 일하는 것도 보상이 될 수 있습니다

일부 직원은 새롭고 흥미 진진한 책임을 맡을 때 자신이 인정 받고 자신의 노력이 보상을 받고 있다고 느낍니다. 가능한 가장 좋은 방법 중 하나는 직원을 특정 크로스 플랫폼 작업 팀에 할당하는 것입니다 (높은 프로필을 포함하는 팀이 더 나은 것으로 입증 됨).

직원에게 권한을 부여하거나 어떤 일에서 리더가되는 것도 큰 보상이 될 수 있습니다. 이를 통해 직원은 팀 내에서 주목받을 기회를 얻을 수 있으며 팀원 내에서 기분이 좋아지고 자신감이 생깁니다.

세일즈 콘테스트

독창적 인 매출 증대 방법은 다양한 세일즈 콘테스트를 진행하는 것입니다. 이러한 콘테스트는 일반적으로 특정 유형의 제품 또는 서비스 판매에 대한 추가 추진이 필요할 때 시작됩니다.

이 콘테스트는 회사가 단기 판매 목표를 계획 할 때 가장 잘 작동합니다. 너무 자주 실행하는 것은 현명한 생각이 아닙니다. 직원의 집중력과 관심은 일정 시간이 지나면 사라지기 때문입니다.

세일즈 콘테스트 우승자에 대한 보상은 미니어처 선물에서 값 비싼 휴가 패키지에 이르기까지 다양 할 수 있습니다. 이러한 휴가 패키지는 일반적으로 다양한 형태로 제공됩니다. 이러한 패키지는 개인 또는 가족 또는 친구와 함께 여행하거나 여러 우승자를위한 공동 여행 일 수 있으며, 콘테스트 우승자는 직원이 팀 동료와 팀을 이루어 환경과 환경을 즐길 수있는 휴가지로 보내집니다. 미식.

영업 회의

이러한 유형의 회의는 일반적으로 영업 팀을 구성하기 위해 구현됩니다. 영업 회의는 두 가지 유형으로 분류 할 수 있습니다. 첫 번째 회의는sales update meeting(보통 격주 또는 매월 개최). 두 번째는larger team summit(일반적으로 매년 또는 반년마다 실시). 이 두 회의 모두 개별 직원 또는 직원 그룹을 인정하고 시상 할 수있는 좋은 장소입니다.

더 큰 정상 회의의 경우 회의 시간은 하루에서 일주일까지 다양 할 수 있습니다. 이러한 회의에는 팀 구축을위한 연습, 영업 교육 세션, 직원에게 동기를 부여하기위한 연설, 그리고 직원의 인정과 보상과 관련하여 전반적인 이점에 추가되는 다양한 기타 상호 작용 활동이 포함됩니다.

영업 회의는 영업 대회와 비교할 때 약간 더 형식적입니다. 두 사람의 가장 큰 차이점은 영업 회의가 진행되어 경영진이 비즈니스의 새로운 패러다임과 비전을 직원들에게 전달하고 보상을 전달할 수 있다는 것입니다. 이는 직원들이 이벤트를 진행하고 적극적으로 참여하는 세일즈 콘테스트에 비해 직원들이 여기서 뒷자리를 차지하도록하기위한 것입니다.

영업과 관련된 직원은 일반적으로 대부분의 다른 비즈니스 전문가에 비해 지출이 많기 때문에 이러한 비용을 관리하는 것이 매우 중요합니다. 회사의 지출을 얼마나 잘 유지하는지에 따라 영업 사원에게 보상하는 방법은 다양합니다. 일부 크리에이티브 기업은 항공료와 식비 등 특정 비용을 누가 더 잘 관리 할 수 ​​있는지 알아보기 위해 대회를 진행하기도합니다. 주의가 필요한 몇 가지 추가 속성은 다음과 같습니다.

• Think on an Individual basis− 사회적 속성에 더 높은 가치를 부여하는 사람은 다양한 사회 활동에 자원 봉사를 할 수있는 여분의 시간을 제공함으로써 더 나은 성과를 내도록 동기를 부여 할 수 있습니다. 반면에 경제 지향적 인 사람은 금전적 측면에서 보상을 받고 다른 지적 보상에 덜 비중을두기를 열망 할 수 있습니다.

• Teams too Need to be Recognized− 영업 직원은 경영진과 달리 외부 세계와 격리 된 상태에서 일하지 않으며 일반적으로 더 큰 조직의 일부입니다. 그들은 영업 조직에서 자신의 중요성을 인식하므로 팀의 많은 구성원이 팀의 인정과 개별 공연자에 대한 보상을 원합니다. 또한 특정 사람들은 팀 환경에서 일하는 동안 집에있는 것처럼 느끼고 동료들도 인정 받기를 원합니다.

• Out of the Box Thinking− 한 개인에게 동기를 부여하는 요인은 다른 개인을 실망시킬 수 있습니다. 기업이 누구에게 동기를 부여하는지 확신 할 수없는 경우에는 더 자세히 살펴보고 분석해야합니다. 반면에 똑같은 일을 반복하면 직원들이 일에 지루함을 느끼게됩니다. 단조로운 보상 시스템은 실제로 직원에게 회귀 적 요인으로 작용하여 원하는 결과를 얻지 못합니다. 기업은 창의력과 상상력을 활용하여 직원에게 보상을 제공 할 수있는 상호 작용 방식을 개발해야합니다.

• Don't Make the Rewards seem like Punishments− 조직의 연간 영업 회의 장소가 휴가지 내에있는 경우 직원이 목적지를 즐기는 것을 제한하지 마십시오. 장소가 예약 된 전체 기간 동안 연속적인 회의를 진행하지 마십시오.

• Maintain Consistency− 보상의 경우와 마찬가지로 보상 및 인정 시스템도 투명해야하며 즐겨 찾기를 선택하는 비 윤리적 관행의 대상이되어서는 안됩니다. 좋아하는 게임을하는 것은 보상과 인정과 관련하여 불공정하고 비 윤리적이며 사회적으로 불법입니다. 보상은 성취가 얼마나 작거나 얼마나 웅장한 지에 관계없이 성취의 특정 증거를 바탕으로 구축되어야합니다.

• Make It Fun− 기업은 선물을주는 동안 안전한 내기라고 생각할 수있는 지루한 것을 사면 안됩니다. 그들은 팀원들이 정말로 가치 있고 감사 할만한 것들을 사야합니다. 그들은 단순히 새로운 가제트, 호화로운 상품, 개인 위생 용품 등을 사는 것보다 더 나은 것을 목표로해야합니다.

결국 회사의 적절한 인센티브 계획은 회사의 추가 노력에 대한 대가로 감사한다는 것을 보여줌으로써 직원들은 경영진 내에서 더 높은 평가를 받고 있다고 믿게됩니다.

사람의 내부 동기를 장려하는 것은 항상 관리자의 성공을 달성하는 완전한 증명 방법 중 하나입니다.