Produktywność osobista - krótki przewodnik
Większość ludzi przyznaje, że spotkały ich chwile, w których wszyscy zastanawiali się, czy nie byłoby lepiej mieć więcej czasu w ciągu dnia. Wcześniej może nie być to możliwe, jednak zdecydowanie warto wypróbować alternatywę. Bycie pracownikiem ma różne aspekty, które pracujący profesjonalista musi wziąć pod uwagę planując swój dzień, i jak może zorganizować swoją pracę w taki sposób, aby nie odczuwać kryzysu czasu.
Aby cieszyć się ukrytymi chwilami przyjemności w życiu, konieczne jest, aby ludzie nauczyli się projektować procedury, wyznaczać cele, tworzyć wydajne środowisko i wykorzystywać techniki organizacyjne w celu maksymalizacji własnej wydajności. Za pomocąpersonal productivitytechniki, profesjonaliści skutecznie osiągają swoje cele, również bez przekroczenia terminu. Pomaga im to zachować kartę na wielu równoległych zadaniach, dzięki czemu mogą upewnić się, że ich osobiste cele są pomyślnie realizowane, a także cele zespołu.
Dr Aubrey Daniels użył tego terminu Personal Productivitywyjaśnić korelację między warunkami w miejscu pracy a uzyskiwaniem oczekiwanych rezultatów. Wysunął teorię, że jeśli można modulować zachowanie człowieka, będzie to miało bezpośredni wpływ na jakość jego dorobku.
Korzystając z tego zrozumienia w warunkach formalnych, odkrył, że jeśli kierownictwo będzie w stanie odpowiednio modulować warunki pracy w miejscu pracy poprzez polityki, zachęty i skuteczny system wynagradzania, to będzie w stanie czerpać znacznie lepsze wyniki od swoich pracowników.
Ocena osobistej produktywności i wydajności
Wiele osób ma tendencję do mieszania się Personal Productivity z Performance Appraisal.
Ocena wydajności to proces, w ramach którego ocenia się wyniki pracownika w danym okresie i porównuje się je z oczekiwaniami kierownictwa. Jeśli jego wyniki zostaną uznane za zadowalające, jest nagradzany za swoje wyniki w postaci zachęt, podwyżek, dodatków itp.
Produktywność osobista odnosi się do całego zestawu programów, działań i procesów, które pracownik może stworzyć w celu optymalizacji swojej wydajności i produktywności, a następnie zespołu, działów i przełożonego. W przeciwieństwie do ocen, które są na ogół procesem rocznym, produktywność osobista jest zjawiskiem codziennym.
Każdy menedżer lubi mieć pracownika w swoim zespole, który jest kompetentny, pracowity, zorientowany na cele i skoncentrowany. Innymi słowy, dobre wdrożenie wydajności osobistej pomoże pracownikom w uzyskaniu dobrych ocen wyników.
Według Biura Zarządzania Personelem z siedzibą w Waszyngtonie, produktywność osobista składa się ze schematu blokowego, który rozpoczyna się od właściwego zaplanowania przez pracownika swojego zadania i ustalenia realistycznych oczekiwań, a następnie wdrożenia regularnego samokontroli, aby sprawdzić, czy jego praca przebiega zgodnie z harmonogramem, jednocześnie sprawdzając wydajność i oceniając jakość swojego dorobku, otrzymując konstruktywną informację zwrotną i ostatecznie kończąc na zdobywaniu nagród jako zasłużony wykonawca.
Samo wprowadzenie osobistego systemu produktywności w miejscu pracy nie wystarczy. Pracownicy muszą zostać uwzględnieni, a ich opinie muszą być liczone, aby zaprojektować system tak, aby był jak najbardziej produktywny i skuteczny.
Aby skutecznie wdrożyć osobistą produktywność, pracownik musi wchodzić w interakcje z kierownictwem, poznawać od nich oczekiwania kierownictwa, znać obszary, w których powinien się doskonalić, ich mocne strony i czynniki motywacyjne.
Ważne wskazówki
Oto lista kilku ważnych wskazówek dotyczących projektowania skutecznych systemów zwiększania produktywności osobistej -
Jasne określenie rodzajów prac, które mają być wykonane.
Dzielenie tych rodzajów pracy na profile z jasno określonymi zadaniami.
Korzystanie z wiedzy specjalistycznej w zakresie profili po uzyskaniu jasnych instrukcji od kierownictwa.
Zrozumienie kolejności w rankingu i uzyskanie oczekiwań.
Zrozumienie standardów wyników oczekiwanych od kluczowych osób zajmujących stanowiska.
Angażowanie się w kwartalne raporty dotyczące wydajności pracowników i informacji zwrotnych.
Śledź osobiste wyniki i produktywność.
Śledź swoje osobiste wyniki.
Stwórz osobisty system nagród, aby zyskać motywację.
W tym rozdziale zajmiemy się studium przypadku, aby zrozumieć wartość pielęgnowania produktywności pracowników.
Przed przejęciem przez JACOBS, Sinclair Knight Merz(SKM) była jednym z największych dostawców usług infrastrukturalnych i firm budowlanych. W tym sektorze firmy konkurują przede wszystkim wydajnością siły roboczej ze swoimi umiejętnościami, doskonałym kontaktem z klientami, dostarczaniem wyników w terminach itp. Dlatego bardzo ważne było, aby ich personel HR pozyskiwał, szkolił i utrzymywał najwyższe talent. Firma promowała otwarty i zróżnicowany styl zarządzania.
Problemy w SKM
SKM obawiało się, że któryś z konkurentów może któregoś dnia pokonać ich w ich własnej grze, jeśli nie wyprzedzą konkurencji. Co ciekawe, to styl zarządzania spowodował sytuację. Ich sposób pracy zapewniał niemal całkowitą autonomię każdemu pracownikowi w zakresie wyboru stylu, czasu i tempa pracy, częściowo dlatego, że firma była w ogromnym stopniu zależna od swoich pracowników w pozyskiwaniu klientów, utrzymywaniu relacji, rozwijaniu sieci.
Ramy rozwoju kapitału ludzkiego Accenture
Aby znaleźć równowagę między swobodą działania swoich pracowników a wyprzedzeniem konkurencji, tak aby rekrutować, pielęgnować i sprzedawać klientom odpowiednie zestawy umiejętności, SKM poprosiło firmę Accenture o wdrożenie Ram Rozwoju Kapitału Ludzkiego. Celem tego modelu było umożliwienie personelowi HR efektywnej oceny i analizy talentów oraz ich rekrutacji. Dostarczył im najnowocześniejszych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich i wszystkich konkurencyjnych metod oceny.
Wynik
Kiedy Ramy Rozwoju Kapitału Ludzkiego zostały wdrożone, wiele mocnych stron SKM zostało potwierdzonych i zweryfikowanych. Procesy firmy, wydajność, finanse otrzymały wysokie oceny. Jednak ustalił również obszary, w których można by dokonać ulepszeń.
Dział HR uzyskał bardzo dobre wyniki w danych zebranych w ramach programu, jednak obszary wymagające poprawy zostały określone jako „planowanie siły roboczej i rekrutacja lokalna”. Korzystając z tych informacji zwrotnych, SKM odnowiła swoją centralną politykę rekrutacyjną i zaczęła umieszczać wewnętrzny personel rekrutacyjny we wszystkich swoich jednostkach globalnych. To natychmiast skróciło czas rekrutacji personelu i zmaksymalizowało możliwości firmy w zakresie rekrutacji masowych zgodnie z potrzebami i wymaganiami projektu.
Ramy były również w stanie zidentyfikować, że skuteczny rozwój przywództwa był obszarem poprawy w SKM. Ze względu na sposób działania, dana osoba była bardziej skłonna do uzyskania przepustki w sposobie obsługi i interakcji z klientami, jednak teraz osoby te były również proszone o przygotowanie osób, które dołączyły do organizacji, tak aby osoby wprowadzane mogły nauczyć się zasad od swoich starszych kolegów.
SKM dokonała również zmian w swojej polityce wynagrodzeń. Podczas składania mu oferty nagrody wzięto pod uwagę preferencje pracownika. Wysiłki zyskały większe uznanie. Ramy zdołały określić obszary, na których kierownictwo musiało się najbardziej skoncentrować, a praca na tych obszarach przyniosła dalsze usprawnienia, które zapewniły SKM dużą przewagę konkurencyjną nad konkurencją.
Skuteczne zwiększenie produktywności osobistej pracownika zależy od samooceny. Pracownik powinien pamiętać, że jego samoocena powinna dawać jasny obraz standardów jego pracy i jakości wyników. Aby osiągnąć tę jasność, musi on przeprowadzać okresowe oceny własnej pracy, oprócz kwartalnych przeglądów wyników dokonywanych przez kierownictwo, w których pracownik powinien uczestniczyć i podejmować jako konstruktywny krok w kierunku poprawy wyników.
Takie kroki pomagają pracownikowi wykrywać obszary, w których mają wprowadzać zmiany i ulepszenia. Pomaga mu również zidentyfikować poszczególne obszary, na temat których może porozmawiać z kierownictwem, aby zapewnić sposób na zwiększenie jego produktywności.
Ocena nie określa tylko tych wykonawców, którzy muszą poprawić swoje występy; pomaga również zidentyfikować osoby, które radzą sobie naprawdę dobrze, tak aby ich ciężka praca została doceniona i nagrodzona. Odpowiedni system wynagradzania zapewnia pracownikom ogromny impuls i motywuje ich do dawania z siebie wszystkiego, co w ich pracy.
Utrzymując sposób reagowania pracowników na zmiany w środowisku pracy, Kurt Lewin wprowadził “Three-phase Theory of Change”to jest silnie związane z zarządzaniem wydajnością. Ta teoria mówi, że każdy pracownik próbujący dostosować się do zmiany przechodzi przez trzy fazy -
Odmrażanie
To kluczowa faza dla pracownika, podczas której próbował zrozumieć zmianę i powód, dla którego zachodzi. Potem zaczyna przygotowywać się do akceptacji zmian i próbuje się do nich dostosować.
W tej fazie osoba zdaje sobie sprawę, że środowisko, w którym czuł się komfortowo, również się zmieni. W tym momencie zaczynają rozważać zalety przystosowania się do zmiany w porównaniu z wadami utraty komfortowego środowiska pracy. Nazywa się to analizą pola sił.
Zmiana
Lewin wspomniał, że zmiana nie jest jednorazowym wydarzeniem, ale procesem zależnym od przemian zachodzących w systemie. Innymi słowy, zmiany, przed którymi stoi system, wynikają ze zmian w otaczającym go środowisku. Powodem, dla którego ta faza jest tak trudna, jest to, że nikt nie może być pewien, co wydarzy się w przyszłości, więc trudno jest wprowadzić zmiany, które będą dobrze trwać przez długi czas w organizacji.
To ten sam dylemat, przed którym stają ludzie, projektując program nauczania dla uczniów do czytania w szkołach. Nawet jeśli nie jesteśmy pewni, co stanie się następnego dnia, chcemy zaprojektować dla nich treści i edukację, które, mamy nadzieję, pozostaną aktualne i pomogą im w budowaniu kariery dziesiątki lat później.
W takich sytuacjach, w których ludzie muszą przewidywać sytuacje i podejmować na ich podstawie decyzje w teraźniejszości, idealnym podejściem jest próba wymyślenia ambitnych celów i próba ich osiągnięcia, w porównaniu z utrzymywaniem naprawdę prostych i niskich celów.
Zamrażanie
Faza ta to ustanowienie nowych zmian i stabilizacja systemu. Pełne pokrycie tego etapu może zająć więcej czasu niż pozostałe dwie fazy i wielokrotnie zdarzają się w nim częste przypadki odmrożenia, aż w końcu ustabilizuje się na długi czas.
Kandydaci pojawiają się na rozmowach kwalifikacyjnych i kolejnych rundach oceny, podczas których kierownictwo określa ich umiejętności, predyspozycje, temperament i wiedzę. W zależności od firmy, zarząd dokonuje również ocen rocznych, półrocznych, a nawet kwartalnych. Oceny te pomagają im również w określeniu, w którym procesie pracownik byłby bardziej odpowiedni do pracy, w zależności od jego profilu.
Rodzaje ocen
Istnieją dwa rodzaje ocen, przez które przechodzi pracownik -
Pre-screening- ten rodzaj kontroli służy do uzyskania informacji o kandydacie, jego doświadczeniu, umiejętnościach i aktach przed zatrudnieniem. Pomaga to firmom uniknąć rekrutacji osoby o podejrzanej reputacji lub wątpliwych zamiarach.
Knowledge Screening- kandydaci często mylą tę selekcję jako część samego procesu rekrutacji, jednak ludzie są tutaj sprawdzani przed rozmową z personelem HR. Ta selekcja przebiega według formatu kwestionariusza z pytaniami specyficznymi dla procesu, zawierającymi zestaw opcji wielokrotnego wyboru, z których kandydat powinien wybrać właściwy.
Przegląd wyników jako zasada samomotywacji
Przeglądy wyników definiuje się jako „zadanie polegające na ocenie wyników w określonym czasie pracy, zmierzenie ich z oczekiwaniami i sprawdzenie, ile celów zostało osiągniętych”.
Każdy pracownik ma swój własny sposób przeprowadzania przeglądu wyników, jednak wszyscy oczekują listy kontrolnej ważnych obszarów, które należy wziąć pod uwagę podczas przeglądu swoich wyników. Niektóre z tych ważnych obszarów omówiono poniżej.
Otrzymywanie informacji od kierownictwa
Pracownik i personel HR muszą zostać poinformowani o przeglądzie, zwłaszcza pracownik, aby mógł przygotować listę swoich osiągnięć i wkładów, wraz z danymi na poparcie swoich roszczeń. Może to obejmować wiele pojedynczych pytań i odpowiedzi oraz wiele dyskusji.
Skoncentruj się na przeglądzie jako priorytetowym
Wydajność jest tym, co napędza organizację, więc podczas przeglądania wydajności najlepsze praktyki mają na celu zachowanie najwyższego priorytetu, aby żadne inne zadanie nie kolidowało z harmonogramem.
Dzielenie się opiniami w pozytywnym otoczeniu
Pracownikowi nie wolno dawać wrażenia, że jest w trakcie przesłuchania. Atmosfera musi być zrozumiała, formalna, ale nie oznacza to, że humor nie może być gustownie wykorzystany. Osoba powinna czuć, że ma uczciwą okazję do przedstawienia swojego punktu widzenia.
Podkreśl oczekiwania
Sporządzając notatki, ważne jest, aby kierownictwo powtarzało oczekiwania kierownictwa wobec pracownika oraz to, jak cele stawiane pracownikom wpływają na ogólny obraz.
Jasność mowy
Pracownik od początku powinien jasno określić cel spotkania. W tym miejscu pomaga sporządzona na czas notatka. Jeśli pracownik zboczy z kursu w trakcie dyskusji, zadaniem menedżera jest przywrócenie dyskusji na właściwe tory.
Obiektywnie omawiaj występy
Omawiając wyniki pracownika, zawsze najlepiej jest być nie tylko obiektywnym i uczciwym, ale także empatycznym. Ludzie na ogół traktują informację zwrotną osobiście jako kwestię ich talentu lub zdolności, dlatego należy unikać takich sytuacji.
Informacje zwrotne od pracowników
Pracownik musi czuć, że ma wystarczająco dużo czasu i swobody, by mówić co myśli i jasno wyrażać siebie. Pomoże mu to w lepszym zadawaniu pytań, co poprawi zrozumienie osoby i jej motywacji przez HR.
Ustalanie celów
W konkurencyjnym środowisku zawsze znajdą się bardzo dobrzy pracownicy, którzy byliby naprawdę dobrzy w swojej pracy i przekraczaliby oczekiwania. Mogą nie mieć żadnych „obszarów ulepszeń” per se ”, jednak takim wykonawcom można wyznaczać osobiste cele, które mają osiągnąć, aby znaleźć motywację i motywację do pracy.
Kontynuacja
Należy poinformować pracownika o dacie wizyty kontrolnej, czyli o godzinie, kiedy spotkanie zostanie ponownie zwołane w celu sprawdzenia ulepszeń i wyników spotkania. HR wyjaśni zestaw oczekiwań / celów i wskaże czas ich osiągnięcia.
Zamknięcie polubowne
Spotkanie powinno zakończyć się pozytywnym akcentem, podczas którego pracownik będzie miał nowe spojrzenie na to, czego oczekuje od niego firma, oraz plan działania, w jaki sposób może to rozwiązać. Powinien również mieć pewność, że może swobodnie zwracać się do menedżera, gdy tylko będzie miał jakiekolwiek pytania.
Pracownicy, którzy wyraźnie koncentrują się na produktywności osobistej, mogą zmotywować się do zsynchronizowania pracowników z nie dającymi się pogodzić różnicami, mając na uwadze własne cele związane ze zwiększeniem produktywności i wydajności.
Powodem, dla którego to działa, jest to, że ci pracownicy uczą się patrzeć poza osobiste równania i próbują osiągnąć osobiste kamienie milowe, nadal będąc częścią zespołu. Każdy pracownik pracuje w organizacji na swoje wynagrodzenie, jednak jeśli pracownik widzi, że jego firma jest skłonna docenić jego ciężką pracę w formie nagrody, będzie bardziej niż szczęśliwy mogąc pogodzić się z kimś, kogo nie robi ” t osobiście lubię, wszystko po to, żeby dostać to, na co zasługuje.
Aby współpracować z ludźmi o różnych opiniach w celu realizacji wspólnego celu, konieczne jest, aby pracownik otrzymał jasny opis stanowiska sporządzony przez kierownictwo. Ważne jest również, aby wiedzieć o obowiązkach zawodowych, zakresie pracy i celu.
Kierownictwo również musi sprawdzić, czy pracownik działa zgodnie z oczekiwaniami, czy potrzebuje jakiejkolwiek interwencji i czy projekt przebiega zgodnie z harmonogramem lub czy potrzeba więcej zasobów. W przypadku, gdy potrzeba więcej zasobów, zapewni to menedżerom dużo czasu na zatrudnienie i przeszkolenie nowych rekrutów.
Sukces każdej firmy zależy od właściwego planowania, wyznaczania celów i ich obsługi. Jednak na poziomie osobistym planowanie projektu i wyznaczanie celów pomaga pracownikowi zidentyfikować jego mocne i słabe strony oraz obszary jego możliwego wkładu w siłę roboczą. Dlatego odnoszący sukcesy wykonawcy zawsze wyznaczają sobie cele krótkoterminowe, a także długoterminowe, aby mogli sprawdzić osiągalność tych krótkoterminowych celów i zmienić swoją strategię.
Co robi dobry wykonawca?
Chociaż wiele firm zatrudnia menedżerów, aby zachęcać do osobistej produktywności w swoich miejscach pracy poprzez udostępnianie wykresów postępów i informacji zwrotnych na temat wyników, można to zrobić tylko na poziomie indywidualnym. Zadaniem pracownika jest upewnienie się, że jego indywidualne osiągnięcia są zgodne z jego potencjałem.
Większość pracowników ma świadomość, że ich wyniki są oceniane wielokrotnie w ciągu roku. Obejmuje to okres próbny, który zwykle trwa 2-3 miesiące, podczas którego pracownik przechodzi szkolenie w zakresie produktu. Po okresie próbnym otrzymuje projekt i dalej nad nim pracuje.
Jeśli jest dobrym wykonawcą, zda sobie sprawę, że w tym okresie, dopóki nie ukończy 12 miesięcy pracy w organizacji, jego wyniki, zachowanie, postawa i wiele innych rzeczy będzie obserwowanych. Pomimo terminowej informacji zwrotnej ambitny pracownik zawsze upewni się, że zaczyna właściwą stopą. Aby to osiągnąć, musi mieć jasne i stałetwo-way communication ze swoimi przełożonymi, aby zrozumieli, na jakim etapie pracy się znajduje, czy są jakieś obszary, w których potrzebuje pomocy i czy dobrze mu idzie.
Oprócz tego może również zamienić słowo z resztą pracowników i zaoferować im cenne informacje i sugestie, jak poradzić sobie z wyzwaniami, przed którymi stoją. Dobry wykonawca nie tylko poprawi swoje występy, ale także spróbuje poprawić wiedzę, umiejętności i podejście zespołu do pracy poprzez dzielenie się wiedzą, asystowanie i pomaganie w wyznaczaniu sobie celów.
W tym rozdziale przedstawimy małe studium przypadku, aby przeanalizować, jak zachęty wpływają na produktywność osobistą.
Firma Turnbuckle Fisheries została założona z 22 pracownikami w 1982 roku. Po pierwszym roku okazało się, że firma nie jest w stanie wyjść poza obecną listę klientów. Myśląc, że będzie to kwestia zasobów, zatrudnił 10 kolejnych. Jednak po ponurym pokazie w drugim roku właściciel firmy Jonas Allroy zdecydował się na ocenę pracy pracowników. Stwierdzono, że wszyscy pracownicy byli zadowoleni ze swojej pracy, jednak nikt nie zmuszał się do lepszej pracy dla siebie.
Allroy rozumiał, że nawet jeśli jego pracownicy byli zadowoleni ze swojej pracy, nie mieli motywacji do przekraczania swoich oczekiwań z powodu braku jakiegokolwiek systemu motywacyjnego. Zadeklarował, że każdy pracownik, który zdobędzie nowych klientów, zostanie nagrodzony 10% prowizją za wyszukiwarkę i 5% całego biznesu, który pochodzi od tego klienta.
W trzecim roku Jonas Allroy był podekscytowany, wiedząc, że wydajność pracowników nie tylko zniwelowała deficyt biznesowy z ostatnich dwóch lat, ale w rzeczywistości przyniósł mu 10% premię do dalszej inwestycji w biznes.
Ludzie często nie osiągają swoich celów, a jednym z głównych powodów jest to, że zaczęli od złego celu. Z filozoficznego punktu widzenia nikomu nie powinno się mówić, że cel jest dla niego nieosiągalny, jednak jeśli jesteś cennym zasobem w organizacji, która zależy od twojego zdrowego wkładu w jej rozwój, konieczne jest, abyś zaczął od właściwej nuty. Innymi słowy, powinieneś upewnić się, że twój cel jest INTELIGENTNY.
SMART oznacza -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Specjalne cele
Jako pracownikowi samo polecenie poprawy wydajności nie wystarczy. Pracownik powinien poprosić o szczegółowe instrukcje dotyczące tego, co ma zrobić, aby poprawić swoje wyniki. Każda instrukcja powinna być precyzyjna, a pracownik powinien jasno rozumieć, czego się od niego oczekuje. Jego opis stanowiska pracy powinien być mu jasno wyjaśniony, bez pozostawiania miejsca na niejasności.
Wymierne cele
Jeśli celów nie można zmierzyć, nie można ich monitorować. Nawet autorzy dzielą swoje artykuły na różne sekcje, aby poinformować wydawców, na jakim etapie znajdują się obecnie w procesie redagowania. Pracownik powinien zaprojektować swoje cele w taki sposób, aby miały one charakter empiryczny, aby mógł zobaczyć liczby i ocenić swoje postępy.
Osiągalne cele
Jeśli pracownik nie może osiągnąć celu, zaczyna od negatywnej stopy, co nie pozwala mu działać u szczytu kariery. Dzieje się tak, ponieważ czuje się pokonany w środku i nie ma żadnego przekonania, że może osiągnąć ten cel. Ponieważ wie, że podczas przeglądu spotka się z reakcją, bez względu na to, jak bardzo się starał, jest bardziej prawdopodobne, że zrezygnuje z wszelkich poważnych wysiłków. W rezultacie jakość pracy pogarsza się, a negatywność rozprzestrzenia się po całym miejscu pracy.
Realistyczne cele
Różnica między celami możliwymi do osiągnięcia a celami realistycznymi polega na tym, że cele osiągalne opisują te cele, które pracownik czuje, że może osiągnąć, wykorzystując swój potencjał, podczas gdy cele realistyczne to te, które pracownik uważa, że może osiągnąć, ponieważ jest to jego obszar specjalizacji.
W większości przypadków oczekuje się, że pracownicy będą w typie „wiedzieć wszystko, robić wszystko”. Menedżerowie mylnie nazywają to „rozwojem kariery”, jednak często zapominają, że specjalista w każdej branży często nie jest mistrzem żadnej, a jeśli potrzebują ludzi z określonym zestawem umiejętności do pracy u szczytu kariery, powinni być proszeni o wykonywanie prac, w których wykorzystuje się ich talent, tak aby byli pewni swoich wyników, a kierownictwo otrzymało najlepsze usługi.
Cele terminowe
Cele należy osiągnąć w określonym czasie. Powodem, dla którego ludzie tworzą cele, jest to, że czują, że ukończenie pracy w tym czasie przyniesie im zysk na późniejszym etapie. Nawet w życiu codziennym mężczyzna co miesiąc stawia sobie za cel oszczędzanie określonej sumy pieniędzy, aby mogła mu pomóc w Medicaid i później. To pomaga nam uświadomić sobie, że jeśli cel nie zostanie osiągnięty w określonym czasie, traci na znaczeniu.
Kiedy dana osoba zdecyduje, co ma robić w swojej pracy, czas samemu monitorować swoje wyniki. Jest to skuteczne nie tylko w sprawdzaniu jego wyników, ale także w sprawdzaniu, czy dana strategia rzeczywiście przynosi rezultaty. Jeśli nie, menedżerowie mogą wprowadzić zmiany, które uważają za konieczne, aby strategia została wprowadzona na dobre.
Lista kontrolna obszarów do monitorowania przez pracowników
- Czy cele zespołu zostały osiągnięte?
- Czy osiągnięto osobiste cele?
- Czy czas potrzebny na osiągnięcie celów w wyznaczonych terminach?
- Jakie były opinie menedżerów na temat tego projektu?
- Jaka jest krzywa zysków i strat w projekcie?
- Czy odpowiedź kierownictwa była terminowa i skuteczna?
Poniższy arkusz jest jednym z wielu, których menedżerowie używają do oceny wydajności pracownika. Jednak pracownik może również używać go do monitorowania własnych wyników i produktywności. Od pracownika oczekuje się uczciwości w samoocenie, tak aby ten arkusz roboczy dawał mu dobre wyobrażenie o tym, co myśli o nim kierownictwo.
Arkusz roboczy wydajności osobistej
| Informacje ogólne | |
|---|---|
| Imię i nazwisko pracownika: | Przeznaczenie: |
| Departament: | Projekt: |
| Recenzja z (miesiąc / rok): | Do (miesiąc / rok): |
| Czynniki wydajności | ||
|---|---|---|
| Wynik - 0 | Wynik - 1 | Wynik - 2 |
| Nie ma związku z pracą | Związane z pracą | Kluczowe dla tej pracy |
| Czynnik | Ocena | Oczekiwania |
|---|---|---|
| Communication | ||
| Komunikacja ustna i pisemna | ||
| Tworzy kanały do interakcji | ||
| Lubi wymianę pomysłów | ||
| Współpraca | ||
| W trosce o wyniki zespołu. | ||
| Dobrze współpracuje ze współpracownikami | ||
| Lubi współpracować | ||
| Obsługa klienta | ||
| Podejmuje wysiłek, aby rozwiązać problemy | ||
| Zachęca do pracy zespołowej | ||
| Dobry słuchacz | ||
| Współczuje | ||
| Rzetelność | ||
| Ma dobre wyniki frekwencji | ||
| Przestrzega terminów projektów | ||
| Przyjmuje odpowiedzialność | ||
| Elastyczność | ||
| Przyjmuje nowe obowiązki | ||
| Adaptacja do nowych warunków | ||
| Stosuje nową wiedzę | ||
| Przejmować inicjatywę | ||
| Lubi wykonywać zadania | ||
| Działa bez pomocy | ||
| Uczestniczy w planowaniu | ||
| Wzrost kariera | ||
| Wie, jak działają firmy | ||
| Ma wiedzę związaną z pracą | ||
| Poszukuje wiedzy zawodowej | ||
| Podejmowanie decyzji | ||
| Chętni do podejmowania trudnych wyborów | ||
| Ma podejście „root-up” | ||
| Podejmuje logiczne decyzje. | ||
| Przywództwo | ||
| Dobry w delegowaniu pracy | ||
| Wizja zorientowana na cel | ||
| Dobry motywator | ||
| Umiejętności organizacyjne | ||
| Dobrze radzisz sobie z wieloma zadaniami | ||
| Efektywnie wykorzystuje zasoby | ||
| Znać priorytetyzację pracy | ||
| Wydajność | ||
| Dobrze wykorzystuje czas i zasoby | ||
| Zapewnia pracę zgodnie z harmonogramem | ||
| Jakość pracy | ||
| Praca jest dokładna i dokładna | ||
| Zapewnia dobrą jakość pracy | ||
| Przestrzega zasad / procedur | ||
| Obserwacja i raport | |
|---|---|
| Obserwacja | Czynniki związane z obserwacją |
| Potwierdzenie i podpisy |
|---|
Omówiliśmy i potwierdzamy uwzględnienie powyższych czynników oceny wyników, oczekiwań, celów lub standardów dla podanego okresu.
Podpis przełożonego: ____________ Data: ____________
Podpis pracownika: ____________ Data: ____________
David A. Kolb, słynny teoretyk edukacji, znany ze swojego Inwentarza Stylów Nauki (LSI), przedstawił kiedyś teorię znaną jako „Cykl Nauki Kolba”, która stwierdza, że uczenie się jest wytworem doświadczenia i ważne jest, aby być świadomym czynników, które prowadzą do uczenia się kierowania występami ludzi.
Według niego, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Doświadczać
Doświadczenie to wiedza, którą człowiek zdobywa dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu zmysłów, iz tego powodu uczenie się przez doświadczenie jest jedną z najlepszych metod uczenia ludzi nowych koncepcji i procesów, ponieważ wiedza zostaje wbudowana w ich mózg. Trening praktyczny to jedna z takich metod, w ramach której ludzie są instruowani, a następnie proszeni o jednoczesne wdrożenie tego, czego się nauczyli.
Obserwowanie
Obserwacja jest drugorzędną metodą uczenia się, w której osoba obserwuje wynik działania iw zależności od wyniku albo decyduje się na to samo, albo odrzuca je i czeka, aż inna osoba spróbuje czegoś innego. Kolb definiuje obserwację jako obserwację refleksyjną.
W godnym uwagi przykładzie wytresowanego szympansa pozostawiono w klatce z trzema kolejnymi dzikimi szympansami. Dzikie szympansy kopały mrowiska, aby się nimi pożywić, jednak wytresowany szympans wziął kij, polizał go, wbił w mrowisko, a następnie wyjął i zlizał wszystkie mrówki z patyka.
W ciągu kilku godzin od oglądania tej nowej akcji dzikie szympansy porzuciły rozbijanie uli i zaczęły szukać patyków. Jeden z nich sięgnął po patyki większe niż ujścia do jaskiń na mrowiskach i złamał tę stronę wzgórza.
Drugi szympans natychmiast wyciągnął patyk z ręki i po namyśle wziął cieńszy. Ta nowa nauka wydarzyła się tylko dzięki obserwacji. Szympansy zmieniły przyzwyczajenia przez lata w ciągu kilku godzin nauki lepszej metody.
Konceptualizacja
Konceptualizowanie to metoda zdobywania wiedzy bez bezpośredniego źródła. W tym procesie uczenia się osoba nie angażuje się ani nie obserwuje innych, ale wykorzystuje dane przedstawione przed nią, aby sformułować logiczny sposób. Śledczy używają tej metody do odtwarzania miejsc zbrodni wyłącznie poprzez badanie dowodów. Alternatywnymi przykładami są podręczniki szkoleniowe.
Eksperymentować
Eksperymentowanie to metoda uczenia się, w ramach której ludzie wykorzystują swoją wiedzę w praktyce, a także sprawdzają, czy można się z niej czegoś nowego nauczyć. Wracając do poprzednich przykładów szympansów, stwierdzono, że małpy rezus poszły jeszcze o krok dalej i zaczęły eksperymentować z patykami z różnych roślin.
Ich edukacja nie kończyła się tylko na znalezieniu odpowiedniej długości i grubości patyków, ale byli też zainteresowani eksperymentowaniem z rodzajem drewna. Po kilku dniach małpy zostały znalezione przy użyciu gałązek z drzewa zaatakowanego przez mszyce. Mszyce sprawiły, że drzewo sokuło, co z kolei sprawiło, że gałązki były lepkie. Używając tej gałązki, małpy były w stanie pomnożyć liczbę mrówek, które zdobyły wcześniej, jednym lizaniem. Jednak za kilka dni wydarzyła się ciekawa rzecz. Z powodu inwazji mszyc gałązki roślin uległy zakażeniu, w wyniku czego powstały soki. Lizając patyki, sok przedostał się do układu małp, powodując masowe rozstrój żołądka jednej z nich.
Rozumiejąc ryzyko, nawet jeśli sami nie byli nim dotknięci, wszyscy zmienili gałązkę i poszli po inne drewno. Podobnie jak w tym cyklu, ludzie również uczą się za pomocą tych samych kroków i metod. Jednak w przeciwieństwie do szympansów, które ucierpiały tylko na froncie zdrowotnym, nasze błędy mogą spowodować lub wywołać wiele powiązanych strat. Mimo to należy zachęcać ludzi do eksperymentowania i podejmowania ryzyka, aby sami mogli poznać negatywne skutki swoich działań.
Przykład
Ratan został zatrudniony jako programista w firmie programistycznej. Przydzielono mu miejsce do pracy i zmuszono go do krótkiej interakcji ze swoim menedżerem, który powiedział mu, jakich narzędzi może użyć w projektowaniu oprogramowania. Do każdego programu, z którego będzie korzystał, otrzymał instrukcję.
Początkowo Ratan wahał się przed użyciem tych narzędzi. Bał się popełnienia błędu i spowodowania dużych niedogodności dla całego projektu. Jego produktywność była w najlepszym przypadku średnia z pierwszego tygodnia. Potem sam zaryzykował i obserwował, jak działają jego koledzy. Powoli jego wydajność zaczęła się poprawiać.
Frederick Herzberg, słynny amerykański psycholog i znawca „Zarządzania biznesem”, powiedział, że pracodawca zatrudnia grupę ludzi do pracy w taki sposób, aby udało im się osiągnąć jego cel, a następnie najlepszy sposób, aby je zdobyć zmotywowani jest wtedy, gdy identyfikują się z celem i widzą w nim również swoje osobiste osiągnięcia.
Motywacja to coś więcej niż ekscytacja swoją pracą. Chodzi o to, aby być najlepszym w swojej pracy lub dawać najlepsze rezultaty. Motywacja jest ściśle związana z wynagrodzeniem i warunkami pracy, chociaż wzrost wynagrodzenia i lepsze warunki pracy niekoniecznie muszą motywować pracownika.
Herzberg odkrył, że przy motywowaniu pracownika najważniejsze są cztery czynniki. Każdy pracownik zyskałby motywację, gdyby dostał te bardzo potrzebne czynniki motywacyjne w swoim miejscu pracy -
Ownership - Pracownicy powinni czuć, że są właścicielami swojej pracy.
Nature of the work - Pracownik musi mieć pracę godną jego talentu.
Recognition - Pracownik musi być chwalony i doceniany.
Achievement - Wynik wysiłków musi przypominać osiągnięcie celu.
Teoria czynników higieny Herzberga
Herzberg wspomniał kiedyś w wywiadzie, że aby udowodnić swoją teorię „czynników higienicznych”, co oznacza, że pewne rzeczy w miejscu pracy mogą nie motywować pracownika do cięższej pracy, ale ich nieobecność może go zdemotywować, wziął sprawę z drukarni .
Firma ta powstała przed dwoma latami i oferowała swoim pracownikom najbardziej konkurencyjne wynagrodzenia. Wielu pracowników skarżyło się jednak, że lokalizacja firmy jest zbyt oddalona od głównego miasta, co utrudnia dojazdy. Drugą kwestią była niewłaściwa klimatyzacja w biurze.
Zarząd zwrócił uwagę na ten fakt i po roku przeniósł się w inne miejsce. Mieli dobrą klimatyzację, a biuro znajdowało się w miejscu, do którego każdy może łatwo dotrzeć z drugiego końca miasta. Oprócz tego wzmocnili również swój ekwipunek i zdecydowali się na remont wnętrza.
Zaobserwowano, że początkowo wzrosła wydajność pracowników, a pracownicy byli podekscytowani pracą w nowym środowisku. Jednak po kilku miesiącach wrócili do tych samych liczb. Kierownictwo próbowało przebudować to miejsce i nadać mu inny wygląd, ale nie miało to żadnego znaczenia.
Menedżerowie przeszli następnie do podwyższenia wynagrodzeń i zapewnienia dobrych zachęt opartych na wynikach. To spowodowało wzrost produktywności niektórych osób, podczas gdy niektórzy z najlepszych osiągali wyniki znacznie poniżej potencjału. W tym momencie wkroczyli HR i przeprowadzili szczerą, indywidualną dyskusję z pracownikami.
Stwierdzono, że pracownicy mieli wiele różnych obaw, począwszy od długich godzin pracy, czasu spędzonego na dojazdach, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, elastycznych terminów itp. Zdali sobie sprawę, że samo zapewnienie pracownikom terminowego i konkurencyjnego wynagrodzenia nie daje im motywacji. . Aby ich zmotywować, każdy pracownik powinien zająć się swoim osobistym czynnikiem motywującym. Wprowadzili zasady, które uwzględniają obawy każdego pracownika i stwierdzili, że produktywność firmy wzrosła o 35% od czasu przeprowadzki do nowego budynku.
Odnoszący sukcesy pracownicy zdają sobie sprawę, że tagi „nieposłuszeństwa, niechęci do współpracy” itp. Są przypisane do tych w zespole, którzy zostali kiedyś wybrani do pracy dla nich przez samą firmę. Innymi słowy, osobie tej nigdy nie brakowało talentu ani nie ma negatywnego nastawienia do pracy. Coś w firmie musiało go zmienić. Może to być środowisko pracy, współpracownicy, którzy go zignorowali lub wiele innych kwestii.
Osoba może bardzo szybko rozczarować się warunkami pracy, jeśli nie ma przed oczami prawdziwego obrazu. To nie znaczy, że talent w nim umarł. To, czego potrzeba, aby wydobyć ten talent i odmłodzić takich pracowników, to próba zrozumienia ich problemów.
Przyczyny braku zainteresowania
Przyczyn braku motywacji w życiu pracownika może być wiele. Główne powody omówiono poniżej.
Brak wymaganych zdolności
W czasach oszczędności i recesji wielu aspirantów przyjmuje każdą ofertę pracy, w wyniku czego kończy pracę w sektorze, w którym nigdy nie byli zainteresowani pracą ani nie mieli w tym żadnego talentu. W takich przypadkach dalsza motywacja jest niemożliwa, chyba że pracownik przejdzie szkolenie zawodowe w zakresie wymaganego stanowiska. W takich sytuacjach można by zorganizować programy szkoleniowe po godzinach pracy.
Żadnych wyzwań w pracy
Wielu dobrych kandydatów po pierwszych latach pracy w firmie po prostu się nudzi. Dzieje się tak, ponieważ czują, że ich umiejętności nie są wykorzystywane, a ich talent nie ma szans. Wszechstronnie utalentowani ludzie są sfrustrowani, wykonując tę samą pracę, a ta nuda może powodować złe nastawienie i niską motywację.
Aby poprawić tę sytuację, takim pracownikom można zlecać inne zajęcia pozalekcyjne, takie jak szkolenie nowych pracowników, przyjmowanie ich do komitetów i przyjmowanie ich sugestii w różnych projektach zespołowych. Zachowa ich to zainteresowanie i motywację do pracy.
Wysiłki nie są doceniane
Żaden pracownik na tym świecie nie lubi, gdy jego ciężka praca jest ignorowana lub brana za pewnik. Każdy chce, aby jego wysiłki miały jakiś wpływ na wyniki firmy. Kiedy człowiek czuje, że jego praca nie przyczynia się do sukcesu firmy, traci chęć do ciężkiej pracy, w wyniku czego jego produktywność zaczyna spadać. To sprawia, że pracownik czuje się zazdrosny o innych, gdy druga osoba jest chwalona lub awansowana. Zamiast cieszyć się z sukcesów zawodowych kolegów, niezadowolony pracownik w końcu czuje do nich urazę.
Obowiązkiem menedżerów jest upewnienie się, że ludzie czują się docenieni i potrzebni w firmie. Powinni aktywnie dzielić się opiniami i informować osobę, dokąd zmierza i jakie zmiany powinien wprowadzić w swoim podejściu, aby uzyskać lepsze wyniki.
Nieprzyjazne miejsce pracy
Większość pracowników nie dogaduje się ze swoimi współpracownikami, jednak niektórzy z nich mogą być naprawdę ignorowani przez wszystkich z powodu słabych umiejętności komunikacyjnych lub introwertyka. Menedżer powinien wyjaśnić zespołowi, że celem zespołu jest wykonanie pracy jako spójnej jednostki i nie można pracować w sposób rozłączny.
Oprócz takich dyskusji zespołowych ważne jest również organizowanie wycieczek zespołowych, spotkań itp., Aby utrzymać dobrą komunikację w zespole. Pomoże w tym również tworzenie małych zespołów i delegowanie im pracy.
Problemy osobiste
Życie jest pełne niepewności i nigdy nie można naprawdę przygotować się na sytuacje, które mogą się wydarzyć. Często sytuacje są tak trudne, że naruszają życie osobiste i zawodowe.
Aby rozwiązać tak delikatne kwestie, wiele firm oferuje poradniki, które zapewniają pomoc pracownikom. Dobra wiadomość z takimi problemami jest taka, że często jest to tymczasowe i nie ma nic, co trochę zrozumienia, empatii i szczerej rozmowy nie wyprostuje.
Rozwinęli postawę
Ludzie mają negatywny stosunek do pracy, gdy albo nie radzą sobie dobrze w pracy, albo wykonują ją zbyt dobrze. W pierwszym przypadku negatywne nastawienie jest bardziej szkodliwe, ponieważ wpływa na środowisko pracy i wywołuje negatywne tendencje także u pozostałych pracowników. Stare powiedzenie „jedno zgniłe jajko psuje wszystkie jajka w koszyku” sprawdza się tutaj.
Ten ostatni przypadek może nie być tak odpowiedzialny za tworzenie negatywnego środowiska pracy, ale izoluje poszczególne osoby i sprawia, że są zbyt pewni siebie. Nikt nie lubi wchodzić w interakcje z kimś, kto zachowuje się tak, jakby wiedział wszystko o wiele lepiej niż oni.
W poprzednim przypadku zawsze lepiej jest przeprowadzić z nimi szczerą rozmowę i sprawdzić, jakie powody skłaniają go do pesymistycznego podejścia do swojej pracy. Jeśli chodzi o zbyt pewnych siebie ludzi z nastawieniem, najlepszym sposobem radzenia sobie z nimi jest powierzenie im trudnego zadania, które sprawdzi ich wiedzę i umiejętności.
Jak rozwiązać te wątpliwości?
W większości przypadków złe nastawienie i swobodne podejście do pracy mogą być odbiegającym od normy zachowaniem w przypadku niektórych polityk generowanych przez kierownictwo. W innych przypadkach może to być niewłaściwa polityka wynagrodzeń lub nawet słaba kultura pracy.
Dobry motywator nie jest kimś, kto zbiera najlepszych członków swojego zespołu i pracuje z nimi, a ignoruje resztę. Najlepszy zarządca zasobów nie pozwoli ludziom z talentem marnować swoich umiejętności. Chcieliby poznać przyczynę urazy, aby wiedzieli, co ostatecznie jest najlepsze dla wszystkich.
Często słabe wyniki mogą wynikać po prostu z braku szczerych dyskusji, niezadowolenia z ciężkiej pracy, niewdzięcznego uznania i dawania przykładu. Dobry motywator rozumie, jak ważne jest zdobycie zaufania osoby, którą motywuje, aby wykorzystać swój potencjał.
Wszystkie firmy mają formalny system przeglądu, który wdrażają corocznie dla wszystkich pracowników, jednak zawsze zaleca się częste nieformalne przeglądy i procesy oceny w ciągu 2-3 miesięcy.
Większość przełożonych lubi chodzić na spotkania zespołu raz w tygodniu, tylko po to, aby omówić, co zespół osiągnął w ciągu ostatniego tygodnia i jaki jest program na następny. Menedżerowie zazwyczaj lubią przeglądać co miesiąc lub co kwartał.
Oto typowy plik Performance Review Form aby śledzić tygodniowe postępy -
| Praca delegowana w kolejności priorytetów | Wskaźnik sukcesu |
|---|---|
| Termin realizacji projektu | Prawdopodobieństwo dotrzymania terminów |
| Opinia pracownika o pracy | Data rozmowy |
| Poprzednia opinia przełożonego | Data opinii |
| Data przeglądu |
Rola menedżera
Jako wykonawca bardzo ważne jest, aby rejestrować cele i osiągnięcia swojego zespołu. Wiele firm wprowadza dziennik wyników, w którym rejestruje się każde osiągnięcie, duże lub małe. Ten wykres postępu jest następnie pokazywany pracownikom, aby zmotywować ich i zachęcić. Porównywanie celów i osiągnięć siebie nawzajem sprawi, że pracownicy będą bardziej konkurencyjni i bardziej świadomi siły własnego zespołu.
Aby wszystkie zasady były ukierunkowane na skuteczną poprawę wyników pracownika, kierownik powinien mieć dobre stosunki robocze ze swoim zespołem. Relacja powinna być profesjonalna, etyczna i przejrzysta. Kierownik musi informować pracowników o wszelkich ważnych zmianach, które należy wprowadzić, i logicznie je wyjaśnić.
Jeśli pracownicy nie ufają swojemu przełożonemu i odwrotnie, cierpi na tym ogólna produktywność firmy. Dlatego ważne jest, aby menedżerowie nauczyli się patrzeć na sprawy z perspektywy pracownika, aby mogli odpowiednio radzić sobie z procesem oceny pracowników.
Menedżerowie ds. Wydajności czasami działają jako trenerzy wydajności, aby pomóc ludziom rozwiązać problemy, które hamują ich rozwój i poprawę. Obejmuje otwartą komunikację, zachęcanie i sugerowanie środków naprawczych. W takich przypadkach menedżerowie ds. Wydajności uciekają się również do prowadzenia szkoleń opartych na umiejętnościach.
Jak uzyskać pożądane rezultaty
Jednym z najważniejszych kroków w osiąganiu spójnych wyników jest ustalenie priorytetów celów. Każdy pracownik powinien wybrać dla siebie priorytetową listę celów i zadań, przy czym maksymalny nacisk należy położyć na „3 najważniejsze” cele. Pomaga mu to skierować całą swoją energię na dostarczanie najlepszych wyników, ponieważ dokładnie wie, nad czym ma pracować i co powinien robić.
Wymierne wyniki
Wyniki muszą być mierzalne. Bez danych empirycznych bardzo trudno będzie ocenić produktywność pracownika. Jednak ludzie muszą zachować ostrożność podczas mierzenia wyników, ponieważ często trudno jest to ująć w liczbach.
Obszary takie jak kodowanie oprogramowania mogą mieć ścisłe, mierzalne wskaźniki wydajności, ponieważ postęp pracy można skutecznie prześledzić z powrotem do produkcji, jednak w branżach takich jak pisanie zmuszanie pracowników do dostarczania dużych ilości może skutkować osłabieniem standardów produkcji.
W tym rozdziale zajmiemy się studium przypadku, aby zrozumieć wartość poszerzania horyzontów i jak odgrywa to kluczową rolę w zwiększaniu produktywności osobistej.
DreamReads, wiodąca sieć księgarń, na przestrzeni roku notowała stały spadek liczby klientów. Kierownictwo było zdumione, co może być tego przyczyną. Mieli najlepszych pracowników i działali wystarczająco długo, aby mieć wartość przypominającą. Mieli prawie wszystkie najważniejsze tytuły na świecie i mieli na swoją korzyść czynnik wiarygodności klienta. To tylko sprawiło, że zaczęli się zastanawiać, co może być nie tak.
Tradycyjnie personel księgarni nie był potrzebny do załatwiania wielu spraw. W większości przypadków dostępność książki, której chciał klient, była wystarczająco dobra. Dodaj do tego dobrą obsługę klienta, uprzejme kontakty i właściwą pogawędkę, a od ludzi w księgarni nie potrzeba już nic więcej. Jednak dla kierownictwa było jasne, że ta metoda postępowania nie polega już na mrożeniu klientów.
Poszukiwanie pomocy
Aby zrozumieć, co i gdzie się dzieje, stworzyli osobisty program produktywności ukierunkowany na wymagania klientów i sprzedaż. Skontaktowali sięUpsales, wiodącego usługodawcy w zakresie ćwiczeń z zakresu produktywności osobistej, aby sprawdzić, czy mogą dowiedzieć się, gdzie dokładnie idą źle.
Identyfikacja problemów
Zespół Upsales rozpoczął od obserwacji sposobu, w jaki DreamReads prowadzi interesy. Przeprowadzili wywiady z ludźmi, którzy wyszli ze sklepu, o ich doświadczeniach. Zbierali opinie i robili notatki o tym, czego szukali klienci, kiedy odwiedzali DreamReads. Po okresie obserwacji trwającym trzy miesiące zespół złożył raport.
Okazało się, że sprzedaż spadła, ponieważ klienci nie zawsze byli świadomi tego, co jest dla nich dobre. Personel był przyzwyczajony do tego, że klient wszedł i poprosił o tytuł. Ci klienci byli bardzo zainteresowani i zawsze mieli na myśli książkę przed zakupami. Stanowiło to jednak ułamek tłumu, który odwiedzał księgarnie. Większość z nich po prostu weszła do sklepu i błąkała się, patrząc na książki, niezdecydowana, którą kupić. Szukali kogoś, kto mógłby im pomóc z tym, jakie książki byłyby dobre, ale była to kwestia osobistych preferencji, wstydzili się poprosić o pomoc personel.
DreamReads zdali sobie sprawę, że sposób, w jaki ich pracownicy radzą sobie z klientami, wyszedł z mody. Obecnie klienci są przyzwyczajeni do pomocy asystentów, gdziekolwiek się znajdują i co robią. Mogą nawet poprosić kelnerów w restauracji lub personelu butiku o rekomendację dotyczącą sukienki, która będzie na nich dobrze wyglądać, więc naturalne jest, że będą oczekiwać, że ktoś zaproponuje im rodzaj książek, które by chcieli. lubić czytać.
Właściwe szkolenie zwiększa produktywność osobistą
Mając na uwadze te problemy, DreamReads całkowicie zmienił sposób, w jaki patrzyli na obsługę klienta. Po raz pierwszy od lat poproszono pracowników o podzielenie się swoimi pomysłami. Niektóre z dobrych pomysłów to przeszkolenie ludzi w zakresie sprzedawanych przez nich produktów, ułożenie książek według gatunków i umieszczenie ich w osobnych korytarzach.
W ten sposób facet zainteresowany powiedzeniem „Science Fiction” może od razu udać się do swojego przejścia. Poza tym personel zaczął być bardziej spostrzegawczy podczas identyfikowania klientów, którzy wyglądali, jakby mogli skorzystać z odrobiny rekomendacji.
Pracownicy sklepów zaczęli pisać tytuły bestsellerów w poszczególnych gatunkach i umieszczali je we wszystkich alejkach. Podano krótką notatkę tematyczną, aby wyjaśnić istotę książki. Zaczęli dzielić się recenzjami książek przez najlepszych krytyków.
Personel prowadził przyjemne, pomocne rozmowy z klientami, które nie tylko uspokajały klientów, ale także pomagały personelowi zawęzić rodzaj książek, które klient chciałby przeczytać. Pomogło im to w zapoznaniu się z klientami, ich upodobaniami, preferencjami, na podstawie których pracownicy mogli określić, co klienci chcieliby przeczytać.
Wyniki działań naprawczych
Każdy pracownik był odpowiedzialny za spełnienie „miesięcznych oczekiwań dotyczących sprzedaży”, które pozwolą mu zachować koncentrację i motywację do pracy. Ci, którzy osiągnęli lub przekroczyli swoje cele, otrzymali dobre zachęty.
Zaobserwowano, że w okresie sześciu miesięcy sprzedaż w sklepach wzrosła o 30%. Klienci coraz częściej odwiedzali sklepy i często rozmawiali z personelem. Wielu po prostu zapytało personel, co byłoby dobrą lekturą na weekend. Ta obsługa klienta i zwiększone zdolności do pracy sprawiły, że DreamReads stały się jedną z największych sieci księgarni w USA.