Studium przypadku: Dbanie o produktywność pracowników
W tym rozdziale zajmiemy się studium przypadku, aby zrozumieć wartość pielęgnowania produktywności pracowników.
Przed przejęciem przez JACOBS, Sinclair Knight Merz(SKM) była jednym z największych dostawców usług infrastrukturalnych i firm budowlanych. W tym sektorze firmy konkurują przede wszystkim wydajnością siły roboczej ze swoimi umiejętnościami, doskonałym kontaktem z klientami, dostarczaniem wyników w terminach itp. Dlatego bardzo ważne było, aby ich personel HR pozyskiwał, szkolił i utrzymywał najwyższe talent. Firma promowała otwarty i zróżnicowany styl zarządzania.
Problemy w SKM
SKM obawiało się, że któryś z konkurentów może któregoś dnia pokonać ich w ich własnej grze, jeśli nie wyprzedzą konkurencji. Co ciekawe, to styl zarządzania spowodował sytuację. Ich sposób pracy zapewniał niemal całkowitą autonomię każdemu pracownikowi w zakresie wyboru stylu, czasu i tempa pracy, częściowo dlatego, że firma była w ogromnym stopniu zależna od swoich pracowników w pozyskiwaniu klientów, utrzymywaniu relacji, rozwijaniu sieci.
Ramy rozwoju kapitału ludzkiego Accenture
Aby znaleźć równowagę między swobodą działania swoich pracowników a wyprzedzeniem konkurencji, tak aby rekrutować, pielęgnować i sprzedawać klientom odpowiednie zestawy umiejętności, SKM poprosiło firmę Accenture o wdrożenie Ram Rozwoju Kapitału Ludzkiego. Celem tego modelu było umożliwienie personelowi HR efektywnej oceny i analizy talentów oraz ich rekrutacji. Dostarczył im najnowocześniejszych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich i wszystkich konkurencyjnych metod oceny.
Wynik
Kiedy Ramy Rozwoju Kapitału Ludzkiego zostały wdrożone, wiele mocnych stron SKM zostało potwierdzonych i zweryfikowanych. Procesy firmy, wydajność, finanse otrzymały wysokie oceny. Jednak ustalono również obszary, w których można by dokonać ulepszeń.
Dział HR uzyskał bardzo dobre wyniki w danych zebranych w ramach programu, jednak obszary wymagające poprawy zostały określone jako „planowanie siły roboczej i rekrutacja lokalna”. Korzystając z tych informacji zwrotnych, SKM odnowiła swoją centralną politykę rekrutacyjną i zaczęła umieszczać wewnętrzny personel rekrutacyjny we wszystkich swoich jednostkach globalnych. To natychmiast skróciło czas rekrutacji personelu i zmaksymalizowało możliwości firmy w zakresie rekrutacji masowych zgodnie z potrzebami i wymaganiami projektu.
Ramy były również w stanie zidentyfikować, że skuteczny rozwój przywództwa był obszarem poprawy w SKM. Ze względu na sposób działania, dana osoba była bardziej skłonna do uzyskania przepustki w sposobie obsługi i interakcji z klientami, jednak teraz osoby te były również proszone o przygotowanie osób, które dołączyły do organizacji, tak aby osoby wprowadzane mogły nauczyć się zasad od swoich starszych kolegów.
SKM dokonała również zmian w swojej polityce wynagrodzeń. Podczas składania mu oferty nagrody wzięto pod uwagę preferencje pracownika. Wysiłki zyskały większe uznanie. Ramy zdołały określić obszary, na których kierownictwo musiało się najbardziej skoncentrować, a praca na tych obszarach przyniosła dalsze usprawnienia, które zapewniły SKM dużą przewagę konkurencyjną nad konkurencją.