조직 행동-빠른 가이드
OB (Organizational Behavior)는 인간 행동을 개별적으로 또는 조직 내에서 발생하는 그룹으로 이해, 예측 및 관리하는 것으로 정의 할 수 있습니다.
내부 및 외부 관점은 조직의 관점에서 조직의 행동을 어떻게 볼 수 있는지에 대한 두 가지 이론입니다. 이 튜토리얼에서는 두 이론에 대해 자세히 학습합니다.
OB의 중요성
조직에서 일하는 동안 다른 사람의 행동을 이해하고 다른 사람이 우리의 행동을 이해하도록하는 것은 매우 중요합니다. 건강한 작업 환경을 유지하려면 환경에 적응하고 달성해야하는 목표를 이해해야합니다. OB의 중요성을 이해하면 쉽게 할 수 있습니다.
다음 요점은 OB의 중요성을 가져옵니다-
직원들이 서로 공유하는 대인 관계를 설명하는 데 도움이됩니다.
개별 행동의 예측을 설명 할 수 있습니다.
효과적인 커뮤니케이션을 유지함으로써 기업 내에서 따뜻한 관계의 균형을 유지합니다.
마케팅을 지원합니다.
관리자가 부하 직원을 격려하는 데 도움이됩니다.
조직 내의 모든 변경을 더 쉽게 할 수 있습니다.
조직 목표를 달성하기 위해 인간의 행동과 그 적용을 예측하는 데 도움이됩니다.
조직을보다 효과적으로 만드는 데 도움이됩니다.
따라서 조직 행동을 연구하는 것은 인간 행동의 패턴을 인식하는 데 도움이되며, 이러한 패턴이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 밝혀줍니다.
산부인과에 영향을 미치는 세 가지 주요 요인이 있습니다. 작업 환경은 세 가지 요소의 기반이되며 OB의 결정 요소라고도합니다. 세 가지 결정자는-
- People
- Structure
- Technology
사람들
조직은 다양한 특성, 성격, 기술, 자질, 관심사, 배경, 신념, 가치 및 지능을 가진 사람들로 구성됩니다. 건강한 환경을 유지하기 위해서는 모든 직원이 평등하게 대우 받아야하며 업무 및 회사에 영향을 미치는 기타 측면에 따라 판단되어야합니다.
Example− 한 회사에서 Orissa, Haryana, Arunachal Pradesh 등과 같은 여러 주에서 온 연수생에게 캠퍼스 배치를 제공합니다. 그러나 교육 중 및 교육 후 모든 교육생은 할당 된 작업의 성과를 기준으로 만 검사를받습니다.
조직 구조
구조는 조직의 레이아웃 디자인입니다. 조직의 목표에 따른 관계, 전략의 구성 및 배열입니다.
Example − 조직 구조는 관리자와 직원 및 동료의 관계를 정의합니다.
과학 기술
기술은 실제 사용을위한 과학 지식의 구현으로 정의 할 수 있습니다. 또한 올바른 방향으로 작업 및 작업 수행에 영향을 미치는 사람들에게 필요한 리소스를 제공합니다.
Example − 시장에 SAP, 빅 데이터 및 기타 소프트웨어의 도입은 개인 및 조직의 성과를 결정합니다.
환경
모든 회사는 주어진 내부 및 외부 환경 내에서 기능합니다. 내부 환경은 기업의 활동, 선택, 특히 직원의 행동에 영향을 미치는 기업 내 조건, 요인 및 요소로 정의 할 수 있습니다. 외부 환경은 회사의 운영 능력에 영향을 미치는 외부 요인으로 정의 될 수 있습니다. 그들 중 일부는 회사의 마케팅에 의해 조작 될 수있는 반면 다른 일부는 회사가 조정해야합니다.
약간 examples of internal environment 직원 사기, 문화 변화, 재정적 변화 또는 문제 등이 포함됩니다. examples of external environment 정치적 요인, 경제 및 회사 자체의 변화를 포함합니다.
OB의 개념은 두 가지 핵심 요소를 기반으로합니다.
- 사람의 본질
- 조직의 성격
사람의 본질
간단히 말해서, 사람의 본성은 사람의 기본 자질이거나 비슷하거나 고유 할 수있는 개인을 의인화하는 성격입니다. 조직 차원에서 이야기하면서 사람들의 본성에 영향을 미치는 몇 가지 주요 요인이 강조되었습니다. 그들은-
Individual Difference − 이는 직원 개개인에 대한 관리적 접근 방식입니다. 즉, 통계적 접근 방식이 아니라 일대일 접근 방식, 즉 단일 규칙을 피하는 방식입니다. Example− 관리자는 특정 직원에게 편향되어서는 안되며, 직원을 동등하게 대하고 업무와는 다른 다른 요인으로 누구도 판단하지 않도록해야합니다.
Perception− 무언가를 관찰하고 듣고 결론을 내리는 고유 한 능력입니다. 그것은 우리의 감각을 믿는 것입니다. 요컨대, 우리가 사물을 해석하고 관점을 갖는 방식은 우리의 인식입니다.Example− Aman은 늦은 밤 파티가 청소년을 망칠 것이라고 생각하고 Anamika는 늦은 밤 파티가 새로운 친구를 사귀는 방법이라고 생각합니다. 여기서 우리는 Aman과 Anamika가 같은 것에 대해 다른 인식을 가지고 있음을 알 수 있습니다.
A whole person− 우리 모두는 사람의 기술이나 두뇌를 사용할 수 없다는 것을 알고 있듯이 전체 사람을 고용해야합니다. 기술은 배경과 지식에서 비롯됩니다. 감정적 조건이 신체적 조건과 분리되지 않는 것처럼 우리의 개인적인 삶은 직장 생활과 완전히 분리 될 수 없습니다. 따라서 사람의 기능은 인간의 특정 기능이 아니라 전체 인간의 기능입니다.
Motivated behavior− 어떤 사람, 그룹 또는 상황에서 어떤 동기로 인해 이식되거나 유발 된 행동입니다. 조직에서 우리는 동기 부여 된 두 가지 유형의 직원을 볼 수 있습니다.
Positive motivation− 다른 사람이 자신의 행동을 바꾸거나 승진이나 기타 이익을 유도하여 작업을 완료하도록 유도합니다. 예-“이것을 완료하면 얻을 수 있습니다.”
Negative motivation− 다른 사람에게 행동을 바꾸도록 강요하거나 경고하지 않으면 심각한 결과가 발생할 수 있습니다. 예- "이 작업을 완료하지 않으면 사무실에서 박탈 당하게됩니다."
Value of person − 직원은 자신의 기술과 능력에 대한 가치를 인정 받고 자신을 발전시키는 데 도움이되는 기회를 원합니다.
조직의 성격
조직의 성격은 회사의 동기를 나타냅니다. 글로벌 시장에서 제공하는 기회입니다. 또한 직원의 표준을 정의합니다. 즉, 회사의 거울 반사 역할을하여 회사의 성격을 정의합니다. 우리는 사회 시스템, 공유하는 상호 이익 및 직업 윤리를 통해 모든 회사의 성격을 이해할 수 있습니다.
이 모든 요소를 간략히 살펴 보겠습니다.
Social system− 모든 조직은 다른 회사, 고객 또는 단순히 외부 세계 및 모든 직원 (자신의 사회적 역할 및 지위)과 어울립니다. 그들의 행동은 주로 그룹과 개별 드라이브의 영향을받습니다. 사회 시스템은 두 가지 유형 즉-
Formal − 회사에서 함께 일하는 사람들 또는 같은 클럽에 속한 사람들이 구성한 그룹은 다음과 같이 간주됩니다. formal social system. Example − 프로젝트를받은 후 성공 파티.
Informal − 친구 그룹, 다른 사람들과 자유롭게 어울리거나, 즐기고, 파티를하거나, 차가워지는 사람들. Example − 생일 파티.
Mutual interest− 모든 조직에는 사람이 필요하고 사람은 생존하고 번영 할 수있는 조직이 필요합니다. 기본적으로 각자의 목표를 달성하는 데 도움이되는 것은 조직과 직원 간의 상호 이해입니다.Example − 우리는 은행에 돈을 예치하고 그 대가로 은행에서 대출,이자 등을 제공합니다.
Ethics− 개인, 그룹 및 조직의 도덕적 원칙입니다. 귀중한 직원을 유치하고 유지하려면 윤리적 대우가 필요하며 일부 도덕적 기준이 설정되어야합니다. 실제로 기업은 주목할만한 윤리적 행동에 대한 윤리 강령 교육 보상을 제정하고 있습니다.
매우 넓은 의미에서 scope of OB조직의 운영을 지배하거나 영향을 미칠 수있는 정도입니다. OB의 범위는 각각 3 가지 개념을 통합합니다.
개별 행동
개인의 성격, 학습, 태도, 동기 및 직업 만족도에 대한 연구입니다. 이 연구에서 우리는 그들에 대해 연구하고 그들에 대한 인식을 만들기 위해 다른 사람들과 상호 작용합니다.
Example − 개인 면접 라운드는 이력서에 언급 된 기술을 제외하고 후보자와 상호 작용하여 기술을 확인하기 위해 실시됩니다.
개인간 행동
직원들과 부하 직원 간의 소통을 통해 사람들의 리더십 자질, 집단 역학, 집단 갈등, 권력과 정치를 이해하는 연구입니다.
Example − 신입 이사 명단을 결정하는 회의.
그룹 행동
그룹 행동은 조직의 형성, 조직의 구조 및 조직의 효율성을 연구합니다. 조직의 목표 달성을위한 그룹의 노력은 그룹 행동입니다. 요컨대, 그룹이 행동하는 방식입니다.
Example − 스트라이크, 랠리 등
관리자의 기능은 조직에서 관리자가 수행하는 다양한 역할입니다. 관리자는 회사에서 일어나는 모든 일에 대해 책임을지며 경영진에게 책임이 있습니다. 매니저의 7 가지 주요 역할은 다음과 같습니다.
- Planning
- Organizing
- Staffing
- Directing/leading
- Coordinating
- Reporting
- Budgeting
- Controlling
관리자의 역할
이제 이러한 역할과 그 중요성이 정확히 무엇인지 살펴 보겠습니다. 첫 번째 역할부터 시작합니다.
Planning− 크든 작든 모든 프로젝트에 필요한 기본 단계는 계획 단계입니다. 관리자는 일정을 계획하고 필요한 모든 세부 정보를 사용하여 작업을 수행하는 방법에 대한 청사진을 제공해야하며, 이것이 작동하지 않을 경우 다음 작업에 대한 백업 계획이 있어야합니다.Example − 새로운 프로젝트, 시작 방법, 필요한 인적 자원, 필요한 자원 등이 있으며 모든 것이 계획되어야합니다.
Organizing− 다음은 관리자가 동기화하고 모든 것이 계획에 따라 진행되고 있는지 확인해야하는 구성 부분입니다. 모든 것이 계획에 따라 작동해야하며 그렇지 않은 경우 관리자는 문제를 조사하고 계획대로 작동해야합니다.Example − 소프트웨어 테스터가 필요하므로 게시물에 적합한 사람들을 인터뷰 할 장소, 날짜 및 시간을 구성하십시오.
Staffing− 간단히 말해서 직원 배치는 사람들을 다른 팀으로 그룹화하고 다른 작업을 할당하는 것을 의미합니다. 팀원에게 분쟁이있는 경우 팀원은 팀장에게보고해야하며 관리자에게 전달해야합니다. 그러면 문제가 처리됩니다.Example − 새 프로젝트를위한 새 팀 구성.
Directing/Leading− 업무의 충돌과 지연을 피하기 위해 모든 상황에서 직원을 안내하는 것은 관리자의 책임입니다. 관리자는 직원이 무엇을해야하고 어떻게해야하는지에 대한 명확한 아이디어를 얻을 수 있도록 직원을 이끌어야합니다.Example − 팀은 완료, 진행 중 또는 중단 된 각 작업을 돌볼 팀 리더가 필요합니다.
Coordinating − 효율적인 관계를 형성하고 자신의 견해와 이슈를 자유롭게 공유 할 수있는 편안함을 느끼게하여 모든 직원을 하나로 모으는 것을 의미합니다. Example − 프로젝트 일정 조정.
Reporting− 관리자는 진행중인 모든 작업에 대한 최신 정보를 유지해야하며 업데이트 된 상태를 상위 기관에보고하는 것은 관리자의 단독 책임입니다. 모든 직원은 관리자에게보고해야합니다.Example − 각 디렉터에게 각 프로젝트의 진행 상황을 알립니다.
Budgeting− 작업은 주어진 시간 내에 완료되어야하며 비용 효율적이어야합니다. 관리자는 프로젝트에 투자 된 모든 금액이 주어진 예산을 초과하지 않는지 확인해야하며 불균형이 발생하는 경우 예산 관리자가 경영진에보고해야합니다.Example − 예산에 3 명의 직원을 배치 할 수있는 경우 5 명의 직원을 작업에 할당 할 수 없습니다.
Controlling− 마지막으로 관리자가 수행하는 가장 작은 역할은 모든 것을 제어하는 것입니다. 예산이든 자원 할당이든 모든 것이 정돈되어 있어야합니다.Example − 팀의 모든 구성원은 업무 전달에 영향을 미치므로 같은 날 휴가를 부여 할 수 없습니다.
매니저의 다양한 도전
우리는 조직에서 워크 플로우 균형을 유지하기 위해 관리자가 수행하는 다양한 역할을 확인했습니다. 이러한 모든 책임과 함께 관리자는 모든 균형을 유지하면서 처리해야하는 몇 가지 어려운 과제가 있습니다. 다음은 관리자가 처리해야하는 몇 가지 과제입니다.
Managing workforce diversity− 관리자는 직원간에 차별을 일으키거나 장려해서는 안됩니다. 배경, 문화, 민족이 다른 직원은 평등하게 대우해야하며 보상은 업무를 기준으로 만 제공되어야합니다.
Improving quality and productivity− 품질을 저해하지 않고 생산성을 높이는 것은 전적으로 관리자의 책임입니다. 두 가지 방법으로 수행 할 수 있습니다.
Totally quality management − 이는 조직 프로세스를 개선하여 고객 만족에 지속적으로 초점을 맞추고 있습니다.
Process of engineering − 품질이 손상되지 않도록 제품 제조에 중점을 둡니다.
Responding to labor storage − 인력이 부족할 경우 관리자는 제품 배송이 지연되지 않도록 필요한 인력을 배치하여 문제 해결에 신속하게 대응해야합니다.
Eradication of labor shortage − 관리자는 노동력이 부족한 경우 신속한 조치를 취해야하며 향후 노동력 부족이 발생하지 않도록 백업 계획을 보장해야합니다.
Improving customer service − 관리자는 끊임없이 경쟁하는 환경에서 살아 남기 위해 고객 서비스를 지속적으로 개선해야하는 과제에 직면 해 있습니다.
Improving ethical behavior− 관리자는 직원이 올바르게 행동하고 회사의 예의를 유지하도록해야합니다. 이는 관리자가 프로젝트를 완료하는 동안 직면하는 몇 가지 주요 과제입니다. 일과 삶의 균형을 유지하고 조직의 개선을 위해 관리자는 이러한 문제를 해결하기 위해 최선을 다해야합니다.
조직적 행동은 사람과 경영진의 행동을 모두 반영하며 단순한 규율이 아닌 현장 연구로 간주됩니다. 학문은 이론적 기반에 기반한 인정 된 과학 인 반면, OB는 심리학, 사회학, 인류학 등과 같은 다른 학문의 지식이 포함 된 학제 간 접근 방식입니다. 조직 문제, 특히 인간과 관련된 문제를 해결하는 데 사용됩니다.
OB에는 네 가지 유형의 모델이 있습니다. 이 네 가지 모델 각각에 대해 약간의 조명을 비추겠습니다.
독재 적 모델
이 모델의 근본 수준은 권한에 대한 관리 지향적 인 권력입니다. 이 모델의 직원은 순종과 규율을 지향합니다. 그들은 상사에게 의존합니다. 충족되는 직원 요건은 생계입니다. 성능 결과는 더 적습니다.
이 모델의 주요 단점은 사람들이 쉽게 좌절감, 불안감, 상사에 대한 의존, 최저 임금으로 인한 최저 성과입니다.
보관 모델
이 모델의 근본 수준은 돈을 관리 방향으로하는 경제적 자원입니다. 이 모델의 직원들은 그들에게 제공되는 보안과 혜택을 지향합니다. 그들은 조직에 의존합니다. 충족되는 직원 요구 사항은 보안입니다.
이 모델은 이름에서 알 수 있듯이 자원이 많은 회사에 의해 조정됩니다. 경제적 자원에 의존합니다. 이 접근 방식은 관리자 나 상사보다는 회사에 의존하도록 지시합니다. 그들은 만족할 때 수동적 협력을 제공하지만 강력히 권장하지는 않습니다.
지원 모델
이 모델의 근본 수준은 지원에 대한 관리 지향적 인 리더십입니다. 이 모델의 직원은 업무 수행과 참여를 지향합니다. 충족되는 직원 요구 사항은 지위와 인정입니다. 성능 결과는 깨어 난 드라이브입니다.
이 모델은 리더십 노력에 의존합니다. 직원들이 조직의 이익을 위해 업무를 성장시키고 완수 할 수있는 분위기를 제공합니다. 관리 업무는 직원의 업무 수행을 지원하는 것입니다. 직원들은 참여 감을 느낍니다.
Collegial 모델
이 모델의 근본 수준은 팀워크의 관리 방향과의 파트너십입니다. 이 모델의 직원은 책임있는 행동과 자기 훈련을 지향합니다. 충족되는 직원 요구 사항은 자아 실현입니다. 성능 결과는 온건 한 열성입니다.
이것은 지원 모델의 확장입니다. 이 모델에는 팀 작업 방식이 적용됩니다. 자기 훈련이 유지됩니다. 근로자들은 더 나은 회사 이미지를 위해 품질 기준을 유지해야 할 의무를 느낍니다. “수락”과“존중”의 감각이 보입니다.
학습은 직접 및 간접 경험으로 인한 행동의 영구적 인 변화로 정의 할 수 있습니다. 그것은 교육과 훈련, 연습과 경험으로 인한 행동, 태도의 변화를 의미합니다. 그것은 상대적으로 영구적 인 지식과 기술을 습득함으로써 완성됩니다.
학습의 본질
학습의 본질은 학습의 특징을 의미합니다. 학습에는 변화가 포함됩니다. 개선을 보장 할 수도 있고 보장하지 않을 수도 있습니다. 그것은 본질적으로 영구적이어야합니다. 즉, 학습은 평생을위한 것입니다.
행동의 변화는 경험, 연습 및 훈련의 결과입니다. 학습은 행동을 통해 반영됩니다.
학습에 영향을 미치는 요인
학습은이 경험으로 인한 변화를 결정하는 몇 가지 주요 요소를 기반으로합니다. 학습에 영향을 미치는 주요 요소 또는 주요 요소는 동기 부여, 연습, 환경 및 정신 그룹입니다.
이러한 요인으로 돌아가서 이러한 요인을 살펴 보겠습니다.
Motivation− 목표를 달성하기 위해 과제를 완수하기 위해받는 격려, 지원을 동기라고합니다. 행동하는 것은 우리에게 과제를 완수 할 수있는 긍정적 인 에너지를 제공하므로 학습의 매우 중요한 측면입니다.Example -코치는 선수들이 경기에서이기도록 동기를 부여했습니다.
Practice− 우리 모두는 "연습이 우리를 완벽하게 만든다"는 것을 알고 있습니다. 완벽 주의자가되거나 적어도 과제를 완수하기 위해서는 우리가 배운 것을 실천하는 것이 매우 중요합니다.Example − 우리가 작성한 코드를 실행해야만 프로그래머가 될 수 있습니다.
Environment− 우리는 주변 환경에서 배우고 주변 사람들에게서 배웁니다. 내부 환경과 외부 환경의 두 가지 유형이 있습니다.Example − 집에서 아이는 내부 환경 인 가족으로부터 배우지 만 학교에 보내지면 외부 환경입니다.
Mental group− 우리가 함께 어울리기로 선택한 그룹의 생각을 설명합니다. 간단히 말해서, 우리는 우리가 연결되는 사람들의 그룹을 만듭니다. 같은 사고 방식을 가진 사람들이 같은 방향으로 일하는 사회적 원인이 될 수 있습니다.Example − 독자, 여행자 등 그룹
이것들은 사람이 배우는 것에 영향을 미치는 주요 요소이며, 우리 행동의 근본 수준이며 우리가하는 모든 일은 우리가 배우는 것과 관련이 있습니다.
학습은 어떻게 이루어 집니까?
학습은 우리의 행동을 설명 할 몇 가지 이론의 도움으로 명확하게 이해할 수 있습니다. 주목할만한 이론 중 일부는 다음과 같습니다.
- 고전적 조건화 이론
- 작동 조건화 이론
- 사회 학습 이론
- 인지 학습 이론
고전적 조건화 이론
고전적인 조건화는 조건화 된 자극이 조건없는 자극과 결합 될 때 발생합니다. 일반적으로 조건부 자극 (CS)은 소리굽쇠 소리와 같은 공정한 자극이고, 무조건 자극 (US)은 음식 맛과 같이 생물학적으로 효과적이며 무조건 자극에 대한 무조건 반응 (UR)은 학습되지 않은 반사 반응입니다. 타액 분비 나 발한 같은
이 결합 과정이 반복 된 후 (예를 들어, 일부 학습은 단일 결합 후 이미 발생할 수 있음), 개인은 조건 자극이 단독으로 제시 될 때 조건 자극에 대한 조건 반응 (CR)을 보여줍니다. 조건화 반응은 대부분 무조건 반응과 유사하지만 무조건 반응과는 달리 경험을 통해 획득해야하며 거의 영구적입니다.
작동 조건화 이론
작동 조건화 이론은 도구 조건화라고도합니다. 이 이론은 행동이 결과에 민감하거나 통제되는 학습 과정입니다.
어린이의 예를 들어 보겠습니다. 어린이는 상자를 열어 사탕을 안에 넣거나 뜨거운 스토브를 만지지 않는 법을 배울 수 있습니다. 이에 비해 고전적 조건화는 자극과 행동 사이의 관계를 발전시킵니다. 아이가 사탕을보고 침을 흘리거나 화를내는 부모를보고 떨리는 법을 배울 수 있기 때문에 예를 더 자세히 설명 할 수 있습니다.
20 세기에 동물 학습에 대한 연구는이 두 종류의 학습에 대한 분석에 의해 지시되었으며 여전히 행동 분석의 핵심입니다.
사회 학습 이론
사회 학습 이론의 주요 가정은 다음과 같습니다.
학습은 정확히 행동적인 것이 아니라 사회적 맥락에서 일어나는인지 적 과정입니다.
학습은 행동을 관찰하고 행동의 결과를 관찰함으로써 발생할 수 있습니다 (대리 강화라고 함).
학습에는 관찰, 관찰에서 정보 추출, 행동 수행에 관한 결정 (관찰 학습 또는 모델링이라고 함)이 포함됩니다. 따라서 학습은 행동의 관찰 가능한 변화 이상으로 발생할 수 있습니다.
강화는 학습에 중요한 역할을하지만 학습에 전적으로 책임이있는 것은 아닙니다.
학습자는 수동적 인 정보 수신자가 아닙니다. 이해, 환경 및 행동은 모두 서로에게 영향을 미칩니다.
인지 학습 이론
인지는 사람의 생각, 생각, 지식, 해석, 자신과 환경에 대한 이해를 정의합니다.
이 이론은 학습을 알려진 사실에 기반한 문제 나 상황에 대한 고의적 사고와 객관적이고보다 지향적 인 방식으로 대응 한 결과로 간주합니다. 그것은 사람이 다양한 대상과 사건의 의미를 배우고 또한 자극에 부여 된 의미에 따라 반응을 배우는 것으로 인식합니다.
이 이론은 학습자가 발생하는 다양한 사건에 대한 조직화 된 정보를 저장하는인지 구조를 기억에 형성한다고 논쟁합니다.
학습 및 조직 행동
조직에서 개인의 행동은 학습에 의해 직간접 적으로 영향을받습니다.
Example − 직원의 기술, 관리자의 태도를 모두 배웁니다.
나열된 팁에 따라 행동을 개선 할 수 있습니다.
직원의 공정한 출석에 대한 보상으로 결근을 줄입니다.
직원의 바람직하지 않은 행동, 직장에서의 음주, 절도, 지각 등의 적절한 조치를 취함으로써 직원 징계를 개선합니다.
훈련생의 관심을 끌고 필요한 동기 부여 속성 등을 제공하기 위해 훈련 프로그램을 더 자주 개발합니다.
성격 이라는 단어는 " 통해 말하기 " 를 의미 하는 그리스어 "페르소나" 에서 파생되었습니다 . 성격은 개인의 고유 한 정체성을 형성하는 특성 또는 자질의 조합입니다. 공공 장소에서 사람이하는 역할을 의미합니다. 모든 개인은 자신의 성격을 정의하는 고유하고 개인적이며 주요 행동 결정 요인을 가지고 있습니다.
성격 특성은 기본적으로 두 가지 주요 특징의 영향을받습니다.
- 상속 된 특성
- 학습 된 특성
상속 된 특성
개인이 부모 나 조상으로부터 획득 한 특징, 즉 개인이 출생시 소유 한 영재 적 특징은 상속 된 특징으로 간주됩니다. 다음 기능으로 구성됩니다-
- 사람의 눈 색깔
- 종교 / 인종
- 코의 모양
- 귓볼 모양
학습 된 특성
아무도 태어날 때까지 모든 것을 배우지 않습니다. 첫째, 우리 학교는 우리의 집이고 그다음은 우리 사회이며 교육 기관이 그 뒤를 잇습니다. 개인이 타인과 주변 환경을 관찰하고, 연습하고, 학습함으로써 얻는 특성을 학습 된 특성이라고합니다.
학습 된 특성에는 다음 기능이 포함됩니다.
Perception − 느낌, 청각 등과 같은 다른 감각의 결과.
Values − 상황 인식, 의사 결정 과정에 영향을줍니다.
Personality − 사고, 느낌, 이해 및 행동의 패턴.
Attitude − 자신의 생각을 표현하는 것과 같은 긍정적이거나 부정적인 태도.
성격의 특성
성격 특성은 개인의 행동을 정의하는 지속적인 특징입니다. 성격 특성은 개인의 고유 한 특징입니다. 심리학자들은 다섯 가지 주요 성격 특성이 있으며 모든 개인은 최소한 그 중 하나로 분류 될 수 있다고 결정했습니다. 이 다섯 가지 성격 특성은-
- Extrovert
- Neurotic
- Open
- Agreeable
- Conscientious
주요 성격 속성
다음은 OB에 영향을 미치는 다섯 가지 주요 성격 속성입니다-
통제 소재
통제 장소는 개인 행동 강령의 통제 중심입니다. 사람은 각각 내부와 외부의 두 가지 범주로 분류 할 수 있습니다.
자신을 자신의 운명의 주인으로 여기는 사람들을 내부라고하고, 자신의 삶이 외부라고 알려진 외부 세력에 의해 통제된다는 것을 확인하는 사람들입니다.
결정을 내리기 전에 내부는 적극적으로 정보를 검색하고 성취를 주도하며 환경을 지휘하고 싶어합니다. 따라서 내부는 복잡한 정보 처리를 원하고 주도권을 갖고 독립적 인 조치를 취해야하는 작업을 잘 수행합니다.
반면에 외부인은 규정을 더 잘 준수하고 지침을 따르기 때문에 구조화되고 일상적인 작업을 잘 수행합니다.
마키아 벨리 니즘
Machiavellianism은 실용적이고 감정적으로 멀고 목적이 수단을 정당화한다고 믿습니다.
Machiavellians는 항상 이기고 싶어하며 훌륭한 설득자입니다. 마하가 높은 개인의 중요한 특징은 다음과 같습니다.
- High-Mach는 수풀을 치는 것보다 정확한 상호 작용을 선호합니다.
- High-Mach는 즉흥적 인 경향이 있습니다. 그들은 항상 규칙과 규정을 반드시 준수하지는 않습니다.
- High-Mach는 프로젝트 결과와 관련이없는 정서적 세부 사항에주의가 산만 해집니다.
자아 존중감
사람들이 자신을 좋아하거나 싫어하는 정도입니다. 자존감은 성공에 대한 기대와 직무 만족도와 직접적인 관련이 있습니다.
자존감이 높은 사람은 성공에 필요한 것이 있다고 생각합니다. 그래서 그들은 직업을 선택하는 동안 더 많은 도전을받습니다.
반면, 자존감이 낮은 개인은 외부주의가 산만 해지기 쉽습니다. 따라서 그들은 다른 사람들의 승인을 구하고 그들이 존경하는 사람들의 신념과 행동에 적응할 가능성이 더 높습니다.
자체 모니터링
자기 모니터링은 사회적 상황에 따라 행동을 조절하는 능력입니다. 자기 모니터링 기술이 높은 개인은 외부 상황 요인에 따라 쉽게 행동을 조정할 수 있습니다. 충동적인 재능으로 사적인 성격과는 완전히 다른 공개적인 인물을 선보일 수 있습니다.
그러나 자기 모니터링 기술이 낮은 사람들은 스스로를 덮을 수 없습니다. 어떤 상황에서도 그들은 항상 그들 자신입니다. 그들은“당신이 보는 것은 당신이 얻는 것”이라는 태도를 가지고 있습니다.
위험 감수
일반적으로 관리자는 위험을 감수하는 것을 꺼립니다. 그러나 개별 위험 감수 성향은 관리자가 요구하는 대량의 정보와 의사 결정에 걸리는 시간에 영향을 미칩니다.
따라서 이러한 차이를 인식하고 위험을 감수하는 성향을 합리적 일 수있는 정확한 직무 요구 사항과 일치시키는 것이 매우 중요합니다.
이론은 현실을 이해, 설명, 예측 및 처리하는 데 도움이되는 간단한 현실 모델입니다. 개인의 성격을 설명하는 몇 가지 이론이 있습니다.
지그문트 프로이트의 정신 분석 이론
이 이론은 인간이 의식적이고 논리적 인 사고보다 예상치 못한 힘에 의해 더 많은 힘을 받는다는 믿음에 근거합니다. 프로이트는 삶의 대부분이 의식 수준에 존재하지 않지만 무의식 수준에 존재한다고 믿었습니다.
프로이트 이론의 특징은 Id, Ego, Superego의 세 가지 속성을 포함합니다.
Id− 성격의 타고난 구성 요소를 정의합니다. 즉각적인 만족을 추구하는 것은 충동적이고 무의식적 인 마음의 부분입니다.Example − 배고픈 아기가 젖을 먹일 때까지 울다.
Ego− 이드에서 파생되며 외부 세계를 다루는 데 도움이됩니다. 또한 내면의 요구를 표현으로 번역하는 데 도움이됩니다. 실용적이고 합리적인 사고 과정을 다룹니다.Example − 우리는 친구와 다투고 있으며 우리 둘 다 말하고 싶어도 친구가 먼저 말을하기를 기대합니다.
Superego− 자아와 다르며 부분적으로 무의식적입니다. 여기에는 부모가 해석 한 사회의 전통적인 가치가 포함됩니다. 그것은 또한 처벌의 완전한 비전을 돕습니다.Example -램은 오늘 늦게 왔기 때문에 일주일 동안 착수했습니다.
에릭슨의 이론
이 이론은 성격이 평생 동안 다듬어 진다고 말합니다. 그는 각각 두 가지 가능한 결과와 함께 8 개의 별개의 단계를 제시합니다. 각 단계를 성공적으로 완료하면 건강한 성격으로 이어집니다. 이 단계는-
Infancy− 0-1 세 사이의 기간입니다. 이 단계에서 아이들은 보호자에 따라 다른 사람을 신뢰하는 능력을 배웁니다. 이 단계에서 성공적으로 완료하지 못하면 불안과 불안이 생깁니다.Example −이 연령대의 어린이는 낯선 사람이 아닌 자주 보는 얼굴에 더 편안합니다.
Early Childhood− 1-3 세 사이의 기간입니다. 이 단계에서 아이들은 독립하는 법을 배웁니다. 지원을 받으면 자신감이 생기고 다른 사람에게 의존하게됩니다.Example −이 연령대의 아이들은 걷는 방법, 말하는 방법 등을 배웁니다.
Play Age− 3 ~ 6 세 사이의 기간입니다. 이 단계에서 아이들은 자주 자신을 주장합니다. 실패는 그들 사이에 죄책감의 발달로 이어집니다.Example −이 연령 그룹의 어린이는 행동 방법을 배워야하며 집중하도록 배워야합니다.
School Age− 6 세부터 사춘기까지의 기간입니다. 이 단계에서 아이들은 더욱 혁신적입니다. 그들은 자신감을 느끼고 목표를 달성하기를 원합니다. 격려하지 않으면 열등감을 느낄 수 있습니다.Example − 청소년은 보호 받아야하며 부모는 청소년을 이해하고 참을성있게 대해야합니다.
Adolescence−이 단계는 어린 시절에서 성인으로의 전환입니다. 여기서 아이들은 자신의 정체성을 찾고 올바른 방향을 선택할 수 있도록 안내와 지원을 받아야합니다.Example −이 단계에서 과학 또는 상거래 등을 선택할 스트림과 같은 결정이 발생합니다.
Young Childhood−이 단계는 청년기라고도합니다. 여기에서 그들은 열리고 다른 사람들과 더 친밀 해지기 시작합니다.Example − 친한 친구 사귀기.
Adulthood −이 단계에서 그들은 경력을 쌓고 중요한 관계로 정착하는 데 중점을 둡니다. Example − 구직 신청.
Mature Adulthood −이 단계에서는 사람이 늙어서이 단계에서는 생산성이 저하됩니다. Example − 가족 돌보기.
Sheldon의 Physiognomy Theory
이 이론은 William Sheldon이 제안했습니다. 그는 체형에 따라 개인을 편리한 카테고리로 분류하여 개성을 제시합니다. 그들은-
- Endomorphs
- Mesomorphs
- Ectomorphs
Endomorphs
이 범주에서 몸은 부드럽고 구형입니다. 이런 성격을 가진 사람들은 위안을 좋아하고, 많이 먹고, 사람들 주위에 있고 애정을 원합니다. 일부 일반적인 endomorph 기능은 다량의 지방 축적, 만족할 수없는 식욕, 더 큰 프레임 등입니다.
일부 endomorph 성격은 John Goodman, Jack Black 등입니다.
Mesomorphs
이 범주에서 몸은 단단하고 직사각형의 체격입니다. 이런 성격의 사람들은 위험을 감수하고 용기 있고 힘이 있습니다. 일반적인 mesomorph 특징은 넓은 어깨, 작은 허리, 낮은 체지방입니다.
일부 mesomorph 성격은 Jennifer Garner, Tina Turner 등입니다.
Ectomorphs
이 범주에서 몸은 연약하고 평평한 가슴이며 섬세한 몸입니다. 이런 성격을 가진 사람들은 염려하고 야망이 있으며 헌신적입니다. 일반적인 ectomorph 기능은 좁은 프레임, 낮은 체지방 등입니다.
주목할만한 ectomorph 성격은 Brad Pitt, Bruce Lee 등입니다.
지각은 감각 자극을 의미있는 정보로 바꾸는 지적 과정입니다. 그것은 우리가 우리의 마음에서 보거나 듣는 것을 해석하고 나중에 상황, 사람, 그룹 등에 대해 판단하고 평결을 내리는 데 사용하는 과정입니다.
6 가지 유형으로 나눌 수 있습니다-
Of sound − 진동을 식별하여 소리를 수신하는 기능.
Of speech −들은 언어의 소리를 해석하고 이해하는 능력.
Touch − 접촉하여 표면의 패턴을 통해 물체를 식별합니다.
Taste − 미뢰로 알려진 감각 기관을 통해 맛을 냄으로써 물질의 풍미를받는 능력.
Other senses − 균형, 가속, 통증, 시간, 목과 폐에서 느껴지는 감각 등 신체를 통한 인식을 승인합니다.
Of the social world − 사람들이 자신의 사회 세계의 다른 개인 및 그룹을 이해할 수 있도록합니다. Example− 프리 야는 식당에 가서 고객 서비스를 좋아하기 때문에 어울리기에 좋은 장소라는 것을 인식하고 그것을 좋아할 수도 있고 싫어할 수도있는 친구에게 추천 할 것입니다. 레스토랑에 대한 프리 야의 인식은 좋습니다.
지각 과정
지각 과정은 우리가 겪는 지각의 여러 단계입니다. 다른 단계는-
- Receiving
- Selecting
- Organizing
- Interpreting
전수
수용은 지각 과정에서 첫 번째이자 가장 중요한 단계입니다. 사람이 모든 정보를 수집하고 감각 기관을 통해 정보를받는 초기 단계입니다.
선택
선택은 프로세스의 두 번째 단계입니다. 여기서 사람은 무작위로 데이터를받지 않고 선택적으로받습니다. 사람은 자신의 관심이나 필요에 따라 모든 정보 중에서 일부 정보를 선택합니다. 데이터 선택은 다양한 외부 및 내부 요인에 의해 좌우됩니다.
External factors − 외부 적으로 개인의 인식에 영향을 미치는 요소는 강도, 크기, 대비, 움직임, 반복, 친숙 함 및 참신함입니다.
Internal factors − 내부적으로 개인의 인식에 영향을 미치는 요인은 심리적 요구 사항, 학습, 배경, 경험, 자기 수용 및 관심입니다.
정리
순서를 유지하거나 동기화 된 방식으로 말하는 것은 정리하는 것입니다. 수신 된 데이터를 이해하려면 데이터를 구성하는 것이 중요합니다.
데이터를 다음과 같이 구성 할 수 있습니다.
유사성, 근접성, 폐쇄성, 연속성을 기준으로 그룹화합니다.
그림 기반을 설정하는 것은 인식의 기본 과정입니다. 여기서 그림으로 우리는 주된 초점으로 유지되는 것을 의미하고 땅으로 우리는주의를받지 않는 배경 자극을 의미합니다.
지각을 안정시키는 경향 인 지각 적 불변성으로 상황에 따른 변화가 영향을 미치지 않습니다.
통역
마지막으로, 필요 나 관심에 따라 특정 대상에 대한 아이디어를 형성하는 것을 의미하는 해석 과정이 있습니다. 해석이란 우리가 감지하고 정리 한 정보를 분류 할 수있는 것으로 바꾸어 마침내 의미를 부여하는 것을 의미합니다. 고정 관념, 후광 효과 등이 포함됩니다.
산부인과에서 지각의 중요성
우리는 조직에서 인식의 역할이 무엇인지 이해해야합니다. 다음과 같은 인식의 다른 역할을 설정하는 데 매우 중요합니다.
- 수행 할 작업 이해.
- 할당 된 작업의 관련 중요성 이해.
- 각 작업을 완료하기 위해 선호하는 동작을 이해합니다.
- 역할 인식을 명확히합니다.
예를 들어 그룹의 모든 구성원은 자신에게 할당 된 역할에 대해 명확해야합니다. 프로그래머가 코드를 작성하고 테스터가이를 확인합니다.
동기 부여는 사람의 자발적인 행동 선택의 방향, 강도 및 지구력에 영향을 미치는 내부 힘으로 설명 될 수 있습니다. 그것은-
Direction − 목표에 집중.
Intensity − 많은 노력이 할당되었습니다.
Persistence − 노력을 기울이는 데 걸리는 시간.
Example − 팀 리더는 팀원이 효율적으로 작업하도록 권장합니다.
동기 부여의 특징
동기 부여는 내적 감정, 즉 사람의 심리적 상태를 정의합니다. 이는 지속적인 과정이며 방해가되지 않도록해야합니다. 사람을 완전히 격려해야합니다.
동기는 세 가지 상호 작용 및 종속 요소로 구성됩니다.
Needs − 생리적 불균형이있을 때마다 생성되는 요구 사항 또는 결핍.
Drives − 직원들에게 동기를 부여하고 새로운 기회를 제공하기 위해 조직 된 다양한 캠프 또는 이벤트.
Incentives − 직원들은 계속해서 격려를 받기 위해 훌륭한 일에 대한 보상을 받아야합니다.
동기 부여의 중요성
우리는 다음과 같은 이유로 직원들에게 동기를 부여해야합니다.
- 동기 부여 된 직원은 더 품질 지향적입니다.
- 동기 부여가 높은 직원은 다른 직원에 비해 생산성이 높습니다.
- 그것은 인적 자원의 3 가지 행동 차원 즉,
- 응시자는 가입 할뿐만 아니라 회사에 남아 있어야합니다.
- 직원은 신뢰할 수있는 방식으로 작업을 수행해야합니다.
- 직원은 직장에서 창의적이고 자발적이며 혁신적이어야합니다.
Maslow의 욕구 계층 구조 이론
이 이론은“개인에게 동기를 부여하는 것”이라는 질문에 답하기 위해 만들어졌습니다. 모든 두 번째 욕구는 첫 번째 욕구가 완전히 충족 될 때 시행됩니다. Maslow는 욕구를 결핍 요구와 성장 요구의 두 가지로 분류하여 욕구 계층을 설명했습니다.
생리적 필요
모든 개인은 유지하는 데 필요한 기본 요구 사항을 처리해야합니다. 이러한 요건에는 먹을 음식, 입을 옷, 거주 할 주거지가 포함됩니다. 이러한 필수품은 상대적으로 서로 독립적이지만 유한합니다.
안전 요구
모두가 최소한의 위험으로 보호 된 환경에 머물러 평화로운 삶을 살기를 원합니다. 안전 요구는 기본적으로 사고와 같은 생리적 위험으로부터 보호하고 은행 계좌, 건강 보험과 같은 경제적 보안을 갖는 것을 포함합니다.
기업에서는 고용 보장, 급여 인상 등이 포함됩니다.이를 충족하기위한 관리 관행은 연금 제도, 충당금, 팁 등을 제공하는 것입니다.
사회적 요구
우리는 모두 인간이 사회적 동물이라는 말을 들었습니다. 우리는 우리가 사랑 받고있는 그대로 받아 들여지는 사람들과 함께 있기를 원합니다. 아무도 판단을 받고 싶어하지 않습니다. 이것은 모든 인간이 원하는 공통적 인 요구 사항입니다.
이 이론은 관리자가 직원의 요구 사항을 식별하여 직원을 격려하는 것에 대해 생각하는 데 도움이됩니다. 요컨대, 그것은 끊임없이 변화하는 힘으로서 동기를 제시하고 새롭고 높은 수준의 요구를 충족시키기위한 끊임없는 요구를 표현합니다.
존중
존중은 다른 사람들이 받아들이고 가치있게 여기는 전형적인 인간의 욕망을 의미합니다. 사람들은 종종 인정을 얻고 명성과 존경을 얻기 위해 직업이나 취미에 참여합니다. Maslow에 따르면, 인간의 요구는 엄격한 지침을 가지고 있습니다. 즉, 급격하게 분리되기보다는 계층이 상호 연관되어 있습니다. 이것은 존중과 그에 따른 수준이 엄격하게 분리되지 않고 밀접하게 관련되어 있음을 의미합니다.
자기 실현
자아 실현은 자신의 잠재력을 최대한 실현하는 것을 의미합니다. Maslow는 이것을 자신이 할 수있는 모든 것을 완성하고, 가능한 한 최대한이 되고자하는 열망으로 묘사합니다.
우리의 경영 스타일은 우리 팀원들을 격려하는 것에 대한 우리의 신념과 가정에 의해 확고한 영향을받습니다 : 우리 팀원들이 일을 싫어한다고 믿는다면, 우리는 권위주의적인 경영 스타일을 선호하는 경향이 있습니다. 하지만 직원들이 일을 잘하는 데 자부심을 갖는다 고 가정하면보다 참여적인 스타일을 채택하는 경향이 있습니다.
저명한 사회 심리학자 인 Douglas McGregor는 경영 스타일을 두 가지 대조되는 이론으로 나눈다.
- 이론 X
- 이론 Y
이론 X
이 이론은 직원들이 당연히 의욕이없고 일하는 것을 싫어한다고 믿고 있으며 이는 권위주의적인 경영 방식을 장려합니다. 이 이론에 따르면 경영진은 일을 완수하기 위해 단단히 개입해야합니다. 이 스타일의 관리는 근로자가-
일을 싫어합니다.
책임감과 지시 할 필요성을 삼가십시오.
필요한 것을 제공하기 위해 통제, 강제 및 경고가 필요합니다.
모든 단계에서 통제를 받으면서 감독을 받아야합니다.
결과를 내기 위해 끌려 야합니다. 그렇지 않으면 일에 대한 야망이나 인센티브가 없습니다.
McGregor는 X 형 작업자가 실제로 대부분 소수이지만 대규모 생산 환경과 같은 대규모 조직에서는 X 이론 관리가 필요할 수 있으며 피할 수 없을 수도 있음을 관찰했습니다.
이론 Y
이 이론은 참여형 관리, 즉 본질적으로 분배적인 방식을 설명합니다. 직원들은 일하는 것이 즐겁고, 자기 동기가 있고 창의적이며 더 큰 책임감을 가지고 일하는 것을 즐긴다는 결론을 내립니다. 그것은 노동자가-
기꺼이 책임을지고 주어진 목표를 달성하도록 권장됩니다.
책임을 탐색하고 받아들이고 많은 안내가 필요하지 않습니다.
일을 삶의 자연스러운 부분으로 가정하고 작업 문제를 상상력으로 해결하십시오.
Y 형 조직에서는 낮은 수준의 사람들이 의사 결정에 참여하고 더 많은 책임을집니다.
X 이론과 Y 이론 비교
이제 두 이론을 비교해 보겠습니다.
자극
이론 X는 사람들이 일을 싫어하고 일을 피하고 싶어하며 기꺼이 책임을지지 않는다고 생각합니다.
반면 Y 이론은 사람들이 자기 동기를 갖고 있으며 스포츠 적으로 책임을 진다고 생각합니다.
관리 스타일 및 제어
Theory X-type 조직에서는 관리가 권위적이며 중앙 집중식 제어가 유지됩니다.
이론 Y 유형 조직에서 관리 스타일은 참여 적이며 직원은 의사 결정에 참여하지만 의사 결정을 구현할 권한은 유지됩니다.
작업 조직
Theory X 직원은 전문화되어 있으며 동일한 작업주기가 계속됩니다.
이론 Y에서 작업은 더 넓은 기술 또는 지식 영역을 중심으로 조정되는 경향이 있습니다. 직원들은 또한 전문성을 개발하고 제안 및 개선 할 동기가 부여됩니다.
보상 및 평가
이론 X 유형 조직은 '당근과 채찍'기반으로 작업하며 성과 평가는 전반적인 통제 및 보상 메커니즘의 일부입니다.
이론 Y 유형 조직에서 평가도 규칙적이고 중요하지만 일반적으로 조직 제어와는 별도의 메커니즘입니다. 이론 Y 형 조직은 직원에게 자주 승진 기회를 제공합니다.
신청
Theory X 관리 스타일이 다른 사람보다 열등하다고 널리 받아 들여지고 있다는 사실을 인정하면서 대규모 생산 절차와 미숙 한 생산 라인 작업에서 그 자리를 차지하고 있습니다.
이론 Y의 많은 원칙은 적극적인 참여를 소중히 여기고 동기를 부여하는 다양한 유형의 조직에서 널리 수용됩니다.
이론 Y 스타일 관리는 지식 작업 및 라이센스 서비스에 적합합니다. 라이선스를받은 서비스 조직은 업무의 성격에 따라 자연스럽게 Y 형 이론 관행을 개발합니다. 심지어 콜센터 운영과 같은 구조가 높은 지식 프레임 워크조차도 원칙의 혜택을 받아 지식 공유 및 지속적인 개선을 유도합니다.
그룹은 특정 목표를 달성하기 위해 함께 모이는 둘 이상의 상호 작용하고 상호 의존적 인 개인으로 정의 할 수 있습니다. 집단 행동은 집단이 가족으로서 취하는 행동의 과정으로 언급 될 수 있습니다. 예 : Strike.
그룹 유형
개별적으로 형성되는 두 가지 유형의 그룹이 있습니다. 그들은 공식적인 그룹과 비공식적 인 그룹입니다. 이 두 그룹에 대해 알려주십시오.
공식 그룹
이들은 조직에서 생성 한 작업 그룹 유형이며 지정된 작업 할당 및 루트 작업이 있습니다. 이러한 그룹의 행동은 조직 목표 달성을 향합니다.
이들은 두 개의 하위 그룹으로 더 분류 될 수 있습니다-
Command group − 관리자에게 직접보고하는 개인으로 구성된 그룹입니다.
Interest group − 특정 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 개인으로 구성된 그룹입니다. Example− 프로젝트에서 작업하고 동일한 관리자에게보고하는 작업자 그룹은 명령 그룹으로 간주됩니다. 함께 쉬는 친구 그룹은 관심 그룹 또는 클럽 회원으로 간주됩니다.
비공식 그룹
이 그룹은 우정과 공통 관심사로 형성됩니다. 이들은 두 개의 하위 그룹으로 더 분류 될 수 있습니다-
Task group − 작업 또는 작업을 완료하기 위해 함께 일하는 사람들을 작업 그룹이라고합니다.
Friendship group − 공통된 관심사 또는 공통된 특성으로 인해 모인 사람들을 우정 그룹이라고합니다.
사람들이 그룹에 가입하는 이유
개인이 그룹에 가입하는 이유에 대한 특별한 이유는 없습니다. 그룹은 개인이 더 강하게 느끼고, 자기 의심이 적으며, 위협에 더 반대 할 수 있도록 도와줍니다.
다음 사항은 개인별로 그룹에 가입해야하는 필요성을 이해하는 데 도움이됩니다.
Security mirrors strength in numbers. 지위는 특정 그룹에 속한 명성을 정확히 나타냅니다. 그룹에 포함시키는 것은 인정과 지위를 제공하기 때문에 중요한 것으로 간주됩니다.
Self-esteem transmits people's feelings of self-worth. 멤버십은 때때로 매우 가치있는 그룹에 들어가는 것과 같은 자부심을 불러 일으킬 수 있습니다.
Affiliation with groups can meet one's social needs. 작업 그룹은 우정과 사회적 관계의 필요성을 충족시키는 데 크게 기여합니다.
Groups represent power. 대부분 개별적으로 달성 할 수없는 것은 그룹 노력으로 가능해집니다. 권력은 불합리한 요구로부터 자신을 보호하는 것을 목표로 할 수 있습니다. 비공식 그룹은 개인이 권력을 행사할 수있는 옵션을 제공합니다.
People may join a group for goal achievement. 때로는 특정 작업을 수행하는 데 두 명 이상의 사람이 필요합니다.
그룹 역할
역할의 개념은 조직 내 모든 직원은 물론 조직 외부의 삶에도 적용됩니다. 역할은 사회 단위가 요구하는 위치를 차지하는 사람에게 기인하는 일련의 예상 행동 패턴입니다.
개인은 동시에 여러 역할을 수행합니다. 직원들은 자신에게 기대되는 행동의 종류를 이해하려고합니다. 역할 기대가 다른 개인은 역할 갈등을 경험합니다. 그룹 역할은 세 가지 유형으로 나뉩니다.
- 작업 지향 역할
- 관계 지향 역할
- 개별 역할
작업 지향 역할
개인의 업무 및 적격성에 따라 개인에게 할당 된 역할을 작업 지향 역할이라고합니다. 작업 지향 역할은 개인을 개시 자, 정보 자, 명확화 자, 요약 자, 현실 테스터 및 정보 추구 자 또는 공급자의 6 개 범주로 크게 나눌 수 있습니다.
Initiator − 제안, 제안, 정의하는 사람.
Informer − 사실을 제공하고 감정을 표현하고 의견을 제시하는 사람.
Clarifier − 모든 것을 해석하고, 정의하고, 명확히하는 사람.
Summarizer − 연결, 재 작성, 결론, 요약하는 사람.
Reality Tester − 비판적 분석을 제공하는 사람.
Information seekers or providers − 정보와 데이터를 제공하는 사람.
이러한 역할은 표시된 지정에 따라 다른 개인이 수행 한 작업을 나타냅니다.
관계 지향 역할
그룹 내에서 건강한 관계를 유지하고 목표를 달성하기위한 노력에 따라 개인을 그룹화하는 역할을 관계 지향 역할이라고합니다. 이 범주에는 하모 나이저, 게이트 키퍼, 컨센서스 테스터, 격려 자 및 타협 자의 다섯 가지 범주의 개인이 있습니다.
Harmonizers − 긴장을 제한하고 의견 불일치를 조정하는 사람.
Gatekeeper − 모든 사람의 참여를 보장하는 사람.
Consensus Tester − 의사 결정 과정을 분석하는 사람.
Encourager − 따뜻하고 반응이 좋으며 활동적인 사람은 수용을 보여줍니다.
Compromiser − 오류를 인정하고 갈등을 제한하는 사람.
이 역할은 그룹 관계뿐만 아니라 건강한 자아를 유지하기 위해 개인이 수행하는 다양한 역할을 묘사합니다.
개별 역할
목표로하는 프로젝트에 투입된 개인의 노력의 척도에 따라 사람을 분류하는 역할을 개인 역할이라고합니다. 공격자, 차단 자, 지배자, 무심한 사람, 회피의 다섯 가지 유형의 개인이 이러한 역할에 속합니다.
Aggressor − 다른 사람을 평가 절하하고 아이디어를 공격하는 사람.
Blocker − 동의하지 않고 이유를 넘어 반역하는 사람.
Dominator − 조작하는 데 우월성을 주장하는 사람.
Cavalier − 비생산적으로 그룹에 참여하는 사람.
Avoidance − 과업을 회피하기 위해 특별한 관심을 보이는 사람.
이들은 조직에서 사람이 수행하는 다양한 역할입니다.
잘 기능하는 그룹
우리는 그룹이 무엇인지, 그룹을 구성하는 것이 왜 중요한지, 그룹 중심의 역할이 무엇인지 알고 있습니다. 이제 우리는 그룹을 잘 기능하는 그룹으로 표시하는 방법, 그룹이 효율적으로 표시하는 데 필요한 기능을 알아야합니다.
그룹은 다음과 같은 특징이있을 때 효과적인 것으로 간주됩니다.
- 편안하고 편안하며 친근한 분위기.
- 실행할 작업은 잘 이해되고 수용됩니다.
- 회원들은 잘 듣고 주어진 과제에 적극적으로 참여합니다.
- 할당이 명확 해지고 수락됩니다.
- 그룹은 운영 및 기능에 대해 잘 알고 있습니다.
- 사람들은 자신의 감정과 생각을 공개적으로 표현합니다.
- 합의 된 의사 결정 과정을 따릅니다.
- 아이디어 또는 방법에 관한 갈등 및 불일치 센터.
그룹 행동 – 예
예를 들어 그룹 행동을 이해합시다.
특정 프로젝트에서 작업하기 위해 Rohit, Raj, Sid 및 Rahul의 4 명의 구성원 그룹을 만듭니다. 개인이 프로젝트를 완료하는 데 필요한 기술을 습득 한만큼 시간이 많이 소요될뿐만 아니라 모든 구성원이 프로젝트를 완료 할 수 없기 때문에 그들 중 누구도 개별적으로 프로젝트를 완료하는 것은 불가능합니다. 이것은 그룹으로 모여야 할 필요성을 나타냅니다.
계속해서 역할을 지정하겠습니다. Rohit은 프로젝트의 아이디어를 제안하는 창시자이며 Raj는 프로젝트에 필요한 모든 정보와 리소스를 수집하여 정보 제공자가되고 Sid는 데이터를 해석하고 정제 된 정보를 저장하는 명확한 설명자이며 Rahul은 다음과 같이 요약 자입니다. 그는 우리가 프로젝트가 끝날 때까지 달성 한 프로젝트의 결과를 마무리합니다. 이들은 작업 지향 역할입니다.
한 그룹의 사람들이 모여서 그들의 아이디어를 제시 할 때 상당한 충돌 가능성이 있습니다. Rohit은 우선 모든 불일치와 분쟁을 해결하려고 노력하고 조화로운 역할을합니다. Sid는 모든 사람이 프로젝트에 전폭적 인 지원과 노력을 기울이고 게이트 키퍼 역할을하도록합니다. Raj는 모든 사람을 격려하고 다음과 같은 경우 동기를 부여합니다. 그들은 프로젝트를 완성하기 위해 더 열심히 노력하지 않고 격려하는 반면 Rahul은 각 단계에서 프로젝트를 테스트하고 주요 결정을 검토하고 합의 테스터입니다. 이것은 각 구성원의 관계 지향적 역할입니다.
개별적으로 각자는 서로 다른 작업을 수행해야합니다. Rohit은 그룹 리더가 되려고 노력하고 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 강요하고 우리는 그를 지배자로 간주합니다 .Rahul은 항상 그에게 주어진 작업을 피하고 회 피자 역할을하는 변명을 가지고 있습니다. Raj는 모든 것에 반대하지만 결코 일어나지 않는 사람입니다. 새로운 아이디어로 차단자가되고, Sid는 비생산적인 방식으로 모든 그룹 활동에 참여하여 무심한 사람이됩니다.
참조 그룹
사람이나 다른 그룹이 비교되는 그룹입니다. 참조 그룹은 사람 또는 다른 그룹의 특성과 사회 학적 속성의 특성을 조사하고 결정하기 위해 사용됩니다. 그것은 사람이 자신을 심리적으로 연결하기 위해 관계를 맺거나 열망하는 그룹입니다.
개인의 정체성, 태도 및 사회적 유대를 결정하는 것이 중요합니다. 그것은 비교 나 대조를하고 자신의 외모와 성과를 판단 할 때 참고의 근거가됩니다. 이 그룹은 그룹 및 개인 특성의 비교 및 평가에 필요한 벤치 마크 및 대조 역할을합니다.
참조 그룹의 예는 부의 확실성입니다. 연간 소득이 $ 70,000 인 미국의 개인은 자신을 연간 약 $ 22,000를 버는 중간 소득 계층의 사람들과 비교하면 자신을 부자로 간주 할 수 있습니다. 그러나 같은 사람이 관련 참조 그룹을 미국 가구의 상위 0.5 %, 소득 180 만 달러 이상으로 간주하면 개인의 소득이 70,000 달러로 다소 가난 해 보일 것입니다.
공동 의사 결정으로 일반적으로 알려진 그룹 의사 결정은 개인이 집단적으로 자신보다 먼저 대안을 선택할 때 직면하는 상황입니다.
사회적 영향과 같은 모든 개인과 사회 집단 프로세스가 의사 결정 결과에 기여하기 때문에 결정은 더 이상 개인 그룹 구성원에게 기인하지 않습니다.
그룹이 내린 결정은 대부분 개인이 내린 결정과 다릅니다. 예를 들어, 그룹은 개인이 편향되는 경향이 있으므로 개인 구성원이 내리는 것보다 더 극단적 인 결정을 내리는 경향이 있습니다.
그룹 의사 결정의 장점
그룹 의사 결정은 개인 의사 결정에 비해 두 가지 장점이 있습니다.
시너지
전체가 부분의 집합체보다 크다는 생각입니다. 그룹이 집단적으로 결정을 내릴 때 그 판단은 구성원의 판단보다 강력 할 수 있습니다. 토론, 질문 및 협업 방식을 통해 그룹 구성원은보다 완벽하고 강력한 솔루션 및 권장 사항을 식별 할 수 있습니다.
정보 공유
그룹 결정은 각 그룹 구성원이 고유 한 정보와 전문 지식을 제공 할 수 있으므로 더 넓은 범위의 정보를 고려합니다. 정보를 공유하면 이해도가 높아지고 문제가 명확 해지며 집단적 결정으로의 이동이 촉진됩니다.
그룹 의사 결정의 단점
그룹 의사 결정의 주요 단점은 다음과 같습니다.
책임의 확산
그룹 의사 결정은 결과에 대한 책임이 결여되는 책임 분배를 초래합니다. 이런 식으로 모든 사람이 결정에 대한 책임이 있으며 실제로는 아무도 없습니다. 더욱이, 그룹 결정은 회원들이 개인적인 책임을 거부하고 잘못된 결정에 대해 다른 사람들을 비난하는 것을 더 쉽게 만들어줍니다.
낮은 효율성
그룹 결정은 때때로 개별 결정보다 덜 효율적일 수 있습니다. 그룹 구성원 간의 적극적인 참여, 토론 및 조정이 필요하기 때문에 추가 시간이 걸립니다. 좋은 촉진과 구조 없이는 한 사람에게는 중요하지만 다른 사람에게는 중요하지 않을 수있는 사소한 세부 사항에서 회의를 제거 할 수 있습니다.
Groupthink
효과적인 그룹 의사 결정의 가장 큰 단점 중 하나는 groupthink입니다. 조화 나 순응에 대한 소망이 비논리적이거나 역기능적인 의사 결정 결과를 초래하는 집단 내에서 발생하는 심리적 현상입니다.
외부 영향을 자제하고 갈등을 최소화하기 위해 반대 관점을 적극적으로 억제함으로써 그룹 구성원은 대체 관점에 대한 비판적 평가없이 합의 된 결정에 도달합니다.
Groupthink는 때때로 외부 그룹에 대해 비인간적 인 행동을합니다.
그룹 의사 결정 기법
그룹에서 그룹 사고와 그룹 이동을 제거하기 위해 그룹에 가장 적합한 공동 결정을 내리는 데 도움이되는 4 가지 다른 기술을 사용할 수 있습니다. 이러한 기술은-
- Brainstorming
- 명목상 집단 사고
- 교훈적인 기술
- 델파이 기술
브레인 스토밍
이 기술에는 대부분 5 ~ 10 명의 사람들이 테이블 주위에 앉아 자유 연상 형태로 아이디어를 생성하는 그룹이 포함됩니다. 주요 초점은 이러한 아이디어의 평가가 아니라 아이디어 생성에 있습니다.
더 많은 아이디어가 만들어 질 수 있다면 그들 사이에 독특하고 창의적인 아이디어가있을 것입니다. 이 모든 아이디어는 모든 팀원이 모든 아이디어를보고 이러한 아이디어를 즉석에서 볼 수 있도록 분필로 칠판에 기록됩니다.
브레인 스토밍 기법은 문제가 비교적 정확하고 간단하게 정의 할 수있을 때 매우 효과적입니다. 복잡한 문제는 여러 부분으로 나눌 수 있으며 각 부분은 한 번에 개별적으로 처리 할 수 있습니다.
명목상 집단 사고
이 기법은보다 체계적인 접근 방식을 제외하고 브레인 스토밍과 유사합니다. 그것은 개인의 창의력을 자극합니다. 회원들은 이름을 딴 그룹을 구성하고 독립적으로 운영되며, 침묵과 서면으로 문제를 스스로 해결하기위한 아이디어를 내 놓습니다. 멤버들끼리 소통이 잘되지 않아 강한 성격 지배를 피할 수있다.
그룹 코디네이터는 작성된 아이디어를 수집하거나 큰 칠판에 작성하여 그룹의 각 구성원이 아이디어가 무엇인지 볼 수 있도록합니다. 이러한 아이디어는 차례로 하나씩 추가로 논의되며 각 참가자는 아이디어를 명확히하고 개선하기 위해 이러한 아이디어에 대해 의견을 제시 할 동기가 부여됩니다. 이러한 모든 아이디어를 논의한 후 장단점을 평가하고 적극적으로 참여하는 각 구성원은 각 아이디어에 투표하고 각 대안 솔루션의 우선 순위에 따라 순위를 할당해야합니다.
누적 순위가 가장 높은 아이디어가 문제에 대한 최종 솔루션으로 선택됩니다.
교훈적인 상호 작용
이 기술은 특정 상황에서만 적용 할 수 있지만 상황에서 실제로 요구할 때 탁월한 방법입니다. 문제 유형은 예 또는 아니요 형식으로 출력을 생성하는 것이어야합니다. 예를 들어, 제품 구매 여부, 병합 여부, 확장 여부 등을 결정해야합니다. 이러한 유형의 결정은 잘못된 결정이 심각한 결과를 초래할 수 있으므로 광범위하고 철저한 논의와 조사가 필요합니다.
이러한 유형의 상황에는 많은 장점과 단점이 있습니다. 결정을 내리는 그룹은 두 개의 하위 그룹으로 나뉩니다. 하나는 "진행"결정에 찬성하고 반대는 "진행 안 함"결정에 찬성합니다.
첫 번째 그룹은 문제 해결의 모든 "장점"을 나열하고 두 번째 그룹은 모든 "단점"을 나열합니다. 이 그룹은 발견과 그 이유를 만나 토론합니다.
지친 토론 후, 그룹은 편을 바꾸고 자신의 원래 관점에서 약점을 찾으려고 노력합니다. 이러한 아이디어의 교환과 다양한 관점에 대한 이해는 사실이 존재하는 그대로의 사실을 상호 수용하여 이러한 사실을 중심으로 해결책을 모을 수 있고 궁극적으로 최종 결정에 도달 할 수 있도록합니다.
델파이 기술
이 기술은 물리적으로 서로 떨어져 있고 서로에게 알려지지 않은 전문가의 의견을 얻는 것을 제외하고는 명목 집단 기술의 즉석 버전입니다.
이것은 그룹 구성원을 다른 사람들의 과도한 영향으로부터 격리시킵니다. 기본적으로이 기술로 분류 된 문제 유형은 본질적으로 특정하지 않거나 주어진 시간에 특정 상황과 관련이 없습니다.
예를 들어,이 기술은 전쟁시 발생할 수있는 문제를 설명하는 데 사용될 수 있습니다. Delphi 기술에는 다음 단계가 포함됩니다.
먼저 문제를 식별하고 전문가 패널을 선택합니다. 이 전문가들은 신중하게 설계된 일련의 설문지를 통해 잠재적 인 솔루션을 제공하도록 요청받습니다.
각 전문가는 초기 설문지를 마무리하고 반환합니다.
설문 결과는 중앙 위치에서 작성되고 중앙 코디네이터는 이전 답변을 기반으로 두 번째 설문지를 준비합니다.
각 회원은 두 번째 설문지와 함께 결과 사본을받습니다.
회원은 결과를 검토하고 두 번째 설문에 응답해야합니다. 결과는 일반적으로 새로운 솔루션을 촉발하거나 원래 아이디어의 변화를 유도합니다.
이 과정은 일반 합의가 이루어질 때까지 반복됩니다.
리더십은 건전한 결정을 내리고 다른 사람들이 잘 수행하도록 영감을주는 경영진의 능력으로 정의 할 수 있습니다. 그것은 공동의 목표를 달성하기 위해 다른 사람들의 행동을 지시하는 과정입니다. 요컨대, 리더십은 다른 사람들을 통해 일을 처리하는 것입니다.
리더십의 중요성
리더십은 팀원의 성과를 높이고 구성원의 동기와 사기를 높이며 변화에 대응하는 데 도움이되므로 회사에서 매우 중요합니다.
리더십은 조직 구성원 간의 책임과 책임을 만들어 조직의 성공을 촉진합니다. 요컨대 조직의 가치를 높입니다.
리더 대 관리자
리더는 사람들이 따르는 사람이거나 다른 사람을 인도하거나 지시하는 사람입니다. 관리자는 조직 또는 조직 내 부서의 업무 및 직원을 감독하고 제어하는 사람입니다.
이 둘의 주요 차이점은 리더는 모범으로 일하고 관리자는 기대치를 지시한다는 것입니다. 관리자가 규칙을 위반하면 관리자로서의 지위가 훼손됩니다. 리더가 자신이 설정하려는 모범에 반하는 경우 이는 실패로 간주됩니다. 다음은 둘 사이의 몇 가지 미묘한 차이점입니다.
리더는 혁신가이자 창조자 인 반면 관리자는 지휘관입니다.
리더는 관리자가 될 수 없지만 그 반대는 가능합니다. 관리자는 리더 그 이상입니다.
리더는 옳은 일을하고 관리자는 일을 바로 잡습니다.
리더는 변화를 다루고 관리자는 변화를 계획합니다.
리더는 어떤 일을 할 방향을 제시하는 반면 관리자는해야 할 모든 일을 계획합니다.
리더는 사람들을 격려하는 반면 관리자는 사람들을 통제합니다.
리더는 커뮤니케이션, 신뢰성 및 권한 부여를 처리하는 반면 관리자는 조직 및 인력 배치를 처리합니다.
리더십 스타일
업무 환경에는 다양한 리더십 스타일이 존재합니다. 조직의 문화와 목표에 따라 가장 적합한 리더십 스타일이 결정됩니다. 일부 조직은 완료하는 데 필요한 작업과 부서별 요구 사항에 따라 조직 내에서 다른 리더십 스타일을 제공합니다.
우리는 기업 세계에서 다섯 가지 리더십 스타일을 찾습니다. 그들은 다음과 같습니다-
Laissez-Faire
자유 방임 리더는 직원을 직접 감독하지 않으며 감독하에있는 사람들에게 정기적 인 업데이트를 제공하지 않습니다. 최소한의 감독 요구 사항을 가진 고도로 숙련되고 훈련 된 직원은 자유 방임 리더십 스타일에 속합니다.
그러나 모든 직원이 이러한 기능을 가지고있는 것은 아닙니다. 이 리더십 스타일은 감독이 필요한 직원의 생산을 차단합니다. 자유 방임 스타일은 관리자의 리더십이나 감독 노력을 구현하지 않아 생산 불량, 통제 부족 및 비용 증가로 이어질 수 있습니다.
독재자
독재 적 리더십 스타일을 통해 관리자는 다른 사람의 입력없이 혼자서 결정을 내릴 수 있습니다. 관리자는 전체 권한에 액세스하고 직원에게 의지를 부과합니다. 어느 누구도 독재 지도자의 결정에 반대하지 않습니다. 쿠바와 북한과 같은 국가는 독재 적 리더십 스타일로 운영됩니다.
이 리더십 스타일은 직접적인 감독이 필요한 사람들에게 도움이됩니다. 그룹 기능에 참여하는 창의적인 직원은 이러한 리더십 스타일을 싫어합니다.
참여
이것은 민주적 리더십 스타일이라고도합니다. 팀원과 동료의 의견을 소중히 여기지만 최종 결정을 내리는 책임은 참여 리더에게 있습니다. 참여형 리더십은 직원이 의사 결정 과정에 기여하기 때문에 직원의 사기를 유발합니다. 그것은 그들의 의견이 중요하다는 느낌을 설명합니다.
조직이 내부적으로, 즉 내부적으로 변경해야하는 경우 참여형 리더십 스타일은 직원이 프로세스에서 역할을 수행 할 때 변경 사항을 쉽게 수용 할 수 있도록 도와줍니다. 이 리더십 스타일은 기업이 단기간에 결정을 내려야 할 때 문제를 해결합니다.
거래
거래 리더십 스타일은 보상과 처벌의 개념에 의해 형성됩니다. 거래 리더는 직원의 성과가이 두 가지 요소에 전적으로 의존한다고 믿습니다. 격려가있을 때 노동자들은 최선을 다하고 보너스는 대부분의 경우 금전적 측면에서 이루어집니다. 설정된 목표를 달성하지 못할 경우 부정적인 평가를받습니다.
거래 리더는 직원의 물리적 및 보안 요구 사항에 더 많은 관심을 기울입니다.
변형
혁신적 리더십은 조직이 인적 자본 혜택의 형태로 얻는 수익을 통해 직원의 인식에 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 리더는 지식 관리 프로세스를 도입하고 직원 간의 대인 관계를 장려하며 건전한 조직 문화를 조성함으로써 더 높은 혜택을 얻을 수 있습니다.
참여 환경이나 문화를 조성하여 조직의 혁신을 촉진하는 데 도움이됩니다. 직원들이 자신의 경험에 대해 이야기하고 지식을 공유 할 수있는 자율성을 갖는 문화를 장려합니다.
변혁 적 리더는 거래 및 자유 방임 리더보다 더 혁신적이라는 것이 확인되었습니다.
전통 이론
전통 이론은 인간의 다양한 특성에 기초한 이론입니다. 지도자는 태어나고 만들어지지 않았다고 가정합니다. 이 이론에 따르면 리더십 행동은 리더가 소유 한 모든 특성의 총합입니다.
따라서이 이론은 성공적이고 완전한 리더의 프로필을 제공합니다. 이 이론에 따르면 다섯 가지 인간 특성이 있습니다. 그들은-
Physical trait − 여기에는 에너지, 활동, 외모 및 키가 포함됩니다.
Ability trait − 판단력, 지식 및 말하기 능력이 포함됩니다.
Personal trait − 자신감, 창의성 및 열정이 포함됩니다.
Work trait − 여기에는 조직과 성과가 포함됩니다.
Social trait − 대인 관계 기술, 협력 성, 인기 및 명성을 포함합니다.
단점
다음은이 이론의 주요 단점입니다.
- 특성은 중요성에 따라 정렬되지 않습니다.
- 인간의 특성을 판단하는 정량적 도구는 없습니다.
- 이 특성은 보편적으로 사용할 수 없습니다.
- 이 특성은 달성되고 개발 될 수 있습니다.
- 상황 적 요인은 피합니다.
행동 이론
이 이론은 리더십의 효과를 설명합니다. 이 이론에 따르면 리더십은 시작 구조와 고려라는 두 가지 특성을 가지고 있습니다. 이러한 품질은 서로 적절한 교차를 통해 더 높은 수준과 낮은 수준으로 테스트됩니다.
시작 구조
리더가 작업 지향적이며 직원이 목표를 달성하도록 지시하는 수준입니다. 이 경우 리더는 지시를 내리고 작업 활동을 계획하고 일정을 잡습니다.
고려
리더가 부하 직원, 아이디어 및 감정에 관심을 갖는 수준입니다. 사려 깊은 리더는 친절하며 부하 직원의 안녕과 만족에 대한 관심을 보입니다.
이러한 유형의 리더십은 성과에 의해 달성되며 효과적인 것으로 밝혀졌습니다. 그러나 상황 적 요인을 고려하지 않기 때문에 최선의 방법은 아닙니다.
우발 이론
Paul Hersey와 Ken Blanchard가 제안한이 이론에 따르면 리더의 효율성은 추종자의 행동 또는 준비 상태에 달려 있다고 믿습니다. 준비 상태 란 추종자가 목표를 달성 할 수 있고 기꺼이 달성 할 수있는 정도를 의미합니다.
이 이론은 네 가지 사례를 기반으로 설명됩니다.
Case 1− 사례 1의 경우, 우리는 높은 관계 행동과 낮은 작업 행동을 보입니다. 리더는 추종자들에게 동기를 부여하고 의사 결정을 돕습니다. 이 경우 생산성은별로 보이지 않지만 공생 감은 높다.
Case 2− 두 번째 경우, 우리는 높은 업무 행동뿐만 아니라 높은 관계 행동을 보입니다. 이 조합에서 리더는 결정을 설명하고 직원의 신뢰를 구축하는 데 도움을줍니다. 이 경우 생산성과 리더에 대한 충성도가 더 높습니다.
Case 3− 세 번째 경우, 낮은 관계 행동과 낮은 작업 행동의 조합이 있습니다. 여기서 우리는 리더가 추종자들에게 의사 결정 책임을 위임하는 것을 볼 수 있습니다. 이 경우 통신 불량과 생산 불량이 있습니다.
Case 4− 여기서 우리는 낮은 관계 행동과 높은 작업 행동의 조합을 다룹니다. 리더는 구체적인 방향을 제시하고 공연을 감독합니다. 이 이론은 추종자의 준비 상태에 관계없이 리더가 스타일을 변경하는 경우에만 효과적입니다.
갈등은 양립 할 수 없거나 반대되는 욕구, 추진력, 희망, 외부 또는 내부 요구로 인한 정신적 투쟁으로 정의 할 수 있습니다. 사람이있는 곳에 갈등이 있습니다.
그들은 일반적으로 부정적인 연관성을 가지고 있습니다. 그러나 건강한 관계를 위해서는 갈등이 필요하기 때문에 이것은 정확하지 않습니다. 그것은 모두 갈등을 해결하기 위해 우리가 사용하는 접근 방식에 달려 있습니다.
갈등의 분류
다른 유형의 갈등을 생각할 때 우리는 문학, 특히 소설에서 언급 된 갈등을 즉시 생각할 수 있습니다. 물론 실제 생활에도 적용 할 수 있습니다. 그러나 현대에는 쉽게 식별 할 수있는 갈등 유형이 네 가지 유형으로 분류됩니다.
- Intrapersonal
- Intragroup
- Interpersonal
- Intergroup
개인간 갈등
개인적 갈등은 개인 내에서 발생합니다. 그 사람은 자신의 마음에서 그것을 경험합니다. 따라서 그것은 개인의 생각, 가치, 원칙 및 감정을 포함하는 심리적 갈등 유형입니다. 대인 관계 갈등은 점심 식사로 비건 채식을할지 여부를 결정하는 것과 같은 단순한 평범한 것부터 직업 경로 선택과 같은 주요 결정에 영향을 미칠 수있는 것까지 다양한 형태로 올 수 있습니다.
그러나 이러한 유형의 갈등은 내면의 투쟁을 해독하기 어렵다면 처리하기가 매우 어려울 수 있습니다. 안절부절하고 불안해하거나 심지어 우울증을 유발할 수도 있습니다. 그런 경우에는 다른 사람들과 소통하여 불안을 해소 할 수있는 방법을 찾는 것이 좋습니다. 결국 그 사람이 상황에서 벗어나게되면 사람으로서 더 많은 권한을 갖게 될 수 있습니다. 따라서 경험은 개인적 성장에 도움이되는 긍정적 인 변화를 불러옵니다.
그룹 내 충돌
그룹 내 충돌은 팀 내 개인간에 발생합니다. 팀 구성원 간의 비 호환성과 오해는 그룹 내 갈등으로 이어집니다. 팀원이 서로 다른 성격을 가지고있어 긴장감이나 견해와 생각의 차이로 이어질 수있는 것과 같은 대인 관계 불일치에서 시작됩니다. 예를 들어, 프레젠테이션 중에 팀 구성원이 주재하는 사람이 제시 한 개념이 의견 차이로 인해 잘못된 것임을 알 수 있습니다.
팀 내에서 갈등은 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있으며 결국 팀으로서 목표를 달성 할 수 있습니다. 그러나 갈등의 정도가 구성원 간의 화합을 방해 할 경우이를 해결하기 위해서는 다른 당사자의 진지한지도가 필요하다.
대인 갈등
대인 갈등은 두 개인 간의 갈등을 의미합니다. 기본적으로 이것은 사람의 차이 때문에 발생합니다. 우리는 일반적으로 양립 할 수없는 선택과 의견으로 이어지는 다양한 성격을 가지고 있습니다. 따라서 그것은 결국 개인적인 성장이나 다른 사람들과의 관계 발전에 도움이 될 수있는 자연스러운 일입니다.
또한 이러한 유형의 충돌을 관리하려면 조정이 필요합니다. 그러나 대인 관계 갈등이 너무 파괴적 일 때 중재자를 부르면 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.
그룹 간 충돌
그룹 간 충돌은 조직 내 여러 팀간에 오해가 발생할 때 발생합니다. 예를 들어 조직의 마케팅 부서가 고객 지원 부서와 충돌 할 수 있습니다. 이는 다양한 그룹의 다양한 목표와 관심사 때문입니다. 이 외에도 경쟁은 집단 간 갈등에도 기여합니다. 이러한 유형의 갈등을 증가시키는 다른 요인이 있습니다. 이러한 요소 중 일부는 자원 경쟁 또는 그룹이 팀으로서 자신의 정체성을 형성하는 다른 그룹과 설정 한 경계를 포함 할 수 있습니다.
갈등은 항상 문제로 인식되어서는 안되며 때로는 성장의 기회이며 그룹이나 개인 사이에서 개방하는 효과적인 수단이 될 수 있습니다. 그러나 갈등이 생산성을 억제하거나 방해하기 시작하고 갈등이 더 많이 발생하면 갈등 관리가 문제 해결에 필요한 것입니다.
갈등 해결
갈등 해결은 둘 이상의 당사자가 그들 사이의 불일치에 대한 평화로운 해결책을 찾는 방법입니다. 불일치는 개인적, 재정적, 정치적 또는 감정적 일 수 있습니다. 의견 불일치가 발생할 때 가장 좋은 조치는 의견 불일치를 해결하기위한 협상입니다. 우리는 사람들이 모여 토론을 할 때 한 사람이 옳다고 생각하는 것이 다른 사람이 같은 방식으로 생각할 필요가 없다는 것을 알고 있습니다. 이러한 생각이나 사고 방식의 차이는 갈등을 초래합니다.
"나는 직장에서 최선을 다하고 있으며 더 많은 일을 할 수 있기를 기대합니다! 다른 팀원들에게 물어 보지 그래요?" 이것이 갈등의 시작입니다! 갈등 관리 기술에 대해 알려주십시오.
갈등 관리 기법
우리와 반대되는 사람의 사고 방식이 다를 때 우리는 갈등에 빠집니다. 직장에서 의견의 차이에 빠지는 것은 매우 흔합니다. 때로는 두 명 이상의 직원간에 갈등이 발생하거나 직원이 관리자와 갈등하는 경우도 있습니다. 이제 문제는 개인 및 공동 관계를 구축하는 방식으로 불일치를 어떻게 관리 할 수 있는가입니다.
다음은 스트레스가 많은 상황을 관리하기위한 갈등 관리 이론의 다섯 가지 전략입니다. 그들 중 어느 것도 "일률적 인"대답이 아닙니다. 주어진 상황에서 어느 것이 가장 좋은지는 갈등 수준의 평가를 포함하여 다양한 요인에 따라 달라집니다.
Collaborating − 승리 / 승리
Compromising -일부를이기거나 일부를 잃습니다
Accommodating − 패배 / 승리
Competing − 승패
Avoiding − 승자 없음 / 패자 없음
협업
이 기술은 "I win, you win"규칙을 따릅니다. 협업이란 여러 사람이 제시 한 아이디어를 통합하여 함께 작업하는 것을 의미합니다. 여기서 목표는 모든 사람이 수용 할 수있는 창의적인 솔루션을 찾는 것입니다. 상당한 시간이 필요하지만 모든 갈등에 적합하지는 않습니다.
이 기술은 다음과 같은 상황에서 사용됩니다.
- 높은 수준의 신뢰가 있습니다
- 우리는 완전한 책임을지고 싶지 않습니다.
- 우리는 다른 사람들도 솔루션의 "소유권"을 갖기를 바랍니다.
- 관련된 사람들은 자신의 생각을 기꺼이 바꿉니다.
- 우리는 적대감과 힘든 감정을 극복해야합니다
그러나이 과정은 많은 시간과 에너지가 필요하며 일부는 다른 사람의 신뢰와 개방성을 이용할 수 있습니다.
Example − 사업가는 관리자와 협력하여 정책을 수립해야하지만 사무용품에 관한 협력 의사 결정은 다른 활동에 더 많은 시간을 소비하는 데 낭비됩니다.
타협
이 기술은 "당신은 구부리고, 나는 구부립니다"라는 규칙을 따릅니다. 타협은 서로의 의견과 생각에 적응하고 양측의 일부 포인트를 즐길 수있는 해결책을 생각하는 것을 의미합니다. 마찬가지로 양 당사자는 자신의 아이디어 중 일부를 포기하고 다른 사람의 의견에 동의해야합니다.
이 기술은 다음과 같은 상황에서 사용할 수 있습니다.
동일한 수준의 사람들은 목표에 동등하게 헌신합니다.
복잡한 문제의 개별 부분에 대한 중간 정산에 도달하여 시간을 절약 할 수 있습니다.
목표는 적당히 중요합니다
이 기술을 사용하여 중요한 가치와 장기 목표를 탈선시킬 수 있습니다. 이 프로세스는 초기 요구가 높고 주로 타협 솔루션을 준수하겠다는 약속이없는 경우 작동하지 않을 수 있습니다.
Example − 두 친구가 싸움을 벌이고 상호 이해를 통해 서로 타협하기로 결정했습니다.
친절한
이 기술은 "나는진다, 너는 이긴다"라는 규칙을 따른다. 수용이란 생각과 생각을 포기하여 상대방이 이기고 갈등을 끝내는 것을 의미합니다. 이 기술은 다음과 같은 경우에 사용할 수 있습니다.
문제는 다른 사람에게만큼 중요하지 않습니다.
우리는 우리가 틀렸다는 것을 깨닫습니다
우리는 다른 사람들이 실수로 배우도록 기꺼이합니다
우리는 이길 수 없다는 것을 압니다
적절한시기가 아니며 단순히 미래에 대한 신용을 쌓는 것을 선호합니다.
조화는 매우 중요합니다
당사자의 공통점은 차이점보다 훨씬 더 중요합니다.
그러나이 기법을 사용하면 자신의 아이디어가 관심과 신뢰를 얻지 못하고 영향력을 잃을 수 있습니다.
Example − 사랑하는 사람과 싸울 때 우리는 그들이이기도록 선택합니다.
경쟁
이 기술은 "I win, you lose"규칙을 따릅니다. 경쟁이란 분쟁이있을 때 한 개인이나 그룹이 협력하거나 조정하려하지 않지만 단순히 상대방이 패배하기를 원할 때를 의미합니다. 이 기술은 다음과 같은 경우에 사용할 수 있습니다.
우리는 당신이 옳다는 것을 압니다.
시간이 짧고 빠른 결정이 내려져야합니다.
강한 성격은 우리를 강압하려는 것이며 우리는 이용되고 싶지 않습니다.
우리는 우리의 권리를 옹호해야합니다.
이 기술은 갈등을 더욱 심화 시키거나 패배자가 보복 할 수 있습니다.
Example − 토론에서 더 많은 사실을 가진 당사자가 승리합니다.
회피
이 기술은 "승자 없음, 패자 없음"규칙을 따릅니다. 회피한다는 것은 양 당사자가 제안한 아이디어가 거부되고 당사자에게 유리하지 않고 결정을 내리는 제 3자가 관여하는 것을 의미합니다. 이 기술은 다음과 같은 경우에 사용할 수 있습니다.
갈등이 적고 관계가 위태 롭다
우리는 식히기 위해 10까지 세고 있습니다.
더 중요한 문제가 시급하고 우리는이 특정 문제를 다룰 시간이 없다고 느낍니다
우리는 힘이 없으며 우리의 우려를 충족시킬 기회가 없습니다
우리는 너무 감정적으로 관여하고 있으며 주변 사람들이 갈등을 더 성공적으로 해결할 수 있습니다.
이 기술을 사용하면 갈등이 지연되어 상황이 악화 될 수 있습니다.
Example -라훌과 로힛은 싸웠고, 그들의 어머니가 와서 둘 다 벌을주었습니다.
조직 문화는 조직에서 실행되는 그룹 규범, 가치, 신념 및 가정으로 정의 될 수 있습니다. 그것은 회사 내에서 안정성과 통제력을 가져옵니다. 조직이 더 안정적이며 목표를 더 명확하게 이해할 수 있습니다.
조직 문화는 그룹 구성원이 차이점을 해결하고 장벽을 극복하며 위험을 해결하는 데 도움이됩니다.
조직 문화의 요소
조직 문화에서 볼 수있는 두 가지 핵심 요소는 다음과 같습니다.
Visible elements− 이러한 요소는 외부 세계에서 볼 수 있습니다. 예, 복장 규정, 활동, 설정 등
Invisible elements− 이러한 그룹의 내부 요소는 그룹 또는 회사 외부의 사람들이 볼 수 없습니다. 예, 가치, 규범, 가정 등. 이제 조직 문화의 다른 요소에 대해 논의 해 보겠습니다. 그들은-
Stories − 회사 또는 설립자의 역사에 관한 이야기.
Rituals − 조직이 습관으로 따르는 정확한 관행.
Symbol − 회사의 로고 또는 서명 또는 스타일 진술.
Language − 영어처럼 모두 뒤따를 수있는 공통 언어.
Practice − 훈육, 일상 또는 모든 사람이 실패없이 따르는 빡빡한 일정을 말합니다.
Values and Norms − 회사의 기반이되는 아이디어 또는 회사의 생각이 가치로 간주되고이를 채택하는 조건을 규범이라고합니다.
Assumptions− 이는 우리가 어떤 사실도 사실이없는 사실로 간주한다는 의미입니다. 가정은 작업의 표준으로 사용될 수 있으며 이는 직원이 표준 이상을 유지하기 위해 스스로 준비한다는 것을 의미합니다.
다양한 유형의 조직 문화
기업이 따르는 문화는 다른 유형으로 더 분류 될 수 있습니다. 그들은-
- 기계적이고 유기적 인 문화
- 권위주의적이고 참여적인 문화
- 하위 문화와 지배적 문화
- 강하고 약한 문화
- 기업가 및 시장 문화
기계적이고 유기적 인 문화
기계적 문화는 공식적인 규칙과 표준 운영 절차에 의해 형성됩니다. 업무, 책임 및 관련 당국과 같이 모든 것이 직원에게 명확하게 정의되어야합니다. 커뮤니케이션 프로세스는 조직에서 제공 한 지시에 따라 수행됩니다. 책임감은 기계적인 문화의 핵심 요소 중 하나입니다.
유기적 문화는 조직에서 사회적 가치의 본질로 정의됩니다. 따라서 회사에는 공식적인 규칙과 규정이 거의없는 높은 수준의 사교성이 존재합니다. 그것은 의사 소통의 자유로운 흐름으로 이끄는 체계적인 권위 계층을 가지고 있습니다. 유기적 문화의 일부 핵심 요소에는 권한, 책임, 책임 및 직원에 대한 직접적인 흐름이 포함됩니다.
권위주의적이고 참여적인 문화
권위주의 문화는 하나의 힘을 의미합니다. 이 문화에서 권력은 최상위 경영진에게 남아 있습니다. 모든 결정은 최고 경영진이 내립니다. 직원의 의사 결정 및 목표 형성 과정에 관여하지 않습니다. 당국은 직원에게 복종을 요구하고 실수 나 부정 행위에 대한 처벌을 경고합니다. 이러한 유형의 문화는 군사 조직으로 이어집니다.
참여 문화에서 직원은 의사 결정 및 목표 형성 프로세스에 적극적으로 참여합니다. 이름에서 알 수 있듯이 협업 의사 결정을 믿습니다. 이러한 유형의 문화에서 직원은 완벽주의적이고 적극적이며 전문적입니다. 그룹 의사 결정과 함께 그룹 문제 해결 프로세스도 여기에서 볼 수 있습니다.
하위 문화와 지배적 문화
하위 문화에서 조직의 일부 구성원은 문화를 만들고 따르지만 모든 구성원은 아닙니다. 그것은 조직 문화의 일부이므로 조직에서 많은 하위 문화를 볼 수 있습니다. 회사의 모든 부서에는 하위 문화로 전환되는 고유 한 문화가 있습니다. 따라서 조직 문화의 강점과 적응력은 하위 문화의 성공 여부에 달려 있습니다.
지배적 인 문화에서는 대부분의 하위 문화가 결합하여 지배적 인 문화가됩니다. 지배적 인 문화의 성공은 하위 문화의 균질성, 즉 서로 다른 문화의 혼합에 달려 있습니다. 동시에 지배적 문화와 소수 문화 간의 냉전도 볼 수 있습니다.
강하고 약한 문화
강한 문화에서 직원들은 충성스럽고 조직에 대한 소속감을 느낍니다. 그들은 자신의 회사와 자신이하는 일에 자부심을 가지고 있으며 적절한 조정과 통제를 통해 목표를 향해 노예가됩니다. 인식과 헌신은 직원 내에서 볼 수있는 두 가지 측면입니다. 이 문화에서는 직원 이직률이 적고 생산성이 높습니다.
약한 문화에서 직원들은 자신의 조직을 거의 칭찬하지 않습니다. 회사에 대한 충성은 없습니다. 따라서 직원 불만족과 높은 이직률은이 문화의 두 가지 측면입니다.
기업가 및 시장 문화
기업 문화는 유연하고 위험을 감수하는 문화입니다. 여기서 직원들은 사고의 혁신 성을 보여주고 실제로 실험적입니다. 개별적으로 시작하면 목표를 쉽게 달성 할 수 있습니다. 직원은 활동에서 자유를 얻습니다. 조직은 더 나은 성과에 대해 직원에게 보상합니다.
시장 문화는 목표 달성에 기반합니다. 그것은 고도의 목표 지향적이고 완전한 수익 지향적 인 문화입니다. 여기서 직원과 조직의 관계는 목표를 달성하는 것입니다. 노동자들 간의 사회적 관계는 동기를 부여하지 않습니다.
조직 문화를 만드는 방법
아래에 언급 된 특정 기준의 조합으로 조직 문화가 만들어집니다.
조직의 창립자는 부분적으로 문화를 설정할 수 있습니다.
조직 표준이 문화를 설정하는 활동에 영향을 미칠 수있는 환경입니다.
때로는 서로 다른 조직 간의 문화 교류가 서로 다른 새로운 문화를 만듭니다.
조직의 구성원은 유연하게 적응할 수있는 문화를 설정할 수 있습니다.
시간과 상황의 요구로 인해 조직에 새로운 문화도 만들어집니다.
조직의 문화는 인력 구성, 인수 합병, 계획된 조직 변경 및 다른 조직 문화의 영향으로 인해 변경 될 수 있습니다.
조직의 변화는 조직의 구조, 기술 또는 사람이나 조직의 행동을 변경하는 것으로 정의 할 수 있습니다. 여기서 우리는 조직 문화의 변화가 조직의 변화와 다르다는 점에 유의해야합니다. 새로운 방법이나 스타일 또는 새로운 규칙이 여기에 구현됩니다.
조직의 변화는 두 가지 주요 요인으로 인해 발생합니다.
External factor − 외부 요인은 기업 외부에 존재하지만 기업이 새로운 법률, 규칙 등을 변경하거나 시행하도록 강요하는 요인입니다. 예를 들어, 모든 은행은 RBI가 정한 규칙을 준수해야합니다.
Internal factor− 내부 요인은 조직 내에서 발생하거나 도입하여 변화를 강제하는 요인입니다. 예를 들어, 직장에서 금연입니다.
Kurt Lewin의 역장 분석
Kurt Lewin은 조직 변화를위한 역장 분석을 제안한 저명한 조직 이론가입니다. 이 이론에서 그는 조직의 변화에 대해 두 가지 요소를 우선시했습니다.
Driving force− 추진력은 구조, 사람 및 기술과 관련하여 변화를 일으키는 조직의 힘으로 정의 할 수 있습니다. 요컨대 조직을 한 문화에서 다른 문화로이 끕니다.
Restoring force− 복원력은 문화를 기존 상태에서 구 상태로 바꾸는 힘입니다. 이는 후진 동작을 나타내며 구동력은 전진 동작을 나타냅니다.
조직 변화의 중요성
더 많은 발전에 대한 희망이 항상 있기 때문에 조직에 변화가 필요하며 경쟁 시장에서 살아 남기 위해서는 조직이 변화에 따라 업데이트되어야합니다. 그러나 우리는 구현 전에 조직이 의도적으로 변경하고 신중하게 계획 한 이유를 설명하는 몇 가지 이유를 나열했습니다.
- 그것은 사람들의 경제적 요구를 충족시키는 수단을 향상시킵니다.
- 조직의 수익성을 향상시킵니다.
- 직원 만족도와 웰빙을 촉진합니다.
계획된 변경
계획된 변경은 개선을 위해 미리 수행되는 모든 종류의 변경 또는 수정으로 정의 할 수 있습니다.
계획된 변화의 필요성
계획된 변경은 두 가지 유형의 힘으로 인해 변경에 대한 요구가있을 때 조직에서 발생합니다. 이러한 힘은 내부 소스와 외부 소스로 그룹화됩니다.
조직의 계획된 변화로 이어지는 내부 요인에는 생산 및 서비스의 노후화, 새로운 시장 기회, 새로운 전략적 방향, 인력 다양성 증가, 사회 문화적 가치의 변화가 포함됩니다.
조직에서 계획된 변경을 이끄는 외부 요인에는 규제 기관, 경쟁자, 시장 요인, 고객 및 기술이 포함됩니다. 이러한 각 세력은 소규모 또는 대규모, 공공 또는 민간, 기업 또는 비 기업 조직에서 변화에 대한 긴급한 요구를 생성 할 수 있습니다.
계획된 변경 과정
경영진이 조직의 일부 변경 사항을 구현하기로 결정하면 매우 민감한 문제이므로 신중하게 수행해야합니다. 모든 직원이 변화에 적응하는 것은 매우 중요합니다. Kurt Lewin에 따르면 계획된 조직 변경은 세 단계로 구현됩니다. 그들은-
Unfreezing−이 단계에서 조직은 변경이 필요한지 여부, 변경이 필요한 이유와 내용을 연구합니다. 전체 상황을 고려하여 조직은 적절한 변경을 결정합니다. 따라서 계획과 전략은 필요에 따라 공식화됩니다.
Changing−이 단계에서 조직은 변화를위한 계획과 프로그램을 실행합니다. 이를 위해 직원과 경영진 사이의 협력과 조정을 유지하고 오해 나 분쟁을 방지하기 위해 적절한 예방 조치를 취합니다. 필요에 따라 적절한 감독과 통제가 마련됩니다.
Refreezing− 조직의 변화를 가져 오기위한 마지막 단계입니다. 감독을 통해 조직은 변화의 효과를 평가하려고합니다. 이 모든 정보를 수집하여 경영진은 변경을 계속할지 아니면 다른 대안으로 대체할지 또는 추가로 사소한 변경을 수행 할지를 해석합니다.
계획된 변경 유형
회사의 요구 사항에 따라 계획 변경은 세 가지 유형으로 분류됩니다. 그들은-
- 구조 변경
- 기술의 변화
- 사람들의 변화
구조의 변화
계획된 변경은 다음 영역에서 개발이 필요할 때 구조의 변경이라고 말합니다.
- 경영의 변화
- 새로운 관리
- 위치 또는 위치 변경
- 목표, 규칙, 규정 등의 변경
- 새로운 지점 출시
기술의 변화
계획된 변화는 다음과 같은 분야에서 개발이 필요할 때 기술의 변화라고 말합니다.
- 사무 자동화의 필요성
- 새 하드웨어 및 소프트웨어 설치
- 새로운 작업 절차 실행
- 생산 기능의 새로운 방법
- 신제품 및 장치 생산
- 새로운 교육, 연구 및 개발 프로그램
사람들의 변화
우리는 다음과 같은 분야에서 개발이 필요할 때 계획된 변화가 사람의 변화라고 말합니다.
- 새로운 후보 요건
- 승진 또는 강등
- 다른 위치로 이동
- 정학 또는 해고
- Deputation
- 훈련과 발전
조직 개발은 사람들이 성공적인 조직 변화와 성과를 달성하는 방법에 대한 지식과 효과를 확장하는 데 전념하는 연구, 이론 및 실습 분야입니다.
조직 개발은 조직에서 수행 할 수있는 하룻밤의 변환이 아니라 체계적으로 외부 환경을 관리하여 실행해야하는 점진적인 프로세스입니다.
조직 개발 기법
기업은 변화에 저항하는 사람들의 행동을 수정하기 위해 조직 개발 기술을 채택합니다. 사람들의 가치, 규범, 태도, 인식 및 행동에 변화를 가져오고 대인 관계의 질을 향상시키는 프로그램입니다. 주요 조직 개발 기술 중 일부는 다음과 같습니다.
- 감도 기술
- 설문 조사 피드백
- 프로세스 상담
- 팀 빌딩
- 그룹 간 개발
이제 이러한 모든 기술을 살펴 보겠습니다.
감도 기법
여기서 감수성은 그룹이 기대하는대로 행동하도록 형성되어야하는 인간 마음의 심리적 측면을 의미합니다. 이 기법에서 자신의 약점을 드러내고 회원들은 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 반응하는지 이해합니다. 스트레스는 그룹 역학에 있으며 상호 관계 분쟁을 해결합니다.
아이디어는 힘이나 영향없이 원활한 대인 관계를 유지하기 위해 사람들의 행동을 개선하는 것입니다. 회원들은 성숙한 관계를 발전시키기 위해 마음과 마음을 열고 대화를 나누도록 동기를 부여받습니다. 감수성 훈련은 감정과 신체 언어가 고려되는 심리 치료에 접합니다.
설문 조사 피드백
이 기법에서는 동일한 일하는 가족, 그룹 또는 부서 간의 인식 차이를 식별하는 설문지를 사용하여 그룹 간의 불일치를 제거합니다. 수집 된 데이터는 추가 심의를 위해 표로 만들어 배포됩니다. 이것은 합의에 도달 할 때까지 모든 관계자와의 공개 토론, 방어 및 반대에 의해 분류 될 수있는 경우 추가 논의 및 불일치의 기초 역할을합니다. 이 기술은 주로 아이디어를내는 사람이 아닌 아이디어에 초점을 맞 춥니 다.
프로세스 상담
이 기술에서 기업은 기업 내부 또는 외부에서 전문가의 지원을 구할 수 있습니다. 회사는 조직 내에서 당국이 제공하는 필요한 지원과 함께 외부 전문가를 통해 프로세스 컨설팅이 수행되었는지 확인해야합니다.
팀 빌딩
이 기술에서는 그룹 또는 그룹 간 수준에서 시도가 이루어집니다. 주요 목표는 조정을 개선하여 그룹으로서의 성과를 향상시키는 것입니다. 이는 목표 설정, 대인 관계 개발, 역할 및 책임 식별을위한 역할 분석 및 팀 프로세스 분석을 통해 수행 할 수 있습니다.
그룹 간 개발
그룹 간 개발 기술은 자신 또는 다른 그룹에 대한 그룹의 인식을 변경하려고 시도합니다. 이것은 독립적 인 그룹 회의를 조직하고, 자신에 대한 인식, 다른 부서에 대한 견해 및 다른 사람들이 보는 방식으로 구성된 목록을 개발하고, 갈등의 실제 원인을 이해하고 해결하려고 노력하거나, 인식의 차이를 제거하기 위해 그룹을 하위 그룹화하여 수행 할 수 있습니다. 그룹이 서로에 대해 갖는 인상.