การจัดการความร่วมมือ - คู่มือฉบับย่อ
การจัดการความร่วมมือสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการรวบรวมเทคนิคการจัดการต่างๆที่ให้ความกระจ่างถึงความสามัคคีและการทำงานเป็นทีมระหว่างผู้จัดการหัวหน้างานและพนักงานภายในองค์กรธุรกิจ สามารถมองได้อย่างกว้าง ๆ ว่าเป็นการทำงานร่วมกันเป็นทีมเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันภายในระยะเวลาที่กำหนด
แนวคิดเบื้องหลังรูปแบบการจัดการร่วมกันคือ -
อนุญาตให้ผู้จัดการรวมจุดแข็งกับจุดแข็งของทีม
ทำให้สามารถเอาชนะจุดอ่อนใด ๆ ที่พบในสมาชิกในทีมร่วมกัน
เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ บริษัท ทั้งหมด
การจัดการตามวัตถุประสงค์
การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) เป็นกระบวนการในการกำหนดวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุภายในองค์กรเพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานยอมรับในวัตถุประสงค์และเข้าใจบทบาทและหน้าที่ของตนที่มีต่อองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
กระบวนการ MBO เกี่ยวข้องกับห้าขั้นตอน -
Review organizational objectives - ผู้จัดการได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร
Set worker objectives - ผู้จัดการและคนงานพบกันเพื่อตกลงวัตถุประสงค์ของคนงานที่จะบรรลุเมื่อสิ้นสุดช่วงเวลาที่กำหนด
Monitor progress - ในช่วงเวลาปกติในช่วงการทำงานปกติผู้จัดการและคนงานจะตรวจสอบเพื่อดูว่าบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่
Evaluating performance - เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการปฏิบัติงานปกติผลการปฏิบัติงานของคนงานจะถูกวัดโดยขอบเขตที่คนงานบรรลุวัตถุประสงค์
Give reward - รางวัลจะมอบให้กับผู้ปฏิบัติงานตามขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์
ข้อดีที่สำคัญบางประการของ MBO มีดังต่อไปนี้ -
Motivation - ส่งเสริมความพึงพอใจและความมุ่งมั่นในการทำงานของพนักงาน
Better communication and Coordination - การทบทวนบ่อยครั้งและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกันภายในองค์กรและแก้ไขปัญหา
Clarity of Goals - ผู้ใต้บังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะมีความมุ่งมั่นต่อวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้สำหรับตนเองสูงกว่าที่ผู้อื่นกำหนดไว้
ต้องการการจัดการความร่วมมือ
ในบทความ Harvard Business Review ของเธอในปี 1994 เรื่อง Collaborative Advantage Rosabeth Moss Kanter ได้กล่าวถึงผู้นำที่ยอมรับว่ามีความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่สำคัญซึ่งไม่สามารถควบคุมได้ด้วยระบบที่เป็นทางการ แต่ต้องการการเชื่อมต่อระหว่างบุคคล
ตามด้วยหนังสือที่ตีพิมพ์ในปีเดียวกันนั้น Chrislip และ Larson ได้เรียนรู้ว่าการจัดการแบบร่วมมือกันต้องการความเป็นผู้นำที่แตกต่างออกไป ต้องการผู้นำที่สามารถปกป้องกระบวนการอำนวยความสะดวกในการโต้ตอบและจัดการกับความไม่พอใจในระดับสูงได้อย่างอดทน
ในปี 2013 Nick Lovegrove ผู้เขียน Harvard Business Review และ Matthew Thomas ได้สำรวจความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างธุรกิจรัฐบาลและภาคสังคมต่างๆ การวิจัยของพวกเขาชี้ให้เห็นว่าอนาคตของการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกันขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการมีส่วนร่วมและทำงานร่วมกับธุรกิจรัฐบาลและภาคสังคม
คุณสมบัติของการจัดการความร่วมมือ
คุณสมบัติที่สำคัญบางประการของการจัดการความร่วมมือมีดังนี้ -
ตั้งอยู่บนหลักการของการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของสมาชิกในทีมทุกคนในกระบวนการวางแผนและการควบคุมตลอดจนในการสร้างเครือข่ายโดยใช้ข้อมูลการสื่อสารและโมดูลการทำงานร่วมกัน
การจัดการไม่ถือเป็นกิจกรรมที่สงวนไว้สำหรับผู้จัดการ แต่เป็นส่วนสำคัญของการทำงานเป็นทีมของสมาชิกในทีมทั้งหมด
สร้างความโปร่งใสในระดับสูงและการรับรู้ถึงคุณภาพร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีม
กระบวนการทำงานร่วมกัน
กระบวนการทำงานร่วมกันให้คะแนนมากกว่ากระบวนการแบบเดิมในหลาย ๆ ด้าน -
ผู้เข้าร่วมเข้าใจการทำงานร่วมกันว่าเป็นมุมมองและวิธีการเชื่อมโยงระหว่างกันและองค์กร ไม่ใช่แค่กลวิธีหรือชุดทักษะหรือเครื่องมือ
ให้วิธีการที่ชัดเจนและซับซ้อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายผ่านการทำงานร่วมกัน
ความไว้วางใจในหมู่สมาชิกเอาชนะความลังเลสงสัยหรือความสงสัยในตอนแรก
ผู้เข้าร่วมทำงานเพื่อสร้างความพึงพอใจไม่ใช่แค่ของตนเอง แต่เพื่อผลประโยชน์ของสมาชิกทุกคนและองค์กร
มีการเปิดกว้างและเปิดกว้างสำหรับมุมมองที่จำเป็นทั้งหมด
การทำงานร่วมกันก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมเป็นรูปธรรมและยั่งยืนโดยเปลี่ยนจากขั้นตอนการสร้างไปสู่การมีส่วนร่วมและการดำเนินการร่วมกัน
การตัดสินใจร่วมกัน
Collaborative Decision Making (CDM) เป็นโครงการริเริ่มร่วมกันที่มุ่งปรับปรุงการจัดการการไหลผ่านการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เพิ่มขึ้นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
CDM เป็นกระบวนทัศน์ในการดำเนินงานซึ่งการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับมุมมองที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไปของผู้นำและสมาชิกในทีมและการตระหนักถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจร่วมกันที่เกิดขึ้น
แผนภาพต่อไปนี้แสดงการตัดสินใจร่วมกัน -
มีสมมติฐานหลักสองประการสำหรับ CDM -
ข้อมูลที่ดีกว่าจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น จำเป็นต้องมีเครื่องมือและขั้นตอนเพื่อให้ตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย
ด้วยการแบ่งปันข้อมูลค่านิยมและความชอบสมาชิกในทีมจะเรียนรู้จากกันและกันและสร้างแหล่งความรู้ร่วมกันทำให้เกิดการตัดสินใจและการกระทำที่มีคุณค่าสูงสุดต่อระบบ
ระบบการทำงานร่วมกันประกอบด้วยชุดเครื่องมือที่สร้างขั้นตอนการทำงานของข้อมูลไปยังทีมเฉพาะและสมาชิกในทีมที่เกี่ยวข้อง สิ่งนี้ช่วยให้แต่ละคนสามารถแบ่งปันความคิดและความสามารถของตนกับสมาชิกคนอื่น ๆ เพื่อให้งานสำเร็จได้ทั้งอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
มีปัจจัยหลายประการที่มีผลต่อระบบการทำงานร่วมกัน แต่มีปัจจัยพื้นฐานสองประการที่ไม่เพียง แต่ต้องปรับแต่งให้เป็นไปตามเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรด้วย สองคนนี้คือ -
Unstructured collaboration - ไล่ตามคำตอบสำหรับคำถามที่ไม่รู้จักโดยใช้เครื่องมือเพื่อแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่เสี่ยงและเพิ่มผลผลิตส่วนบุคคล
Structured collaboration - แบ่งปันความรู้ทั่วไปกฎเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษรโครงสร้างและกำหนดขั้นตอนการทำงานที่ไม่เปลี่ยนแปลง
โดยพื้นฐานแล้วเราจะเน้นไปที่ structured collaboration, เนื่องจากมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในทุกภาคส่วน
การทำงานร่วมกันอย่างมีโครงสร้าง
วิธีการทำงานร่วมกันที่มีโครงสร้างส่งเสริมให้เกิดการไตร่ตรองพฤติกรรมและการสื่อสาร วิธีการเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสำเร็จขององค์กรเป็นหลักเนื่องจากทีมมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาร่วมกัน
แง่บวกของการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้าง
- ง่ายต่อการจัดระเบียบ
- เหมาะสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างแบบลำดับชั้น
- เพิ่มความชำนาญ
- ไม่มีความขัดแย้งในความสัมพันธ์กับข้อมูล
- สมาชิกทุกคนในทีมเข้าใจและรับทราบตำแหน่งของตนและปฏิบัติตาม
ข้อ จำกัด ของการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้าง
- ไม่ส่งเสริมนวัตกรรม
- มีข้อมูลเวิร์กโฟลว์เดียวกันโดยไม่มีความแปรปรวนเลย
- อาจทำให้เกิดความคิดกลุ่มและความขัดแย้ง
- มีไว้สำหรับอุตสาหกรรมซ้ำ ๆ
- จำเป็นต้องมีการจัดการและดูแลตลอดเวลา
การทำงานร่วมกันตามวัฒนธรรมองค์กร
ในการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานร่วมกันพนักงานต้องได้รับการกระตุ้นและให้รางวัลในบางครั้ง
ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้างจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของ Google เนื่องจาก Google เป็นนวัตกรรมใหม่และเต็มไปด้วยแนวคิดใหม่ ๆ และคำถามที่ยังไม่ได้รับคำตอบที่ท้าทาย ในการทำงานร่วมกันอย่างมีโครงสร้างนวัตกรรมจะไม่มีอยู่จริงเนื่องจากขอบเขตของความรู้ทั่วไป
ในทางกลับกันรูปแบบการทำงานร่วมกันที่มีโครงสร้างจะเข้ากันได้ดีกับ บริษัท ผู้ผลิตเช่น MRF เนื่องจากขั้นตอนการทำงานคงที่มีความสำคัญต่อผลลัพธ์ขององค์กร
นอกจากวัฒนธรรมองค์กรแล้วโครงสร้างของ บริษัท ยังต้องได้รับการตรวจสอบและประเมินก่อนเพื่อให้เข้าใจถึงรูปแบบการทำงานร่วมกันที่เหมาะสมที่สุด
กล่าวง่ายๆคือภาวะผู้นำแบบร่วมมือกันคือประเภทของผู้นำที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลในขอบเขตขององค์กรทั้งภายในและภายนอก ผู้นำที่ทำงานร่วมกันลงทุนเวลาเพื่อสร้างความสัมพันธ์จัดการความขัดแย้งในลักษณะที่สร้างสรรค์และแบ่งปันการควบคุม ในทางตรงกันข้ามความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมนั้นมีความเป็นเผด็จการมากกว่าโดยที่ผู้นำจะควบคุมทีมของตนอย่างสมบูรณ์และตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาสมาชิกในทีม
บทนี้จะอธิบายความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมและการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกัน
มาดูกันว่าผู้นำที่ทำงานร่วมกันแตกต่างจากผู้นำแบบดั้งเดิมอย่างไรเมื่อต้องจัดการกับอำนาจข้อมูลการสร้างความคิดการแก้ปัญหาการจัดสรรทรัพยากรกฎและความรับผิดชอบและการแก้ไขปัญหา
อำนาจ
Traditional Leaders- แนวทางขององค์กรแบบดั้งเดิมในการมีอำนาจอยู่ในอำนาจเอกพจน์เดียว ลำดับชั้นขององค์กรในโรงเรียนเก่ามักให้อำนาจตามอายุที่ยืนยาวโดยให้ดูผลลัพธ์ก่อนหน้าเป็นลำดับรอง
Collaborative Leaders- แนวทางใหม่ของการเป็นผู้นำร่วมกันตระหนักดีว่าพลังนั้นยิ่งใหญ่ที่สุดในทีมส่วนรวม ผู้นำที่ทำงานร่วมกันช่วยให้การแก้ปัญหาสามารถพัฒนาจากความคิดที่ดีที่สุดของกลุ่มและใช้แนวทางของทีมในการแก้ปัญหา
ข้อมูล
Traditional Leaders- พวกเขารักษาความเป็นเจ้าของข้อมูลเป็นจุดเด่น การเข้าถึงข้อมูลคือพลัง การเผยแพร่ข้อมูลตามพื้นฐาน“ จำเป็นต้องรู้” ทำให้ผู้นำแบบดั้งเดิมสามารถรักษาอำนาจและการควบคุมได้
Collaborative Leaders- พวกเขาเชื่อว่าการแบ่งปันข้อมูลแบบเปิดเป็นรากฐานที่สำคัญของความสำเร็จ ความพร้อมของการฝึกอบรมครอสเทรนนิ่งมากขึ้นโอกาสในการพัฒนาและใช้แนวทางสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหามากขึ้น
การสร้างความคิด
Traditional Leaders- ผู้จัดการแบบดั้งเดิมให้คำแนะนำเป็นครั้งคราวหรือเปิดรับแนวคิดจากสมาชิกในทีม ในลำดับชั้นจากบนลงล่างการตัดสินใจโดยทั่วไปมาจากผู้บริหารที่อยู่ด้านบนสุดของลำดับชั้นเนื่องจากข้อมูลได้รับการปกป้องอย่างใกล้ชิดและถูกระงับจากสมาชิกในทีม
Collaborative Leaders- ศิลปะแห่งการทำงานร่วมกันช่วยให้ทุกคนในทีมมีเสียง โดยทั่วไปผู้นำจะเปิดรับข้อเสนอแนะและแนวคิดจากทีมของตนและตระหนักดีว่าการระดมความคิดและมุมมองที่แตกต่างกันสามารถนำมาซึ่งข้อมูลเชิงลึกที่ไม่เหมือนใคร
การแก้ปัญหา
Traditional Leaders- ในวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมมักจะส่งโซลูชันให้กับสมาชิกในทีม ไม่มีสมาชิกในทีมที่กระตือรือร้นและเท่าเทียมกัน
Collaborative Leaders- ในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันโซลูชันจะได้รับการระดมความคิดระหว่างสมาชิกในทีมและอำนวยความสะดวกโดยผู้บริหาร พวกเขาตระหนักถึงพลังของแนวทางกลุ่มในการแก้ปัญหา
การจัดสรรทรัพยากร
Traditional Leaders- วิธีการดั้งเดิมในการจัดสรรทรัพยากรโดยทั่วไปมีปฏิกิริยา ทรัพยากรจะได้รับการจัดสรรโดยผู้บริหารระดับสูงเฉพาะเมื่อจำเป็นต้องใช้ไม่ดีและเมื่อสถานการณ์ถูกนำเสนอคณะกรรมการเพื่อขออนุมัติก่อนการปรับใช้ กระบวนการนี้ทำให้โฟกัสห่างจากโครงการและส่งผลให้เกิดความเครียดในทีมโดยบังคับให้พวกเขาจัดการกับปัญหาและความท้าทายโดยไม่ต้องใช้ทรัพยากรที่จำเป็น
Collaborative Leaders - สภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันขึ้นอยู่กับความไว้วางใจและมีการส่งมอบทรัพยากรในเชิงรุก
ผู้นำทีมช่วยให้ทีมของพวกเขาเติบโตโดยจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นและจัดสรรเวลาให้พวกเขาอย่างรวดเร็ว
สิ่งนี้ช่วยให้สามารถพัฒนาโครงการได้รวดเร็วยิ่งขึ้นเนื่องจากพนักงานสามารถเข้าถึงทรัพยากรขององค์กร (เวลาเงินวัสดุ) ที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล
กฎระเบียบและความรับผิดชอบ
Traditional Leaders- วัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมอาศัยชุดของนโยบายกฎระเบียบและข้อบังคับต่างๆ วัฒนธรรมตามด้วยลำดับชั้นที่บังคับให้ผู้จัดการและหัวหน้าทีมปฏิบัติตามชุดบทบาทและความรับผิดชอบที่เฉพาะเจาะจง
Collaborative Leaders- ในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันทีมจะได้รับการสนับสนุนให้ทำงานร่วมกัน มีการแบ่งปันข้อมูลทรัพยากรความรู้เวลาและความพยายาม สิ่งนี้ช่วยให้บทบาทและความรับผิดชอบมีการเปลี่ยนแปลงและผันผวน ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ดีกว่ามีการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจต่อไป
การแก้ไขปัญหา
Traditional Leaders- ในวัฒนธรรมดั้งเดิมมักมีการจัดการปัญหาเป็นรายบุคคลโดยไม่คำนึงถึงสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ผู้จัดการใช้เวลาเพียงครึ่งเดียวในการดับเพลิงแทนที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์ซึ่งสามารถป้องกันปัญหาได้
Collaborative Leaders- พื้นฐานของการเป็นผู้นำร่วมกันคือความไว้วางใจเนื่องจากสมาชิกในทีมได้รับความรับผิดชอบในการทำงานมากขึ้นและผู้นำมักจะมีส่วนร่วมในกระบวนการมากกว่า ผู้นำที่ทำงานร่วมกันมองหาต้นตอของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นและแก้ไขปัญหาอย่างทันท่วงทีเพื่อให้งานก้าวไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ
ประสิทธิภาพและข้อเสนอแนะ
Traditional Leaders- บริษัท แบบดั้งเดิมส่วนใหญ่ใช้กระบวนการตรวจสอบรายครึ่งปีหรือประจำปีตามนโยบายขององค์กร หากสมาชิกมีปีแห่งแบนเนอร์ แต่ในเดือนที่แล้วพลาดกำหนดเวลาหรือโครงการที่พวกเขากำลังจัดการพบข้อบกพร่องบางอย่างอาจส่งผลให้เกิดการตรวจสอบประสิทธิภาพเชิงลบและสมาชิกอาจรู้สึกว่าพวกเขาถูกตัดสินอย่างไม่ยุติธรรมและอาจแสวงหาทุ่งหญ้าสีเขียวที่อื่น
Collaborative Leaders- ลักษณะของสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันหมายความว่าผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีคุณค่าเท่าเทียมกัน พวกเขาทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดเป็นประจำทุกวัน สภาพแวดล้อมในการทำงานร่วมกันคือการหล่อเลี้ยงและเปิดโอกาสให้แบ่งปันความรู้และประสบการณ์ซึ่งกันและกันตลอดจนให้ความรู้แก่สมาชิกอย่างต่อเนื่อง
ทักษะและทัศนคติ
มีสามทักษะที่จำเป็น
Mediation- ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรสามารถจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างสร้างสรรค์และมีประสิทธิผลทันทีที่เกิดขึ้น นี่คือทักษะที่เรียกร้อง ในการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกันการจัดการความขัดแย้งและทักษะการไกล่เกลี่ยที่เกี่ยวข้องมักเป็นสิ่งสำคัญอันดับหนึ่งในการพัฒนาความเป็นผู้นำ
Influencing- ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรสามารถแบ่งปันการควบคุมและเลือกแนวทางที่ดีที่สุดในการมีอิทธิพลต่อสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ สิ่งนี้ต้องการความเข้าใจอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและประเภทบุคลิกภาพของสมาชิกในทีมตลอดจนการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ทางธุรกิจที่จะจัดการ
Engaging others- ทักษะในการสร้างเครือข่ายและความสัมพันธ์มีบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำร่วมกันที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งหมายถึงการสื่อสารด้วยความชัดเจนจัดการสถานการณ์ที่มีความเครียดสูงและให้สมาชิกในทีมคนอื่น ๆ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม
เพื่อสนับสนุนทักษะทั้งสามนี้ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรมีทัศนคติที่จำเป็นเพิ่มเติมสามประการต่อไปนี้
Agility - สถานการณ์การทำงานร่วมกันที่ซับซ้อนจำเป็นต้องมีทัศนคติที่มองไปข้างหน้าควบคู่ไปกับความสามารถในการดูดซึมข้อเท็จจริงอย่างรวดเร็วและถามคำถามที่เป็นประเด็นและดำเนินการตามที่กำหนด
Patience - การจัดการความสัมพันธ์ต้องใช้เวลาและผู้นำที่ทำงานร่วมกันจำเป็นต้องสามารถใช้วิธีการที่สงบและวัดผลไตร่ตรองถึงข้อมูลใหม่การสนับสนุนให้กำลังใจและให้ความมั่นใจกับผู้อื่น
Empathy - ผู้นำที่ทำงานร่วมกันต้องได้รับการสนับสนุนจากความเต็มใจที่จะรับฟังอย่างแท้จริงและเปิดใจกว้างต่อมุมมองของสมาชิกในทีม
ด้วยทัศนคติเหล่านี้เท่านั้นที่ผู้นำจะสามารถพัฒนาความตระหนักรู้ในตนเองในระดับสูงซึ่งจำเป็นในการประเมินผลกระทบของพฤติกรรมที่มีต่อผู้อื่นได้อย่างถูกต้อง
ลักษณะของการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกัน
ผู้นำที่ทำงานร่วมกันมีลักษณะผู้นำสี่ประการซึ่งจะกล่าวถึงที่นี่ในส่วนนี้
มุ่งเน้นไปที่ความเป็นผู้นำที่แท้จริงและหลีกเลี่ยงความก้าวร้าวที่แฝงอยู่
เพื่อให้การทำงานร่วมกันประสบความสำเร็จผู้นำต้องมีความจริงใจ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำที่ทำงานร่วมกันคือความเต็มใจที่จะปฏิบัติตามคำมั่นสัญญา สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบต่อไปนี้ -
อันดับแรกในฐานะหัวหน้าทีมของแผนกหรือหน่วยธุรกิจที่มีคนงบประมาณและทรัพยากรภายใต้การควบคุมเราต้องปฏิบัติตามพันธะสัญญาขององค์กร
ประการที่สองยิ่งผู้นำมุ่งเน้นไปที่การสื่อสารสิ่งที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจของพวกเขามากเท่าไหร่พวกเขาก็จะมีเวลามากขึ้นในการตัดสินใจที่ดีแทนที่จะโต้เถียงกับเพื่อน สิ่งนี้นำเราไปสู่ลักษณะความเป็นผู้นำต่อไป
ดำเนินการตัดสินใจอย่างโปร่งใสอย่างไม่ลดละ
การตัดสินใจเป็นเรื่องของการตัดสินใจเสมอดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับทางเลือกที่พวกเขาทำ
ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรเปิดเผยและโปร่งใสเกี่ยวกับคำตอบของคำถามสามข้อ - ใครเป็นผู้ตัดสินใจใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจและความรับผิดชอบนั้นเป็นจริงหรือไม่
ความรับผิดชอบของผู้นำคือการบันทึกเส้นทางการตัดสินใจที่สำคัญขององค์กรของเขาและสื่อสารให้สมาชิกในทีมของเขาได้รับทราบบ่อยเท่าที่จะทำได้
ดูทรัพยากรเป็นเครื่องมือในการดำเนินการไม่ใช่ในฐานะทรัพย์สิน
คำมั่นสัญญาของความยืดหยุ่นและความคล่องตัวโดยองค์กรซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากการกำหนดเป้าหมายร่วมกันข้ามขอบเขตขององค์กรจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อผู้นำสำรองข้อมูลไว้ด้วยการแบ่งปันทรัพยากรด้วย
ปัจจัยพื้นฐานของความเป็นผู้นำในการทำงานร่วมกันกำลังมองทรัพยากรเป็นเครื่องมือในการดำเนินการแทนที่จะเป็นทรัพย์สินและปรับเป้าหมายที่มีขนาดใหญ่ร่วมกันของ บริษัท ให้สอดคล้องกับระบบความรับผิดชอบซึ่งรวมถึงรางวัลและสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างความรับผิดชอบและผลตอบแทน
การทำงานร่วมกันต้องการการดำเนินการที่กระจายและมีอำนาจมากขึ้นทั่วทั้ง บริษัท ด้วยการเสริมพลังนั้นไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ที่ดีมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มศักยภาพให้กับผลลัพธ์ที่ไม่ดีอีกด้วย
ผู้นำที่ทำงานร่วมกันจะต้องพิจารณาวิธีการใหม่ ๆ ในการรับข้อมูลจากทีมเกี่ยวกับคุณภาพของการตัดสินใจร่วมกันและให้รางวัลแก่ผู้ที่ตัดสินใจได้ดีอย่างสม่ำเสมอในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน
คุณเป็นผู้นำความร่วมมือหรือไม่?
คุณสามารถค้นพบว่าคุณเป็นผู้นำที่ทำงานร่วมกันหรือไม่โดยประเมินตัวเองจากคำถามต่อไปนี้ -
เล่น Global Connector
คุณเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายระดับโลกเช่นองค์กร 'Youngistaan' หรือไม่?
คุณบล็อกหรือทวีตพนักงานเป็นประจำเกี่ยวกับเทรนด์แนวคิดและผู้คนที่คุณพบนอกองค์กรหรือไม่?
คุณพบปะกับบุคคลภายนอกองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความต้องการงานในทันทีหรือการปฏิบัติงานในปัจจุบันบ่อยเพียงใด
คุณอยู่ในกลุ่มขององค์กรภายนอกหรือไม่?
ทีมงานของคุณมีความหลากหลายเพียงใดในแง่ของสัญชาติ? เพศ? อายุ? ศาสนา?
ทำงานร่วมกันที่อันดับต้น ๆ
สมาชิกในกลุ่มของคุณมีความรับผิดชอบร่วมกันนอกเหนือจากเป้าหมายของแต่ละคนหรือไม่?
ค่าตอบแทนของรายงานโดยตรงของคุณขึ้นอยู่กับเป้าหมายร่วมหรือสะท้อนถึงความรับผิดชอบและหน้าที่ร่วมกันหรือไม่?
คุณได้ทำอะไรเป็นพิเศษเพื่อกำจัดการต่อสู้ทางอำนาจภายในกลุ่มของคุณ?
รายงานของคุณมีทั้งประสิทธิภาพและเป้าหมายการเรียนรู้หรือไม่?
แสดงมือที่แข็งแกร่ง
คุณจัดการแบบไดนามิก - สร้างและยุบทีมอย่างรวดเร็วเมื่อเกิดสถานการณ์หรือไม่?
คนที่เหมาะสมใน บริษัท ของคุณรู้หรือไม่ว่าพวกเขาสามารถ "ปิด" การสนทนาและตัดสินใจได้
กลุ่มของคุณถกเถียงความคิดอย่างจริงจัง แต่กลับรวมกันอยู่เบื้องหลังการตัดสินใจหรือไม่?
แนวทางการทำงานร่วมกันไม่เพียง แต่เกิดขึ้นในภาคธุรกิจเท่านั้น แต่ในทุกสาขาวิชาชีพตลอดจนส่วนบุคคลในการแก้ไขข้อพิพาทและการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล
แนวทางการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหา
รูปแบบการแก้ปัญหาการทำงานร่วมกัน (CPS) แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลกับพนักงานด้วยความท้าทายทางวิชาชีพสังคมอารมณ์และพฤติกรรมที่หลากหลายในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันจากผู้บริโภคลูกค้าหัวหน้าทีมและสมาชิกในทีมใน บริษัท
ตามที่นำไปใช้กับองค์กรโมเดลดังกล่าวได้กำหนดหลักการสำคัญสองประการ -
ประการแรกปัญหาจะเข้าใจดีในแง่ของสาเหตุปัญหาและข้อบกพร่องที่มีอยู่ (แทนที่จะชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดของสมาชิกในทีม)
ประการที่สองปัญหาเหล่านี้แก้ไขได้ดีที่สุดโดยการอภิปรายร่วมกันโดยที่ทุกคนพูดและทุกคนรับฟัง (แทนที่จะแสดงความเหนือกว่าและพยายามครอบงำสมาชิกคนอื่น ๆ )
ในขณะที่แก้ปัญหาด้วยวิธีการทำงานร่วมกันเราต้องรู้ว่าเรากำลังจะพบกับทางเลือกที่ไม่เหมือนใครสำหรับปัญหาเดียวโดยสมาชิกในทีมหลายคนแบ่งปันแนวคิดร่วมกันเพื่อให้ทางออกที่ดีที่สุดของปัญหา
การแก้ไขปัญหาร่วมกันไม่จำเป็นต้องซับซ้อน แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องมีประสบการณ์และความอดทนดังนั้นจึงอาจต้องใช้เวลาสักพักเพื่อให้สมาชิกที่เกี่ยวข้องทุกคนรู้สึกสบายใจและเปิดมุมมองไว้
แผน CPS
เมื่องานเสร็จไม่ตรงตามวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุเราจำเป็นต้องมี plan. CPS ทำให้ผู้ที่มีทางเลือกเพียงสามทางเลือกในการตอบสนองต่อการแก้ปัญหาอย่างชัดเจน เราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่าเป็นแผนสามแผนของเรา - แผน A แผน B และแผน C
Plan Aได้รับความนิยมอย่างมากเนื่องจากเรามีความคาดหวังที่ดีจากสมาชิกในทีม แต่การปฏิบัติตามความคาดหวังเหล่านั้นโดยใช้แผน A ยังช่วยเพิ่มโอกาสในการท้าทายความคิดจากสมาชิกที่แตกต่างกัน นั่นเป็นเพราะหัวหน้าทีมกำหนดเจตจำนงของพวกเขาต่อผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งต้องใช้ทักษะที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมขาด ดังนั้นแผน A จึงไม่เพียง แต่ทำให้เกิดพฤติกรรมที่ท้าทาย แต่ไม่ได้สอนทักษะที่ผู้ฝึกขาด
Plan Cเป็นกลยุทธ์ เราไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ในคราวเดียวและไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน แผน C เป็นวิธีการจัดลำดับความสำคัญและตัดสินใจว่างานใดต้องทำให้สำเร็จก่อน โดยใส่ปัญหาบางอย่างหรือความคาดหวังที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด“back burner” ในขณะที่แก้ไขปัญหาที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่าพฤติกรรมที่ท้าทายบางอย่างจะลดลง
Plan B เกี่ยวข้องกับสี่ขั้นตอนพื้นฐาน
ระบุและทำความเข้าใจความกังวลและความคิดเห็นของผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกี่ยวกับปัญหา
ระบุและแบ่งปันข้อกังวลของผู้นำเกี่ยวกับปัญหาเดียวกัน
การแก้ปัญหาการระดมความคิดและการแบ่งปันมุมมองร่วมกับผู้นำและผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การทำงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมและหัวหน้าร่วมกันเพื่อประเมินวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้และเลือกวิธีที่เป็นจริงเป็นที่น่าพอใจมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพร่วมกัน
แผน B มักจะรู้สึกเหมือนลื่นไถลไปตามโคลนในตอนเริ่มต้น แต่การใช้แผน B อย่างต่อเนื่องช่วยแก้ปัญหาที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมที่ท้าทายอย่างคงทนในขณะที่สร้างความสัมพันธ์ทางวิชาชีพที่ดีต่อสุขภาพทักษะการคิดแรงจูงใจภายในและความมั่นใจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ภายใน ช่วงเวลาที่กำหนด
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาร่วมกัน -
แนวทางการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหาที่ชั่วร้าย
หลายโปรแกรมนำเสนอปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งยากต่อการแก้ไข แต่บางโปรแกรมก็โยน 'ปัญหาชั่วร้าย' อย่างแท้จริงซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการพบว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการ ปัญหาที่ชั่วร้ายเหล่านี้มักจะกำหนดได้ยากและได้รับแจ้งจากเว็บที่มีมุมมองที่ขัดแย้งกันจากสมาชิกในทีมหลายคนโดยทั่วไปจากข้ามขอบเขตขององค์กร
ผู้จัดการโครงการสามารถแก้ไขปัญหาที่ชั่วร้ายดังกล่าวได้โดยใช้แนวทางการทำงานร่วมกันที่มุ่งเน้นไปที่สาเหตุพื้นฐานของปัญหา แนวทางในการแก้ไขปัญหาชั่วร้ายดังกล่าวมีคุณลักษณะสำคัญสามประการ -
- ความมุ่งมั่นในการมีส่วนร่วมกับสมาชิกในทีม
- การตัดสินโดยอาศัยเทคนิคทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ
- มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และประโยชน์
สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการเดินทางร่วมกันของการปรึกษาหารือและการมีส่วนร่วมกับปัญหาชั่วร้าย มีความคิดเห็นและแนวคิดที่หลากหลายเกี่ยวกับลักษณะของปัญหาและวิธีแก้ปัญหาที่ 'ถูกต้อง' ผู้จัดการโครงการสามารถสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันเพื่อให้ความมุ่งมั่นในการแก้ปัญหาและการส่งมอบของพวกเขามีโอกาสมากขึ้น
เครื่องมือสำหรับการทำงานร่วมกันถูกจัดประเภทตามระดับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันและความสามารถในการจัดการเอกสาร เครื่องมือสามารถจัดกลุ่มตามความสามารถในการจัดการกิจกรรมสี่อย่างต่อไปนี้ -
- การจัดการเอกสารกลุ่มและไฟล์
- การประชุมทางคอมพิวเตอร์
- ระบบการประชุมอิเล็กทรอนิกส์
- พื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์
การจัดการเอกสารกลุ่มและไฟล์
ฟังก์ชันหลักของหมวดหมู่นี้เกี่ยวข้องกับการทำงานกับเอกสารและการจัดการไฟล์
พนักงานมีเพียงมุมมองที่ใช้ร่วมกันและการเข้าถึงไฟล์ / เอกสารที่ จำกัด ในขณะที่ยังมีความเป็นไปได้สำหรับการแก้ไขเอกสาร / จัดการไฟล์และจัดเก็บในฐานข้อมูลส่วนกลางตลอดจนการเขียนและการแก้ไขเอกสาร
งานเอกสารแบบซิงโครนัสยังสามารถเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือจัดการเอกสารกลุ่มนอกเหนือจากความสามารถในการสื่อสารพื้นฐานเช่นการแจ้งเตือนทางอีเมลและทวีต
การประชุมทางคอมพิวเตอร์
มีความเป็นไปได้ที่พนักงานจะเห็นและทำงานในเอกสารพร้อมกันหรือบนหน้าจอของกันและกัน
การประชุมทางคอมพิวเตอร์มีพื้นที่สำหรับการประชุมแบบอะซิงโครนัสและแบบเธรดเช่นกันสำหรับการพูดคุยด้วยข้อความแบบเรียลไทม์และการประชุมแบบเรียลไทม์ มีการแชร์ไฟล์และเอกสาร
การประชุมทางเสียงและวิดีโอเป็นโหมดการสื่อสารทั่วไป
ระบบการประชุมอิเล็กทรอนิกส์
การนำการประชุมเป็นฟังก์ชันพื้นฐานขององค์กรธุรกิจใด ๆ
การประชุมอาจเป็นแบบปกติ (เวลาเดียวกันที่อยู่เดียวกัน) ซิงโครนัส (เวลาเดียวกันที่อยู่ต่างกัน) หรือแบบอะซิงโครนัส (เวลาต่างกันที่อยู่ต่างกัน)
สมาชิกของการประชุมจะได้รับการแจ้งเตือนทางไปรษณีย์และพวกเขาสามารถสนทนาสนทนาแบบเรียลไทม์โดยใช้สิ่งอำนวยความสะดวกในการประชุมทางเสียงและวิดีโอ สมาชิกยังสามารถเข้าร่วมในแบบสำรวจ (โดยไม่ระบุชื่อหากต้องการ) ทำการสนทนากลุ่มและแชร์เอกสารและไฟล์
ผู้เข้าร่วมสามารถแสดงและใส่คำอธิบายประกอบการนำเสนอของ Power Point แชร์แอพพลิเคชั่นซอฟต์แวร์สดและทำงานเอกสารพร้อมกันได้
สุดท้ายกิจกรรมที่เน้นการประชุมเป็นศูนย์กลางสนับสนุนกระบวนการประชุมรวมถึงการจัดตั้งการดูแลวาระการประชุมและการแจกจ่ายรายงานการประชุมหลังการประชุม
พื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์
แนวคิดหลักของการมีพื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์คือการให้สมาชิกในทีมมีพื้นที่ส่วนกลางในการประสานงานและจัดระเบียบการทำงาน
ทีมสามารถจัดเก็บเอกสารจากส่วนกลางทำงานร่วมกับพวกเขาแก้ปัญหาผ่านการอภิปรายเก็บรายการสิ่งที่ต้องทำและสมุดที่อยู่พร้อมข้อมูลเกี่ยวกับผู้ติดต่อกลุ่มและแม้แต่ติดตามเหตุการณ์สำคัญของโครงการและการโต้ตอบกับโครงการ
มีพื้นที่ทำงานสำหรับทีมที่แตกต่างกันและแต่ละคนอาจเป็นสมาชิกของพื้นที่ทำงานหลายแห่ง
แน่นอนว่าการจำแนกประเภทข้างต้นไม่ จำกัด มีหมวดหมู่ระดับการทำงานอื่น ๆ อีกมากมายเช่นจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ปฏิทินอิเล็กทรอนิกส์งานของตัวเองการสนับสนุนการตัดสินใจแบบกลุ่มการเขียนร่วมกันและการเรียนรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์
รูปแบบการจัดการความร่วมมือของ ARC
โมเดลการจัดการความร่วมมือ (CMM) ของ ARC เป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยปรับปรุงการโต้ตอบแอปพลิเคชันการทำงานร่วมกันและกระบวนการที่ซับซ้อนทั้งหมดที่องค์กรมีอยู่
ARC มีความโดดเด่นในการอธิบายกระบวนการทั้งหมดในองค์กรโดยใช้แกนตัดกันสามแกนซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ CMM Model ดูภาพประกอบต่อไปนี้
CMM เป็นกรอบในการจัดระเบียบจัดตั้งและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร
แมปเงื่อนไขที่มีอยู่และเส้นทางการโยกย้ายเพื่อความก้าวหน้า กล่าวอีกนัยหนึ่งมันสอดคล้องกับการลงทุนด้านไอทีด้านการผลิตกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขา
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงโมเดล CMM ของ ARC -
ประชาชนได้รับผลกระทบอย่างไร?
ARC พบจากการเยี่ยมลูกค้าการสำรวจผู้บริโภคและการสัมภาษณ์ลูกค้าว่าเกือบทุก บริษัท กำลังดิ้นรนกับคำถามเหล่านี้ -
เราจะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่มีอยู่เพื่อให้เกิดการประหยัดทางการเงินที่วัดผลได้จริงได้อย่างไร?
เราจะได้รับ ROI ที่ดีที่สุดจากที่ไหนเมื่อนำนวัตกรรมใหม่มาใช้
เราจะจัดทีมที่กว้างขึ้นเป็นตัวแทนสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่สำคัญได้อย่างไร
หลังจากแมปแอปพลิเคชันกับโมเดลแล้วโอกาสต่างๆจะถูกระบุสื่อสารและดำเนินการได้ง่ายขึ้น ด้วย CMM ของ ARC เราได้รับมุมมองที่ชัดเจนขึ้นในการพิจารณาการออกแบบสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีแอปพลิเคชันกระบวนการทางธุรกิจความต้องการในการผสานรวมผลประโยชน์ของผู้ใช้และผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ช่วยปรับแผนโครงการและงบประมาณทุน
CMM มีประโยชน์อย่างไร?
CMM ช่วยให้มั่นใจได้ว่าต้นทุนคุณภาพการใช้ประโยชน์สินทรัพย์และความพึงพอใจของลูกค้าจะดีขึ้นด้วยผลกระทบทางการเงินที่สำคัญ นอกจากนี้ CMM ยังให้ประโยชน์ดังต่อไปนี้ -
การใช้ CMM ไม่เพียง แต่ช่วยในการแบ่งปันข้อมูล แต่ยังดำเนินการในบริบทของเวิร์กโฟลว์กระบวนการทางธุรกิจที่กว้างขึ้น
การนำ CMM ไปใช้กับการดำเนินงานเป็นรากฐานสำหรับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจและระดับถัดไปของประสิทธิภาพการดำเนินงาน
แบบจำลอง CMM เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับทีมในการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะของ บริษัท และสร้างฉันทามติ ผลลัพธ์คือแผนการที่น่าเชื่อถือพร้อมผลประโยชน์ทางธุรกิจที่ชัดเจน
ESSIM Forum คือกลุ่มขององค์กรกลุ่มและบุคคลทั้งหมดที่มีความสนใจใน ESSIM Initiative
หลักการ
หลักการที่นำเสนอซึ่งเป็นรากฐานสำหรับโมเดลการวางแผนความร่วมมือ ESSIM มีดังต่อไปนี้ -
อำนาจศาล
โครงการริเริ่ม ESSIM พยายามสร้างกรอบการทำงานแบบบูรณาการโดยรวมเอกสารและหน่วยงานหน่วยงานและกลุ่มทั้งหมดภายในกระบวนการวางแผน
แผนควรสอดคล้องกับผลประโยชน์ของหน่วยงานที่รับผิดชอบ
การประชุมภาครัฐเกิดขึ้นภายในโครงสร้างสองส่วน คณะกรรมการระดับภูมิภาคเกี่ยวกับการจัดการมหาสมุทร (RCOM) และคณะทำงาน ESSIM ของรัฐบาลกลาง - จังหวัดมีความสามารถในการทำงานในแนวนอน
การรวม
ESSIM Initiative เปิดกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกระดับโดยมีข้อ จำกัด ของ ESSIM Forum และ Roundtable ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การมีส่วนร่วมอย่างสมบูรณ์กระตือรือร้นและมีประสิทธิผลของทุกภาคส่วนและผลประโยชน์เป็นสิ่งสำคัญ
ฉันทามติ
ฉันทามติบรรลุและคงไว้โดยความร่วมมือของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งเป็นหลักการพื้นฐานของ ESSIM Initiative
ผู้เข้าร่วมทำงานเพื่อให้เกิดฉันทามติโดยสุจริต กระบวนการนี้ได้รับการออกแบบในลักษณะที่ไม่สามารถใช้ฉันทามติเป็นกลวิธีในการชะลอได้
ในกรณีที่ไม่มีฉันทามติจะใช้แนวปฏิบัติของหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจ
ความรับผิดชอบ
สมาชิก ESSIM ต้องรับผิดชอบต่อองค์ประกอบของตนเพื่อผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงและซึ่งกันและกันในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายร่วมกัน สมาชิกยังต้องรับผิดชอบซึ่งกันและกันเพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลของพวกเขาได้รับข้อมูลอย่างครบถ้วนและสะท้อนถึงมุมมองและความสนใจขององค์ประกอบ
การระงับข้อพิพาท
เพื่อการระงับข้อพิพาทที่มีประสิทธิภาพควรมีระบบหลายระดับที่สามารถใช้ตามความจำเป็นเพื่อช่วยให้ฝ่ายต่างๆสามารถหารือเกี่ยวกับความแตกต่างในความเข้าใจมุมมองรูปแบบความสนใจค่านิยมและโครงสร้างและกระบวนการของสถาบัน
เครือข่าย
เครือข่ายที่มีประสิทธิภาพเปิดโอกาสให้มีการสนทนาและฉันทามติในหลายระดับและระหว่างการกำหนดค่าต่างๆของผู้เข้าร่วม นอกจากนี้ยังเป็นการยืนยันอำนาจและความรับผิดชอบของข้อบังคับขององค์กรที่มีอยู่
เรียนรู้โดยการทำ
หลังจากเตรียมการมาหลายปีปัจจุบัน ESSIM มีคณะทำงานหลายกลุ่มเพื่อพัฒนาระบบนิเวศและวัตถุประสงค์การใช้งานของมนุษย์สำหรับพื้นที่นำร่อง ESSIM นำแนวทางการปรับตัวมาใช้อย่างเป็นทางการซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนดำเนินการเรียนรู้ปรับตัวและก้าวไปข้างหน้าโดยใช้วิธีการสนทนาที่มีแบบแผนและมีระเบียบวินัยตลอดจนการใช้วิทยาศาสตร์ที่ดีที่สุด
รูปแบบการวางแผนความร่วมมือ
ส่วนนี้ประกอบด้วย ESSIM Forum, Stakeholder Roundtable และสำนักงานวางแผน
ฟอรัม ESSIM
เป็นการรวบรวมองค์กรกลุ่มและบุคคลทั้งหมดที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกล่าวคือพวกเขาอาจได้รับอิทธิพลมีความสามารถในการชักจูงหรือมีผลประโยชน์ในโครงการ ESSIM Initiative
ESSIM โต๊ะกลมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
Roundtable เป็นตัวแทนของภาค ESSIM และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่มีความบันเทิงที่ขนาดของมันจะเพิ่มขึ้นเกิน 26 (+ 2) สมาชิกโดยไม่ทำตามขั้นตอนบางอย่างเพื่อรวบรวมความสนใจหรือใช้วิธีการอื่นเพื่อให้มีส่วนร่วมในขณะที่ยังคง จำกัด ขนาดการทำงานที่เหมาะสม
สำนักงานวางแผน ESSIM
สำนักงานวางแผนรวมถึงขั้นตอนการพัฒนาแผนความเชี่ยวชาญ จัดให้มีการประสานงานและการสนับสนุนสำหรับ ESSIM Forum และ Roundtable ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จัดหาทรัพยากรสำหรับการแก้ไขความขัดแย้งเมื่อจำเป็นติดต่อประสานงานกับกระบวนการอื่น ๆ ในระดับภูมิภาคระดับชาติและระดับนานาชาติและให้การประสานงาน
ฟอรัม ESSIM (ตรวจสอบ / ป้อนข้อมูล)
รูปแบบการวางแผน ESSIM ดังแสดงด้านล่าง -
ความท้าทายในการวางแผนความร่วมมือ ESSIM
ความท้าทายเล็กน้อยที่ต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องในการออกแบบและการใช้รูปแบบการวางแผนการทำงานร่วมกันของ ESSIM ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้ -
สร้างความมั่นใจในการเป็นตัวแทนและการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ
สำนักงานแผนงานจำเป็นต้องเตรียมพร้อมที่จะให้โอกาสโดยตรงและ / หรือเป็นรายบุคคลสำหรับการมีส่วนร่วมเพื่อให้แน่ใจว่ามีการรวมมุมมองความสนใจความรู้และข้อกังวลของทุกภาคส่วน
การทำงานที่มีประสิทธิภาพกับความหลากหลาย
กระบวนการหลายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดรวมถึงการทำงานกับความหลากหลายในแง่มุมต่างๆ ซึ่งรวมถึงการรับรู้ชื่นชมและจัดการความหลากหลายถือเป็นส่วนสำคัญของแต่ละกระบวนการ
การประสานงานในแนวนอนระหว่างเขตอำนาจศาลหลายแห่ง
ขีดความสามารถและความมุ่งมั่นของกลุ่มภาครัฐ (เช่น Federal-Provincial ESSIM Working Group และ RCOM) มีความสำคัญเนื่องจากความซับซ้อนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ ESSIM เกี่ยวข้องกับข้อบังคับของรัฐบาลกฎหมายข้อบังคับและนโยบาย
แม้ว่า ESSIM จะยืนยันความเป็นเอกภาพของอำนาจในเขตอำนาจศาลแต่ละฝ่าย แต่ก็มีจุดมุ่งหมายให้ทั้งสองฝ่ายแสวงหาฉันทามติเกี่ยวกับผลลัพธ์แบบบูรณาการและการทำงานร่วมกัน
เชื่อมโยงกับระบบที่มีอยู่
มีกระบวนการของทีมจำนวนมากที่เชื่อมโยงไปยังพื้นที่ ESSIM และสิ่งสำคัญคือต้องสร้างลิงก์ที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการอื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการที่ปรึกษาพื้นที่คุ้มครองทางทะเลกัลลีแผนอนุรักษ์ปะการังและโต๊ะกลมการประมงสโกเทีย - กองทุน
ขอบเขตทางกายภาพ
ขอบเขตของพื้นที่ ESSIM ตั้งอยู่บนพื้นฐานของระบบนิเวศและการเมือง หากการตัดสินใจทำเหมือนเป็นการเพิ่มขอบเขตปัจจุบันสำนักแผนงานจำเป็นต้องจัดทำแผนการให้คำปรึกษาโดยเฉพาะเพื่อให้เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีส่วนร่วมในขณะที่ขอบเขตขยายออกไป
Collaborative System คือระบบสารสนเทศที่ใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการแบ่งปันข้อมูลเอกสารไฟล์ข้อมูลและความรู้ระหว่างทีมและพนักงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ
การบริหารความเสี่ยงร่วมกัน
ความน่าจะเป็นที่เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้นซึ่งก่อให้เกิดความสูญเสียต่อ บริษัท ใด ๆ เรียกว่า risk. ใน Collaborative Risk Management (CRM) พนักงานทั่วทั้ง บริษัท ทำงานร่วมกันอย่างไร้รอยต่อเพื่อกำหนดและจัดการความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ
หน้าที่พื้นฐานของ CRM มีดังนี้ -
เพื่อส่งเสริมการยึดมั่นในมาตรฐานและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (ผ่านการให้คำปรึกษาและการทบทวน) ตามแฟชั่น
เพื่อให้มั่นใจในระดับความเชื่อมั่นในแนวทางทางเทคนิคที่ระบุไว้เช่นว่าเวลาและค่าใช้จ่ายโดยประมาณจะไม่ถูกทำลายโดยการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในระหว่างขั้นตอนการส่งมอบโครงการ
เพื่อให้แน่ใจว่ามีข้อมูลที่ชัดเจนเฉพาะเจาะจงและเหมาะสมเพื่อให้ทีมดำเนินการทางธุรกิจสามารถวางแผนของพวกเขาให้เสร็จสิ้นตามขอบเขตเวลาและต้นทุนที่กำหนด
CRM ในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ / โซลูชัน
แนวทาง CRM หมายความว่าฟังก์ชันการจัดการความเสี่ยงเรียกใช้ในวงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ฟังก์ชันความเสี่ยงของ CRM เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการประเมินและจัดการกับความเสี่ยง
เฟสสร้างไอเดีย
ในระยะนี้แนวคิดใหม่ ๆ จะได้รับความบันเทิงและได้รับเชิญจากทุกคนจาก บริษัท และได้รับการบันทึกไว้ในข้อเสนอทางธุรกิจพร้อมสำหรับการประเมิน
แนวคิดจะถูกกรองและเลือกโดยพิจารณาจากการวางแนวกลยุทธ์มูลค่าทางธุรกิจและความเสี่ยงของผู้บริหาร
ทีมบริหารความเสี่ยงทำงานร่วมกับทีมวางแผนธุรกิจที่ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม) สำหรับโครงการใหม่โดยพิจารณาจากการจัดแนวกลยุทธ์และมูลค่าทางธุรกิจของแนวคิด
ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงภายใต้ส่วนจุดอ่อนและภัยคุกคามคือความเสี่ยงที่แตกต่างกันที่เกิดขึ้นกับแนวคิดผลิตภัณฑ์ / แนวทางแก้ไข
ในตอนท้ายของขั้นตอนนี้ข้อเสนอจะได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียดที่จุดตรวจการอนุมัติแนวคิด จุดตรวจนี้ทำหน้าที่เป็นตัวกรองและส่งต่อเฉพาะข้อเสนอที่ได้รับการส่งต่อเพื่อติดตาม
ผลของด่านนี้จะผ่าน / ไม่ผ่าน ความเสี่ยงต่อโครงการ / ผลิตภัณฑ์หรือโซลูชันที่ระบุและประเมินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในกระบวนการตัดสินใจแบบไม่ต้องไป
หลังจากผ่านข้อเสนอทางธุรกิจแล้วทีมผู้บริหารที่ทำงานร่วมกันจะถูกสร้างขึ้นสำหรับโครงการที่มีความรับผิดชอบในการจัดการความเสี่ยง
ขั้นตอนการวางแผนธุรกิจ
หลังจากข้อเสนอได้รับการอนุมัติและผ่านด่านตรวจสอบการอนุมัติไอเดีย (ในตอนท้ายของขั้นตอนการสร้างไอเดีย) เจ้าของผลิตภัณฑ์ / โซลูชันจะได้รับมอบหมายให้ออกแบบแผนผลิตภัณฑ์ / โซลูชันโดยอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติม
ผลลัพธ์ของเฟสนี้คือแผนผลิตภัณฑ์ / โซลูชันที่ทำงานได้ แผนจะได้รับการตรวจสอบเพิ่มเติมตามด้วยการยอมรับหรือปฏิเสธที่จุดตรวจการเริ่มต้นโครงการ
จุดประสงค์ของจุดตรวจนี้เพื่อยืนยันว่าข้อเสนอทางธุรกิจยังคงใช้งานได้
ในช่วงนี้บทบาทของทีม CRM คือการศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับภูมิทัศน์ของผลิตภัณฑ์ในบริบทของสภาพแวดล้อมขององค์กรและกำหนดความเสี่ยงต่างๆที่ผลิตภัณฑ์ต้องเผชิญเพื่อให้สามารถนำมาพิจารณาในแผนได้
ระยะนิยาม
ในช่วงนี้การส่งมอบจะมีการกำหนดรายละเอียดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อย่างละเอียดเพื่อให้สามารถพัฒนาต่อไปได้ โดยทั่วไปมีการจัดทำแผนโครงการที่อธิบายกำหนดการโดยรวมและเส้นทางวิกฤต
ในระยะนี้เจ้าของธุรกิจและทีม CRM ทำงานร่วมกันเพื่อจัดการกับการปฏิบัติตามนโยบายการกำกับดูแลการค้าเทคนิคและการบริการ
ในระหว่างขั้นตอนนี้ทีม CRM จะต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจแบบไม่ต้องไปของ 'สถาปัตยกรรมโครงการ'
ในระหว่างขั้นตอนการกำหนดแผนผลิตภัณฑ์ได้รับการออกแบบโดยมีรายละเอียดจากแผนโครงการที่กำหนดวิธีที่จุดตรวจความมุ่งมั่นจะตรวจสอบการทำงานในระหว่างขั้นตอนการกำหนดเพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์พร้อมที่จะย้ายเข้าสู่ขั้นตอนการจัดส่งหรือไม่พร้อมกับความเสี่ยงทั้งหมดที่ระบุในการปรึกษา กับทีม CRM
นอกจากนี้ยังยืนยันด้วยว่าข้อเสนอทางธุรกิจยังคงมีผลและเป็นไปได้
ระยะการจัดส่ง
ในช่วงนี้ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะมีการผลิตสินค้าส่งมอบหลักและส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับทีมงาน
จุดสิ้นสุดของขั้นตอนการจัดส่งจะถูกไฮไลต์โดย Fitness for Launch Checkpoint
นี่คือจุดตรวจเมื่อโครงการเปลี่ยนจากการจัดส่งเป็นการปรับใช้
ในช่วงนี้ CRM ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความเสี่ยงในการส่งมอบที่สำคัญทั้งหมดได้รับการจัดการก่อนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ สิ่งที่ส่งมอบเหล่านี้ประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆเช่นผลิตภัณฑ์โครงสร้างพื้นฐานเนื้อหาการบริหารระบบและกระบวนการ
การตรวจสอบความเหมาะสมสำหรับการเปิดตัวได้รับการตั้งค่าในการตั้งค่าการทำงานร่วมกันซึ่งผลลัพธ์จะถูกบันทึกไว้ใน CRM Scorecard
ดัชนีชี้วัดนี้ระบุถึงข้อกังวลตลอดจนคำถามที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานเทคโนโลยีที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขการจัดแนวหรือระดับความเสี่ยงที่สำคัญอื่น ๆ
หน้าที่ของจุดตรวจฟิตเนสนี้คือการยืนยันว่าข้อเสนอนั้นใช้งานได้ปรับขนาดได้มีเสถียรภาพและพร้อมที่จะนำเสนอต่อลูกค้าและความเสี่ยงทั้งหมดที่แสดงโดย CRM Scorecard ได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพ
ระยะการปรับใช้
ในระหว่างขั้นตอนนี้ผลิตภัณฑ์จะถูกส่งมอบจากกลุ่มปฏิบัติการที่ได้ระบุพัฒนาและทดสอบให้กับผู้ที่ต้องขายบริหารสนับสนุนดำเนินการและบำรุงรักษา
ระยะนี้รวมถึงจุดตรวจการสร้างรายได้พร้อม
ในขั้นตอนของจุดตรวจพร้อมสำหรับการสร้างรายได้ทีม CRM จะให้การอนุมัติว่าสามารถขายบริหารจัดการและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในภูมิภาคเป้าหมายโดยไม่ทำให้องค์กรตกอยู่ในความเสี่ยง
เป็นการยืนยันว่าผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพตามที่ตกลงไว้ซึ่งกำหนดเป้าหมายไว้ในสภาพแวดล้อมการผลิตปราศจากความเสี่ยงใด ๆ ที่ทราบแน่ชัดและพร้อมที่จะรองรับในการวางจำหน่ายทั่วไป
ขั้นตอนการตรวจสอบ
ในขั้นตอนนี้ทีม CRM มีหน้าที่ตรวจสอบความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
ระยะล้าสมัย
ในช่วงนี้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถเป็นไปได้หรือใช้งานได้อีกต่อไปจะถูกเลิกใช้หรือถูกแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรได้ดีขึ้น
รวมถึงจุดตรวจปิด
จุดประสงค์ของด่านปิดคือเพื่อยืนยันอย่างเป็นทางการว่าผลิตภัณฑ์ได้สิ้นสุดอายุการใช้งานแล้ว เป็นการยืนยันว่าร่องรอยของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้ถูกกำจัดออกไปและไม่มีการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อการสนับสนุนการบำรุงรักษาหรือการปรับปรุงเพิ่มเติม
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงถึงขั้นตอนของ CRM -
ข้อดีของแนวทาง CRM
แนวทาง CRM มีข้อดีหลายประการซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง
Shared ownership - ความเป็นเจ้าของที่มากขึ้นได้รับการสนับสนุนในหมู่ทีมเพื่อทำความเข้าใจและจัดการกับความเสี่ยง
Decentralized implementation - ฟังก์ชั่นการประเมินและการจัดการความเสี่ยงทำงานทั่วทั้ง บริษัท ในลักษณะที่กระจายอำนาจโดยทีมงานที่ทำงานในหน้าที่หลัก ๆ ของ บริษัท จะดำเนินการโดยร่วมมือกับทีม CRM
Optimal resource utilization- เนื่องจากทีม CRM ทำงานร่วมกับทีมทำงานที่กระตือรือร้นตั้งแต่เริ่มต้นความเสี่ยงจะถูกระบุและจัดการก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง ดังนั้นทรัพยากรจึงถูกนำไปใช้อย่างเหมาะสมที่สุด
Leveraging of consumer’s understanding of the domain- ในแนวทางนี้ผู้บริหารมั่นใจได้ว่าความเสี่ยงได้รับการพิจารณาจากมุมมองที่หลากหลายและความเสี่ยงหลักส่วนใหญ่จะได้รับการแก้ไขเมื่อผลิตภัณฑ์เริ่มวางจำหน่าย เมื่อกำจัดได้แล้วการทบทวนเป็นระยะจะช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีการระบุความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่เร็วพอที่จะเข้าร่วมก่อนที่จะกลายเป็นภัยพิบัติ
วิธีสร้างโปรแกรม CRM
เราจะจัดการกับความเสี่ยงขององค์กรได้อย่างไรในองค์กรที่ซึ่งหน้าที่การบริหารความเสี่ยงทั้งหมดถูกกระจายไปในการจัดการสายงานที่แตกต่าง ใช่ทางออกที่ดีคือการสร้างทีมบริหารความเสี่ยงร่วมกัน สามารถสร้าง CRM ได้ด้วยวิธีต่อไปนี้ -
เป็นผู้นำในการสนทนาทวิภาคีของคู่ความเสี่ยง
การไหลของข้อมูลมีความเสี่ยงและโดยปกติจะเป็นกรณีนี้ในช่วงเริ่มต้น อย่างไรก็ตามเมื่อการสนทนาดำเนินต่อไปเรื่อย ๆ การไหลของข้อมูลจะค่อยๆกลายเป็นสองทาง ตัวอย่างเช่นคุณอาจเริ่มต้นด้วยการประชุมระดับโลกทุกสัปดาห์ด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกความต่อเนื่องทางธุรกิจและการประชุมรายเดือนเกี่ยวกับการรักษาความปลอดภัยและการปฏิบัติตามข้อกำหนดของข้อมูล
การจัดทำโปรแกรมการรับรู้ร่วมกัน
ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ "ทำมากได้น้อย" เรามองหาโอกาสที่จะทำงานร่วมกันในโครงการการรับรู้ร่วมกัน ตัวอย่างเช่นลูกค้าของ บริษัท ไม่ได้แยกความปลอดภัยทางกายภาพออกจากความปลอดภัยของข้อมูลเนื่องจากทั้งสองอย่างมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ดังนั้นการทำงานร่วมกันในโปรแกรมการรับรู้ด้านความปลอดภัยมักจะนำไปสู่จุดสูงสุดของการทำงานร่วมกัน
ใช้ประโยชน์จากความสำเร็จของผลไม้แขวนต่ำ
ติดต่อหัวหน้าฝ่ายบริหารความเสี่ยงเพื่อตรวจสอบผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับคณะทำงานที่ไม่เป็นทางการเพื่อแบ่งปันข้อมูลและจัดลำดับความสำคัญเป็นประจำทุกเดือน
มีการกำหนดกฎพื้นฐานสำหรับการมีส่วนร่วมเกี่ยวกับการรักษาความลับ
มีการสำรวจอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับผู้นำของฟังก์ชันเกี่ยวกับช่องว่างหรือภัยคุกคามที่พวกเขาเกี่ยวข้องมากที่สุด
การเป็นผู้นำในด้านนี้จะทำให้ผู้นำเป็นผู้มีอิทธิพลในกลุ่ม นอกจากนี้กลุ่มยังได้รับประโยชน์จากการทำให้เป็นทางการเกี่ยวกับโปรแกรมการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการความเชี่ยวชาญพิเศษขององค์กรและองค์ความรู้ แนวคิดเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการหรืองานสามารถอธิบายได้ว่าเป็นดาบสองคม
ขอบแรกถูกนำไปใช้กับการเปลี่ยนแปลงภายในตามลำดับภายใน บริษัท ที่กำลังดำเนินอยู่ จุดมุ่งหมายคือการนำวิธีการใหม่ ๆ และระบบควบคุมไปใช้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นใน บริษัท
ขอบที่สองของดาบการจัดการการเปลี่ยนแปลงสามารถใช้ได้กับการเปลี่ยนแปลงที่ บริษัท ใช้การควบคุมเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย (เช่นการออกกฎหมายการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและการเมือง ฯลฯ )
เปลี่ยนเป็นระบบ
แนวทางของระบบเกี่ยวข้องกับรากฐานที่สำคัญสองประการ -
ประการแรกมันกำหนดว่าไม่มีสิ่งใดสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่ส่งผลกระทบต่อทุกส่วนของระบบที่เป็นอยู่
ประการที่สองการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบมีผลต่อส่วนอื่น ๆ ของระบบ
ระบบสามารถแบ่งได้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง open หรือ closed ระบบ.
ระบบเปิดตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดี ในทางตรงกันข้ามระบบปิดจะตอบสนองต่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้ไม่ดี ไม่มีระบบใดสามารถปิดได้อย่างสมบูรณ์ - ระดับที่ระบบเปิดหรือปิดจะถูกกำหนดโดยขอบเขตที่สามารถควบคุมการเปลี่ยนแปลงได้
ปัญหาการเปลี่ยนแปลง
ปัญหาการเปลี่ยนแปลงรวมถึงหน่วยงานหรือกลุ่มอย่างน้อยหนึ่งหน่วยงานทั้งองค์กรหรือด้านสภาพแวดล้อมของ บริษัท อย่างน้อยหนึ่งด้าน
รากฐานของระบบต้องการคำตอบสำหรับ“ W” ทั้งห้านี้เป็นอย่างน้อยและหนึ่ง“ H” (ใครอะไรทำไมที่ไหนและเมื่อไร…แล้วอย่างไร)
ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดคำถามเฉพาะ -
- ใครจาก บริษัท ที่ต้องมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงนี้?
- ต้องเปลี่ยนแบบฝึกหัดอะไรบ้าง?
- เหตุใดเราจึงต้องเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติที่กำลังดำเนินอยู่
- การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการมากที่สุดคืออะไร?
- บริษัท จะพิจารณาดำเนินการเมื่อใด
- จะเปลี่ยนวิธีปฏิบัติแบบเดิม ๆ ให้ดีขึ้นได้อย่างไร?
เปลี่ยนเฟสโปรแกรม
แบบจำลองกระบวนการมีโครงสร้างเป็นสามขั้นตอน -
Phase 1 − Creating the change foundation - มุ่งเน้นไปที่การจัดองค์ประกอบทางธุรกิจและความเป็นผู้นำผ่านการกำหนดเป้าหมายใหม่ที่มุ่งเน้นลูกค้าการสร้างการสนับสนุนและการรักษาความมุ่งมั่นและความสามารถ
Phase 2 − Designing the change plan - มุ่งเน้นไปที่การปรับพันธกิจขององค์กรให้สอดคล้องกับแผนการเปลี่ยนแปลงและกำหนดความท้าทาย
Phase 3 − Implementing the change plan - มุ่งเน้นไปที่การปรับใช้การเปลี่ยนแปลงด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการจัดการลูกค้า
กระบวนการและกลยุทธ์การสื่อสาร
การสื่อสารมีบทบาทสำคัญในระดับกลยุทธ์ยุทธวิธีและส่วนบุคคลในการสร้างการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารมีความสำคัญต่อ -
ปรับประสิทธิภาพของพนักงานและองค์กรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
ช่วยให้ลูกค้าเข้าใจและยอมรับการเปลี่ยนแปลงผ่านการศึกษาและการโน้มน้าวใจ
ส่งบันทึกเฉพาะเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง (ห้า W และหนึ่ง H)
สนับสนุนข้อเสนอแนะบทวิจารณ์และการโต้ตอบเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นเจ้าของและประสบความสำเร็จ
กระตุ้นให้ลงมือทำ
มีส่วนร่วมผ่านแนวทาง“ มีอะไรอยู่เพื่อฉัน” ที่แข็งแกร่ง
เพื่อให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิผลทีมบริหารการเปลี่ยนแปลงจะมีผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารอย่างน้อยหนึ่งคนซึ่งจากนั้นทีมผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารจะได้รับการสนับสนุน
หน้าที่ของทีมสื่อสารการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ -
- การระบุปัญหาที่ส่งผลต่อแต่ละส่วนที่มีผลกระทบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง
- การกำหนดเครื่องมือสื่อสารรวมที่จำเป็น
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีข้อเสนอแนะและกลไกการตรวจสอบที่เหมาะสม
- การสร้างมาตรการที่มีประสิทธิผลเพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการสื่อสาร
คำแนะนำขั้นสุดท้าย
คำแนะนำเหล่านี้เป็นไปตามรายการกลยุทธ์ "สิ่งที่ต้องทำ" ที่สามารถปรับใช้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
Be open to change - การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ - เป็นวิธีที่ผู้คนจัดการและควบคุมสิ่งนั้นซึ่งให้ผลในเชิงบวกมากกว่าผลลบสำหรับองค์กรหรือบุคคล
Remember - หน้าที่ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือการนำความสงบเรียบร้อยมาสู่สถานการณ์ที่ยุ่งเหยิงและยุ่งเหยิงไม่ใช่เพื่อแสร้งทำเป็นว่ามีการจัดระเบียบโครงสร้างและระเบียบวินัยที่ดีอยู่แล้ว
Coordination และ collaborationเป็นองค์ประกอบสำคัญสองประการในการจัดการโครงการ การประสานงานอยู่ภายในสถานที่สำหรับโครงการแบบดั้งเดิมและในสถานที่ต่างๆสำหรับโครงการแบบกระจาย มีความจำเป็นสำหรับสถาปัตยกรรมการจัดการโครงการแบบร่วมมือ (CPMAs) เพื่อสร้างระบบที่สามารถเอาชนะความท้าทายที่ต้องเผชิญกับการจัดการโครงการแบบเดิม ๆ
สถานการณ์การจัดการโครงการแบบดั้งเดิม
เมื่อสมาชิกในทีมหรือ บริษัท ดำเนินการจัดการโครงการ (PM) มีข้อผิดพลาดหรือข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นมากมายซึ่งพวกเขาสามารถตกเป็นเหยื่อได้อย่างง่ายดาย แทนที่จะเน้นพวกเขาทั้งหมดให้มุ่งเน้นไปที่ธีมที่ครอบคลุมทั่วไปบางส่วนที่ระบุไว้ในวรรณกรรม การรวมธีมเหล่านี้เข้าด้วยกันเป็นเหตุให้โครงการใหญ่ ๆ หลายโครงการล้มเหลวหรือมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้อยกว่าที่ควรจะเป็น
การเน้น PM มากเกินไปในฐานะกลไกการรายงานโครงการ
การจัดการโครงการแบบเดิมมักใช้กลไกการรายงานแบบพาสซีฟง่ายๆแทนที่จะใช้วิธีการประสานงานการทำงานเป็นทีมแบบไดนามิก ในหลาย ๆ บริษัท วิธีการจัดการโครงการถือว่าเป็นเครื่องมือการรายงานขององค์กรแทนที่จะเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพซึ่งส่วนต่างๆของ บริษัท สามารถใช้เพื่อช่วยเหลือตัวเองได้ ในสถานการณ์ประเภทนี้การไหลของข้อมูลจะน้อยกว่าในหมู่ผู้ร่วมให้ข้อมูลโครงการ
การสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ
ใน PM แบบดั้งเดิมการสื่อสารอาจไม่ได้ผลเนื่องจากสาเหตุหลายประการ -
- ความเข้าใจผิดเนื่องจากการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนหรือไม่ดี
- สมาชิกมีความเข้าใจไม่ดีเกี่ยวกับปัญหา
- การตีความที่แตกต่างกันโดยสมาชิกในทีมที่แตกต่างกัน
การสื่อสารยังไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่ถึงจุดนั้นเนื่องจากสาเหตุหลายประการเช่น -
- การสื่อสารที่ไม่ตรงเวลา
- ความล้มเหลวในการอัปเดตการแจ้งเตือนล่าสุดให้กับสมาชิกในทีมทุกคนที่จำเป็นต้องทราบ
- ทักษะและความสามารถในการสื่อสารที่ไม่ดีส่วนใหญ่อ้างว่าเป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลวของโครงการ
การจัดการอินพุตและเอาต์พุตโครงการ แต่ไม่ใช่กระบวนการ
ปัญหาร้ายแรงอีกประการหนึ่งในการจัดการโครงการแบบเดิมคือพนักงานจัดการสิ่งที่ส่งมอบและทรัพยากร แต่พวกเขาไม่ได้จัดการกระบวนการ
หัวหน้าทีมสร้าง PERT และวางแผนโครงการภายในระยะเวลาจัดการเวลางบประมาณอุปกรณ์ทรัพยากรบุคคลและผลิตภัณฑ์ แต่ไม่สามารถจัดการกระบวนการทำงานได้
สาเหตุหนึ่งที่ทำให้โครงการซอฟต์แวร์ล้มเหลวคือการขาดระบบการวัดผลการปรับปรุงแบบเรียลไทม์เพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นก่อนที่จะกลายเป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อความคืบหน้าของผลิตภัณฑ์
หากพนักงานจัดการเฉพาะอินพุตและเอาต์พุตของโปรเจ็กต์กระบวนการจะยังคงเป็นกล่องดำและสมาชิกในโปรเจ็กต์จะไม่รู้ว่ามีบางอย่างผิดพลาดจนกว่าจะสายเกินไปที่จะแก้ไขปัญหาโดยไม่ทำให้เกิดการทำงานซ้ำจำนวนมากและเพิ่มความซับซ้อน
ส่งผลให้ PM เป็นกระบวนการที่มีปฏิกิริยาแทนที่จะเป็นกระบวนการเชิงรุก
การจัดการปฏิกิริยา
การจัดการแบบตอบสนองกำหนดกลยุทธ์ PM แบบพาสซีฟซึ่งผู้จัดการโครงการดำเนินการวางแผนที่ไม่สมบูรณ์โดยหวังว่าทุกอย่างจะดีในที่สุด
ผู้จัดการโครงการมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นและพวกเขาแทบจะไม่ได้วางแผนสำหรับอนาคต พวกเขาไม่ทบทวนประสบการณ์ก่อนหน้านี้ของตนเองหรือของผู้อื่นเพื่อรับข้อมูลเชิงลึกจากบทเรียนที่ได้รับเมื่อเวลาผ่านไป
ในการจัดการเชิงปฏิกิริยาพนักงานจะใช้เวลาในโครงการจำนวนมากในการทำงานส่งมอบซ้ำและแก้ไขข้อผิดพลาด
ปัญหาที่พบบ่อยอีกประการหนึ่งในสถานการณ์ที่เกิดปฏิกิริยาคือการทำงานซ้ำเกือบทั้งหมดต้องทำด้วยตนเองรวมถึงการค้นหางานที่ได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่น ๆ ของโครงการ
การจัดการโครงการแบบตอบสนองมักมาพร้อมกับการขาดขั้นตอนที่เป็นระบบในการจัดเก็บข้อมูลโครงการซึ่งนำไปสู่การผสมผสานปัญหาของการวางแผนที่ไม่ดีและความจำเป็นในการทำงานซ้ำ
ขาดที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์
การขาดที่เก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั่วทั้ง บริษัท เช่นเดียวกับปัญหาเฉพาะของโครงการ พื้นที่เก็บข้อมูลแบบกระดาษมีข้อ จำกัด หลายประการเช่น -
- ความล่าช้าในการดึงข้อมูล
- เอกสารสูญหาย
- ไฟล์ไม่สมบูรณ์และปัญหาการจัดเก็บ
- ความชัดเจนของข้อผิดพลาดเนื่องจากการแยกข้อมูลการตีความและการบรรจุใหม่
- ความยากในการประสานงานและความล้มเหลวภายใต้ข้อ จำกัด ด้านเวลาที่กำหนด
การขาดที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์ทำให้เอกสารโครงการไม่เพียงพอ
โดยปกติแล้วสมาชิกของโครงการจะกังวลกับความสำเร็จของโครงการในปัจจุบันมากกว่าการรวบรวมและเก็บข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ในภายหลัง
ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับโครงการส่วนใหญ่จะไม่ถูกจัดเก็บเลยเช่นกระบวนการโครงการบริบทเหตุผลหรือสิ่งประดิษฐ์ แม้ว่าจะถูกจัดเก็บไว้ แต่ก็อาจไม่มีโครงสร้างจัดระเบียบและจัดทำดัชนีในลักษณะที่ช่วยให้สมาชิกโครงการสามารถเข้าถึงค้นหาและดึงข้อมูลได้ง่าย
การจัดการโครงการร่วมกันเป็นโซลูชัน
เราถือว่าความท้าทายต่างๆที่ต้องเผชิญใน PM แบบดั้งเดิมสามารถแก้ไขได้โดยใช้เครื่องมือและกระบวนการ PM ที่ทำงานร่วมกัน เครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันเกี่ยวข้องกับการนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนและการแบ่งปันข้อมูลที่เพียงพอในเวลาที่เหมาะสม
มาดูกันว่าสภาพแวดล้อม PM ที่ทำงานร่วมกันสามารถเอาชนะข้อ จำกัด ที่ก่อให้เกิดภัยพิบัติ PM แบบเดิมได้อย่างไร
พิจารณา PM เป็นกลไกการวิเคราะห์โครงการ
เมื่อสมาชิกในทีมพิจารณา PM เป็นเครื่องมือในการรายงานโครงการพวกเขาสนใจเกี่ยวกับผลลัพธ์ของ PM มากกว่ากระบวนการวิเคราะห์ที่ให้ผลลัพธ์เหล่านั้น
เมื่อผู้คนมองว่า PM เป็นเครื่องมือในการรายงานโครงการข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโครงการที่มักจะไม่ได้รับการบันทึกอย่างเป็นทางการจะหายไปอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อหน่วยความจำจางหายไป
ในทางกลับกันเมื่อพนักงานถือว่า PM เป็นเครื่องมือวิเคราะห์โครงการแทนที่จะพิจารณาว่าเป็นเพียงเครื่องมือการรายงานผลิตภัณฑ์จะเป็นข้อมูลงานเหตุผลในการตัดสินใจและสิ่งประดิษฐ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสื่อสารที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลโดยเฉพาะในสถานการณ์แบบกระจาย
การสื่อสารที่มีประสิทธิผลยังอธิบายถึงข้อกำหนดที่ชัดเจนและข้อตกลงที่เป็นเอกฉันท์ของข้อมูลโครงการที่สำคัญเช่นแนวคิดหลักแนวคิดกระบวนการโครงการหน้าที่ของสมาชิกในทีมและความรับผิดชอบ
ทั้งหมดนี้ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและบันทึกไว้เพื่อใช้อ้างอิงในอนาคตโดยสมาชิกในทีม
นอกเหนือจากการสนับสนุนสำหรับการนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนแล้วเครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันจำเป็นต้องสนับสนุนจัดการและจัดการการแจ้งเตือนอัตโนมัติเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสถานะของงานและอนุญาตให้สมาชิกหารือและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานของกันและกัน
อย่างไรก็ตามการนำเสนออย่างชัดเจนเป็นขั้นตอนสำคัญในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล
การจัดการกระบวนการโครงการตลอดจนอินพุตและเอาต์พุต
การจัดการกระบวนการโครงการเป็นส่วนสำคัญที่สุดของ PM วิธีหนึ่งในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการนี้ก็คือวงจรชีวิตของโครงการ วงจรชีวิตของโครงการแบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอนหลัก ๆ อย่างกว้าง ๆ -
Step 1 - ทำความเข้าใจโครงการ (นิยามปัญหาและข้อกำหนด) - วางแผนโครงการ
Step 2 - กำลังดำเนินการ
Step 3 - ติดตามและควบคุมโครงการ
Step 4 - ปิดโครงการ.
ที่นี่สมาชิกในทีมจะจัดการอินพุตและเอาต์พุต แต่ไม่ใช่กระบวนการพวกเขาเน้นขั้นตอนที่ 1, 2 และ 4 มากเกินไปโดยเสียค่าใช้จ่ายในขั้นตอนที่ 3
ลักษณะของกระบวนการโครงการเป็นแบบไดนามิกและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญจากแผนโครงการเดิมและความคาดหวังเมื่อโครงการปรับปรุงเพิ่มเติม กระบวนการต่อเนื่องจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างในปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์ของโครงการและการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมในกระบวนการโครงการ
เครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถอัปเดตและตรวจสอบความคืบหน้าในการทำงานของกันและกันรวบรวมมาตรการของโครงการเช่นทรัพยากรที่ใช้ในงานและเข้าถึงงานปัจจุบันของผู้อื่นภายในเวลาที่กำหนด
การจัดการโครงการเชิงรุก
การจัดการโครงการเชิงรุกหมายถึงการวางแผนในอนาคตการบริหารความเสี่ยงและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ในปัจจุบัน การบริหารเชิงรุกกำหนดให้สมาชิกในทีมโครงการดำเนินการวางแผนอย่างแม่นยำระบุชัดเจนและมีรายละเอียดในช่วงเริ่มต้นของวงจรโครงการระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและวางแผนเพื่อลดความเสี่ยงเหล่านั้น
ผู้จัดการโครงการซึ่งดำเนินการจัดการเชิงรุกตรวจสอบการพึ่งพาระหว่างกันของงานและตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ "ยาก" มากกว่าการคิดเชิงปรารถนา
การจัดการเชิงรุกตามด้วยการเรียนรู้
การจัดการเชิงรุกของกระบวนการ PM จำเป็นต้องมีหน่วยความจำโครงการขององค์กรซึ่งสมาชิกสามารถเรียนรู้ระหว่างโครงการที่กำลังดำเนินอยู่และอ้างอิงกลับสำหรับโครงการในอนาคต
วิธีหนึ่งในการใช้หน่วยความจำโครงการขององค์กรทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพคือการใช้ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์
การใช้ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์
ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศที่เพิ่มมากขึ้นไฟล์ในรูปแบบดิจิทัลจึงง่ายต่อการจัดเก็บเข้าถึงเรียกคืนแก้ไขและกำหนดเส้นทาง ที่เก็บแบบกระดาษถูกแทนที่ด้วยที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์ เป้าหมายของที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์คือการควบคุมจัดการและแบ่งปันข้อมูลโครงการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การจัดการข้อมูลที่มีประสิทธิภาพช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการโดยรวมภายในงบประมาณลดการป้อนข้อมูลและค่าใช้จ่ายในการส่งกลับกำจัดความซ้ำซ้อนการสูญเสียข้อมูลลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ส่งเสริมความก้าวหน้าในคุณภาพของกระบวนการสร้างมาตรฐานกระบวนการทำงานปรับปรุงความสามารถของผู้บริหารในการดึงข้อมูลที่ถูกต้องอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มขึ้น การควบคุมการจัดการ
ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์สามารถเชื่อมต่อผ่านมิดเดิลแวร์กับระบบข้อมูลอื่น ๆ ในองค์กรและให้ข้อมูลไหลลื่น
สถาปัตยกรรมการจัดการโครงการทำหน้าที่เป็นภาพรวมของการทำงานร่วมกันของ PM -
- อินพุตและเอาต์พุตของระบบ
- ปัจจัยที่ต้องพิจารณาโดยระบบ
- บริการที่จัดทำโดยระบบ
- บริการประสานงานและรวมเข้าด้วยกันอย่างไร
มาดูสถาปัตยกรรมก่อนหน้าสองแบบที่มีอิทธิพลต่อการคิดก่อนที่จะย้ายไปสู่ Collaborative Project Management Architecture (CPMA)
แบบจำลองบูรณาการของ Dixon สำหรับ PM
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงรูปแบบการจัดการร่วมกันของ Dixon -
ระบบรองรับการจัดการที่สำคัญสามด้านอย่างกว้างขวาง -
Project Management เกี่ยวข้องกับการวางแผนการประมาณกำหนดตารางการควบคุมและการประเมินกิจกรรมภายในข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรเพื่อให้เป็นไปตามเกณฑ์ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์
Resource management เกี่ยวข้องกับการระบุและการจัดสรรทรัพยากรที่แม่นยำ
Cost management เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และการวัดข้อมูลเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรตามแผนและตามความเป็นจริงภายในโครงการและเกี่ยวข้องกับการติดตามประเมินผลและควบคุมโครงการ
ปัจจัยการผลิตของระบบเป็นสิ่งที่ต้องดูแล
โมดูลการวางแผนและการจัดกำหนดการโดยละเอียดจะจัดการและควบคุมทั้งการจัดการโครงการและทรัพยากร
โมดูลการพัฒนาทางเทคนิคและการจัดการการกำหนดค่าเรียกใช้ฟังก์ชัน PM
โมดูลควบคุมและตรวจสอบคุณภาพอำนวยความสะดวกในการตรวจสอบและบริการควบคุม
ผลลัพธ์ของระบบเกี่ยวข้องกับรายงานและสิ่งที่ส่งมอบ
แบบจำลองของ Dixon ไม่มีที่เก็บโครงการและไม่มีลักษณะการทำงานร่วมกัน กระบวนการจัดการเป็นไปตามลำดับและอิทธิพลของโมดูลหนึ่งในโมดูลถัดไปเป็นแบบทางเดียว โมเดลนี้ใช้ได้กับสภาพแวดล้อมที่กำหนดไว้อย่างดีและทำซ้ำเท่านั้น
สถาปัตยกรรมการประสานงานโครงการของเมาเออร์
ปัจจัยการผลิตของระบบ ได้แก่ งบประมาณทรัพยากรและวัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ของระบบประกอบด้วยผลิตภัณฑ์โซลูชันกระบวนการและเมตริก เมตริกใช้ในการวิเคราะห์และตรวจสอบประสิทธิภาพของโครงการ
โมดูลการจัดการการประสานงานโครงการจะจัดการด้านที่นุ่มนวลกว่าของ PM ซึ่งเกี่ยวข้องกับการโต้ตอบส่วนบุคคล องค์ประกอบหลักสี่ประการในระบบประสานงานโครงการ ได้แก่ -
The project repository- ทำหน้าที่เป็นหน่วยความจำของโครงการ ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับโครงการจะถูกเก็บไว้ที่นี่
The project planning component - ช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถวัดระดับของการพึ่งพาระหว่างรายการข้อมูลและวางแผนโครงการในแง่ของเวลาและทรัพยากร
The project execution component- สนับสนุนและส่งเสริมการจัดการเวิร์กโฟลว์ด้วยความช่วยเหลือของแผนโครงการ ช่วยให้สามารถวางแผนใหม่และกำหนดเวลาใหม่ได้
The project control component - สนับสนุนการตรวจสอบโครงการช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถประเมินสถานะปัจจุบันและรวบรวมเมตริก
โมเดลนี้กล่าวถึงการทำงานร่วมกันและเน้นเฉพาะในระดับการประสานงานและไม่ได้ระบุอินพุตและเอาต์พุตของระบบอย่างชัดเจน ข้อมูลจำเพาะของอินพุตและเอาต์พุตกระตุ้นให้สมาชิกในทีมพิจารณาอินพุตเพิ่มเติมในระบบ PM และเอาต์พุตที่ผลิตโดยระบบ
โมเดลของ Maurer มีความครอบคลุมสูงซึ่งมีทั้งฟังก์ชันระบบและบริบทการจัดการที่สนับสนุนซึ่งฟังก์ชันทำงาน อธิบายถึงฟังก์ชันและบริการของระบบเป็นโมดูล แต่ไม่ได้ระบุว่าโมดูลเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างไร
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงถึงรูปแบบการจัดการความร่วมมือของเมาเออร์ -
สถาปัตยกรรมการจัดการโครงการร่วมกัน
Collaborative PM Architecture ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 4 ส่วน -
- การแสดงตนของโครงการ
- ระดับการสนับสนุนความร่วมมือ
- การจัดการความรู้โครงการ.
- วงจรโครงการ
ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงการจัดการโครงการความร่วมมือ -
การแสดงตนของโครงการ
การแสดงตนสามารถอธิบายได้ว่าเป็นความรู้สึกของการอยู่ในสภาพแวดล้อมและหมายถึงการมีอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริง องค์ประกอบสามส่วนต่อไปนี้สนับสนุนสมาชิกโครงการแบบกระจายเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันที่ดีขึ้นเกี่ยวกับบริบทของโครงการ
Project dictionary - ที่นี่มีการกำหนดคำหลักแนวคิดกระบวนการและวิธีการโดยย่อและชี้แจงอย่างแม่นยำ
Business Rules and Policies- สมาชิกในทีมระบุกฎและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับโครงการอย่างชัดเจนสำหรับทุกไซต์ กฎและนโยบายเหล่านี้อนุญาตให้สมาชิกในทีมปฏิบัติตามและรักษามาตรฐานบางประการสำหรับกิจกรรมโครงการและจัดทำเอกสารกิจกรรมเหล่านี้เพื่อเรียกคืนในภายหลัง
Project Context Information- สมาชิกในทีมควรทำความคุ้นเคยกับบริบทของโครงการเพื่อให้มีประสิทธิผลในระยะยาว ภูมิหลังขอบเขตและวัตถุประสงค์ของโครงการจำเป็นต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างถูกต้องและแบ่งปันกับสมาชิกโครงการทั้งหมด
ระดับการสนับสนุนความร่วมมือ
ในขณะที่ผู้คนทำงานร่วมกันมีสามโหมดที่ผู้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ -
- รวบรวมงาน
- งานประสานงาน
- ทำงานร่วมกัน
งานที่รวบรวม
ในระดับนี้สมาชิกแต่ละคนในทีมจะพยายามเป็นรายบุคคล
การประสานงานระหว่างสมาชิกไม่จำเป็นสำหรับสมาชิกแต่ละคนเพื่อให้เกิดประสิทธิผล
ประสิทธิผลของทีมโดยพื้นฐานแล้วคือผลรวมของความพยายามของแต่ละคน
โหมดการทำงานที่นี่คล้ายกับทีม sprinters ซึ่งแต่ละคนพยายามอย่างเต็มที่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
โครงสร้างกระบวนการและโครงสร้างงานมีน้อยหรือไม่มีเลย ความจำเป็นในการชี้นำการสื่อสารแบบโต้ตอบยังค่อนข้างต่ำ แอปพลิเคชันคอมพิวเตอร์ทั่วไปที่สนับสนุนงานที่รวบรวม ได้แก่ การประมวลผลคำสเปรดชีตและแอปพลิเคชันกราฟิก
ระดับความร่วมมือที่ประสานงาน
ในระดับนี้ความสำเร็จของทีมขึ้นอยู่กับความสามารถในการประสานความพยายามและร่วมมือกัน
การทำงานร่วมกันในระดับนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการการพึ่งพาระหว่างกันระหว่างกิจกรรมต่างๆ
กระบวนการทำงานร่วมกันที่มีการประสานงานมักจะได้รับคำสั่งมีโครงสร้างและมีลักษณะเฉพาะด้วยการลงมือปฏิบัติและการบูรณาการแบบก้าวหน้า
แอปพลิเคชันคอมพิวเตอร์ทั่วไปเพื่อสนับสนุนการทำงานที่ประสานกัน ได้แก่ อีเมลการทำปฏิทินของทีมการทำงานอัตโนมัติของเวิร์กโฟลว์และอื่น ๆ อีกมากมาย
ระดับนี้แตกต่างจากระดับรวมเนื่องจากมีโครงสร้างมากกว่าในแง่ของกระบวนการเหตุการณ์สำคัญและการส่งมอบ
ระดับความร่วมมือร่วมกัน
ในระดับนี้สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในความพยายามของกลุ่มและการแสดงของแต่ละคนมีอิทธิพลต่อความสามารถของสมาชิกคนอื่น ๆ ทั้งหมดในการแสดง
โครงสร้างงานและกระบวนการนั้นสูงกว่าสำหรับการทำงานร่วมกันมากกว่างานที่ประสานงานกันเนื่องจากพฤติกรรมใด ๆ ของสมาชิกในทีมคนใดคนหนึ่งพร้อม ๆ กันส่งผลกระทบต่อผลผลิตของผู้อื่นและความจำเป็นในการสื่อสารแบบโต้ตอบจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
PM ในระดับร่วมกันต้องมีการประสานงานและความร่วมมืออย่างแน่นแฟ้นระหว่างสมาชิกในโครงการ
เครื่องมือ PM รองรับฟังก์ชันทั้งหมดที่กล่าวถึงในระดับรวบรวมและประสานงาน
ในระดับนี้พนักงานสามารถค้นหาดึงข้อมูลอัปเดตและอัปโหลดเอกสารตามบทบาทของผู้ใช้ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
วงจรโครงการ
Project Cycle เน้นเนื้อหาที่ต้องการการสนับสนุนการทำงานร่วมกัน มีสี่ขั้นตอนหลัก ๆ เราระบุกิจกรรมทั่วไปบางอย่างที่ต้องทำให้สำเร็จในแต่ละขั้นตอน - โครงการที่แตกต่างกันอาจมีความแตกต่างกันสำหรับขั้นตอนเหล่านี้
ขั้นตอนที่ 1 - มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงการ
งานการตัดสินใจและการตัดสินใจเช่นการระบุขอบเขตโครงการวัตถุประสงค์ผู้สนับสนุนหลักและช่องว่างระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันกับสถานการณ์ในอุดมคติ (ช่องว่างระหว่าง“ As Is” และ“ To Be”)
การประมาณความต้องการทรัพยากรสำหรับโครงการ (เช่นงบประมาณเวลาและบุคลากร)
การวิเคราะห์และประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหาและการวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นหน้าที่ทั่วไปของขั้นตอนนี้
ขั้นตอนที่ 2 - จัดทำแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการ
ฟังก์ชันทั่วไป ได้แก่ การวิเคราะห์และกิจกรรมการตัดสินใจเช่นการกระจายโครงการไปยังงานและงานย่อยที่จัดการได้
การวิเคราะห์การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานระหว่างกัน
จัดตั้งทีมโครงการมอบหมายและจัดสรรทรัพยากรและงานให้กับสมาชิกในทีม
การจัดทำกำหนดการโครงการกำหนดการวัดความคืบหน้าการวางแผนการบริหารความเสี่ยงและการจัดการการเปลี่ยนแปลงจัดทำแผนการสื่อสารและการตั้งค่าสมุดบันทึกโครงการซึ่งรวมถึงเอกสารที่เกี่ยวข้องกับโครงการทั้งหมด
ขั้นตอนที่ 3 - ดำเนินการตามแผนโครงการ
รวบรวมข้อมูลความคืบหน้าของโครงการ
ดำเนินการจัดการความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลงอัปเดตและบำรุงรักษา Project Notebook
ขั้นตอนนี้เป็นส่วนที่มีพลวัตและสำคัญที่สุดใน PM เครื่องมือ PM ที่ทำงานร่วมกันช่วยเพิ่มความสามารถในการติดตามโครงการ
ขั้นตอนที่ 4 - ระบุเกณฑ์การลงชื่อออก
สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการของโครงการรวมถึงสิ่งที่ผิดพลาดและสิ่งที่ผิดพลาดและเปรียบเทียบการวางแผนโครงการเริ่มต้นกับกระบวนการโครงการปัจจุบัน
ระบุการปรับปรุงที่เป็นไปได้หากโครงการที่เหมือนกันจะดำเนินการในอนาคต
การจัดการความรู้ร่วมกัน
การจัดการความรู้มุ่งเน้นไปที่การจัดการข้อมูลข้อมูลและความรู้ในระดับองค์กร ความรู้สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท -
Tacit knowledge - รู้วิธีการและอะไร
Explicit knowledge - รู้เกี่ยวกับข้อเท็จจริงตัวเลขและทฤษฎี
การจัดการความรู้คือกระบวนการดูดซับสร้างแบ่งปันและใช้ความรู้ ความแตกต่างระหว่างการจัดการโครงการและการจัดการความรู้มีการเน้นไว้ในตารางต่อไปนี้ -
การบริหารโครงการ (PM) | การจัดการความรู้ (KM) |
---|---|
PM ต้องใช้ความพยายามอย่าง จำกัด ในช่วงเวลาที่กำหนด | KM เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่มีการรักษาความรู้ไว้ตราบเท่าที่จำเป็น |
PM เป็นไปตามวัตถุประสงค์ | KM ไม่จำเป็นต้องเน้นในเชิงวัตถุ มันเป็นชนิดของตัวเอง |
ความรู้ถูกสร้างและแก้ไขตามความต้องการของกิจกรรมโครงการที่กำลังดำเนินอยู่และบริบทของการสร้างและการประยุกต์ใช้ความรู้มีความสำคัญ
โครงการทำให้ KM มีความสำคัญตลอดเวลาและบริบท
เครื่องมือ KM ช่วยในกิจกรรมการสร้างความรู้เช่นการแบ่งปันความรู้และการแลกเปลี่ยนการแลกเปลี่ยนความรู้โดยปริยายการทำให้ภายนอกผ่านการสื่อสาร
KM ระบุกฎระเบียบนโยบาย ฯลฯ และจัดเตรียมฟังก์ชันสำหรับการรวบรวมข้อมูลการเข้าถึงการอัปเดตการเรียกค้นองค์กรและการเก็บถาวร
อำนวยความสะดวกในการทำงานสำหรับการรวมข้อมูลจากแหล่งต่างๆ ข้อมูลจริงและข้อมูลจะถูกเก็บไว้ในที่เก็บเอกสารในรูปแบบเอกสารที่แตกต่างกัน
Collaborative Knowledge Management อนุญาตให้ถ่ายโอนข้อมูลจากแหล่งหนึ่งไปยังอีกแหล่งหนึ่งตัวอย่างเช่นการนำเข้าหรือเก็บถาวรการแลกเปลี่ยนอีเมลที่สำคัญเป็นไฟล์ข้อความ ด้วยการรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศจากหลายโครงการ KM ช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถเปรียบเทียบและเปรียบเทียบข้อมูลระหว่างโครงการต่างๆเพื่อให้ได้รูปแบบและสร้างความรู้
แนวทางความร่วมมือในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติ
การจัดการทรัพยากรธรรมชาติร่วมกันหมายถึงโครงการจัดการทรัพยากรธรรมชาติหลายโครงการหรือกระบวนการตัดสินใจผ่านแนวทางการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและสำรวจแนวทางการประเมินที่หลากหลายที่ใช้กับความพยายามดังกล่าว
แนวทางการประเมินผล
เราต้องการแนวทางและวิธีการประเมินที่แตกต่างกันเพื่อตรวจสอบความพยายามในการทำงานร่วมกัน
ทำไมต้องประเมิน?
มาดูกันว่าเหตุใดการประเมินความพยายามในการทำงานร่วมกันจึงสำคัญ -
Collaborative members ต้องการการประเมินเพื่อปรับปรุงความพยายามและบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล
Distributors and resource managers มองหาแนวทางที่ช่วยในการระบุว่าแนวทางใดเหมาะสมในสถานการณ์ต่างๆ
Policymakers ต้องการการประเมินผลที่อัปเดตเพื่อช่วยในการกำหนดกฎและข้อบังคับที่เหมาะสม
Sponsors and interest groups จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความพยายามร่วมกันในการสนับสนุนและมีจุดยืนอย่างไรในนโยบายทั่วไปที่ส่งเสริมหรือยับยั้งกระบวนการทำงานร่วมกัน
ใครประเมิน?
แนวทางการทำงานร่วมกันได้รับการประเมินอย่างสม่ำเสมอและไม่เป็นทางการโดยสมาชิกในทีมที่ทำงานร่วมกัน แต่สมาชิกสงสัยว่าใครเหมาะสมที่สุดในการประเมินความพยายามเหล่านี้
บางคนเชื่อในการประเมินโดยบุคคลที่สามที่เป็นกลางเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือและเป็นกลางในขณะที่คนอื่น ๆ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับแนวทางการทำงานร่วมกันเน้นความสำคัญของการประเมินแบบมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน
สมาชิกหลายคนในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติที่ร่วมมือกันเน้นย้ำว่าผู้ประเมินต้องคุ้นเคยกับกระบวนการที่ระบุประวัติและบริบทของมันอย่างใกล้ชิดและดูถูกการประเมินจากระยะไกล
ในขณะเดียวกันบางคนก็คัดค้านแนวทางนี้โดยอ้างว่าผลประโยชน์ของผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกิจการที่ร่วมมือกันลดความเป็นกลาง
ประเมินคืออะไร?
ในขณะที่พยายามใช้แนวทางการทำงานร่วมกันผู้ประเมินจำเป็นต้องพิจารณาว่าจะประเมินอะไร
ผู้สังเกตการณ์หลายคนสรุปว่าแนวทางการทำงานร่วมกันนำไปสู่การปรับปรุงสภาพแวดล้อมหรือไม่นั้นเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จขั้นสูงสุด
การเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาเศรษฐกิจในท้องถิ่นอาจเป็นผลลัพธ์อีกประเภทหนึ่งที่ต้องประเมินในการบรรลุเป้าหมายโดยการร่วมมือกัน
ผู้ประเมินบางคนยืนยันว่าการประเมินผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างแคบเพียงครั้งเดียวทำให้การวิเคราะห์มีความรัดกุมสม่ำเสมอและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เกณฑ์การประเมินเกิดขึ้นในระดับต่างๆ
การประเมินผลยังสามารถเกิดขึ้นได้ในระดับที่ต่างกัน
เกณฑ์การประเมิน
ความพยายามในการประเมินขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการเปรียบเทียบความเป็นจริงกับชุดของเกณฑ์
เกณฑ์ที่ง่ายที่สุดในการประเมินความพยายามในการทำงานร่วมกันได้รับจาก Williams and Ellefson (1997) ซึ่งเขาให้คำจำกัดความของการเป็นหุ้นส่วนที่ประสบความสำเร็จเนื่องจากผลลัพธ์ของทีมในการดึงดูดและทำให้สมาชิกมีส่วนร่วมในกิจกรรมความร่วมมือ
การทำงานร่วมกันสามารถเปลี่ยนเป็นเกณฑ์ในการประเมินแนวทางการทำงานร่วมกันที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างง่ายดาย ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกันช่วยประหยัดเงินกลับกลายเป็นว่ามันช่วยประหยัดเงินได้หรือไม่?
ต้องระบุวัตถุประสงค์ของการประเมินอย่างชัดเจนเพื่อให้มีการเลือกเกณฑ์การประเมินที่เหมาะสมและมีแนวทางในการรวบรวมข้อมูลอย่างเหมาะสม
การจัดการลุ่มน้ำร่วมกัน
การเกิดขึ้นของการจัดการลุ่มน้ำร่วมกันนับเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ในนโยบายสิ่งแวดล้อม
การจัดการความร่วมมือทำหน้าที่เป็นวิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้สำหรับพยาธิสภาพต่างๆของกฎระเบียบที่มีอยู่ซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งที่มีค่าใช้จ่ายสูงและทำให้ปัญหาสิ่งแวดล้อมจำนวนมากยังไม่ได้รับการแก้ไข
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการร่วมกันถูกมองว่าเป็นอีกทางเลือกหนึ่งของกฎระเบียบสำหรับการแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับมลพิษที่ไม่ใช่แหล่งกำเนิดจากการไหลบ่าของเมืองและการเกษตรและการสูญเสียที่อยู่อาศัย
ความร่วมมือระหว่างผู้นำระดับนโยบายเป็นสิ่งสำคัญ แต่ไม่ใช่เงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับความสำเร็จของการจัดการร่วมกัน เกณฑ์สำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับการจัดการความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จคือความร่วมมือจาก "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้า"
ความสำเร็จของการจัดการร่วมกันขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้ทรัพยากรของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้าด้วยวิธีที่ยั่งยืน
ตัวอย่าง - ห้างหุ้นส่วนสุวรรณีริเวอร์ในฟลอริดา
เรามาบรรยายสรุปสั้น ๆ เกี่ยวกับคนรากหญ้าโดยใช้แบบสำรวจทัศนคติของเกษตรกรที่เกี่ยวข้องกับหุ้นส่วนแม่น้ำสุวรรณีในฟลอริดา
แม่น้ำสุวรรณีมีต้นกำเนิดจากหนองน้ำ Okefenokee ของจอร์เจียและไหลจากเหนือจรดใต้เป็นระยะทาง 235 ไมล์ผ่านการขอทานฟลอริดาและเข้าสู่อ่าวเม็กซิโก
ปัจจุบันสุวรรณีมีคุณภาพน้ำเกินมาตรฐานของรัฐสำหรับรูปแบบไนเตรตของไนโตรเจนและอยู่ในรายชื่อแหล่งน้ำที่มีความบกพร่อง 303 (ง) ของฟลอริดา
มลพิษจากการทำฟาร์มส่วนใหญ่โทษว่าเป็นสาเหตุของไนเตรตในแม่น้ำ
บรรยายสรุปความร่วมมือชาวนาในห้างหุ้นส่วนสุวรรณี
โดยพื้นฐานแล้วความร่วมมือแบ่งออกเป็นสององค์ประกอบที่สำคัญ -
การรับรู้ประสิทธิภาพของแบบฝึกหัดที่แนะนำโดยหุ้นส่วน
การมีส่วนร่วมของเกษตรกรในการเป็นหุ้นส่วน ความเชื่อด้านประสิทธิผลและการมีส่วนร่วมมีความเชื่อมโยงกันและมีความสำคัญต่อความสำเร็จของการจัดการร่วมกัน
ที่นี่มีการทำเครื่องหมายมุมมองเชิงทฤษฎีสามประการเพื่ออธิบายความร่วมมือของเกษตรกร -
- Economics
- ทุนทางสังคม
- คุณค่าทางสังคม
มุมมองทางเศรษฐกิจ
มุมมองทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับความร่วมมือของเกษตรกรส่วนใหญ่มาจากรูปแบบการเลือกอย่างมีเหตุผลซึ่งบุคคลมักจะเลือกพฤติกรรมที่เห็นว่ามีอัตราส่วนผลประโยชน์ต่อต้นทุนสูงสุด
ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจเป็นปัญหาหลักของชุมชนเกษตรกรรม เกษตรกรมีแนวโน้มที่จะต่อต้านนโยบายของรัฐบาลทุกประเภทที่พวกเขาคิดว่าจะเพิ่มอัตราการผลิตของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะยอมรับนโยบายของรัฐบาลที่เอื้อประโยชน์ทางการเงิน
การพิจารณาทางเศรษฐกิจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการคุกคามของกฎระเบียบในอนาคตและความเป็นไปได้ที่การอนุรักษ์โดยสมัครใจจะเอื้อต่อการบรรเทากฎระเบียบ
มุมมองของทุนทางสังคม
มุมมองของทุนทางสังคมแสดงให้เห็นว่าการเป็นหุ้นส่วนโดยสมัครใจเป็นปัญหาร่วมกัน
มุมมองของทุนทางสังคมเชื่อว่าความร่วมมือมีข้อได้เปรียบทางเศรษฐกิจในระยะยาวซึ่งมาจากการปรับปรุงคุณภาพน้ำหรือหลีกเลี่ยงการแทรกแซงด้านกฎระเบียบ
สรุปได้ว่าความร่วมมือเป็นผลประโยชน์ต่อตนเองทางเศรษฐกิจในระยะยาวของเกษตรกร ข้อได้เปรียบเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาทุนทางสังคมเพียงพอที่จะสนับสนุนและส่งเสริมความร่วมมือตลอดเวลา
มุมมองของระบบความเชื่อ
ประเด็นที่น่ากังวลคือค่านิยมพื้นฐานทางสังคมที่ส่งผลต่อการรับรู้เกี่ยวกับประสิทธิผลของ BMP อย่างไร ค่านิยมทางสังคมถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นระบบความเชื่อที่ค่อนข้างเหนียวแน่นโดยที่ความเชื่อหลักเชิงนโยบายที่เป็นพื้นฐานมากขึ้นจะ จำกัด การก่อตัวของความเชื่อรองในทันทีเกี่ยวกับวัตถุทัศนคติในระบบย่อยของนโยบาย
บทสรุป - ผลกระทบสำหรับการจัดการความร่วมมือ
ผลการวิเคราะห์ชี้ให้เห็นมุมมองจากรากหญ้าเน้นว่าการจัดการร่วมกันต้องได้รับความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้า
การประเมินความเท่าเทียมและประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับผลลัพธ์เหล่านี้ด้วย
โดยรวมแล้วการจัดการร่วมกันต้องการข้อเสนอแนะและการทบทวนเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกิจกรรมการดำเนินนโยบายและแนวปฏิบัติในการแก้ปัญหาน้ำและกลไกในการปรับนโยบายตามข้อมูลใหม่
ความขัดแย้งคือความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายตรงข้าม 2 ฝ่ายขึ้นไปโดยพิจารณาจากความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงหรือรับรู้ได้ในความต้องการความสนใจและเป้าหมาย ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตอาชีพส่วนตัวและสังคมของเราและมักจำเป็นสำหรับพลวัตของการเปลี่ยนแปลง
การจัดการความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ท้าทายเนื่องจากเหตุผลดังต่อไปนี้ -
ต้นตอของความขัดแย้งมักซับซ้อนและหลากหลาย ความขัดแย้งหลายอย่างอาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน
ความขัดแย้งเป็นแบบไดนามิก (เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา) และกระบวนการทางสังคมเชิงโต้ตอบที่ยากต่อการจัดการ
อะไรเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง?
แหล่งที่มาหลัก ๆ ของความขัดแย้งมีอยู่ 5 แหล่งไม่ว่าความขัดแย้งนั้นจะถูกมองว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในบุคคลระหว่างองค์กรชุมชนหรือสังคม -
Relationship conflicts เกิดขึ้นเนื่องจากการมีอารมณ์เชิงลบที่รุนแรงความเข้าใจผิดการสื่อสารที่ไม่ดีความเข้าใจผิดหรือการทำพฤติกรรมเชิงลบซ้ำ ๆ
Data conflicts เกิดขึ้นเมื่อผู้คนขาดข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและถูกต้องตามความต้องการของเวลาตีความข้อมูลแตกต่างกันมีข้อมูลที่ผิดหรือไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
Interest conflicts เกิดจากการแข่งขันเหนือความต้องการที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง
Structural conflicts มีสาเหตุมาจากรูปแบบความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่กดขี่เช่นทรัพยากรหรืออำนาจที่ จำกัด ข้อ จำกัด ทางภูมิศาสตร์เช่นระยะทางหรือความใกล้ชิดเวลาน้อยเกินไปหรือมีเวลามากเกินไป
Value conflictsเกิดจากระบบความเชื่อที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง ความแตกต่างของค่านิยมทำให้เกิดข้อพิพาทที่รุนแรงและไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการเจรจาเพียงอย่างเดียว
ขั้นตอนความร่วมมือในการจัดการความขัดแย้ง
การกำหนดการตอบสนองที่เหมาะสมเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากของการวิเคราะห์ความขัดแย้ง คุณลักษณะหลักบางประการสำหรับการจัดการความขัดแย้งมีการกล่าวถึงด้านล่าง -
Negotiation- การอภิปรายกลุ่มและกระบวนการตัดสินใจระหว่างฝ่ายตรงข้าม วัตถุประสงค์คือเพื่อยุติข้อตกลงที่ยุติข้อพิพาท
Mediation - กระบวนการที่บุคคลที่สามที่ยอมรับได้ซึ่งเรียกว่าคนกลางซึ่งมีอำนาจในการตัดสินใจที่ จำกัด หรือไม่มีอำนาจช่วยให้ฝ่ายหลักในความขัดแย้งสามารถแก้ไขข้อพิพาทของตนได้
Arbitration - กระบวนการที่ไม่เป็นทางการโดยทั้งสองฝ่ายส่งประเด็นที่เป็นเดิมพันไปยังบุคคลที่สามที่ตกลงร่วมกันได้ซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจและทั้งสองฝ่ายร่วมมือกันเพื่อพวกเขา
Adjudication - กระบวนการที่ผู้มีอำนาจผู้พิพากษาหรือเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ตัดสินใจโดยยึดตามบรรทัดฐานนโยบายกฎระเบียบและค่านิยมของสังคมและสอดคล้องกับกฎเกณฑ์ทางกฎหมาย
ในการจัดการความขัดแย้งร่วมกันไม่มีวิธีเดียวที่ดีที่สุดที่ใช้ได้ในทุกสถานการณ์ การตัดสินใจเลือกวิธีจัดการข้อพิพาทที่เหมาะสมและถูกต้องที่สุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรใช้หลายวิธีในการแก้ไขความขัดแย้งร่วมกัน
แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกัน
แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกันประกอบด้วยสามขั้นตอน -
- ขั้นที่ 1 - ระยะก่อนการพิจารณา
- ขั้นตอนที่ 2 - การลงนามข้อตกลง
- ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณา
ขั้นที่ 1 - ขั้นตอนก่อนการพิจารณา
Step 1 − Analyze the conflict
การวิเคราะห์อย่างเป็นทางการเริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความขัดแย้ง ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหารวบรวมผ่านแหล่งข้อมูลสามแหล่ง ได้แก่ การสังเกตโดยตรงแหล่งข้อมูลทุติยภูมิและการสัมภาษณ์ส่วนตัว
การวิเคราะห์ควรได้รับการอัปเดตตลอดกระบวนการเมื่อมีการแนะนำข้อมูลใหม่และเมื่อผู้คนและความสัมพันธ์ของพวกเขาเปลี่ยนไป
Step 2 − Develop a conflict management strategy
กำหนดว่าใครควรเข้าร่วม - ประเภทของผู้เข้าร่วมและบุคคลที่สามารถเป็นตัวแทนของความสนใจด้วยวิธีที่ดีที่สุด
กำหนดบทบาทที่แต่ละคนที่เกี่ยวข้องกับการเจรจาคาดว่าจะเล่น - รวมถึงผู้เข้าร่วมผู้ริเริ่มผู้ประชุมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรทางเทคนิคผู้สังเกตการณ์และผู้สนับสนุนด้านโลจิสติกส์
ขั้นตอนที่ 2 - ลงนามในข้อตกลง
Step 3 − Inform stakeholders about the strategy
ให้ความรู้แก่คู่กรณี - ภาคีต้องเข้าใจบริบทและต้นตอของปัญหาประเด็นผลประโยชน์ของตนเองและฝ่ายอื่น ๆ
กำหนดกฎพื้นฐานของการประชุม - กฎพื้นฐานคือกฎของการดำเนินการที่ทุกฝ่ายต้องปฏิบัติในระหว่างการเจรจาหรือกิจกรรมการจัดการความขัดแย้งอื่น ๆ
Step 4 − Establish ground rules for the negotiation
ทั้งสองฝ่ายควรนำกฎพื้นฐานและโปรโตคอลที่ร่างไว้ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน
สามารถเพิ่มหรือแก้ไขกฎได้ตามข้อกำหนด แต่ทั้งกลุ่มต้องอนุมัติการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก่อนที่จะนำมาใช้
Step 5 − Explore the issues and interests
ภาคีให้ความรู้แก่กันและกัน - อธิบายการรับรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับปัญหาระบุและอภิปรายปัญหาอธิบายข้อกังวลของพวกเขาและระบุสมมติฐานของพวกเขา
ระบุและแบ่งปันความสนใจ - เหตุผลข้อกำหนดข้อกังวลและแรงจูงใจที่อยู่ภายใต้ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมแทนที่จะยืนยันตำแหน่ง
Step 6 − Specify the information needs
บรรยายสรุปข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นและความสนใจ
การระบุข้อมูลที่มีอยู่และข้อมูลที่จำเป็นเพิ่มเติมที่ขาดหายไป
ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการสร้างคำตอบสำหรับคำถามทางเทคนิคหรือกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะดำเนินการเมื่อไม่มีความเห็นพ้องกันเกี่ยวกับปัญหาทางเทคนิค
Step 7 − Prioritize the issues
จัดลำดับปัญหาให้เป็นลำดับเช่นติดป้ายกำกับว่ามีลำดับความสำคัญสูงลำดับความสำคัญปานกลางลำดับความสำคัญต่ำและยังไม่แน่ใจ
การเริ่มต้นด้วยข้อตกลงตามขั้นตอนหรือทางจิตวิทยาเป็นกลยุทธ์ที่ดี
Step 8 − Generate options
ผู้เจรจาได้รับการสนับสนุนให้สร้างตัวเลือกที่หลากหลายสำหรับแต่ละปัญหาเนื่องจากการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีจำเป็นต้องมีการอภิปรายในวงกว้างและการคิดนอกกรอบ
นอกจากนี้ยังแนะนำให้ใช้หลายตัวเลือกเนื่องจากเป็นเรื่องปกติที่ฝ่าย A จะแนะนำตัวเลือกที่ฝ่าย B ปฏิเสธ
เป้าหมายในขั้นตอนนี้คือการสร้างทางเลือกที่หลากหลายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
Step 9 − Develop criteria for evaluating options
ในขั้นตอนนี้ทั้งสองฝ่ายต้องประเมินว่าผลประโยชน์ของตนจะพึงพอใจเพียงใดจากทางเลือกแต่ละทางที่สร้างขึ้นร่วมกัน
การใช้เกณฑ์วัตถุประสงค์ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจว่าทางเลือกใดที่จะเป็นที่พอใจที่สุดสำหรับทุกกลุ่ม
นอกจากนี้ยังทำให้มั่นใจได้ว่ามีมาตรฐานที่ยุติธรรมและเป็นอิสระสำหรับการตัดสินใจ
Step 10 − Evaluate the options
ส่งเสริมให้คู่สัญญาดูแล BATNA ของตนอย่างใกล้ชิด (เช่นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับข้อตกลงที่เจรจา)
แต่ละฝ่ายจะต้องพิจารณาว่าจะดีกว่าโดยมีหรือไม่มีข้อตกลงที่เสนอ
Step 11 − Reach an agreement
มีหลายวิธีในการทำข้อตกลง -
Agreements in principle- เริ่มต้นด้วยหลักการทั่วไปและกฎเกณฑ์ที่ทุกฝ่ายสามารถตกลงกันได้ จากนั้นพยายามชี้แจงว่าหลักการเหล่านี้สามารถนำมาใช้เพื่อนำไปสู่ข้อตกลงอย่างสันติได้อย่างไร
First agreement in principle - บริษัท และชุมชนยอมรับในหลักการว่า บริษัท ควรจ้างคนในท้องถิ่นให้มากขึ้น
Second agreement in principle - บริษัท และชุมชนยอมรับในหลักการว่าผู้ที่ได้รับการว่าจ้างควรมีคุณสมบัติหรือทักษะที่ต้องการ
Third agreement in principle - บริษัท และชุมชนเห็นด้วยในหลักการที่จะพัฒนารายการคุณสมบัติและทักษะเฉพาะที่ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจะต้องมี
Step 12 − Develop a written agreement
นำเสนอแบบร่างต่อองค์ประกอบ - คู่สัญญาในการโต้แย้งต้องใช้เวลาในการยืนยันตัวเลือกที่พวกเขาเห็นด้วยและขอรับการสนับสนุนจากองค์ประกอบของตน
หนึ่งในข้อผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเจรจาเกิดขึ้นเมื่อผู้เจรจาต่อรองเกินอำนาจในการบรรลุข้อตกลง
ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณา
Step 13 − Approve the agreement
ยืนยันข้อตกลงกับเขตเลือกตั้งที่ใหญ่ขึ้น - เมื่อมีการโพสต์ข้อตกลงแล้วคู่เจรจาอาจต้องการยืนยันความสามารถในการยอมรับต่อเขตเลือกตั้งที่กว้างขึ้น
ทำให้ข้อตกลงเป็นสาธารณะ - ประเด็นสุดท้ายของการอภิปรายร่วมกันคือขอบเขตที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการให้ข้อตกลงของตนเปิดเผยต่อสาธารณะ
Step 14 − Implement the agreement
ตรวจสอบผลลัพธ์ - ระบบการตรวจสอบช่วยอำนวยความสะดวกในจุดศูนย์กลางที่ทุกฝ่ายสามารถกำกับข้อกังวลและข้อเสนอแนะของตนได้
ตัดสินใจว่าการกระทำใดถือเป็นการละเมิดข้อตกลงและจะจัดการอย่างไร - คณะกรรมการติดตามต้องรับผิดชอบและพิจารณาการตั้งชื่อการละเมิดและสำรวจสาเหตุของการละเมิดใด ๆ กับฝ่ายที่กระทำผิด
การจัดการความขัดแย้งร่วมกันเป็นกระบวนการเรียนรู้สำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน ให้ข้อมูลเชิงลึกใหม่ ๆ เกี่ยวกับวิธีการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจจัดการความแตกต่างและพัฒนาความเข้าใจที่ดีขึ้นและการเคารพผลประโยชน์ของกันและกันในอนาคต ด้วยเหตุนี้กระบวนการจัดการความขัดแย้งร่วมกันจึงมีแนวโน้มที่จะส่งผลให้มีความสามารถเพิ่มขึ้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งและความรู้สึกรับผิดชอบที่เข้มแข็งขึ้นในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง
วาระใหม่สำหรับ Picorda
พื้นหลัง
Picorda ซึ่งเป็นประเทศที่มีชื่อเสียงในด้านความงามตามธรรมชาติอันงดงามของป่าบนพื้นที่สูงกำลังเผชิญกับวิกฤตสิ่งแวดล้อม เพื่อแก้ไขปัญหานี้ได้ดำเนินมาตรการต่อไปนี้ -
โครงการการจัดการป่าโดยชุมชน (CBFMP) ใหม่ได้รับการแนะนำภายในกรมสิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ (DENR) หน่วยงานของรัฐมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการและปกป้องทรัพยากรธรรมชาติของประเทศ
ขณะนี้ CBFMP ถูกรวมเข้ากับกระบวนการก้าวหน้าของ Picorda พร้อมกับวัตถุประสงค์การจัดการการใช้ที่ดินหลายประการในการสร้างรายได้การปกป้องป่าและการผลิตอาหาร
การสนับสนุนทางการเงินต่างๆจากหน่วยงานระดมทุนระหว่างประเทศทำให้ DENR สามารถดำเนินโครงการได้อย่างสมบูรณ์ แต่ได้สร้างรูปแบบของการประเมินวิกฤตสิ่งแวดล้อมที่ผิดพลาด
สถานการณ์ปัจจุบัน
มีการจัดตั้งคณะทำงาน Picorda โดยมีอาสาสมัครจากชุมชนท้องถิ่น CBFMP DENR และหน่วยงานระดมทุนระหว่างประเทศ กำลังดำเนินการประชุมกลุ่มเพื่อกำหนดวาระการประชุม
ผู้เข้าร่วมการประชุมได้รวบรวมรายการปัญหาที่สำคัญสำหรับการอภิปรายรวมถึงการสร้างการวัดผลด้านสิ่งแวดล้อมอย่างมีเหตุผล การระบุข้อกำหนดการแก้ไขภายในหน่วยงานเพิ่มการสนับสนุนสำหรับชุมชนเพื่อช่วยให้ปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ของโครงการและกำหนดขอบเขตอาณาเขต
คุณได้รับเลือกให้เป็นตัวแทนของชุมชนหลักสี่ชุมชนที่ตั้งอยู่ในเขตอำนาจศาล CBFMP ผู้คนมีความคาดหวังสูงจากโครงการนี้ แต่เป็นเรื่องยากที่จะรองรับหน้าที่ใหม่ทั้งหมดที่เกิดขึ้นมีการประชุมมากมายและปัญหาความขัดแย้งมากมายที่ต้องจัดการ
ปัญหาสำคัญคือเมื่อเดือนที่แล้วรัฐบาลตัดไม้ 50% ในภูมิภาคของคุณโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้าและไม่เกี่ยวข้องกับคนในพื้นที่ คนงานจากนอกชุมชนถูกนำเข้ามาเพื่อเก็บเกี่ยวเพาะปลูกและนำท่อนไม้ทั้งหมดออกไป ทุกคนโกรธมากและผู้คนต่างเรียกร้องให้คุณจัดการกับปัญหาต่อไปนี้ -
- ใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการพังทลายของการเก็บเกี่ยวไม้ล่าสุดในภูมิภาคนี้?
- ไม้และผลกำไรหายไปไหน?
- เหตุใดจึงมีการนำคนงานเข้ามาจากภายนอก
พูดคุยว่าคุณจะใช้วิธีการจัดการความร่วมมือเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างไร