Управление цепочкой поставок - Краткое руководство

Управление цепочкой поставок можно определить как управление потоком продуктов и услуг, которое начинается с происхождения продуктов и заканчивается при потреблении продукта. Он также включает перемещение и хранение сырья, которое используется в незавершенном производстве, товарно-материальных ценностей и полностью укомплектованных товаров.

Основная цель управления цепочкой поставок - отслеживать и связывать производство, распространение и отгрузку продуктов и услуг. Это могут сделать компании, которые очень хорошо и жестко контролируют внутренние запасы, производство, распределение, внутреннее производство и продажи.

На приведенном выше рисунке мы можем видеть поток товаров, услуг и информации от производителя к потребителю. На рисунке изображено движение продукта от производителя к производителю, который отправляет его дистрибьютору для отгрузки. Дистрибьютор, в свою очередь, отправляет его оптовому или розничному продавцу, который затем распределяет продукты по различным магазинам, откуда покупатели могут легко получить продукт.

Управление цепочкой поставок в основном объединяет управление спросом и предложением. Он использует разные стратегии и подходы для просмотра всей цепочки и эффективной работы на каждом ее этапе. Каждое подразделение, участвующее в процессе, должно стремиться минимизировать затраты и помогать компаниям улучшать свои долгосрочные результаты, а также создавать ценность для заинтересованных сторон и клиентов. Этот процесс также может минимизировать ставки за счет устранения ненужных расходов, перемещений и обработки.

Здесь мы должны отметить, что управление цепочкой поставок и управление событиями цепочки поставок - это две разные темы, которые необходимо рассмотреть. Управление событиями цепочки поставок учитывает факторы, которые могут нарушить работу эффективной цепочки поставок; рассматриваются возможные сценарии и соответственно разрабатываются решения для них.

Управление цепочкой поставок - преимущества

В эту эпоху глобализации, когда компании конкурируют, чтобы предоставлять клиентам продукцию самого высокого качества и удовлетворять все их потребности, управление цепочкой поставок играет очень важную роль. Все компании сильно зависят от эффективного процесса цепочки поставок.

Давайте посмотрим на основные преимущества цепочки поставок. Вkey benefits of supply chain management следующие -

  • Улучшает отношения с клиентами и улучшает обслуживание.

  • Создает более совершенные механизмы доставки востребованных товаров и услуг с минимальной задержкой.

  • Улучшает производительность и бизнес-функции.

  • Минимизирует складские и транспортные расходы.

  • Минимизирует прямые и косвенные затраты.

  • Помогает в доставке нужных продуктов в нужное место в нужное время.

  • Улучшает управление запасами, поддерживая успешное выполнение моделей запасов точно в срок.

  • Помогает компаниям адаптироваться к вызовам глобализации, экономических потрясений, растущих ожиданий потребителей и связанных с ними различий.

  • Помогает компаниям минимизировать отходы, снизить расходы и повысить эффективность всего процесса цепочки поставок.

Это были некоторые из основных преимуществ управления цепочкой поставок. Бегло взглянув на концепцию и преимущества управления цепочкой поставок, давайте взглянем на основные цели этого управления.

Управление цепочкой поставок - цели

Каждая фирма стремится своевременно согласовывать предложение и спрос с наиболее эффективным использованием ресурсов. Вот некоторые из важных целей управления цепочкой поставок:

  • Партнеры по цепочке поставок работают совместно на разных уровнях, чтобы максимизировать производительность ресурсов, выстраивать стандартизированные процессы, устранять дублирование усилий и минимизировать уровни запасов.

  • Минимизация затрат на цепочку поставок очень важна, особенно когда в компаниях есть экономическая неопределенность в отношении их желания сберечь капитал.

  • Рентабельные и дешевые продукты необходимы, но менеджеры цепочек поставок должны сосредоточиться на создании ценности для своих клиентов.

  • Постоянное превышение ожиданий клиентов - лучший способ их удовлетворить.

  • Следует оправдать возросшие ожидания клиентов в отношении более широкого ассортимента продукции, товаров по индивидуальному заказу, наличия запасов в межсезонье и быстрого выполнения заказов по цене, сопоставимой с предложениями в магазинах.

  • Чтобы оправдать ожидания потребителей, продавцам необходимо использовать запасы как общий ресурс и использовать технологию распределенного управления заказами для выполнения заказов из оптимального узла в цепочке поставок.

Наконец, управление цепочкой поставок нацелено на содействие финансовому успеху предприятия. Помимо всего вышеперечисленного, он нацелен на ведущие предприятия, использующие цепочку поставок для улучшения дифференциации, увеличения продаж и выхода на новые рынки. Целью является повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Управление цепочкой поставок - это процесс, используемый компаниями для обеспечения эффективности и рентабельности своей цепочки поставок. Цепочка поставок - это совокупность шагов, которые предпринимает компания для преобразования сырья в конечный продукт. Пять основных компонентов управления цепочкой поставок обсуждаются ниже:

Строить планы

Начальным этапом процесса цепочки поставок является этап планирования. Нам необходимо разработать план или стратегию, чтобы решить, как продукты и услуги будут удовлетворять потребности и потребности клиентов. На этом этапе планирование должно в основном сосредоточиться на разработке стратегии, приносящей максимальную прибыль.

Для управления всеми ресурсами, необходимыми для разработки продуктов и предоставления услуг, компании должны разработать стратегию. Управление цепочкой поставок в основном сосредоточено на планировании и разработке набора показателей.

Разработка (Источник)

После планирования следующий шаг включает разработку или поиск поставщиков. На этом этапе мы в основном концентрируемся на построении прочных отношений с поставщиками сырья, необходимого для производства. Это включает в себя не только определение надежных поставщиков, но также определение различных методов планирования отгрузки, доставки и оплаты продукта.

Компаниям необходимо выбирать поставщиков для предоставления товаров и услуг, необходимых для разработки их продукта. Таким образом, на этом этапе менеджеры цепочки поставок должны построить набор процессов ценообразования, доставки и оплаты с поставщиками, а также создать метрики для контроля и улучшения отношений.

Наконец, менеджеры цепочки поставок могут комбинировать все эти процессы для обработки своих запасов товаров и услуг. Эта обработка включает прием и проверку грузов, их передачу на производственные мощности и авторизацию платежей поставщикам.

Сделать

Третий шаг в процессе управления цепочкой поставок - производство или изготовление продуктов, которые были востребованы клиентом. На этом этапе продукты проектируются, производятся, тестируются, упаковываются и синхронизируются для доставки.

Здесь задача менеджера цепочки поставок состоит в том, чтобы запланировать все действия, необходимые для производства, тестирования, упаковки и подготовки к доставке. Этот этап считается наиболее ресурсоемкой единицей цепочки поставок, где фирмы могут измерять уровень качества, объем производства и производительность труда.

Доставить

Четвертый этап - этап доставки. Здесь продукция доставляется заказчику в место назначения поставщиком. Этот этап в основном представляет собой этап логистики, на котором принимаются заказы клиентов и планируется доставка товаров. Этап доставки часто называется логистикой, когда фирмы сотрудничают для получения заказов от клиентов, создают сеть складов, выбирают перевозчиков для доставки продуктов клиентам и настраивают систему выставления счетов для получения платежей.

Возвращение

Последний и заключительный этап управления цепочкой поставок называется возвратом. На стадии дефектный или поврежденный товар заказчик возвращает поставщику. Здесь компании должны обрабатывать запросы клиентов, отвечать на их жалобы и т. Д.

Этот этап часто становится проблемным участком цепочки поставок для многих компаний. Специалистам по планированию цепочки поставок необходимо найти оперативную и гибкую сеть для приема поврежденных, дефектных и лишних продуктов от своих клиентов и облегчения процесса возврата для клиентов, у которых есть проблемы с доставленными продуктами.

Управление цепочкой поставок можно определить как систематический поток материалов, товаров и связанной информации между поставщиками, компаниями, розничными торговцами и потребителями.

Типы

В управлении цепочкой поставок есть три различных типа потока:

  • Материальный поток
  • Информация / поток данных
  • Денежный поток

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих потоков, а также посмотрим, насколько эффективно они применимы к индийским компаниям.

Материальный поток

Материальный поток включает в себя плавный поток товара от производителя к потребителю. Это возможно через различные склады дистрибьюторов, дилеров и розничных торговцев.

Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, чтобы обеспечить быстрое движение материалов в виде запасов без каких-либо остановок через различные точки цепочки. Чем быстрее он перемещается, тем лучше для предприятия, поскольку минимизирует денежный цикл.

Изделие также может поступать от потребителя к производителю для любого вида ремонта или обмена на материал с истекшим сроком службы. Наконец, готовые товары перетекают от покупателей к потребителям через различные агентства. В этом сценарии используется процесс, известный как 3PL. Также существует внутренний поток внутри компании-заказчика.

Поток информации

Информация / поток данных включает запрос предложения, заказ на поставку, ежемесячные графики, запросы на технические изменения, жалобы на качество и отчеты о работе поставщика от клиента к поставщику.

От производителя до потребителя информационный поток состоит из презентации компании, предложения, подтверждения заказа на поставку, отчетов о предпринятых действиях в случае отклонения, сведений об отправке, отчета об инвентаризации, счетов-фактур и т. Д.

Для успешной цепочки поставок необходимо регулярное взаимодействие между производителем и потребителем. Во многих случаях мы видим, что другие партнеры, такие как дистрибьюторы, дилеры, розничные торговцы, поставщики логистических услуг, участвуют в информационной сети.

В дополнение к этому, несколько отделов на стороне производителя и потребителя также являются частью информационного цикла. Здесь необходимо отметить, что внутренний информационный поток с заказчиком для собственного производства иной.

Денежный поток

На основании выставленного производителем счета-фактуры клиенты проверяют правильность заказа. Если претензии верны, деньги текут от клиентов соответствующему производителю. Денежный поток также наблюдается со стороны производителя к клиентам в виде дебетовых векселей.

Короче говоря, для достижения эффективной и действенной цепочки поставок важно правильно управлять всеми тремя потоками с минимальными усилиями. Менеджеру цепочки поставок сложно определить, какая информация важна для принятия решений. Следовательно, он или она предпочли бы, чтобы все потоки были видны одним нажатием кнопки.

После понимания основных потоков, задействованных в управлении цепочкой поставок, нам нужно рассмотреть различные элементы, присутствующие в этом потоке. Таким образом, ниже описаны различные компоненты потока цепочки поставок.

Транспорт

Транспортировка или отгрузка необходимы для бесперебойной и бесперебойной поставки. Факторы, влияющие на отгрузку, - это экономическая неопределенность и нестабильность, меняющиеся цены на топливо, ожидания клиентов, глобализация, импровизированные технологии, изменение транспортной отрасли и трудового законодательства.

Следует учитывать основные элементы, которые влияют на транспортировку, поскольку от этих факторов полностью зависит выполнение заказа, а также обеспечение правильной работы всех потоков. Основными факторами являются -

Долгосрочные решения

Менеджеры по транспортировке должны учитывать поток грузовых поставок и соответственно разрабатывать схему сети. Теперь, когда мы говорим о долгосрочном решении, мы имеем в виду, что менеджер по транспортировке должен выбрать, какой вид транспорта должен быть основным.

Менеджер должен понимать потоки продуктов, объемы, частоту, сезонность, физические характеристики продуктов и необходимость специальных операций, если таковые имеются. В дополнение к этому, менеджер должен принимать решения относительно объема аутсорсинга для каждого продукта. Принимая во внимание все эти факторы, он должен внимательно учитывать тот факт, что сети не обязательно должны быть постоянными.

For example, чтобы транспортировать запасы на региональные перегрузочные станции для сортировки, упаковки и посредничества небольших грузов для отдельных клиентов, складские пункты назначения могут быть собраны с помощью контрактных транспортных поставщиков.

Решения по эксплуатации полосы движения

Эти функциональные решения делают упор на ежедневные грузовые операции. Здесь менеджеры по транспортировке работают над информацией в реальном времени о требованиях к продуктам на разных узлах системы и должны совместно работать над каждым перемещением продукта, которое является как входящим, так и исходящим транспортными путями, чтобы удовлетворить свои потребности в услугах с минимально возможными затратами.

Менеджеры, которые принимают правильные решения, легко обрабатывают информацию и используют возможности для собственной выгоды и гарантируют, что продукт будет доставлен им немедленно, когда это потребуется, причем в нужном количестве. В то же время они также экономят на транспортировке.

For example, товар прибыл от поставщика, который находится в Нью-Джерси, и на той же неделе товар необходимо отправить в Нью-Йорк, когда он станет доступным для перевозки. Если менеджер знает эту информацию заранее, он подготовит все в соответствии со спросом, и продукты могут быть немедленно отгружены.

Выбор и способ доставки

Необходимо принять очень важное решение - выбрать способ передвижения. С улучшением транспортных средств, виды транспорта, которые раньше не использовались в традиционных транспортных средствах, теперь могут стать предпочтительным выбором.

For exampleжелезнодорожный контейнерный сервис может предложить пакет, более экономичный и эффективный по сравнению с автомобильным транспортом. Принимая решение, менеджер должен учитывать критерии обслуживания, которые должны быть соблюдены, такие как время доставки, даты, особые требования к обработке, а также учитывать элемент стоимости, который был бы важным фактором.

Операции на уровне дока

Это касается последнего уровня принятия решений. Это включает планирование, маршрутизацию и составление графиков.For example, если вагон загружается разными заказами клиентов, функция менеджеров на уровне дока состоит в том, чтобы обеспечить информирование водителя о наиболее эффективном маршруте и размещение грузов в порядке запланированных остановок.

Складирование

Складирование играет жизненно важную роль в цепочке поставок. В современной индустрии требования и ожидания клиентов претерпевают огромные изменения. Мы хотим, чтобы все было у нас на пороге - и это тоже по разумной цене. Можно сказать, что управление складскими функциями требует четкого объединения инженерных, ИТ, человеческих ресурсов и навыков цепочки поставок.

Чтобы нейтрализовать эффективность входящих функций, идеально подходит для приема материалов в транспортном средстве, предназначенном для немедленного хранения, например на поддоне, ящике или коробке. Для маркировки структуры, выбора инструмента и бизнес-процесса требуются типы и количество обрабатываемых заказов. Кроме того, решающее значение имеет количество единиц складского хранения (SKU) в распределительных центрах.

Система управления складом (WMS) направляет продукты на место хранения, где они должны храниться. Затем предоставляется необходимая функциональность для завершения и оптимизации функций приема, хранения и отгрузки.

Поиск и закупки

Источники снабжения и закупки являются важной частью управления цепочкой поставок. Компания решает, хочет ли она выполнять все упражнения внутри компании или хочет, чтобы это выполняла какая-либо другая независимая фирма. Это обычно называется решением «сделать против покупки», которое мы кратко обсудим в другой главе.

Управление возвратом

Управление возвратом можно определить как управление, которое предлагает сочетание проблем и возможностей для входящей логистики. Рентабельная программа обратной логистики связывает доступный объем возвратов с информацией о продукте и спросом на ремонтируемые элементы или повторно захваченные материалы. У нас есть три столпа, которые поддерживают процессы управления возвратами. Это следующие -

  • Speed- Необходимо иметь быстрое и легкое управление возвратом и автоматизировать решения относительно того, следует ли предоставлять разрешения на возврат материалов (RMA), и если да, то как их обрабатывать. В основном, инструменты ускоренной обработки возврата включают автоматизированные рабочие процессы, этикетки и вложения, а также профили пользователей.

  • Visibility- Для улучшения видимости и предсказуемости информация должна собираться изначально в процессе, в идеале до доставки возврата в принимающий док. Наиболее эффективными и легко реализуемыми подходами к обеспечению видимости являются веб-порталы, интеграция оператора связи и идентификаторы со штрих-кодом.

  • Control- В случае управления возвратами синхронизация движения материалов - это обычная проблема, которую необходимо решить. Производители должны быть очень осторожными и уделять пристальное внимание квитанциям и сверкам, а также сообщать заинтересованным сторонам о надвигающихся проблемах качества. В этом случае согласование активирует видимость и контроль на всем предприятии. Ключевыми точками контроля в этом процессе являются соблюдение нормативных требований, согласование и окончательная утилизация, а также обеспечение качества.

Программные решения могут помочь в ускорении управления возвратами, поддерживая профили пользователей и рабочие процессы, в которых указаны партнеры и процессы цепочки поставок, путем маркировки и документации, отслеживающей материал вместе с веб-порталами, а также с помощью отчетов на основе исключений для своевременного предоставления информации примирение. Эти характеристики, когда они выполняются с тремя упомянутыми выше столпами, поддерживают надежный и предсказуемый процесс возврата для подсчета стоимости по всей компании.

Постпродажное обслуживание

Теперь, когда заказанная отгрузка закончена, что делать дальше? Послепродажное обслуживание в цепочке поставок становится все более важным фактором, поскольку предприятия предлагают решения вместо продуктов.

Послепродажное обслуживание включает продажу запасных частей, установку обновлений, выполнение проверок, техническое обслуживание и ремонт, обучение, обучение и консультации.

В настоящее время, учитывая растущие потребности клиентов, большой объем послепродажного обслуживания оказывается прибыльным бизнесом. Здесь услуги в основном разнородны, а услуги с добавленной стоимостью отличаются от тех, которые были предоставлены до обслуживания продаж.

Фазы принятия решения можно определить как различные этапы, задействованные в управлении цепочкой поставок для принятия действия или решения, связанного с некоторыми продуктами или услугами. Для успешного управления цепочкой поставок требуются решения о потоках информации, продуктов и средств, которые делятся на три этапа.

Здесь мы обсудим три основных этапа принятия решений, задействованных во всем процессе цепочки поставок. Три фазы описаны ниже -

Стратегия цепочки поставок

На этом этапе решение в основном принимает руководство. Решение, которое необходимо принять, рассматривает разделы как долгосрочное прогнозирование и включает стоимость товаров, которые будут очень дорогими, если что-то пойдет не так. На этом этапе очень важно изучить рыночные условия.

Эти решения учитывают существующие и будущие условия рынка. Они составляют структурную схему цепочки поставок. После того, как макет подготовлен, намечены задачи и обязанности каждого.

Все стратегические решения принимаются вышестоящим органом или высшим руководством. Эти решения включают решение о производстве материала, местонахождении завода, которое должно быть легко для перевозчиков при загрузке материала и отправке в указанном месте, местонахождении складов для хранения готовой продукции или товаров и многое другое.

Планирование цепочки поставок

Планирование цепочки поставок должно осуществляться с учетом спроса и предложения. Чтобы понять потребности клиентов, необходимо провести исследование рынка. Второе, на что следует обратить внимание, - это осведомленность и обновленная информация о конкурентах и ​​используемых ими стратегиях для удовлетворения запросов и требований клиентов. Как мы знаем, разные рынки предъявляют разные требования, и к ним следует подходить по-разному.

Этот этап включает в себя все, начиная с прогнозирования рыночного спроса, на который рынок будет поставлять готовую продукцию, для какого завода планируется на этом этапе. Все участники или сотрудники, связанные с компанией, должны приложить усилия, чтобы сделать весь процесс максимально гибким. Этап проектирования цепочки поставок считается успешным, если он хорошо работает в краткосрочном планировании.

Операции цепочки поставок

Третий и последний этап принятия решений состоит из различных функциональных решений, которые должны быть приняты мгновенно в течение минут, часов или дней. Целью этого этапа принятия решения является минимизация неопределенности и оптимизация производительности. Начиная с обработки заказа клиента и заканчивая поставкой этого продукта клиенту, в этот этап входит все.

Например, представьте, что покупатель требует товар, произведенный вашей компанией. Первоначально отдел маркетинга отвечает за прием заказа и его отправку в производственный отдел и отдел инвентаризации. Затем производственный отдел отвечает на спрос клиента, отправляя требуемый товар на склад через соответствующий носитель, и дистрибьютор отправляет его клиенту в течение определенного периода времени. Все отделы, вовлеченные в этот процесс, должны работать с целью повышения производительности и минимизации неопределенности.

Показатель эффективности цепочки поставок можно определить как подход к оценке эффективности системы цепочки поставок. Показатели эффективности цепочки поставок в целом можно разделить на две категории:

  • Qualitative measures - Например, удовлетворенность клиентов и качество продукции.

  • Quantitative measures - Например, время выполнения заказа до доставки, время отклика цепочки поставок, гибкость, использование ресурсов, эффективность доставки.

Здесь мы будем рассматривать только количественные показатели эффективности. Производительность цепочки поставок можно улучшить, используя многомерную стратегию, которая определяет, как компании необходимо предоставлять услуги для удовлетворения разнообразных потребностей клиентов.

Количественные меры

В большинстве случаев меры, принимаемые для измерения производительности, могут быть в чем-то похожими друг на друга, но цель каждого сегмента сильно отличается от другого.

Количественные показатели - это оценки, используемые для измерения производительности, а также для сравнения или отслеживания производительности или продуктов. Мы можем далее разделить количественные показатели эффективности цепочки поставок на два типа. Они -

  • Нефинансовые меры
  • Финансовые меры

Нефинансовые показатели

Метрики non-financial measuresвключают время цикла, уровень обслуживания клиентов, уровни запасов, возможность использования ресурсов для выполнения, гибкость и качество. В этом разделе мы обсудим первые четыре измерения показателей -

Время цикла

Время цикла часто называют временем выполнения заказа. Ее можно просто определить как сквозную задержку бизнес-процесса. Для цепочек поставок время цикла можно определить как интересующие бизнес-процессы, процесс цепочки поставок и процесс от заказа до доставки. Что касается времени цикла, мы должны узнать о двух типах времени выполнения заказа. Они следующие -

  • Время выполнения цепочки поставок
  • Время выполнения заказа до доставки

Время выполнения заказа до доставки можно определить как время задержки между размещением заказа покупателем и доставкой продукции покупателю. Если товар есть в наличии, это будет похоже на время выполнения заказа и время управления заказом. Если заказанный товар необходимо произвести, это будет сумма времени выполнения заказа поставщиком, времени выполнения заказа на производство, времени выполнения заказа и времени управления заказом.

Время выполнения процесса цепочки поставок можно определить как время, затрачиваемое цепочкой поставок на преобразование сырья в конечный продукт, а также время, необходимое для доставки продуктов по адресу назначения клиента.

Следовательно, он включает время выполнения заказа поставщиком, время выполнения заказа на производство, время выполнения заказа и время выполнения логистики для транспортировки сырья от поставщиков на заводы и для отгрузки полуфабрикатов / готовой продукции в точки промежуточного хранения и обратно.

Время выполнения заказа в цепочках поставок определяется остановками в интерфейсе из-за взаимодействия между поставщиками и производственными предприятиями, между заводами и складами, между дистрибьюторами и розничными продавцами и многим другим.

Сжатие времени выполнения заказа - важная тема для обсуждения из-за конкуренции по времени и взаимодействия времени выполнения заказа с уровнями запасов, затратами и уровнем обслуживания клиентов.

Уровень обслуживания клиентов

Уровень обслуживания клиентов в цепочке поставок обозначается как операция нескольких уникальных показателей эффективности. Здесь у нас есть три показателя для измерения производительности. Они следующие -

  • Order fill rate- Скорость выполнения заказов - это часть требований клиентов, которые можно легко удовлетворить за счет имеющихся запасов. Для этой части требований клиентов нет необходимости учитывать время выполнения заказа поставщиком и время производственного цикла. Скорость выполнения заказа может относиться к центральному складу, полевому складу или запасу на любом уровне в системе.

  • Stockout rate - Относится к скорости выполнения заказов и отмечает часть заказов, потерянных из-за дефицита.

  • Backorder level - Это еще один показатель, который измеряет общее количество заказов, ожидающих исполнения.

  • Probability of on-time delivery - Это часть заказов клиентов, которые выполняются вовремя, т. Е. В согласованный срок.

Чтобы максимально повысить уровень обслуживания клиентов, важно максимизировать скорость выполнения заказов, минимизировать уровень дефицита и минимизировать уровни просроченных заказов.

Уровни инвентаря

Поскольку затраты на хранение запасов значительно увеличивают общие затраты, важно иметь достаточный запас запасов для удовлетворения требований клиентов. В системе цепочки поставок запасы можно разделить на четыре категории.

  • Сырье
  • Незавершенное производство, т. Е. Незавершенные и полуфабрикаты.
  • Инвентаризация готовой продукции
  • Запчасти

Каждый инвентарь проводится по разным причинам. Обязательно поддерживать оптимальный уровень каждого типа инвентаря. Следовательно, измерение фактических уровней запасов предоставит лучший сценарий эффективности системы.

Использование ресурсов

В сети цепочки поставок используется огромное количество разнообразных ресурсов. Эти различные типы ресурсов, доступные для разных приложений, упомянуты ниже.

  • Manufacturing resources - Включите машины, погрузчики, инструменты и т. Д.

  • Storage resources - Состоит из складов, автоматизированных систем хранения и поиска.

  • Logistics resources - Привлечение грузовых автомобилей, железнодорожного транспорта, авиагрузов и др.

  • Human resources - Состоит из трудового, научно-технического персонала.

  • Financial resources - Включите оборотный капитал, запасы и т. Д.

В парадигме использования ресурсов главный девиз - использовать все активы или ресурсы эффективно, чтобы максимально повысить уровень обслуживания клиентов, сократить время выполнения заказа и оптимизировать уровни запасов.

Финансовые меры

Меры, принятые для измерения различных постоянных и операционных затрат, связанных с цепочкой поставок, считаются финансовыми мерами. Наконец, ключевая цель, которую необходимо достичь, - максимизировать прибыль за счет поддержания низких затрат на цепочку поставок.

Повышение цен связано с товарными запасами, транспортом, оборудованием, операциями, технологиями, материалами и рабочей силой. Как правило, финансовые показатели цепочки поставок оцениваются с учетом следующих пунктов:

  • Стоимость сырья.

  • Выручка от продажи товаров.

  • Затраты по видам деятельности, такие как погрузочно-разгрузочные работы, производство, сборка и т. Д.

  • Затраты на хранение запасов.

  • Транспортные расходы.

  • Стоимость скоропортящихся товаров с истекшим сроком годности.

  • Штрафы за неправильно выполненные или просроченные заказы, доставленные клиентам.

  • Кредиты за неправильно оформленные или несвоевременные поставки от поставщиков.

  • Стоимость товара, возвращаемого покупателем.

  • Кредиты на товары, возвращенные поставщикам.

Вкратце, мы можем сказать, что индексы финансовых результатов могут быть объединены в один, используя такие ключевые модули, как калькуляция затрат по видам деятельности, инвентаризация, транспортировка и финансовые транзакции между компаниями.

Strategic sourcing можно определить как коллективный и организованный подход к управлению цепочкой поставок, который определяет способ сбора и использования информации, чтобы организация могла использовать свою консолидированную покупательную способность для поиска наилучших возможных ценностей на рынке.

Мы не можем повысить значимость совместной работы. За несколько десятилетий мы стали свидетелями серьезных преобразований в профессии цепочки поставок, от понимания агента по закупкам, где нахождение в репозитории было критерием, до перехода в среду управления цепочкой поставок, где важна работа с кросс-функциональными и кросс-локационными командами. Достигнуть успеха.

Стратегический выбор поставщиков организован из-за необходимости какой-либо методологии или процесса. Он носит коллективный характер, потому что одним из наиболее важных требований для любой успешной попытки стратегического поиска поставщиков является получение операционных компонентов, помимо закупок, участвующих в процессе принятия решений и оценки.

Процесс стратегической обработки - это поэтапный подход. Процесс стратегической обработки состоит из семи отдельных этапов. Эти шаги кратко описаны ниже.

Понимание категории расходов

Первые три шага, связанные со стратегическим поиском поставщиков, выполняются командой поставщиков. На этом первом этапе команде необходимо провести полное исследование общих расходов. Команда гарантирует, что признает все аспекты, касающиеся самой категории расходов.

Пять основных регионов, которые анализируются на первом этапе, следующие:

  • Завершите предыдущие записи и объемы расходов.
  • Расходы разделены на статьи и подпункты.
  • Расходы по подразделениям, отделам или пользователям.
  • Затраты поставщика.
  • Прогнозы будущего спроса или бюджеты.

Например, если классификация представляет собой рифленую упаковку в компании по производству потребительских товаров, группа должна подтвердить описание классификации, шаблоны применения и причину спецификации конкретных типов и указанных классов.

Должны быть определены заинтересованные стороны во всех действующих подразделениях и физических местах. Например, логистике требуется обновленный отчет о транспортных спецификациях и маркетинговых требованиях, чтобы подтвердить некоторые качественные или экологически приемлемые особенности.

Оценка рынка поставщика

Второй шаг включает частую оценку рынка поставщиков с целью поиска поставщиков-заменителей для представления действующих операторов. Проведено тщательное изучение динамики рынка поставщиков и текущих тенденций. Основным элементом дизайна ключевых продуктов являетсяshould-cost. Наряду с этим, также важны анализ рынка подуровней основных поставщиков и изучение любых рисков или новых возможностей.

Сейчас не рекомендуется анализировать обязательную стоимость по каждой позиции. Есть много примеров, когда консервативные стратегические методы поиска поставщиков работают лучше. Но в тех случаях, когда применение стратегических источников снабжения неприменимо, анализ необходимых затрат представляет собой ценный инструмент, который способствует минимизации затрат и регулярным усилиям поставщика.

Опрос поставщиков

Третий шаг - это разработка анализа поставщиков как для действующих, так и для потенциальных поставщиков-заменителей. Этот анализ помогает изучить навыки и способности поставщика. Между тем, данные, собранные у действующих поставщиков, используются для проверки информации о расходах, которую поставщики получают из своих систем продаж.

Исследовательская группа рассматривает вышеупомянутые области для сбора информации. Области следующие -

  • Feasibility
  • Capability
  • Maturity
  • Capacity

Анализ проводится с целью изучения потенциала и навыков рынка для удовлетворения потребностей клиентов. Этот анализ помогает в изучении, проведенном на начальном этапе, чтобы выяснить, осуществим ли предлагаемый проект и может ли он быть реализован с помощью указанной базы снабжения.

Этот анализ также дает начальную осторожность в отношении требований потребителей к рынку и позволяет поставщикам подумать о том, как они отреагируют на спрос и выполнят его. Девиз здесь - мотивировать соответствующих поставщиков правильной структурной схемой реагировать на требования.

Построение стратегии

Четвертый шаг включает построение стратегии поиска поставщиков. Слияние первых трех шагов поддерживает необходимые элементы стратегии поиска поставщиков. Для каждого региона или категории стратегия зависит от ответов на вопросы, приведенные ниже.

  • Насколько рынок готов противостоять поставщику?

  • Насколько клиенты фирмы поддерживают тестирование отношений с действующими поставщиками?

  • Что заменяет конкурсная оценка?

Как правило, эти заменители выбираются, когда закупающая фирма имеет небольшой рычаг воздействия на свою базу поставок. Они будут зависеть от уверенности в том, что поставщики разделят прибыль от новой стратегии. Таким образом, мы говорим, что стратегия поиска - это совокупность всех факторов, упомянутых выше.

RFx Запрос

В основном конкурентный подход применяется в общих случаях. При таком подходе необходимо подготовить запрос предложений или предложений (например, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) для большинства классификаций или групп расходов.

Это определяет и разъясняет все потребности всех прошедших предварительную квалификацию поставщиков. Запрос должен включать спецификации продукта или услуги, требования к доставке и обслуживанию, критерии оценки, структуру ценообразования и финансовые условия.

На пятом этапе необходимо выполнить план взаимодействия, чтобы максимально заинтересовать поставщика. Необходимо обеспечить, чтобы каждый поставщик знал, что он конкурирует на равных условиях. После отправки запроса предложения всем поставщикам необходимо подтвердить, что у них есть достаточно времени для ответа. Для того, чтобы побудить к большему отклику, следует также отправлять дополнительные сообщения.

Выбор

Этот шаг посвящен выбору поставщиков и ведению переговоров с ними. Группе поставщиков рекомендуется применять свои ограничения оценки к ответам, полученным от поставщиков.

Если требуется информация, выходящая за рамки ограничения ответа на запрос предложения, ее можно просто запросить. Если все сделано правильно, процесс расчета сначала проводится с большим количеством поставщиков, а затем включается в короткий список нескольких финалистов. Если команда поставщиков использует инструмент электронных переговоров, большое количество поставщиков может поддерживать этот процесс в течение более длительного периода, что дает более широким поставщикам лучшие возможности для победы на предприятии.

Общение с новыми поставщиками

После информирования победившего поставщика (ов) их следует пригласить принять участие в выполнении рекомендаций. Планы выполнения варьируются в зависимости от масштаба переключателей, производимых поставщиком.

В обязательных целях будет составлен план коммуникации, включая любые изменения в спецификациях и улучшения в моделях доставки, обслуживания или ценообразования. Об этом, как правило, сообщают и пользователям.

Как мы знаем, компания извлекает огромную пользу из всего этого процесса создания плана коммуникации, внесения некоторых изменений в соответствии с требованиями клиента и дальнейшей передачи его клиенту. Важно, чтобы этот процесс был признан как компанией, так и поставщиком.

Для новых поставщиков нам необходимо разработать план коммуникации, который учитывает переход от старого к новому на каждом этапе процесса, задействованного категорией расходов. Это изменение влияет на отдел, финансы и обслуживание клиентов.

Кроме того, антенны риска будут особенно чувствительны в этот период. Очень важно внимательно следить за работой нового поставщика в течение первых недель работы.

Еще одна важная задача - понять интеллектуальный капитал команды поставщиков, который был разработан в рамках семиэтапного процесса, чтобы его можно было использовать в следующий раз, когда эта категория будет выбрана.

Производственные единицы в основном идентифицируются по их решению произвести или купить. Другими словами, хотят ли они производить желаемый продукт самостоятельно или хотят покупать его на внешнем рынке.

Это решение имеет решающее значение, поскольку сторонние поставщики, особенно в таких странах, как Восточная Европа, Китай и другие страны с низкими ценами, обещают существенных бенефициаров, которых развитые страны не могут предложить.

Тем не менее, развитые страны могут легко преодолеть затраты на импортные материалы за счет таких действий, как человеческие ресурсы, информационные технологии, техническое обслуживание и отношения с клиентами.

При правильном использовании и уходе эти виды деятельности могут принести прибыль, а не привести страну к большим убыткам. Все затраты на аутсорсинг могут быть возмещены за счет этих действий, и поэтому ими нельзя пренебрегать при рассмотрении вариантов.

Решение нации «Сделать или купить» зависит от трех столпов. Эти столпы -

  • Бизнес стратегия
  • Risks
  • Экономические факторы

Бизнес стратегия

Первым столпом в решении «Make Vs Buy» является бизнес-стратегия, принятая страной. Business strategy стратегически учитывает важность компании, чей продукт или услуга рассматривается для передачи на аутсорсинг, в дополнение к процессу, технологиям или навыкам, необходимым для разработки продукта или предоставления этой конкретной услуги.

Эти факторы следует тщательно учитывать не только с учетом текущей конкурентной среды, но и с учетом изменения конкурентной среды в будущем.

Поэтому, как правило, рекомендуется выбирать внутренние навыки и способности, когда продукт или функция играет очень важную роль в повышении производительности компании или считается основной операцией.

Возможно, если мы рассмотрим чувствительный ко времени продукт или продукт, который склонен к последующим изменениям дизайна, производство третьей стороной, скорее всего, будет ошибкой. В простых мирах компании должны выбрать аутсорсинг в следующих сценариях:

  • Удалите процессы, которые интенсивно отражаются на балансе, например, капитал или труд.

  • Минимизируйте затраты.

  • Достигайте гибкости в корректировке объемов производства в ответ на меняющийся спрос.

  • Поэтапный отказ от управления бумажной работой, документами или обучением.

  • Следите за меньшим количеством рабочих.

  • Получите доступ к новым процессам или сетевым инструментам и технологиям.

  • Используйте внешний опыт.

Фактически, если продукт основан на запатентованной технологии или интеллектуальной собственности или если продукт или операция имеют решающее значение для производительности компании, рекомендуется выбирать внутренние навыки и способности, а не аутсорсинг.

Очевидно, что в некоторых ситуациях стоит подумать об аутсорсинге. Если продукт или функция по существу превратились в товар или возникли в результате факторов, отличных от уникальных или дифференцирующих возможностей, и поэтому передача производства или управления третьей стороне не создает значительного риска для стратегии компании, аутсорсинг был бы идеальным решением. решение.

Риски

В second pillar по стратегии "Сделать против покупки" risksучаствует в любом решении. Основными факторами риска, связанными с производством продукта в родной стране или покупкой его в зарубежных странах, являются качество, надежность и предсказуемость внешних решений или услуг. Наряду с этим, существуют риски, связанные с процессом маркировки и выбора правильного поставщика, а также с построением эффективных постоянных отношений.

Когда у нас много поставщиков, единичный сбой в цепочке поставок не может быть смертельным. Даже когда поставщики делают части изделия вместо этого полностью укомплектованного изделия, при производстве будут ошибки. Эти ошибки следует выявить до сборки продуктов, чтобы неисправный элемент не мог быть доставлен напрямую потребителю.

Мы знаем, что аутсорсинг открывает множество новых рисков. Мы должны быть внимательны к любым потенциальным ловушкам с производителями и изучать партнеров по аутсорсингу на основе их важности для компании.

Операции по аутсорсингу, которые приводят к сбою в обслуживании, могут быть непосильными, например, ИТ-сеть, система обработки заработной платы или производство элементов, по сравнению с рисками или проблемами, такими как сбой в программе обучения или долгосрочном плане разработки продукта. что намного меньше.

Очень важно осознавать риски, связанные с местонахождением внешнего поставщика. Помимо оценки политической стабильности страны-источника, компании должны проверять безопасность и сроки выполнения графика отгрузки. Наряду с этим они должны маркировать и исследовать потенциальных вторичных перевозчиков или маршруты или искать других производителей в качестве резервных в другой области, которая поставляет дополнительные объемы во время пиков спроса или перебоев в работе основного источника поставок.

Когда мы объединяем аутсорсинговое производство продуктов или аутсорсинговые процессы, требующие различных навыков или активов, что затрудняет или увеличивает затраты на повторное использование ресурсов, управление цепочкой поставок становится очень сложной функцией. Фактически, с этими рисками, с помощью которых производитель может использовать высоконадежные отношения с потребителем, повышая цены или устанавливая более выгодные условия (так называемые риски задержки), можно легко справиться с помощью некоторых внешних решений.

Это очень важное решение. Прежде чем брать на себя какие-либо обязательства перед поставщиком, необходимо просмотреть все доступные варианты и выбрать лучший из них, поскольку соглашения об аутсорсинге бывает сложно изменить или разорвать.

Экономические факторы

В third pillar в стратегии Make Vs Buy economic factorsпроживающие в стране, которой необходимо решить, покупать товар или производить его самостоятельно. Различные экономические факторы включают влияние аутсорсинга на капитальные затраты, рентабельность инвестированного капитала и рентабельность активов, а также возможную экономию, полученную за счет аутсорсинга.

Чтобы изучить важность механизмов ценообразования, давайте рассмотрим те компании, которые основывают свое решение о том, нужно ли им передавать на аутсорсинг, исключительно на приблизительных расчетах внутренних по сравнению с внешними затратами, связанными с функцией аутсорсинга, например, стоимость каждой произведенное изделие или стоимость работы отдела кадров или ИТ-сети вместо общих затрат. Чистые цены, о которых необходимо позаботиться, включают схемы работы с внешним поставщиком исключительно по мере изменения внешнего процесса. Эти изменения оказываются очень важными.

Например, настройка некоторого программного обеспечения в сторонней сети информационных технологий может привести к большим надбавкам к сделке по аутсорсингу. Занимаясь настройкой внутри компании, т. Е. Внутри страны, где ИТ-отдел может тесно сотрудничать, их работу можно легко контролировать, а конечные пользователи могут получить более продуктивную работу для удовлетворения их требований, что, как правило, обходится дешевле.

Наряду с этим страна происхождения должна очень осторожно выбирать партнеров по аутсорсингу. В случае, если партнеры по аутсорсингу не выбраны должным образом, компании часто пытаются защитить себя от сбоев или задержек, тиражируя своими силами часть усилий, которые изначально были отданы на аутсорсинг. Это приводит к тому, что один и тот же проект оценивается по-разному, и при заключении сделки по аутсорсингу потенциальные затраты в основном не учитываются.

В costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations следующие -

  • Транспортные и погрузочно-разгрузочные работы.
  • Расширенные, расширенные запасы.
  • Административные счета, такие как ставки управления поставщиками и контроля качества.
  • Сложность литья и ее влияние на бережливые потоки.
  • Минимальная отдача на вложенный капитал.
  • Надежность производства и контроль качества.

Принимать во внимание все эти затраты, полагаясь на одноразовую квоту для измерения конкурентоспособности внешнего производителя, в большинстве случаев недостаточно. Предприятия могут быть спасены от этой ошибки, если учесть в уравнении аутсорсинга экономические последствия сравнительных цен на заработную плату, производительность труда, использование инструментов и персонала, предвзятость как трудовой базы, так и функциональных процессов, потенциал для инноваций процессов и продуктов и относительных закупок мощность.

Наконец, мы можем сказать, что для успешных отношений аутсорсинга основные факторы включают разделение сбережений от повышения производительности, так что у обеих сторон есть стимул к слиянию.

После установления трезвых формальных отношений очень важно найти правильный баланс между полностью прозрачными функциями поставщика и микроменеджментом или его восприятием. После того, как решения об аутсорсинге приняты и поставщики выбраны, крайне важно оставаться на одном фронте в отношении справедливого и сбалансированного механизма ценообразования, повышения производительности и ожиданий по минимизации затрат, а также необходимого уровня реагирования на изменения в дизайне, услугах или поставках.

Дизайн сети в цепочке поставок определяет ее физическое расположение, дизайн, структурную схему и инфраструктуру цепочки поставок. Здесь основные решения, которые необходимо принять, касаются количества, местоположения и размера производственных предприятий и складов, а также распределения торговых точек по складским помещениям и т. Д. На этом этапе также принимаются некоторые другие важные решения по выбору поставщиков. Базовая продолжительность горизонта планирования составляет несколько лет.

Многие важные решения, связанные с долгосрочным местоположением, производительностью, технологией и выбором поставщика, должны приниматься с учетом вероятных неопределенностей, присутствующих в развитии рынка, сопровождаемых изменением экономических и правовых условий.

При проектировании сети в цепочке поставок основное внимание уделяется разработке методов многоэтапной стохастической оптимизации, необходимых для поддержки принятия решений в условиях спроса, фрахтовой ставки и неопределенности обменного курса. Здесь мы обсудим различные стратегии изучения неопределенности и сценарного моделирования.

  • Warehouse location- Когда компании расширяют свои филиалы в различных новых местах, им также нужны новые места для хранения. Здесь компания сталкивается с проблемой размещения склада. Из множества возможных вариантов расположения выбирается тот, который имеет минимальные фиксированные затраты и эксплуатационные расходы за счет удовлетворения требуемого спроса.

  • Traffic network design- С ростом населения увеличивается трафик в городах. Из-за более высокого спроса на транспортировку необходимо расширить транспортные сети. Поскольку выделяемый бюджет обычно ограничен, основная проблема состоит в том, чтобы определить, какие проекты следует создать для развития потока внутри транспортной сети.

  • Reshoring- Это явление появилось недавно из-за удорожания и других обстоятельств. Это упражнение по доставке продуктов и услуг, переданных на аутсорсинг, обратно в точку отправления, из которой они были первоначально отправлены. В нем описывается процесс перемещения части или всего производства обратно к исходному источнику.

Сетевые модели

Сети цепочки поставок представляют различные типы моделей, которые помогают нам понять различные методы оптимизации, используемые для изучения неопределенности и моделирования сценариев. Как показано ниже, существует шесть различных моделей сети цепочки поставок.

  • Склад производителя с прямой доставкой
  • Склад производителя с прямой отгрузкой и объединением в пути (кросс-докинг)
  • Дистрибьюторское хранилище с доставкой посылок
  • Дистрибьюторское хранилище с доставкой последней мили
  • Склад производителя или дистрибьютора с самовывозом покупателем
  • Розничное хранилище с возможностью самовывоза

Сеть цепочки поставок в основном связана с тремя основными субъектами: производителем, дистрибьютором и продавцом. Доступны два разных варианта: самовывоз или доставка до двери. Например, если выбран вариант доставки до двери, существует транспорт между производителем и дистрибьютором, дистрибьютором и продавцом и производителем и продавцом.

Решение о системе распределения принимается на основе выбора потребителей. Это, в свою очередь, приводит к спросу на продукт или продукты и стоимости распределения.

Новые компании могут остановиться из-за применения одного типа распределительной сети. В основном компании идут на объединение разных типов продуктов, разных клиентов и разных ситуаций использования, возвращаясь к разным моделям оптимизации, упомянутым выше. Теперь кратко обсудим каждую модель.

Склад производителя с прямой доставкой

В этой модели товары перемещаются прямо из места производства в качестве отправной точки в местоположение конечного потребителя в качестве пункта назначения, минуя розничного продавца. Розничный продавец - это человек, который принимает заказ и инициирует запрос на доставку. Этот вариант также называется прямой доставкой, когда продукт доставляется напрямую от производителя до места назначения покупателя.

Склад производителя с прямой отгрузкой и объединением в пути

Это несколько похоже на чистую прямую доставку или перемещение, но разница в том, что части заказа поступают из разных мест и объединяются в одно, так что клиент получает единую доставку.

Дистрибьюторское хранилище с доставкой посылок

Это вступает в силу, когда товарные запасы не принадлежат производителям на заводах; вместо этого он принадлежит торговцам / розничным торговцам на промежуточных складах, а упаковочные носители используются для отгрузки товаров из промежуточного пункта конечному покупателю.

Дистрибьюторское хранилище с доставкой последней мили

Этот тип возникает, когда продавец / розничный торговец доставляет заказанные покупателем товары на дом покупателя вместо использования посылок.

Склад производителя / дистрибьютора с самовывозом клиента

В этом типе инвентарь хранится на складе, принадлежащем производителю или производителю, но клиенты размещают свои заказы онлайн или по телефону, а затем приходят, чтобы забрать пункты, выделенные для сбора их заказов.

Розничное хранилище с возможностью самовывоза

Это в основном применяется в ситуациях, когда запасы хранятся локально в розничных магазинах; покупатели входят в розничный магазин или заказывают что-то в Интернете или по телефону и забирают это в розничном магазине.

Как видно из основных целей цепочки поставок, одна из основных задач SCM - обеспечить эффективное управление всеми видами деятельности и функциями внутри компании, а также в масштабах всей компании.

Бывают случаи, когда эффективность в цепочке поставок может быть обеспечена за счет эффективности инвентаризации, а точнее, за счет поддержания эффективности сокращения запасов. Хотя запасы считаются обязательством для эффективного управления цепочкой поставок, менеджеры цепочки поставок признают необходимость инвентаризации. Однако неписаное правило - держать инвентарь как минимум.

Многие стратегии разрабатываются с целью оптимизации запасов за пределами цепочки поставок и удержания инвестиций в запасы на минимально возможном уровне. Менеджеры цепочки поставок стремятся поддерживать запасы на минимально возможном уровне из-за инвестиций в запасы. Стоимость или инвестиции, связанные с владением запасами, могут быть высокими. Эти затраты включают в себя денежные затраты, необходимые для приобретения запасов, затраты на приобретение запасов (затраты на инвестирование в запасы, а не на что-то другое) и затраты, связанные с управлением запасами.

Роль инвентаризации

Прежде чем понять роль запасов в цепочке поставок, нам необходимо понять сердечные отношения между производителем и клиентом. Работа с клиентами, удовлетворение их требований и установление отношений с производителем - критически важный этап управления цепочками поставок.

Есть много примеров, когда мы видим, что концепция отношений сотрудничества отмечена как суть управления цепочкой поставок. Однако более глубокий анализ взаимосвязей в цепочке поставок, особенно тех, которые включают потоки продуктов, показывает, что в основе этих взаимосвязей лежит движение и хранение запасов.

Более половины из них зависит от покупки, передачи или управления запасами. Как мы знаем, запасы играют очень важную роль в цепочках поставок, являясь важной особенностью.

Наиболее фундаментальные функции, которые инвентарь выполняет в цепочках поставок, следующие:

  • Обеспечивать и поддерживать баланс спроса и предложения.
  • Чтобы эффективно справляться с прямыми и обратными потоками в цепочке поставок.

Компаниям необходимо управлять обменом поставщиками вверх по цепочке и потребностями клиентов в цепочке поставок. В этой ситуации компания входит в состояние, когда она должна поддерживать баланс между выполнением требований клиентов, которые в большинстве случаев очень трудно предсказать с точностью или точностью, и поддержанием адекватных поставок материалов и товаров. Этот баланс можно получить через инвентарь.

Модели оптимизации

Модели оптимизации цепочки поставок - это те модели, которые систематизируют практические или реальные проблемы в математической модели. Основная цель построения этой математической модели - максимизировать или минимизировать целевую функцию. В дополнение к этому, к этим вопросам добавляются некоторые ограничения для определения возможного региона. Мы стараемся создать эффективный алгоритм, который изучит все возможные решения и в итоге вернет лучшее решение. Различные модели оптимизации цепочки поставок заключаются в следующем:

Смешанное целочисленное линейное программирование

Смешанное целочисленное линейное программирование (MILP) - это подход к математическому моделированию, используемый для получения наилучшего результата системы с некоторыми ограничениями. Эта модель широко используется во многих областях оптимизации, таких как планирование производства, транспортировка, проектирование сетей и т. Д.

MILP включает линейную целевую функцию вместе с некоторыми ограничивающими ограничениями, построенными с помощью непрерывных и целочисленных переменных. Основная цель этой модели - получить оптимальное решение целевой функции. Это может быть максимальное или минимальное значение, но оно должно быть достигнуто без нарушения каких-либо наложенных ограничений.

Можно сказать, что MILP - это частный случай линейного программирования, в котором используются двоичные переменные. По сравнению с обычными моделями линейного программирования их немного сложно решить. В основном модели MILP решаются коммерческими и некоммерческими решателями, например: Fico Xpress или SCIP.

Стохастическое моделирование

Стохастическое моделирование - это математический подход к представлению данных или прогнозированию результатов в ситуациях, когда в некоторой степени присутствует случайность или непредсказуемость.

Например, в производственном подразделении производственный процесс обычно имеет некоторые неизвестные параметры, такие как качество исходных материалов, надежность машин и компетентность сотрудников. Эти параметры влияют на результат производственного процесса, но их невозможно измерить с абсолютными значениями.

В таких случаях, когда нам нужно найти абсолютное значение для неизвестных параметров, которые нельзя точно измерить, мы используем подход стохастического моделирования. Эта стратегия моделирования помогает предсказать результат этого процесса с некоторой определенной частотой ошибок, учитывая непредсказуемость этих факторов.

Моделирование неопределенности

При использовании реалистичного подхода к моделированию система должна учитывать неопределенности. Неопределенность оценивается до уровня, при котором неопределенные характеристики системы моделируются с вероятностным характером.

Мы используем моделирование неопределенности для описания неопределенных параметров с помощью распределений вероятностей. Он легко принимает во внимание зависимости в качестве входных данных, как цепь Маркова, или может использовать теорию очередей для моделирования систем, в которых ожидание играет важную роль. Это распространенные способы моделирования неопределенности.

Двухуровневая оптимизация

Двухуровневая проблема возникает в реальных жизненных ситуациях, когда необходимо принять децентрализованное или иерархическое решение. В таких ситуациях несколько сторон принимают решения одно за другим, что влияет на их прибыль.

До сих пор единственным решением двухуровневых задач было использование эвристических методов для реалистичных размеров. Однако делаются попытки улучшить эти оптимальные методы, чтобы вычислить оптимальное решение и для реальных проблем.

Ценообразование - это фактор, который увеличивает прибыль в цепочке поставок за счет соответствующего соответствия спроса и предложения. Управление доходами можно определить как применение ценообразования для увеличения прибыли, получаемой от ограниченного предложения активов цепочки поставок.

Идеи управления доходами рекомендуют компании сначала использовать ценообразование для поддержания баланса между спросом и предложением и думать о дальнейшем инвестировании или устранении активов только после того, как баланс будет сохранен.

Активы в цепочке поставок представлены в двух формах, а именно: capacity и Inventory

Производственные мощности в цепочке поставок присутствуют для производства, отгрузки и хранения, в то время как инвентарные активы присутствуют в цепочке поставок и используются для разработки и улучшения доступности продукта.

Таким образом, мы можем далее определить управление доходами как применение дифференцированного ценообразования на основе клиентского сегмента, времени использования и доступности продукта или мощности для увеличения излишка в цепочке поставок.

Управление доходами играет важную роль в цепочке поставок и имеет долю кредита в прибыльности цепочки поставок, когда существует одно или несколько из следующих условий:

  • Стоимость продукта отличается в разных сегментах рынка.
  • Товар является скоропортящимся или имеет тенденцию к браку.
  • Спрос имеет сезонные и другие пики.
  • Товар продается как оптом, так и на спотовом рынке.

Стратегия управления доходами успешно применяется во многих потоках, которые мы часто используем, но никогда не замечаем. Например, лучшее практическое применение управления доходами можно увидеть в авиалиниях, железных дорогах, отелях и курортах, круизных лайнерах, здравоохранении, полиграфии и издательском деле.

RM для нескольких клиентских сегментов

В концепции управления доходами нам нужно позаботиться о двух фундаментальных вопросах. Первый - как различить два сегмента и разработать их ценообразование так, чтобы один сегмент платил больше, чем другой. Во-вторых, как контролировать спрос, чтобы нижний ценовой сегмент не использовал весь имеющийся актив.

Чтобы полностью извлечь выгоду из управления доходами, производителю необходимо минимизировать объем емкости, выделяемой для более низкого ценового сегмента, даже если имеется достаточный спрос со стороны более низкого ценового сегмента для использования всего объема. Здесь общий компромисс заключается между размещением заказа по более низкой цене или ожиданием получения высокой цены позже.

В таких ситуациях возникает риск порчи и утечки. Порча возникает, когда объемы товаров расходуются впустую из-за несбыточного спроса со стороны высоких темпов. Аналогичным образом, разлив появляется, если необходимо отклонить сегменты с более высокими ставками из-за того, что объем товаров передан более низкому ценовому сегменту.

Чтобы снизить расходы на порчу и разлив, производитель может применить формулу, приведенную ниже, к сегментам. Предположим, что ожидаемый спрос на более высокий ценовой сегмент обычно распределяется со средним значением D H и стандартным отклонением σ H.

C H = F -1 (1-P L / P H , D H , σ H ) = NORMINV (1-P L / P H , D H , σ H )

Где,

C H = резерв мощности для более высокого ценового сегмента

P L = цена нижнего сегмента

P H = цена более высокого сегмента

Здесь важно отметить применение дифференцированного ценообразования, которое увеличивает уровень доступности активов для высокого ценового сегмента. Другой подход, применимый к дифференцированному ценообразованию, - это создание нескольких версий продукта, ориентированных на разные сегменты. Мы можем понять эту концепцию с помощью реального приложения управления доходами для нескольких клиентских сегментов, то есть авиакомпаний.

RM для скоропортящихся активов

Любой актив, который со временем теряет свою ценность, считается скоропортящимся, например, все фрукты, овощи и фармацевтические препараты. Мы также можем включить компьютеры, сотовые телефоны, модную одежду и т.д .; все, что теряет свою ценность после запуска новой модели, считается скоропортящимся.

Мы используем два подхода к скоропортящимся активам в управлении доходами. Эти подходы -

  • Изменяйте стоимость с течением времени, чтобы максимизировать ожидаемый доход.
  • Продажа активов с запасом, чтобы справиться с аннулированием.

Первый подход настоятельно рекомендуется для таких товаров, как модная одежда, у которых есть точная дата, после которой они теряют большую часть своей стоимости; например, одежда, созданная для определенного сезона, не имеет особой ценности в конце сезона. Производителю следует попытаться использовать эффективную стратегию ценообразования и спрогнозировать влияние ставки на потребительский спрос, чтобы увеличить общую прибыль. Здесь общий компромисс заключается в том, чтобы сначала потребовать высокую цену, а оставшиеся товары можно продать позже по более низкой цене. Альтернативный метод может заключаться в том, чтобы изначально взимать более низкую цену, продавать больше товаров в начале сезона, а затем оставлять меньше товаров для продажи со скидкой.

Второй подход здесь очень плодотворен. Бывают случаи, когда клиенты могут отменить размещенные заказы, и стоимость актива значительно снижается после крайнего срока.

RM для сезонного спроса

Одно из основных применений управления доходами можно увидеть в сезонном спросе. Здесь мы видим сдвиг спроса от пикового к внепиковому периоду; следовательно, можно поддерживать лучший баланс между спросом и предложением. Это также дает более высокую общую прибыль.

Обычно используемый эффективный и действенный подход к управлению доходами для удовлетворения сезонного спроса состоит в том, чтобы требовать более высокую цену в период пиковой нагрузки и более низкую цену во время непиковой нагрузки. Такой подход приводит к переносу спроса из периода пиковой нагрузки в период непиковой нагрузки.

Компании предлагают скидки и другие услуги с добавленной стоимостью, чтобы мотивировать и соблазнить клиентов переместить их спрос в непиковый период. Лучше всего подходит Amazon.com. У Amazon пиковый период в декабре, так как он приносит краткосрочные объемы, что дорого и снижает маржу прибыли. Он соблазняет клиентов различными скидками и бесплатной доставкой для заказов, размещенных в ноябре.

Такой подход снижения и повышения цены в соответствии со спросом клиентов в пик сезона приносит более высокую прибыль различным компаниям, как и Amazon.com.

RM для массовых и спотовых заявок

Когда мы говорим об управлении доходами для оптового и спотового спроса, основной компромисс в некоторой степени совпадает с управлением доходами для нескольких клиентских сегментов.

Компания должна принять решение относительно количества актива, которое будет зарегистрировано на спотовом рынке, то есть по более высокой цене. Зарезервированное количество будет зависеть от разницы в порядке между спотовым рынком и оптовой продажей, а также от распределения спроса на спотовом рынке.

Аналогичная ситуация наблюдается с клиентом, который склонен принимать решение о покупке производственных, складских и транспортных активов. Здесь основной компромисс заключается между подписанием долгосрочного оптового соглашения с фиксированной более низкой ценой, которая может быть потрачена впустую, если не используется, и покупкой на спотовом рынке по более высокой цене, которая никогда не может быть потрачена впустую. Основное решение, которое следует принять здесь, - это размер оптового контракта.

Формула, которую можно применить для достижения оптимального количества активов, закупаемых оптом, приведена ниже. Если спрос нормальный со средним µ и стандартным отклонением σ, оптимальное количество Q * для оптовых закупок -

Q * = F -1 (P * , μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)

Где ,

P * = вероятность спроса на актив не превышает Q *

Q * = оптимальное количество актива для оптовой покупки

Объем оптовых закупок увеличивается, если либо повышается цена на спотовом рынке, либо снижается оптовая цена.

Теперь мы можем сделать вывод, что управление доходами - это не что иное, как применение дифференцированного ценообразования на основе клиентских сегментов, времени использования и доступности продукта или мощности для увеличения прибыли цепочки поставок. Он включает в себя маркетинговые, финансовые и операционные функции для максимизации полученной чистой прибыли.

Интеграцию цепочки поставок можно определить как тесную калибровку и сотрудничество внутри цепочки поставок, в основном с применением общих информационных систем управления. Цепочка поставок состоит из всех сторон, которые участвуют в завершении покупки, таких как ресурсы, сырье, производство продукта, отгрузка готовой продукции и вспомогательные услуги.

Существуют разные уровни интеграции цепочки поставок. Разберемся в этом на примере компании-производителя компьютеров. Первоначальный шаг в интеграции должен включать выбор конкретных продавцов, которые будут поставлять определенные ресурсы, и обеспечение соблюдения для них условий поставки определенного количества ресурсов в течение года по установленной цене.

Это гарантирует, что у компании есть соответствующие материалы, необходимые для производства компьютеров в течение года. Между тем, эта компьютерная компания может подписать договор с крупным поставщиком печатных плат; ожидается, что облигация поставит точное количество в определенное время в течение года и установит цену, которая будет действовать в течение года облигации.

Если мы перейдем на более высокий уровень, следующим шагом будет более тесная интеграция компаний. Поставщик печатной платы может построить завод рядом с заводом по сборке, а также может совместно использовать производственное программное обеспечение. Следовательно, компания, производящая печатные платы, сможет увидеть, сколько плат потребуется в следующем месяце, и сможет построить их вовремя, поскольку они необходимы компании для удовлетворения своего спроса на продажи.

Более высокий уровень называется вертикальной интеграцией. Этот уровень начинается, когда цепочка поставок компании фактически принадлежит самой компании. Здесь компьютерная компания может купить компанию по производству печатных плат только для того, чтобы обеспечить выделенную поставку элементов.

Система выталкивания

В цепочке поставок, основанной на выталкивании, товары перемещаются с помощью среды из точки источника, например, производственной площадки, к розничному продавцу, например, месту назначения. Уровень производства устанавливается производителем в соответствии с предыдущими схемами заказа.

Цепочка поставок, основанная на выталкивании, отнимает много времени, когда ей приходится реагировать на колебания спроса, что может привести к затовариванию или возникновению узких мест и задержек, неприемлемому уровню обслуживания и устареванию продукции.

Эта система основана на учете требований клиентов. Он пытается продвинуть на рынок как можно больше продуктов. В результате производство отнимает много времени, потому что производитель и продавец изо всех сил стараются отреагировать на изменения на рынке. Прогноз или предсказание играет важную роль в системе push.

Оптимальный уровень продукции может быть произведен посредством долгосрочного прогнозирования. Такой преднамеренный характер системы выталкивания приводит к высокой стоимости производства, высокой стоимости инвентаря, а также к высокой стоимости доставки из-за желания компании останавливать производство продукции на каждом этапе.

Таким образом, с точки зрения интеграции цепочки поставок менеджер фирмы может иногда не удовлетворять или справляться с изменяющейся структурой спроса. Эта система ведет к большому количеству запасов и большому размеру партий.

Здесь компании уделяют больше внимания минимизации затрат на цепочку поставок и пренебрегают оперативностью реагирования. Эта система моделирует проблемы наряду с управлением спросом и управлением транспортировкой.

Система вытягивания

Цепочка поставок на основе вытягивания основана на методах, определяемых спросом; закупки, производство и сбыт определяются спросом, а не прогнозированием. Эта система не всегда следит за производством на заказ. Например, Toyota Motors Manufacturing производит продукцию, но при этом не производит ее на заказ. Они следуют модели супермаркета.

Согласно этой модели, ограниченные запасы хранятся и накапливаются по мере потребления. Говоря о Toyota, канбан-карты используются, чтобы намекнуть на необходимость накопления запасов.

В этой системе спрос реален, и компания реагирует на запросы клиентов. Это помогает компании производить точное количество продуктов, требуемых клиентами.

Главный недостаток этой системы заключается в том, что в случае, если спрос превышает количество произведенной продукции, компания не может удовлетворить потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к потере альтернативных издержек.

Обычно в вытяжной системе общего времени, отводимого на изготовление продукции, недостаточно. Производственное подразделение и подразделение сбыта компании полагаются на спрос. С этой точки зрения можно сказать, что у компании есть реактивная цепочка поставок.

Таким образом, у него меньше запасов, а также вариативность. Это сводит к минимуму время выполнения всего процесса. Самым большим недостатком интеграции цепочки поставок на основе вытягивания является то, что она не может минимизировать цену, ранжируя производство и операции.

Различия в системе Push and Pull

Основные различия между представлениями push и pull в цепочке поставок заключаются в следующем:

  • В выталкивающей системе реализация начинается в ожидании заказа клиента, тогда как в выталкивающей системе реализация начинается в результате заказа клиента.

  • В системе выталкивания существует неопределенность спроса, тогда как в системе выталкивания спрос остается неизменным.

  • Система выталкивания - это спекулятивный процесс, тогда как система вытягивания - это реактивный процесс.

  • Уровень сложности в выталкивающей системе высокий, тогда как в вытягивающей системе он низкий.

  • Система на основе выталкивания концентрируется на распределении ресурсов, тогда как система выталкивания делает упор на оперативность.

  • Система выталкивания имеет длительное время выполнения заказа, тогда как система вытягивания имеет короткое время выполнения заказа.

  • Система выталкивания помогает в планировании цепочки поставок, в то время как система вытягивания облегчает выполнение заказа.

В заключение, интеграция цепочки поставок на основе выталкивания работает с целью минимизации затрат, тогда как интеграция цепочки поставок на основе выталкивания работает с целью максимизировать предоставляемые услуги.

Система Push & PUll

В основном мы находим цепочку поставок как слияние как выталкивающих, так и вытягивающих систем, где среда между стадиями выталкивающей и выталкивающей систем называется границей выталкивания и вытягивания.

Термины «тянуть» и «тянуть» использовались в логистике и управлении цепочками поставок, но эти термины широко используются в области маркетинга, а также в сфере гостиничного распределения.

Чтобы представить пример, Wal-Mart реализует стратегию "выталкивать" и "вытягивать". Система выталкивания и вытягивания в бизнесе представляет собой передачу продукта или информации между двумя субъектами. Как правило, потребители используют выталкивающую систему на рынках для товаров или информации, которые они требуют для своих требований, тогда как продавцы или поставщики используют выталкивающую систему по отношению к потребителям.

В цепочках поставок все уровни или стадии активно функционируют для системы выталкивания и вытягивания. Производство в выталкивающей системе зависит от прогнозируемого спроса, а производство в вытягивающей системе зависит от абсолютного или потребляемого спроса.

Среда между этими двумя уровнями называется двухтактной границей или точкой разделения. Как правило, эта стратегия рекомендуется для продуктов, спрос на которые неуверен. Кроме того, экономия на масштабе играет решающую роль в минимизации затрат на производство и / или доставку.

Например, в мебельной промышленности используется стратегия «тяни и тяни». Здесь производственное подразделение использует стратегию вытягивания, поскольку невозможно принимать производственные решения на основе долгосрочного прогноза. Между тем, распределительное устройство должно пользоваться преимуществами экономии на масштабе, чтобы можно было снизить стоимость перевозки; таким образом, он использует стратегию на основе push.

Стратегии, ориентированные на спрос

Стратегии, основанные на спросе, были впервые разработаны, чтобы понять влияние бездействия и сбора, поскольку информация обогащает цепочку поставок от источника спроса до поставщиков.

Обычно в течение указанного срока поставки производители производят достаточное количество товаров для удовлетворения прогнозируемых потребностей своих клиентов. Но это отчасти верно только на детальном уровне, на котором принимаются решения о запасах.

В любом случае, когда фактический спрос отличается от прогнозируемого, первое, что необходимо сделать, - это отрегулировать уровни предложения, необходимые в соответствии с каждым этапом цепочки поставок. Но из-за временной задержки между изменением спроса и его обнаружением в нескольких точках цепочки поставок его влияние усиливается, что приводит к нехватке или избытку запасов.

Уровни товарных запасов компаний нарушены из-за чрезмерной компенсации, сделанной компаниями путем замедления или ускорения производства. Эти колебания оказываются дорогостоящим и неэффективным делом для всех участников.

По сути, стратегии, ориентированные на спрос, или цепочка поставок, основанная на спросе, полностью основаны на спросе, а также на стороне предложения в маркетинге. Таким образом, он может быть уникально организован с точки зрения инициатив со стороны спроса и предложения.

Инициативы со стороны спроса концентрируются на эффективных методах получения сигнала спроса ближе к источнику, наблюдения за спросом для определения самого последнего и наиболее точного сигнала спроса и формирования спроса путем внедрения и следования стратегиям продвижения и ценообразования для увеличения спроса в соответствии с бизнес-цели.

С другой стороны, инициативы со стороны предложения в основном должны быть связаны с уменьшением зависимости от прогнозов за счет развития гибкой цепочки поставок, сопровождаемой более быстрым реагированием, когда известен абсолютный спрос.

Все стратегии, описанные выше, рассматриваются в рамках стратегии, основанной на спросе, но мы, компания, придерживающаяся всех из них, редко. Фактически, мы можем сделать вывод, что компании концентрируются на разных рынках, исходя из особенностей рынка и отрасли.

Компании, которые предпочитают участвовать в инициативах по управлению цепочкой поставок, принимают на себя особую роль. У них есть взаимное чувство, что им, как и всем другим участникам цепочки поставок, станет лучше благодаря этим совместным усилиям. Основным вопросом здесь является мощность. За последние два десятилетия власть перешла от производителей к розничным торговцам.

Когда мы говорим о доступе к информации для цепочки поставок, розничные торговцы имеют существенное обозначение. Они выходят на передовые позиции с помощью технологий. Развитие межорганизационной информационной системы для цепочки поставок имеет три очевидных преимущества. Это -

  • Cost reduction- Развитие технологий привело к тому, что все продукты стали доступны с различными предложениями и скидками. Это приводит к снижению затрат на продукцию.

  • Productivity- Развитие информационных технологий повысило производительность благодаря изобретениям новых инструментов и программного обеспечения. Это значительно упрощает производительность и снижает затраты времени.

  • Improvement and product/market strategies- В последние годы наблюдается огромный рост не только технологий, но и самого рынка. Разрабатываются новые стратегии, чтобы привлечь клиентов, и экспериментируются новые идеи для улучшения продукта.

Было бы уместно сказать, что информационные технологии являются жизненно важным органом управления цепочкой поставок. С развитием технологий новые продукты вводятся за доли секунды, что увеличивает их спрос на рынке. Давайте кратко рассмотрим роль информационных технологий в управлении цепочкой поставок.

Программное обеспечение, а также аппаратная часть должны быть рассмотрены при продвижении и обслуживании информационных систем цепочки поставок. Аппаратная часть включает устройства ввода / вывода компьютера, такие как экран, принтер, мышь и носители информации. Программная часть включает в себя всю систему и прикладную программу, используемую для обработки управления транзакциями, контроля, принятия решений и стратегического планирования.

Здесь мы обсудим роль некоторых критических аппаратных и программных устройств в SCM. Они кратко описаны ниже -

Электронная коммерция

Электронная торговля включает в себя широкий спектр инструментов и методов, используемых для ведения бизнеса в безбумажной среде. Следовательно, он включает электронный обмен данными, электронную почту, электронные переводы средств, электронную публикацию, обработку изображений, электронные доски объявлений, общие базы данных и магнитно-оптический захват данных.

Электронная коммерция помогает предприятиям автоматизировать процесс передачи записей, документов, данных и информации в электронном виде между поставщиками и покупателями, что значительно упрощает, удешевляет и занимает меньше времени.

Обмен электронными данными

Электронный обмен данными (EDI) включает обмен деловых документов в стандартном формате с компьютера на компьютер. Он представляет возможности, а также практику обмена информацией между двумя компаниями в электронном виде, а не с использованием традиционной формы почты, курьера и факса.

Основные преимущества EDI заключаются в следующем:

  • Мгновенная обработка информации
  • Импровизированное обслуживание клиентов
  • Ограниченная бумажная работа
  • Высокая производительность
  • Расширенное отслеживание и экспедирование
  • Эффективность затрат
  • Конкурентное преимущество
  • Расширенный биллинг

Применение партнеров по цепочке поставок EDI может преодолеть уродство и ложность в информации о спросе и предложении за счет модернизации технологий для поддержки обмена фактической информацией о спросе и предложении в реальном времени.

Сканирование штрих-кода

Мы видим применение сканеров штрих-кода в кассах супермаркетов. Этот код указывает название продукта и его производителя. Некоторые другие практические применения сканеров штрих-кода - отслеживание движущихся предметов, таких как элементы при сборке ПК и автомобилей на сборочных заводах.

Хранилище данных

Хранилище данных можно определить как хранилище, включающее все базы данных. Это централизованная база данных, которая расширяется независимо от базы данных производственной системы компании.

Многие компании поддерживают несколько баз данных. Вместо каких-то конкретных бизнес-процессов он строится вокруг информационных субъектов. Данные, представленные в хранилищах данных, зависят от времени и легко доступны. Исторические данные также могут накапливаться в хранилище данных.

Инструменты планирования ресурсов предприятия (ERP)

Система ERP теперь стала основой многих ИТ-инфраструктур. Некоторые из инструментов ERP - это Baan, SAP, PeopleSoft. ERP-система стала технологическим инструментом многих компаний. Они собирают данные и сводят к минимуму ручные операции и задачи, связанные с обработкой финансовой информации, информации о запасах и заказах клиентов.

ERP-система поддерживает высокий уровень интеграции, который достигается за счет правильного применения единой модели данных, улучшения взаимного понимания того, что представляют собой общие данные, и построения набора правил для доступа к данным.

С развитием технологий мы можем сказать, что мир сужается день ото дня. Точно так же ожидания клиентов растут. Также компании более склонны к неопределенности. На этом работающем рынке компания может выжить только в том случае, если она признает тот факт, что их традиционная интеграция цепочки поставок должна быть расширена за пределы периферии.

Стратегические и технологические вмешательства в цепочку поставок имеют огромное влияние на прогнозирование особенностей покупки и продажи компании. Компания должна попытаться использовать потенциал Интернета на максимальном уровне за счет четкого видения, тщательного планирования и технического понимания. Это важно для лучшего управления цепочкой поставок, а также для повышения конкурентоспособности.

Мы видим, как Интернет-технологии, World Wide Web, электронная коммерция и т. Д. Изменили способ ведения бизнеса компании. Эти компании должны признать силу технологий для совместной работы со своими деловыми партнерами.

Фактически можно сказать, что ИТ запустили новое поколение приложений SCM. Интернет и другие сетевые ссылки извлекают уроки из прошлой работы и наблюдают за историческими тенденциями, чтобы определить, сколько продукта нужно произвести, а также выбрать лучшие и экономически эффективные методы его складирования или доставки розничному продавцу.

В этой главе мы пролим свет на две специализированные цепочки поставок:

  • Гибкая цепочка поставок
  • Обратная цепочка поставок

Гибкая цепочка поставок

Гибкую цепочку поставок можно определить как цепочку поставок, которая может реагировать на меняющиеся требования таким образом, чтобы ускорить доставку заказанных товаров клиентам.

Проще говоря, гибкость цепочки поставок - это привычка многих компаний выбирать дилера. Как мы знаем, цепочка поставок с гибкостью и способностью быстро реагировать на чрезвычайные ситуации может помочь бизнесу более эффективно отвечать на запросы своих клиентов. Помимо гибкости, скорость и точность также являются отличительными чертами этого типа цепочки поставок.

Чтобы признать преимущества гибкой цепочки поставок, мы должны знать об элементах цепочки поставок любого типа. К ним относятся такие элементы, как сбор заказов и обработка, поставка материалов для создания товаров, используемых для выполнения заказов, упаковка и транспортировка готовой продукции, а также качество обслуживания клиентов, которое рекламируется на протяжении всего процесса от точки продажи до фактической доставки. и дальше.

Таким образом, чтобы рассматривать функции цепочки поставок как гибкие, каждый из этих элементов должен управляться эффективно и координироваться таким образом, чтобы можно было адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

С помощью гибкой цепочки поставок продавцы могут легко реагировать на меняющиеся требования клиентов с относительно меньшими затратами времени. Например, если клиент уже разместил крупный заказ, но требует, чтобы товар был доставлен за несколько дней до предполагаемой даты доставки, продавец с действительно гибкой цепочкой поставок может легко приспособиться к этому изменению в ситуации клиента, по крайней мере частично. . Работая совместно, продавец и покупатель разрабатывают стратегию, позволяющую доставить как можно большую часть заказа в требуемые новые временные рамки.

Бывают случаи, когда продавцам необходимо мыслить творчески и проявлять некоторую гибкость в плане планирования времени производства, выбора грузоотправителей и, в основном, пристального внимания к каждому этапу процесса выполнения заказа, чтобы найти способы сократить время, необходимое для успешного выполнения этих задач, и соблюдать по желанию заказчика.

Обратная цепочка поставок

Обратная цепочка поставок показывает эволюцию продуктов от покупателя к продавцу. Это противоположно традиционной эволюции цепочки поставок продуктов от продавца к покупателю.

Обратная логистика - это процесс планирования, выполнения, мониторинга и управления эффективным и действенным входящим потоком и хранением вторичных товаров и информации, связанной с целью возмещения стоимости или надлежащей утилизации. Ниже приведены некоторые примеры обратной цепочки поставок:

  • Возврат продукта и обращение с перемещением продукта.

  • Ремонтные и восстановительные работы.

  • Управление и продажа излишков, а также возвращенного оборудования и машин из бизнеса по лизингу оборудования.

На разных этапах производственного цикла возникают разные типы обратной цепочки поставок. В основном обратная цепочка поставок предназначена для выполнения следующих пяти ключевых процессов:

  • Product acquisition- Получение бывшего в употреблении продукта у пользователя торговым посредником или производителем из-за производственного дефекта или по другой причине. Это в основном рассматривается как стратегия роста компании.

  • Reverse logistics - Доставка продукции от конечного пункта назначения для проверки, сортировки и утилизации.

  • Inspection and disposition - Изучение состояния возвращенного продукта и принятие наиболее выгодного решения о его повторном использовании другим способом.

  • Remanufacturing or refurnishing- Возврат продукта в его первоначальный источник, откуда он был заказан, вместе со спецификациями. В основном это происходит в случае производственного брака или дефекта отделки товара.

  • Marketing - Создание вторичных рынков для товаров, которые были возвращены продавцом у клиента, который первоначально заказал их в начале, но решил вернуть их.

Короче говоря, мы можем сказать, что предприятия, которые тесно координируют свои действия со своими прямыми цепочками поставок, добились наибольшего успеха с их обратными цепочками поставок. Эти две цепи образуют замкнутую систему. Например, компания разрабатывает макет продукта в соответствии с производственными решениями с последующей переработкой и восстановлением. Bosch - прекрасный пример обратной цепочки поставок. Он встраивает датчики в двигатели своих электроинструментов, которые указывают на необходимость ремонта двигателя.

Технологии играют здесь огромную роль, сокращая затраты на осмотр и утилизацию, давая компании санкции на получение прибыли от восстановленных инструментов. Фактически, наряду с обратными цепочками поставок, дальновидное мышление приносит большие дивиденды.