Управление цепочкой поставок - сделать или купить

Производственные единицы в основном идентифицируются по их решению производить или покупать. Другими словами, хотят ли они производить желаемый продукт самостоятельно или хотят покупать его на внешнем рынке.

Это решение имеет решающее значение, поскольку сторонние поставщики, особенно в таких странах, как Восточная Европа, Китай и другие страны с низкими издержками, обещают существенных бенефициаров, которых развитые страны не могут предложить.

Тем не менее, развитые страны могут легко преодолеть затраты на импортные материалы за счет таких действий, как человеческие ресурсы, информационные технологии, техническое обслуживание и отношения с клиентами.

При правильном использовании и уходе эти виды деятельности могут принести прибыль, а не привести к увеличению убытков нации. Все расходы на аутсорсинг могут быть возмещены за счет этих мероприятий, и поэтому ими не следует пренебрегать при рассмотрении вариантов.

Решение нации «Сделать или купить» зависит от трех столпов. Эти столпы -

• Бизнес стратегия
• Risks
• Экономические факторы

Бизнес стратегия

Первым столпом в решении «Сделать или купить» является бизнес-стратегия, принятая страной. Business strategy стратегически учитывает важность компании, чей продукт или услуга рассматривается для передачи на аутсорсинг, в дополнение к процессу, технологиям или навыкам, необходимым для разработки продукта или предоставления этой конкретной услуги.

Эти факторы следует тщательно учитывать не только с учетом текущей конкурентной среды, но и с учетом изменения конкурентной среды в будущем.

Поэтому, как правило, рекомендуется выбирать внутренние навыки и способности, когда продукт или функция играет очень важную роль в улучшении производительности компании или считается основной операцией.

Возможно, если мы рассмотрим продукт, чувствительный ко времени, или продукт, который склонен к последующим изменениям дизайна, стороннее производство, скорее всего, будет ошибкой. В простых мирах компании должны выбрать аутсорсинг в следующих сценариях:

• Удалите процессы, которые интенсивно отражаются на балансе, например, капитал или труд.

• Минимизируйте затраты.

• Достигайте гибкости для корректировки выпуска в ответ на меняющийся спрос.

• Поэтапный отказ от управления документами, документами или обучением.

• Следите за меньшим количеством рабочих.

• Получите доступ к новым процессам или сетевым инструментам и технологиям.

• Используйте внешний опыт.

Фактически, если продукт основан на запатентованной технологии или интеллектуальной собственности или если продукт или операция имеют решающее значение для производительности компании, рекомендуется выбирать собственные навыки и способности, а не аутсорсинг.

Очевидно, что в некоторых ситуациях стоит подумать об аутсорсинге. Если продукт или функция по существу превратились в товар или являются производными от факторов, отличных от уникальных или дифференцирующих возможностей, и поэтому передача производства или управления третьей стороне не создает значительного риска для стратегии компании, аутсорсинг будет идеальным вариантом. решение.

Риски

В second pillar в рамках стратегии "Сделать против покупки" risksучаствует в любом решении. Основными факторами риска, связанными с производством продукта в родной стране или покупкой его в зарубежных странах, являются качество, надежность и предсказуемость внешних решений или услуг. Наряду с этим, существуют риски, связанные с процессом маркировки и выбора правильного поставщика, а также с построением эффективных постоянных отношений.

Когда у нас много поставщиков, единичный сбой в цепочке поставок не может быть смертельным. Даже когда поставщики делают части изделия вместо этого полностью укомплектованного изделия, при производстве будут ошибки. Эти ошибки следует выявить до сборки продуктов, чтобы неисправный элемент не мог быть доставлен напрямую потребителю.

Мы знаем, что аутсорсинг открывает множество новых рисков. Мы должны быть внимательны к любым потенциальным ловушкам с производителями и изучать партнеров по аутсорсингу на основе их важности для компании.

Операции по аутсорсингу, которые приводят к отказу в обслуживании, могут быть огромными, например, ИТ-сеть, система обработки заработной платы или производство элементов, по сравнению с рисками или проблемами, такими как сбой в программе обучения или долгосрочный план разработки продукта. что намного меньше.

Очень важно осознавать риски, связанные с местонахождением внешнего поставщика. Помимо оценки политической стабильности страны-источника, компании должны проверять безопасность и сроки выполнения графика отгрузки. Наряду с этим они должны маркировать и проверять потенциальных вторичных перевозчиков или маршруты или искать других производителей в качестве резервных в другой области, которая поставляет дополнительные объемы во время пиков спроса или перебоев с основным источником поставок.

Когда мы объединяем аутсорсинговое производство продуктов или аутсорсинговые процессы, требующие различных навыков или активов, что затрудняет или увеличивает затраты на повторное использование ресурсов, управление цепочкой поставок становится очень сложной функцией. Фактически, с этими рисками, с помощью которых производитель может использовать высоконадежные отношения с покупателем, повышая цены или устанавливая более выгодные условия (называемые рисками задержки), можно легко справиться с помощью некоторых внешних решений.

Это очень важное решение. Прежде чем брать на себя какие-либо обязательства перед поставщиком, необходимо просмотреть все доступные варианты и выбрать лучший из них, поскольку соглашения об аутсорсинге бывает сложно изменить или разорвать.

Экономические факторы

В third pillar в стратегии Make Vs Buy economic factorsпроживающие в стране, которой необходимо решить, покупать товар или производить его самостоятельно. Различные экономические факторы включают влияние аутсорсинга на капитальные затраты, рентабельность инвестированного капитала и рентабельность активов, а также возможную экономию, полученную за счет аутсорсинга.

Чтобы изучить важность механизмов ценообразования, давайте рассмотрим те компании, которые основывают свое решение о том, нужно ли им передавать на аутсорсинг, исключительно на приблизительных расчетах внутренних по сравнению с внешними затратами, связанными с функцией аутсорсинга, например, стоимость каждой произведенное изделие или стоимость работы отдела кадров или ИТ-сети вместо общих затрат. Чистые цены, о которых необходимо позаботиться, включают схемы работы с поставщиком-аутсорсером исключительно по мере изменения процесса, переданного на аутсорсинг. Эти изменения оказываются очень важными.

Например, настройка некоторого программного обеспечения в сторонней сети информационных технологий может привести к большим надбавкам к сделке по аутсорсингу. Занимаясь настройкой внутри компании, т. Е. Внутри страны, где ИТ-отдел может работать в тесном сотрудничестве, их работу можно легко контролировать, а конечные пользователи могут получить более продуктивную работу для удовлетворения их требований, что, как правило, требует меньших затрат.

Наряду с этим страна происхождения должна очень осторожно выбирать партнеров по аутсорсингу. В случае, если партнеры по аутсорсингу не выбраны должным образом, компании часто пытаются защитить себя от сбоев или задержек, тиражируя внутри компании часть усилий, которые изначально были отданы на аутсорсинг. Это приводит к тому, что для одного и того же проекта устанавливаются разные цены, и при заключении сделки по аутсорсингу потенциальные затраты в большинстве случаев не учитываются.

В costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations следующие -

• Транспортные и погрузочно-разгрузочные работы.
• Расширенные, расширенные запасы.
• Административные счета, такие как ставки управления поставщиками и контроля качества.
• Литая сложность и ее влияние на бережливые потоки.
• Минимальная отдача на вложенный капитал.
• Надежность производства и контроль качества.

Принимать во внимание все эти затраты, полагаться на разовую котировку для измерения конкурентоспособности внешнего производителя, в большинстве случаев недостаточно. Предприятия можно спасти от этой ошибки, если учесть в уравнении аутсорсинга экономические эффекты сравнительных цен на заработную плату, производительность труда, использование инструментов и персонала, предвзятость как трудовой базы, так и функциональных процессов, потенциал для инноваций процессов и продуктов и относительных закупок. мощность.

Наконец, мы можем сказать, что для успешных отношений аутсорсинга основные факторы включают разделение сбережений от повышения производительности, так что у обеих сторон есть стимул для слияния.

После установления трезвых формальных отношений очень важно найти правильный баланс между полностью прозрачными функциями поставщика и микроменеджментом или его восприятием. После того, как решения об аутсорсинге приняты и поставщики выбраны, крайне важно оставаться на одном фронте в отношении справедливого и сбалансированного механизма ценообразования, повышения производительности и ожиданий по минимизации затрат, а также необходимого уровня реагирования на изменения дизайна, услуг или доставки.