Управление знаниями - Краткое руководство

Управление знаниями - это систематическое управление активами знаний организации для создания ценности и удовлетворения тактических и стратегических требований. Он состоит из инициатив, процессов, стратегий и систем, которые поддерживают и улучшают хранение, оценку, совместное использование, уточнение и создание знаний.

Каждое предприятие должно определять управление знаниями с точки зрения собственных бизнес-целей. Управление знаниями - это применение знаний в новых, ранее перегруженных или новых ситуациях.

Управление знаниями - это непрерывный цикл

В настоящее время управление знаниями рассматривается как непрерывный цикл из трех процессов, а именно:

• Создание и улучшение знаний
• Распространение и распространение знаний
• Дополнение и применение знаний

Управление знаниями выражает осознанный, систематический и синхронизированный подход для обеспечения полного использования базы знаний компании в сочетании с потенциалом индивидуальных навыков, компетенций, мыслей, инноваций и идей для создания более эффективной и результативной компании.

Проще говоря, управление знаниями включает в себя как holding and storing с точки зрения знаний в отношении интеллектуальных активов.

Это целенаправленное и систематическое сотрудничество людей, технологий, процессов, стиля и структуры организации с целью увеличения ценности за счет повторного использования и инноваций.

Теория управления знаниями

Есть три различных взгляда на управление знаниями, которые приводят к другой оценке и другому определению.

Управление знаниями - это бизнес-деятельность с двумя основными аспектами:

• Осуществление компонента знаний в бизнес-деятельности как явной задачи бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

• Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации, как явными (зарегистрированными), так и неявными (личные ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Что говорит когнитивная наука или перспектива науки о знаниях?

Управление знаниями - это преобразование знаний в форме понимания, понимания и практических ноу-хау, которыми мы все обладаем в других проявлениях, таких как книги, технологии, практики и традиции в организациях всех видов и в обществе в целом.

Согласно процессуальной / технологической точки зрения

Управление знаниями - это концепция, согласно которой информация превращается в полезные знания и становится доступной в удобной для использования форме людям, которые могут использовать ее в соответствии со своими потребностями.

Почему управление знаниями

Применение управления знаниями (УЗ) лежит в следующих четырех ключевых областях

• Globalization of Business - Организации сегодня более универсальны, т.е. они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

• Leaner Organizations- Организации переходят на бережливую стратегию, при которой они понимают ценность для клиентов и сосредотачиваются на ключевых процессах, чтобы постоянно ее увеличивать. Конечная цель - предоставить покупателю безупречную ценность с помощью безупречного процесса создания ценности без потерь.

• Corporate Amnesia- Мы более свободны как рабочая сила, что создает проблемы в отношении преемственности знаний для организации и требует постоянного обучения со стороны интеллектуальных работников. Мы больше не ожидаем, что всю нашу трудовую жизнь проведем в одной организации.

• Technological Advances- Мир больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологий не только помогли улучшить возможности подключения, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут иметь круглосуточное онлайн-присутствие, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Управление знаниями служит одним из основных способов решения этой сложной, перегруженной информацией рабочей среды. Таким образом, управление знаниями, пожалуй, лучше всего сгруппировать как науку о сложности.

Цикл управления знаниями - это процесс преобразования информации в знания внутри организации. Он объясняет, как знания собираются, обрабатываются и распространяются в организации. В этой главе мы обсудим известные модели цикла управления знаниями.

На сегодняшний день было выбрано четыре модели, исходя из их способности удовлетворить растущие потребности. Эти четыре модели - это Зак, от Мейера и Зака ​​(1996), Буковица и Уильямса (2000), МакЭлроя (2003) и Wiig (1993) циклы КМ.

Зак	Буковиц и Уильямс	WIIG	МакЭлрой
Получение	Получить	Создание	Обучение
Уточнение	Использовать	Sourcing	Проверка
хранить	Учиться	Компиляция	Получение
Распределение	Способствовать	Трансформация	Интеграция
Презентация	Оценить	заявка	Завершение

Модель управления знаниями Зака

Модель Зака ​​извлечена из работы над дизайном и разработкой информационных продуктов. Согласно подходу Мейера и Зака, сеть между каждым этапом должна быть логичной и стандартизированной.

В этом цикле основные этапы развития хранилища знаний анализируются и сопоставляются с этапами цикла УЗ.

Этапы: получение, уточнение, хранение / поиск, распространение и представление / использование. Этот цикл также известен как «нефтепереработка».

Получение данных или информации

Приобретение касается вопросов, касающихся происхождения сырья, таких как объем, широта, глубина, достоверность, точность, своевременность, актуальность, стоимость, контроль и эксклюзивность.

Руководящим принципом является известная пословица «мусор на входе, мусор на выходе». То есть требуются исходные данные высочайшего качества, иначе интеллектуальные продукты, производимые ниже по потоку, будут ниже.

Уточнение

Уточнение может быть физическим (например, переход с одного носителя на другой) или логическим (например, реструктуризация, изменение ярлыков, индексация и интеграция).

«Уточнение» также определяет очистку (например, дезинфекцию контента для обеспечения полной анонимности источников и ключевых участников) или стандартизацию (например, соответствие шаблонам передовой практики или извлеченным урокам, используемым в данной конкретной организации).

Этот этап также увеличивает ценность, создавая более удобные для использования объекты знаний и более гибко сохраняя контент для будущего использования.

Хранение / поиск

Хранение или извлечение образует мост между предшествующими этапами добавления и уточнения, которые подпитывают репозиторий, и последующими этапами создания продукта. Хранение может быть физическим (папки с файлами, печатная информация), а также цифровым (база данных, программное обеспечение для управления знаниями).

Распределение

Распространение определяет способ доставки продукта конечному пользователю (например, факс, печать, электронная почта) и включает не только средство доставки, но также время, частоту, форму, язык и т. Д.

Презентация

Контекст играет важную роль на этапе презентации или приложения. Здесь оценивается производительность каждого из предшествующих шагов с добавленной стоимостью - например, достаточно ли у пользователя контекста, чтобы иметь возможность использовать это содержимое? В противном случае цикл управления знаниями не принес ценности отдельному человеку и, в конечном итоге, компании.

Хранилище и «нефтеперерабатывающий завод» вместе позволяют управлять ценными знаниями фирмы. В этом цикле также создается впечатление, что необходимо постоянно обновлять хранилище и нефтеперерабатывающий завод, чтобы избежать ликвидации.

Модель Мейера и Зака ​​- одна из наиболее полных картин ключевых элементов, задействованных в модели управления знаниями. Если быть точным, то понятие уточнения - это решающий этап в цикле УЗ, которым часто пренебрегают.

Модель Буковица и Уильямса

Буковиц и Уильямс описывают структуру процесса управления знаниями, которая описывает, «как организации генерируют, поддерживают и расширяют стратегически правильный запас знаний для создания ценности».

В этой структуре знания включают хранилища знаний, отношения, информационные технологии, коммуникационную инфраструктуру, набор функциональных навыков, ноу-хау процесса, способность к реагированию на окружающую среду, организационный интеллект и внешние источники.

Эти этапы нацелены на более долгосрочные процессы согласования интеллектуального капитала со стратегическими потребностями.

• Get Stage Это первый этап, он состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или внедрения новшеств.

• Use Stageэто следующий этап, и он касается того, как объединить информацию новыми и интересными способами, чтобы способствовать организационным инновациям. В центре внимания прежде всего отдельные лица, а затем группы.

• The Learn Stageуказывает на формальный процесс обучения на собственном опыте как на средство достижения конкурентного преимущества. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

• The Contribute Stageцикла «Управление знаниями» направлено на поощрение сотрудников к публикации того, что они узнали, в общей базе знаний (например, в хранилище). Только так можно сделать индивидуальные знания видимыми и доступными для всей организации, где и когда это необходимо.

МакЭлрой Модель

МакЭлрой описывает жизненный цикл знаний, который состоит из процессов производства и интеграции знаний, с серией петель обратной связи с памятью организации, убеждениями, утверждениями и средой обработки бизнес-процессов.

• Формулировка проблемного утверждения - это попытка изучить и сформулировать конкретную природу обнаруженного пробела в знаниях.

• Формулирование утверждений о знаниях действует как ответ на утвержденные утверждения о проблемах посредством сбора информации и индивидуального и группового обучения.

• Новые заявления о знаниях проверяются и проверяются в процессе оценки требований о знаниях.

• Оценка утверждений о знаниях приводит к выжившим утверждениям о знаниях, которые будут интегрированы в качестве новых организационных знаний или фальсифицированных / неопределенных заявлений о знаниях.

Опыт, полученный в результате применения знаний в базе знаний организации, приводит к новым утверждениям и вытекающим из них убеждениям, запуская цикл, чтобы начать все сначала.

При производстве знаний основными процессами являются индивидуальное и групповое обучение. Формулировка заявления о знаниях, получение информации кодифицированные утверждения о знаниях и оценка требований о знаниях.

Эти процессы производства знаний можно кратко описать как:

• Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

• Проверка утверждений о знаниях включает кодификацию на организационном уровне.

• Формализованная процедура необходима для получения и классификации индивидуальных и групповых инноваций.

• Добавление информации - это процесс, с помощью которого организация намеренно или случайно получает утверждения о знаниях или информацию, произведенную другими, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании требований о новых знаниях на организационном уровне.

Интеграция знаний - это процесс, с помощью которого организация объявляет о новых требованиях к знаниям в своей операционной среде и удаляет старые. Он включает в себя всю передачу знаний, такую ​​как обучение, обмен знаниями и другие социальные действия, которые либо соединяют понимание ранее полученных организационных знаний с работниками умственного труда, либо учитывают новые знания.

Одним из преимуществ цикла МакЭлроя является четкое описание того, как исследуются знания и принимается сознательное решение о том, будут ли они включены в память организации. Авторизация знаний - это шаг, который четко отличает управление знаниями от управления документами. Цикл KM направлен на процессы выявления содержания знаний, представляющих ценность для организации и ее сотрудников.

Модель WIIG

WIIG выделяет три условия, которые должны соблюдаться для успешного ведения бизнеса организацией.

• У него должен быть бизнес (товары / услуги) и клиенты.

• У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и помещения).

• У него должна быть сила действовать.

WIIG отмечает главную цель УЗ как попытку «сделать организацию разумной путем содействия созданию, накоплению, развертыванию и использованию качественных знаний». Цикл УЗ WIIG показывает, как знания накапливаются и используются индивидуально или как организации.

На следующем рисунке показаны четыре основных этапа модели WIIG.

• Building knowledge - Из внешних и внутренних источников знаний

• Holding knowledge - Хранение информации в определенной форме

• Pooling knowledge - Через интрасети и порталы управления знаниями

• Applying knowledge - В контексте работы, встроенной в процесс

Интегрированный цикл

Ниже приведены три основных этапа интегрированных циклов стратегии управления знаниями при внедрении в любой организации.

• Сбор и / или создание знаний
• Обмен знаниями и распространение
• Приобретение и применение знаний

Knowledge Capture устанавливает идентификацию и частую кодификацию существующих (обычно ранее незамеченных) внутренних знаний и ноу-хау внутри организации и / или внешних знаний из окружающей среды.

Knowledge Creation это продвижение новых знаний и инноваций ноу-хау, которых ранее не существовало в организации.

Как только станет ясно, что вновь идентифицированный контент имеет достаточную ценность, следующим шагом будет контекстуализация этого контента. Это включает в себя поддержание связи между знаниями и теми, кто осведомлен об этом содержании.

Contextualizationтакже указывает на определение ключевых элементов контента, чтобы лучше соответствовать множеству пользователей. Наконец, контекстуализация успешна, когда новый контент прочно, точно, но безупречно встраивается в бизнес-процессы предприятия.

Затем цикл управления знаниями повторно проверяется по мере того, как пользователи понимают и решают использовать контент.

Пользователи будут обновлять полезность, и они будут сигнализировать, когда она устареет или когда эти знания не применимы.

Все модели управления знаниями, описанные в этой главе, пытаются рассматривать управление знаниями с универсальной и более широкой точки зрения.

фон Крог и модель Рооса

Модель организационной эпистемологии фон Крога и Рооса (1995) является первой моделью, которая четко различает индивидуальное знание и социальное знание.

Эта модель анализирует следующие аспекты

• Почему и как знания попадают к работникам компании
• Почему и как знания поступают в организацию
• Что означают знания для работников, а также для организации
• Какие препятствия на пути управления знаниями в организации

В их организационной модели знания следует искать как в сознании людей, так и в связях между ними.

Эта модель исследует природу управления знаниями с точки зрения:

• Штатные сотрудники
• Связь и связь
• Организационная структура и расположение
• Сеть между участниками и
• Управление человеческими ресурсами

Вышеупомянутые пять факторов создают проблемы, которые могут помешать стратегиям управления знаниями.

Нонака и Такеучи

Модель УЗ Нонака и Такеучи основана на универсальной модели создания знаний и управления совпадениями.

В модели преобразования знаний Нонака и Такеучи есть четыре различных режима преобразования знаний:

• Социализация (от молчаливого к молчаливому), т.е. косвенный путь,
• Экстернализация (от молчаливого к явному), т.е. от косвенного к прямому,
• Комбинация (от явного к явному), т.е. Прямой путь, и
• Интернализация (от явного к неявному), т.е. от прямого к косвенному.

Socializationэто метод обмена неявными знаниями посредством наблюдения, имитации, практики и участия в формальных и неформальных сообществах и группах. Этот процесс в основном вытесняется созданием физического или виртуального пространства, где данное сообщество может взаимодействовать на социальном уровне.

Externalizationэто техника выражения неявного знания в явных концепциях. Поскольку неявное знание глубоко усвоено, этот процесс является ключом к обмену знаниями и их созданию.

Combinationэто техника интеграции концепций в систему знаний. Некоторые примеры или случаи могут представлять собой синтез в форме отчета об обзоре, анализа тенденций, краткого исполнительного резюме или новой базы данных для организации контента.

Internalization это техника воплощения явного знания в неявное знание.

Выберите модель KM Sense-Making

Модель КМ, создающая чувства Чу (1998), фокусируется на

• Смысл решений
• Создание знаний
• Навыки принятия решений

Эти три тесно взаимосвязанных процесса играют важную роль в развитии видения знаний в организации, их потенциала для создания знаний и ее приверженности делу создания знаний с максимальными последствиями.

Sense Making - Его долгосрочная цель - гарантия того, что организации будут адаптироваться и продолжать процветать в динамичной и сложной среде благодаря деятельности по поиску и интерпретации подходящей информации, позволяющей им понимать изменения, тенденции и сценарии в отношении клиентов, поставщиков, конкурентов и других внешних акторы среды.

Knowledge Creation- Это процесс, который позволяет компании создавать или приобретать, систематизировать и обрабатывать информацию, чтобы генерировать новые знания посредством организационного обучения. Полученные новые знания позволяют компании развивать новые способности и возможности, создавать новые продукты и новые услуги, улучшать существующие и изменять свои организационные процессы.

Decision Making- Компания должна выбрать лучший вариант из тех, которые правдоподобны и представлены, и следовать ему на основе стратегии организации. Процесс принятия решений в компаниях ограничен принципом ограниченной рациональности.

Эта модель фокусируется на том, как информационные элементы выбираются и используются в организационных действиях.

Модель WIIG

Модель Карла Виига KM (1993) отмечает основной принцип, который гласит, что для того, чтобы знания были полезными и ценными, они должны быть организованы и синхронизированы.

Некоторые важные параметры в модели WIIGS KM:

• Completeness
• Connectedness
• Конгруэнтность и
• Перспектива и цель

Completeness- Он описывает, сколько релевантных знаний доступно из данного источника. Источники варьируются от человеческого разума до баз знаний (например, тактических или явных знаний).

Прежде всего, мы должны убедиться, что знание является полным, если есть вся доступная информация по предмету, но если никто не знает о ее существовании, он не может использовать это знание.

Connectedness- Это краткое описание хорошо понятных и четко определенных отношений между различными объектами знаний. Большинство объектов знаний связаны друг с другом, чем больше взаимосвязана база знаний, тем более согласованным будет ее содержание и выше его ценность.

Congruency- База знаний согласована, когда все факты, концепции, точки зрения, ценности, суждения, а также взаимосвязи и связи между объектами согласованы. Большая часть содержания знаний не соответствует таким идеалам.

Perspective and Purpose- Это метод, с помощью которого мы знаем что-то, но с определенной точки зрения для конкретной цели. Мы организовываем большую часть наших знаний применительно к двойным измерениям перспективы и цели.

Эта модель пытается определить различные уровни интернационализации знания и, следовательно, может рассматриваться как дальнейшее уточнение четвертого квадранта интернализации Нонака и Такеучи.

Boisot I-Space

Эта модель основана на ключевой концепции информации, которая хороша и отличается от физического актива.

Буазот отличает информацию от данных, подчеркивая, что информация - это то, что наблюдатель извлечет из данных в зависимости от своих ожиданий или предшествующих знаний.

Модель Буазо можно рассматривать как трехмерный куб со следующими размерами:

• От некодифицированного к кодифицированному
• От конкретного к абстрактному
• От нераспространенного к рассеянному

Он предлагает цикл социального обучения (SLC), который использует I-пространство для моделирования динамического потока знаний через серию из шести этапов:

• Scanning - Мудрость почерпнута из общедоступных или распространенных данных.

• Problem-Solving - Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере кодификации знаний.

• Abstraction - Вновь систематизированная мудрость обобщается на широкий круг ситуаций по мере того, как знания становятся более абстрактными.

• Diffusion - новые знания передаются целевой группе населения в систематизированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

• Absorption - Недавно систематизированные идеи применяются к множеству ситуаций, порождающих новый опыт обучения, поскольку знания усваиваются и порождают усвоенное поведение и, таким образом, становятся некодифицированными или неявными.

• Impacting - Абстрактное знание закрепляется в конкретной практике, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Модель Буазо рассматривает компании как живые организмы. Их процесс роста и развития интеллектуальных активов внутри компаний постоянно меняется.

Это означает, что компаниям необходимо принять динамическую стратегию управления знаниями, учитывающую динамический характер цикла обучения организации.

Сложные адаптивные системные модели

Согласно теории ICAS (интеллектуальные сложные адаптивные системы), организация рассматривается как адаптивная, сложная система.

Сложные адаптивные системы включают множество независимых агентов, которые взаимодействуют друг с другом локально, и их совместное поведение порождает сложные адаптивные явления.

Эти модели содержат ряд функций, обеспечивающих жизнеспособность любой живой системы в целом и организаций, в частности.

Системы ICAS основаны на принципах кибернетики, которые используют механизмы связи и управления для понимания, описания и прогнозирования того, что должна делать жизнеспособная организация.

Адаптивные системы включают множество взаимодействующих независимых агентов. Их поведение делает возможным появление некоторых сложных обстоятельств адаптации. Общая модель сложного поведения - это результат всех взаимодействий. Внутри адаптивной модели интеллектуальные элементы состоят из людей, которые самоорганизованы, но могут оставаться частью общей иерархии организаций.

Задача состоит в том, чтобы использовать преимущество, которое дает сила людей, когда они сотрудничают, сохраняя глобальное чувство единства. Организации решают проблемы, создавая варианты, используя как внутренние, так и внешние ресурсы, которые могут повысить ценность исходных данных.

Приобретение и применение знаний

Приобретение знаний - это процесс, используемый для описания правил и идеологий, необходимых для системы, основанной на знаниях. Это процесс извлечения знаний от экспертов и их преобразования в удобочитаемую форму.

Некоторые методы, используемые в процессе извлечения информации, - это интервью, наблюдения, анализ протокола и мозговой штурм.

В идеале он управляется стратегиями - например, организация решает, какие знания необходимы, что у нее есть, а затем заполняет пробел, развивая новые знания или приобретая их. У приобретения знаний есть несколько приложений, которые мы обсудим в этой главе.

Кодификация явных знаний

Преобразование невысказанного знания в категориальную форму посредством кодификации и получение этого неявного знания в виде явного мета-знания (знания о знании).

По сути, это каталог, который знает, с чем и как с ними связаться. Цель кодификации - упростить систематизацию, поиск, обмен, хранение и использование знаний.

Общим материалом, включая систематизированные знания, являются руководства, электронные таблицы, системы поддержки принятия решений и процедуры.

Как бы то ни было, процесс кодификации, как правило, дорог, и его также сложно кодировать для всеобщего понимания.

Создание инструментов

Создание знаний - это непрерывная передача, комбинирование и преобразование различных типов знаний по мере того, как пользователи практикуют, взаимодействуют и учатся.

Инструменты создания и управления контентом необходимы для структурирования и организации контента знаний для каждого поиска и обслуживания. Он состоит из следующих инструментов -

• Инструменты для разработки
• Инструменты аннотации
• Интеллектуальный анализ данных и обнаружение знаний
• Templates
• Blogs

Инструменты для разработки

Инструменты разработки включают программное обеспечение, которое позволяет пользователям создавать веб-страницы или мультимедийные приложения. Это инструменты, с помощью которых различные медиа-элементы объединяются в структуру и поток.

Инструменты разработки согласованы с целью зафиксировать неявные знания автора и помочь структурировать эти знания в явной форме.

Инструменты аннотации

Инструменты аннотации помогают добавлять пояснительные комментарии к документу после его создания. Комментарии могут быть как общедоступными, так и частными. Такие инструменты, как отслеживание изменений в MS Word, являются примером инструментов аннотации. Этот инструмент также помогает в получении неявных знаний, позволяя авторам связывать свой опыт с определенным документом.

Интеллектуальный анализ данных и обнаружение знаний

Интеллектуальный анализ данных открывает новые или скрытые закономерности в данных, которые хранятся в нескольких базах данных. Он включает статистический анализ для выявления взаимосвязей, корреляции и рыночный анализ.

В интеллектуальном анализе данных используются различные инструменты анализа, такие как инструменты статистического анализа, например SAS, наборы интеллектуального анализа данных и инструменты визуализации данных.

Этот инструмент выполняет задачу создания новых знаний, анализируя существующие данные и делая из них что-то полезное. Это также помогает в прогнозировании будущих событий и ожидаемых результатов.

Шаблоны

Он включает в себя проектирование или моделирование предмета, который действует как руководство для конструирования или создания подобных предметов. Этот инструмент полезен для систематической систематизации знаний, следуя установленному плану.

Блоги

Это веб-страницы, которые обычно посвящены определенной теме. Они могут быть похожи на личные страницы, которые очень похожи на личные дневники, которые периодически обновляются и становятся общедоступными. Этот веб-инструмент подходит для получения знаний, позволяя авторам выражать свои уникальные идеи и мнения.

Инструменты обмена и распространения

Он включает в себя групповое ПО и инструменты для совместной работы. Эти инструменты действуют как средства обмена знаниями и обмена знаниями между персоналом.

Групповое ПО вызывает класс программного обеспечения (программ), который позволяет работать вместе, находясь удаленно друг от друга.

Здесь сотрудничество в основном называется программным обеспечением для совместной работы или программным обеспечением для повышения производительности рабочих групп. Например - LAN (локальная сеть)

Как правило, групповое ПО поддерживает следующие операции:

• Защита документа паролем
• Запланировать встречу и распределить ресурсы
• Распространение файлов
• Электронный бюллетень
• Электронная почта (Электронная почта)
• Групповые календари
• Совместная система письма
• Система видеосвязи
• Системы чата
• Wikis

Стратегия управления знаниями - это общий, проблемно-ориентированный подход к определению операционной стратегии и целей с использованием специализированных принципов и подходов к управлению знаниями. Это помогает в ответах на такие вопросы, как -

• Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесет компании наибольшую пользу?

• Как компания может расставить приоритеты среди альтернатив, если одна или несколько альтернатив являются привлекательными, а ресурсы ограничены?

Хорошая стратегия управления знаниями включает следующие компоненты:

• A Stated Business Strategy and Objectives - В нем должны быть продукты или услуги, целевые клиенты, указанные каналы распространения или доставки, характеристика нормативно-правовой среды, миссия или видение.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues - Потребность в сотрудничестве, необходимость выравнивать различия в производительности, потребность в инновациях и необходимость решения проблемы информационной перегрузки.

• An Inventory of Available Knowledge Resources - Капитал знаний, социальный капитал, капитал инфраструктуры.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Пункты, которые кратко описывают, что можно сделать с указанными выше знаниями и артефактами знаний, и перечисляют проекты управления знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизировать рентабельность инвестиций и ценность для бизнеса.

Аудит знаний

Служба аудита знаний отмечает основные требования к знаниям информации и их использование в организации. Он также описывает пробелы, дублирование и потоки и то, как они способствуют достижению бизнес-целей, а также владельцев, пользователей, использование и ключевые атрибуты основных активов знаний.

Он дает следующие типы результатов -

• Выявление основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

• Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

• Области информационной политики и владения, требующие прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

• Возможности для улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Лучшее понимание вклада знаний в результаты бизнеса.

Анализ разрыва

Это включает определение текущего и желаемого состояния ресурсов знаний и уровней УЗ. Конкретные проекты были дополнительно определены для устранения конкретных пробелов, которые были определены и согласованы как высокоприоритетные области.

Хороший анализ пробелов касается следующих моментов:

• Основные различия между текущим и желаемым состоянием управления знаниями в организации.

• Создайте препятствия на пути внедрения УЗ, например культуру, в которой «знание - сила» или где индивидуальное владение знаниями постоянно вознаграждается.

• Привлекайте точки рычага управления знаниями или инструменты, такие как существующие инициативы, которые можно было бы развить.

• Определите возможности для сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей непрерывности знаний с инициативами планирования преемственности в отделе кадров.

• Проведите анализ рисков, например, знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за неизбежного выхода на пенсию, или знания, находящиеся под угрозой, потому что лишь несколько человек компетентны в этой области и очень мало их опыта существует в закодированных или материальных активах знаний.

• Избыточность внутри организации, такая как случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

• Наличие разрозненных хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Этот анализ в дальнейшем используется для составления списка и определения приоритетности целей УЗ, которые должна решить организация.

Интеллектуальные активы обычно подразделяются на человеческий капитал (например, ноу-хау работников умственного труда, которые «арендуются» организацией), структурный капитал (например, политики, процедуры и приложения, которыми «владеет» организация), а также клиент или отношения. капитал (например, ценность взаимоотношений с клиентами и лояльность, накопленная за долгие годы).

Сейчас доступны различные довольно сложные методы измерения УЗ, которые могут помочь оценить, насколько хорошо развивается организация. К ним относятся сравнительный анализ, метод сбалансированной системы показателей и матрица качества.

Прежде чем вводить какую-либо систему на основе метрик, мы должны четко определить, на что мы хотим, чтобы метрики отвечали. Метрики обычно помогают нам ответить на несколько вопросов, например:

• Работает ли управление знаниями должным образом? А если нет, то что нужно исправить?
• Идет ли исполнение по графику, и если нет, что нужно исправить?
• Делают ли люди то, что им поручено? У кого все хорошо, а у кого нет?
• Предоставляем ли мы ценность? Если нет, давайте остановимся или найдем лучший способ.

Measuring KM Implementation

Первое, что нужно сделать, это, вероятно, захотеть измерить, и насколько хорошо нам удается внедрить УЗ.

Когда мы проведем вашу оценку в начале внедрения УЗ, мы разработаем некоторые базовые показатели, по которым вы сможете измерить улучшение.

Протокол оценки KM измеряет различные аспекты потока знаний в организации и позволяет выявлять блокирующие и препятствия на пути потока знаний. Повторный запуск оценки позже позволит вам измерить прогресс.

Measuring KM Compliance

Предположим, что сотрудник по имени Стив представил в организации структуру управления знаниями с четкой подотчетностью и четкими ожиданиями в виде политик и стандартов УЗ.

На этом этапе Стив может захотеть измерить, соответствуют ли люди этим ожиданиям, используя информационные панели и аналитические инструменты для отслеживания участников своего проекта в организации. Подобные информационные панели потребуются и в других функциях организации.

Measuring KM Activity

Также полезно ввести некоторые метрики на основе активности для отслеживания различных элементов вашей системы управления знаниями.

Measuring Business Outcome

Обычно считается, что управление знаниями ведет к постоянному повышению производительности. По мере того как знания улучшаются, повышаются эффективность и результаты организации. Следовательно, чем больше мы будем использовать эти методы и реализовывать их, тем выше будет эффективность бизнеса.

Сравнительный анализ

Бенчмаркинг - это поиск лучших отраслевых практик, которые позволяют добиться превосходной производительности. Это довольно простая метрика управления знаниями, которая представляет собой хорошую отправную точку.

Бенчмаркинг в основном состоит из исследования похожих компаний, чтобы определить, как дела идут лучше всего, чтобы адаптировать эти методы для собственного использования. Этот подход лучше всего выражен индуистской пословицей: «Знай лучшее, чтобы стать лучшим».

Существует два основных типа сравнительного анализа:

• Internal benchmarking - Сравнение с другими подразделениями той же компании или сравнение одного подразделения в разные периоды времени.

• External benchmarking - Сравнение с другими компаниями.

Сбалансированная система показателей

Метод сбалансированной системы показателей (BSC) - это система оценки и управления, которая позволяет предприятиям уточнить свое видение и стратегию и претворяет их в жизнь. Он предлагает обратную связь как по внутренним бизнес-процессам, так и по внешним результатам, чтобы постоянно улучшать стратегические показатели и результаты.

Сбалансированная система показателей - это концептуальная основа для преобразования видения организации в набор показателей эффективности, распределенных по четырем параметрам:

• Financial Dimension - Включает такие показатели, как операционная прибыль, рентабельность задействованного капитала и экономическая добавленная стоимость.

• Customer Dimension - Это связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и рыночная доля в целевых сегментах.

• Internal Business Processes - Состоит из таких показателей, как стоимость, производительность и качество.

• Learning and Growth - касается таких показателей, как удовлетворенность, удержание и набор навыков работника.

С помощью BSC предприятие может отслеживать как свою текущую производительность (финансы, удовлетворенность клиентов и результаты бизнес-процессов), так и свои усилия по совершенствованию процессов, мотивации и обучению сотрудников и совершенствованию информационных систем - своей способности учиться и совершенствоваться.

Метод сбалансированной системы показателей применим как к прибыльным, так и к неприбыльным предприятиям, а также к компаниям как частного, так и государственного сектора. Это дает ряд существенных преимуществ, включая перевод абстрактных целей в элементы действий, которые можно постоянно отслеживать. Кроме того, метод сбалансированной системы показателей обеспечивает объективные измерения текущего сценария и помогает инициировать изменения, необходимые для перехода от текущего к желаемому будущему состоянию компании.

Дом метода качества

Было обнаружено, что метод «дома качества» показывает связь между истинным качеством, характеристиками качества и характеристиками процесса. Это было сделано с помощьюFishbone Diagramс истинным качеством в головах и качеством и технологическими особенностями в костях.

Этот метод был также известен как Quality Function Deployment (QFD), поскольку он связывает потребности клиента с функциями маркетинга, проектирования, разработки, проектирования, производства и обслуживания. Его можно использовать как для сервисных, так и для программных продуктов.

QFD - единственная комплексная система качества, которая нацелена именно на удовлетворение потребностей клиента. Он ориентирован на максимальное удовлетворение потребностей клиентов (положительное качество), измеряемое такими показателями, как повторный бизнес и доля рынка.

Он фокусируется на предоставлении ценности путем поиска как заявленных, так и невысказанных потребностей, преобразования их в проектные цели и доведения их до уровня всей организации.

В дополнение к этому, он позволяет клиентам расставлять приоритеты в своих требованиях, сообщает нам, как у нас дела по сравнению с нашими конкурентами, а затем направляет нас на оптимизацию тех функций, которые принесут наибольшее конкурентное преимущество.

Организационная культура

Организационная культура определяет ценности и убеждения, которые являются неотъемлемой частью того, что человек хочет видеть и усваивать. Он включает в себя общее восприятие реальности относительно того, как обстоят дела и как они должны быть. Более того, культура сообщества и группы определяет желание и условия обмена знаниями с другими членами предприятия.

Таким образом, знания и обмен знаниями неотделимы от организационной культуры. Интерфейс культуры - это социальное взаимодействие, сеть коммуникаций, составляющих сообщество.

Организационную культуру также можно описать с точки зрения ее причин и следствий. Используя перспективу результатов, культуру можно определить как проявленный образец поведения, последовательные модели поведения, наблюдаемые в группе людей, или «то, как мы делаем вещи здесь». Итак, культура определяет последовательные способы, которыми люди выполняют задачи, решают проблемы, разрешают конфликты, относятся к клиентам и сотрудникам и так далее.

С точки зрения процесса культура определяется как набор механизмов, таких как неформальные ценности, нормы и убеждения, которые контролируют то, как отдельные лица и группы в организации общаются друг с другом и людьми за пределами организации.

Различные типы культуры

Эта классификационная схема выделяет четыре типа организационных культур:

• Communal- Это дает своим членам чувство принадлежности, хотя также ориентировано на выполнение задач. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко говорят.

• Networked- Здесь к участникам относятся как к друзьям и семье. Люди тесно связаны друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостатком этой культуры является то, что люди настолько добры друг к другу, что не хотят указывать на плохую работу и критиковать ее.

• Mercenary- Он ориентирован на строгие цели. Ожидается, что здесь участники достигнут целей и быстро выполнят свою работу. Поскольку все нацелены на цели и объективность, для политических клик остается мало места. Недостатком является то, что с людьми с плохой успеваемостью могут обращаться бесчеловечно.

• Fragmented- Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты составляют организации, и их приверженность прежде всего индивидуальным членам и выполнению задач. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Анализ организационной культуры

В основном организационную культуру можно разделить на три уровня, а именно:

• Artifacts - Они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все обстоит так, как есть.

• Espoused Values- Ценности продвигаются лидерами. В основном они основаны на общих предположениях о том, как следует управлять компанией. Если существует убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, компания может оказаться в беде.

• Assumptions- Это подлинные ценности культуры. В основном они относятся к неявным взглядам на сам мир (например, к человеческой природе). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, до определенной степени, с провозглашаемыми лидерскими ценностями, чтобы организация могла нормально функционировать.

Влияние культуры на людей

Существует три основных способа воздействия культуры на человека, а именно:

• Social Norms - Это просто поведенческое ожидание того, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

• Shared Values- Общие ценности - это сознательные, аффективные желания или желания людей, которые направляют их поведение. Например, люди, осознающие ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда обманывают или притворяются.

• Shared Mental Model- Он определяет причинно-следственную связь между двумя предметами длительного пользования. Идею о том, что люди зависят от ментальных моделей, можно проследить до реальности, которую они используют для прогнозирования событий. Ментальные модели строятся на основе восприятия, воображения или понимания дискурса.

Организационная культура включает в себя набор норм, распорядков и невысказанных правил того, как что-то делается в этой организации. Культура организации может находиться в разных состояниях зрелости, и их можно оценивать с помощью различных организационных моделей и моделей зрелости управления знаниями.

Модель зрелости определяется как описательная модель этапов, через которые организация продвигается по мере определения, внедрения, развития и улучшения своих процессов.

Эта модель действует как руководство для выбора процесса, стратегии улучшения, помогая определить текущие возможности процесса и выявить проблемы, наиболее важные для качества и улучшения процесса в определенной области, например программная инженерия или системная инженерия.

Модели зрелости KM

Существует ряд организационных моделей и моделей зрелости УЗ, в основном производных от модели зрелости возможностей (CMM).

CMM была разработана для описания этапов процессов разработки программного обеспечения, и впоследствии модель была улучшена до интеграции модели зрелости возможностей в 2000 году (CMMI Project Team, 2002).

Модель зрелости способностей описывает пять эволюционных уровней, на которых организация управляет своими процессами. Пять этапов CMM следующие:

• Initial - Процессы импровизированные, хаотичные, редко определяемые.

• Repeatable - Установлены основные процессы, и поддерживается определенный уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

• Defined - Все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

• Managed - Процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

• Optimizing - Непрерывное совершенствование процессов связано и осуществляется за счет количественной обратной связи и пилотирования новых идей и технологий.

Модель зрелости Infosys KM

Опять же, указаны пять уровней зрелости, и каждый уровень характеризуется эффективностью жизненного цикла знаний, который состоит из:

• Приобретение знаний
• Распространение знаний
• Повторное использование знаний

По умолчанию

• Единственный способ создать организационные знания - это формальное обучение.
• Отсутствует управление знаниями.

Реактивный

• Знания передаются только тогда, когда в них есть необходимость.

Осведомлен

• Разработана базовая система управления знаниями, отвечающая требованиям бизнеса.
• Спортивно поощряется деятельность по обмену знаниями.
• Преимущества КМ начинают осознаваться.

Убежденный

• Система управления знаниями в масштабе предприятия внедрена.
• Гарантия качества и использования содержимого.
• Повторное использование знаний на уровне проекта.

Совместное использование

• Обмен знаниями становится частью организационной культуры.
• Организационные границы отбрасываются.
• Процессы познания постоянно развиваются.

Модели зрелости CoP

Модель жизненного цикла Wenger CoP обеспечивает хорошую характеристику для оценки того, существуют ли неформальные сети внутри организации и признаются ли они и поддерживаются ли они организацией.

Модель жизненного цикла показывает, что сообществу необходимо достичь зрелости и управления уровнями знаний, чтобы начать создавать ценность для своих членов и для организации в целом.

Ключевые особенности модели зрелости заключаются в следующем:

• Paulk organizational Maturity - представляет собой одобрение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций управления знаниями.

• Fujitsu organizational Maturity - обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура внутри данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних этапах, либо в сосредоточении внимания на точном согласовании УЗ с общая бизнес-стратегия.

• Paulzen and Perc Maturity - Она очень похожа на модель управления знаниями Infosys и гранты для постепенного внедрения инициатив в области управления знаниями в организацию на основе фазы зрелости управления знаниями.

• Forrester Group KM maturity - Модель, которая отмечает, как сотрудники получают релевантный для модели контент, который особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Навыки, необходимые для члена команды управления знаниями, варьируются от осведомленности о бизнесе до навыков управления, способностей к обучению, коммуникативных и межличностных навыков, а также навыков управления информацией и информационных технологий.

Специалисты по УЗ должны уметь извлекать информацию, оценивать или оценивать информацию, организовывать и анализировать контент, представлять контент, обеспечивать безопасность контента и сотрудничать в области ценного контента.

Один из лучших подходов к формированию эффективной команды управления знаниями - это определение различных типов профессионалов в области управления знаниями и типов навыков, атрибутов и знаний, которыми они должны в идеале обладать.

Команда мечты в области УЗ в совокупности обладает навыками коммуникации, лидерства, опытом в методологии УЗ, процессами, инструментами, переговорами с последующим стратегическим планированием в сочетании со следующими атрибутами, например, знать организацию, оставаться на связи с высшим руководством, принимать системный взгляд и будьте интуитивно склонны к риску.

Роли в управлении знаниями

Роли, задействованные в управлении знаниями, совершенно разные. К ним относятся следующие категории -

• Knowledge leaders, также представленный как knowledge management champions, которые несут ответственность за продвижение УЗ на предприятии.

• Knowledge managers несут ответственность за приобретение внутренних и внешних знаний и управление ими.

• Knowledge navigators несут ответственность за знание того, где можно найти знания, также называемые брокерами знаний.

• Knowledge synthesizers несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в память организации, также называемых распорядителями знаний.

• Content editors несут ответственность за кодирование и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием знаний исследователей, писателей, редакторов.

Управление знаниями - роли и обязанности

Основные роли и обязанности можно резюмировать следующим образом:

• Designing Information Systems - Включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного содержимого, структур баз данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

• Managing Information Systems - Включает поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, изменение, улучшение системы и эксплуатацию системы.

• Managing Information Resources - Включает управление информационными ресурсами организации для поддержки миссий организации и конкурентных преимуществ.

• Training - Включает коучинг, наставничество, поддержку стартапов сообщества практиков и обучение на протяжении всего жизненного цикла, а также обратную связь извлеченных уроков и передовых практик в содержание обучения.

• Serving as Information Agency - Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство по информации, источникам информации, использованию информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

• Maintaining Healthy Relations - для информационных систем / технологий.

• Designing and generating information services - и продуктовые публикации, базы данных, информационные системы, мультимедийные продукты и рассказы из сторителлинга

• Workshops - Может использоваться для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

• Offering Knowledge Journalists - Сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя содержательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Этика в управлении знаниями

Этические теории разделены на три общие предметные области:

• Meta Ethics- Исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они означают. Метаэтические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

• Normative Ethics- Он берет на себя более практическую задачу, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает в себя формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

• Applied Ethics - Это включает в себя точное изучение спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут обращаться с информаторами.

Этика в управлении знаниями заключается в оценке людей. Этика тоже считается простым делом, но это заблуждение. Большая часть этических норм может быть сведена к границам, которые могут помочь сотрудникам организации оставаться на правильной стороне политики организации и помочь прояснить этические вопросы.

Управление этическими обязательствами включает четыре основных процесса:

• Prevention, используя кодексы поведения и стандартные методы работы, принципы и устанавливая ориентиры, заборы.

• Detection, используя автоматизированные системы для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм, а также для проверки правильного использования активов компании.

• Reporting, где сотрудники могут бороться с неэтичным поведением, не подвергаясь репрессиям.

• Investigation, который часто требует посторонней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Повторное использование знаний

Маркус (2001) выделяет три основные роли в повторном использовании знаний:

• Knowledge Producer - Оригинальный конструктор знаний

• Knowledge Intermediary- Тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексирование, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

• Knowledge Consumer - Лицо, которое является получателем и конечным пользователем рассматриваемых знаний.

Два очень общих типа повторного использования знаний:

• Internal - Здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

• External - Работник умственного труда использует чужие знания.

Хранилища знаний

Репозиторий знаний - это онлайн-база данных, которая систематически поглощает, систематизирует и классифицирует основанную на знаниях информацию.

По сути, это частные базы данных, которые управляют корпоративной и частной информацией, но также существуют общедоступные репозитории для управления разведкой общедоступной информации.

Они также известны как репозитории цифрового обучения, репозитории цифровых объектов и электронные системы поддержки производительности.

Он помогает организациям связывать людей с информацией и опытом по всему миру с помощью библиотек с возможностью поиска в Интернете, дискуссионных форумов и других элементов.

Ключевые особенности эффективного хранилища цифровых знаний:

• Centralization - Широкий спектр цифровых курсов и контент, собранный из нескольких источников, можно хранить в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

• Content Management- Обучающий контент включает аудиовизуальные файлы, моделирование, данные, учебные модули, статьи, блоги, видео на YouTube, рекомендации по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

• Cost Savings - Репозитории потенциально могут снизить стоимость обучения и образования, сделав доступные материалы курса доступными, уменьшив потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

• Access Control- Ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. Некоторые, но не все репозитории используют управление цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

• Record Management - Репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы беспрепятственно интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Некоторые из основных проблем, с которыми сталкивается функция управления знаниями, заключаются в следующем:

• Security- Ключевым моментом является обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями. Осознанная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая легкий доступ тем, у кого есть надлежащие учетные данные.

• Getting People Motivated - Преодоление проблем организационной культуры и развитие культуры, включающей обучение, обмен, изменение и улучшение, невозможно с помощью технологий.

• Keeping Up With Technology- Регулирование того, как следует распространять знания, их быстрая и эффективная передача - огромная проблема. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно научиться быть умным, быстрым, гибким и отзывчивым - все, что инструмент KM должен уметь выполнять.

• Measuring Knowledge- Знания - это не то, что можно легко измерить количественно, и они гораздо сложнее, потому что они копируются из человеческих отношений и опыта. Следует сосредоточить внимание на распределенной цели, а не на результатах или усилиях.

• Overpowering Shared Leadership - Как лидер знаний, заинтересованное лицо несет ответственность за сотрудничество с коллегами, убеждать их делиться своей базой знаний на благо организации.

• Keeping Accurate Data - Это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Управление знаниями - проблемы исследования

Некоторые примеры тем исследования KM включают следующее:

• Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение институционализируются и закрепляются в корпоративной памяти.

• Поддержка сообществ практикующих и повышение профессионального образования.

• Лучший способ заставить истории работать лучше всего и его требования.

• Стремление сотрудников делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

• Шаги, которые руководство может предпринять для расширения обмена знаниями между сотрудниками.

• Применение блогов в исследовании KM.

• Различные типы сбора данных и способы их анализа.

• Обнаружение разрыва между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

УЗ для частных лиц, сообществ и организаций

Управление знаниями способствует получению выгод для отдельных сотрудников, практикующих сообществ и самой организации.

Управление знаниями для личности

• Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет более эффективного принятия решений и решения проблем.

• Развивает чувство общественных связей внутри организации и держит людей в курсе.

• Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Управление знаниями для сообщества

• Продвигает профессиональные навыки
• Созревает одноранговое наставничество
• Обеспечивает более эффективное взаимодействие и сотрудничество
• Поддерживает профессиональный этический кодекс, которому участники могут следовать
• Обеспечивает общий язык

Управление знаниями для организации

• Помогает вести стратегию
• Быстро решает проблемы
• Распространяет передовой опыт
• Обновляет знания, встроенные в продукты и услуги

Лидер (или поборник знаний) - это человек, имеющий или не имеющий званий директора по знаниям (CKO), руководителя управления знаниями или чего-то подобного. Однако он или она широко известен как человек, который задает направление для управления знаниями и продвигает его вперед.

У нас есть пять подходов к лидерству с широкими знаниями. Они -

• Подход на случай непредвиденных обстоятельств
• Поведенческий подход
• Трансформационный подход
• Транзакционный подход
• Подход черт

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Различные методы управления знаниями не исключают друг друга, и мы не можем утверждать, что один подход инстинктивно лучше другого.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что не существует универсального подхода или передовой практики для управления или решения отдельных проблем. Его характеризует постоянный поиск подходящих методов решения и управления для разных ситуаций и условий. Это творческий и системный подход.

Он также признает необходимость гибкости, зависящей от процесса, применяемого для достижения данной цели, и подчеркивает, что уместность подхода к управлению знаниями будет зависеть от бизнес-контекста и доступных ресурсов.

Культурно-поведенческий подход

Подход Behavior берет свое начало в управлении изменениями и реинжиниринге бизнес-процессов. Он рассматривает знания как управленческую проблему. На основе этого подхода, хотя технология необходима для управления явными ресурсами знаний, это не единственное решение для управления знаниями. В этом подходе основное внимание уделяется инновациям, творчеству и обучению, а не манипулированию явными ресурсами или созданию знаний.

Распространение и обмен знаниями встроены в взаимодействия и сети между людьми и их институциональными группами, например командами и организациями, которые позволяют нам получить доступ к разнообразным ресурсам разведки.

Трансформационный подход

Трансформационное лидерство способно влиять на восприятие сотрудником через прибыль, которую организация получает в виде выгоды для человеческого капитала. Трансформационные лидеры имеют возможность увеличить эти преимущества, добавляя их в процессы управления знаниями, поощряя межличностное общение между сотрудниками и создавая организационную культуру.

Трансформационное лидерство повышает уровень организационных инноваций путем создания среды или культуры участия, и оно может делать это прямо или косвенно, изменяя культуру организации, которая поддерживает обмен знаниями и управление в организации.

Трансформационные лидеры продвигают культуру, в которой сотрудники могут свободно рассказывать о своем опыте. Было замечено, что трансформационные лидеры более изобретательны, чем бизнес-лидеры и лидеры невмешательства.

Транзакционный подход

Транзакционный стиль лидерства сформирован концепцией вознаграждения и наказания. Лидеры транзакций считают, что производительность сотрудника полностью зависит от этих двух факторов.

Когда есть поощрение, работники делают все возможное, и в большинстве случаев вознаграждение выражается в денежном выражении. В случае, если они не достигнут поставленной цели, они должны быть наказаны. Руководители транзакций уделяют больше внимания физическим требованиям и требованиям безопасности сотрудников.

Подход на основе черт

Подход на основе черт для управления знаниями был основан на изучении уникальных характеристик как успешных, так и неуспешных лидеров. Полученные списки качеств затем сравниваются со списками потенциальных лидеров, чтобы оценить их вероятность успеха или неудачи.

Успешные лидеры, как правило, обладают личностными качествами и способностями, превосходящими таковые у менее эффективных лидеров. Подход на основе черт характера определяет набор основных черт успешных лидеров для прогнозирования эффективности потенциального лидера. Хотя эти качества не гарантируют, что лидер будет успешным или нет, они рассматриваются как предварительные условия, которые наделяют людей лидерским потенциалом.