การจัดการความร่วมมือ - คู่มือฉบับย่อ

การจัดการความร่วมมือสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการรวบรวมเทคนิคการจัดการต่างๆที่ให้ความกระจ่างถึงความสามัคคีและการทำงานเป็นทีมระหว่างผู้จัดการหัวหน้างานและพนักงานภายในองค์กรธุรกิจ สามารถมองได้อย่างกว้าง ๆ ว่าเป็นการทำงานร่วมกันเป็นทีมเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันภายในระยะเวลาที่กำหนด

แนวคิดเบื้องหลังรูปแบบการจัดการร่วมกันคือ -

  • อนุญาตให้ผู้จัดการรวมจุดแข็งกับจุดแข็งของทีม

  • ทำให้สามารถเอาชนะจุดอ่อนใด ๆ ที่พบในสมาชิกในทีมร่วมกัน

  • เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ บริษัท ทั้งหมด

การจัดการตามวัตถุประสงค์

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) เป็นกระบวนการในการกำหนดวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุภายในองค์กรเพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานยอมรับในวัตถุประสงค์และเข้าใจบทบาทและหน้าที่ของตนที่มีต่อองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

กระบวนการ MBO เกี่ยวข้องกับห้าขั้นตอน -

  • Review organizational objectives - ผู้จัดการได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร

  • Set worker objectives - ผู้จัดการและคนงานพบกันเพื่อตกลงวัตถุประสงค์ของคนงานที่จะบรรลุเมื่อสิ้นสุดช่วงเวลาที่กำหนด

  • Monitor progress - ในช่วงเวลาปกติในช่วงการทำงานปกติผู้จัดการและคนงานจะตรวจสอบเพื่อดูว่าบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่

  • Evaluating performance - เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการปฏิบัติงานปกติผลการปฏิบัติงานของคนงานจะถูกวัดโดยขอบเขตที่คนงานบรรลุวัตถุประสงค์

  • Give reward - รางวัลจะมอบให้กับผู้ปฏิบัติงานตามขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์

ข้อดีที่สำคัญบางประการของ MBO มีดังต่อไปนี้ -

  • Motivation - ส่งเสริมความพึงพอใจและความมุ่งมั่นในการทำงานของพนักงาน

  • Better communication and Coordination - การทบทวนบ่อยครั้งและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกันภายในองค์กรและแก้ไขปัญหา

  • Clarity of Goals - ผู้ใต้บังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะมีความมุ่งมั่นต่อวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้สำหรับตนเองสูงกว่าที่ผู้อื่นกำหนดไว้

ต้องการการจัดการความร่วมมือ

ในบทความ Harvard Business Review ของเธอในปี 1994 เรื่อง Collaborative Advantage Rosabeth Moss Kanter ได้กล่าวถึงผู้นำที่ยอมรับว่ามีความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่สำคัญซึ่งไม่สามารถควบคุมได้ด้วยระบบที่เป็นทางการ แต่ต้องการการเชื่อมต่อระหว่างบุคคล

ตามด้วยหนังสือที่ตีพิมพ์ในปีเดียวกันนั้น Chrislip และ Larson ได้เรียนรู้ว่าการจัดการแบบร่วมมือกันต้องการความเป็นผู้นำที่แตกต่างออกไป ต้องการผู้นำที่สามารถปกป้องกระบวนการอำนวยความสะดวกในการโต้ตอบและจัดการกับความไม่พอใจในระดับสูงได้อย่างอดทน

ในปี 2013 Nick Lovegrove ผู้เขียน Harvard Business Review และ Matthew Thomas ได้สำรวจความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างธุรกิจรัฐบาลและภาคสังคมต่างๆ การวิจัยของพวกเขาชี้ให้เห็นว่าอนาคตของการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกันขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการมีส่วนร่วมและทำงานร่วมกับธุรกิจรัฐบาลและภาคสังคม

คุณสมบัติของการจัดการความร่วมมือ

คุณสมบัติที่สำคัญบางประการของการจัดการความร่วมมือมีดังนี้ -

  • ตั้งอยู่บนหลักการของการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของสมาชิกในทีมทุกคนในกระบวนการวางแผนและการควบคุมตลอดจนในการสร้างเครือข่ายโดยใช้ข้อมูลการสื่อสารและโมดูลการทำงานร่วมกัน

  • การจัดการไม่ถือเป็นกิจกรรมที่สงวนไว้สำหรับผู้จัดการ แต่เป็นส่วนสำคัญของการทำงานเป็นทีมของสมาชิกในทีมทั้งหมด

  • สร้างความโปร่งใสในระดับสูงและการรับรู้ถึงคุณภาพร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีม

กระบวนการทำงานร่วมกัน

กระบวนการทำงานร่วมกันให้คะแนนมากกว่ากระบวนการแบบเดิมในหลาย ๆ ด้าน -

  • ผู้เข้าร่วมเข้าใจการทำงานร่วมกันว่าเป็นมุมมองและวิธีการเชื่อมโยงระหว่างกันและองค์กร ไม่ใช่แค่กลวิธีหรือชุดทักษะหรือเครื่องมือ

  • ให้วิธีการที่ชัดเจนและซับซ้อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายผ่านการทำงานร่วมกัน

  • ความไว้วางใจในหมู่สมาชิกเอาชนะความลังเลสงสัยหรือความสงสัยในตอนแรก

  • ผู้เข้าร่วมทำงานเพื่อสร้างความพึงพอใจไม่ใช่แค่ของตนเอง แต่เพื่อผลประโยชน์ของสมาชิกทุกคนและองค์กร

  • มีการเปิดกว้างและเปิดกว้างสำหรับมุมมองที่จำเป็นทั้งหมด

  • การทำงานร่วมกันก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมเป็นรูปธรรมและยั่งยืนโดยเปลี่ยนจากขั้นตอนการสร้างไปสู่การมีส่วนร่วมและการดำเนินการร่วมกัน

การตัดสินใจร่วมกัน

Collaborative Decision Making (CDM) เป็นโครงการริเริ่มร่วมกันที่มุ่งปรับปรุงการจัดการการไหลผ่านการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เพิ่มขึ้นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา

CDM เป็นกระบวนทัศน์ในการดำเนินงานซึ่งการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับมุมมองที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไปของผู้นำและสมาชิกในทีมและการตระหนักถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจร่วมกันที่เกิดขึ้น

แผนภาพต่อไปนี้แสดงการตัดสินใจร่วมกัน -

มีสมมติฐานหลักสองประการสำหรับ CDM -

  • ข้อมูลที่ดีกว่าจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น จำเป็นต้องมีเครื่องมือและขั้นตอนเพื่อให้ตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย

  • ด้วยการแบ่งปันข้อมูลค่านิยมและความชอบสมาชิกในทีมจะเรียนรู้จากกันและกันและสร้างแหล่งความรู้ร่วมกันทำให้เกิดการตัดสินใจและการกระทำที่มีคุณค่าสูงสุดต่อระบบ

ระบบการทำงานร่วมกันประกอบด้วยชุดเครื่องมือที่สร้างขั้นตอนการทำงานของข้อมูลไปยังทีมเฉพาะและสมาชิกในทีมที่เกี่ยวข้อง สิ่งนี้ช่วยให้แต่ละคนสามารถแบ่งปันความคิดและความสามารถของตนกับสมาชิกคนอื่น ๆ เพื่อให้งานสำเร็จได้ทั้งอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

มีปัจจัยหลายประการที่มีผลต่อระบบการทำงานร่วมกัน แต่มีปัจจัยพื้นฐานสองประการที่ไม่เพียง แต่ต้องปรับแต่งให้เป็นไปตามเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรด้วย สองคนนี้คือ -

  • Unstructured collaboration - ไล่ตามคำตอบสำหรับคำถามที่ไม่รู้จักโดยใช้เครื่องมือเพื่อแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่เสี่ยงและเพิ่มผลผลิตส่วนบุคคล

  • Structured collaboration - แบ่งปันความรู้ทั่วไปกฎเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษรโครงสร้างและกำหนดขั้นตอนการทำงานที่ไม่เปลี่ยนแปลง

โดยพื้นฐานแล้วเราจะเน้นไปที่ structured collaboration, เนื่องจากมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในทุกภาคส่วน

การทำงานร่วมกันอย่างมีโครงสร้าง

วิธีการทำงานร่วมกันที่มีโครงสร้างส่งเสริมให้เกิดการไตร่ตรองพฤติกรรมและการสื่อสาร วิธีการเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสำเร็จขององค์กรเป็นหลักเนื่องจากทีมมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาร่วมกัน

แง่บวกของการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้าง

  • ง่ายต่อการจัดระเบียบ
  • เหมาะสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างแบบลำดับชั้น
  • เพิ่มความชำนาญ
  • ไม่มีความขัดแย้งในความสัมพันธ์กับข้อมูล
  • สมาชิกทุกคนในทีมเข้าใจและรับทราบตำแหน่งของตนและปฏิบัติตาม

ข้อ จำกัด ของการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้าง

  • ไม่ส่งเสริมนวัตกรรม
  • มีข้อมูลเวิร์กโฟลว์เดียวกันโดยไม่มีความแปรปรวนเลย
  • อาจทำให้เกิดความคิดกลุ่มและความขัดแย้ง
  • มีไว้สำหรับอุตสาหกรรมซ้ำ ๆ
  • จำเป็นต้องมีการจัดการและดูแลตลอดเวลา

การทำงานร่วมกันตามวัฒนธรรมองค์กร

ในการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานร่วมกันพนักงานต้องได้รับการกระตุ้นและให้รางวัลในบางครั้ง

  • ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกันแบบมีโครงสร้างจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของ Google เนื่องจาก Google เป็นนวัตกรรมใหม่และเต็มไปด้วยแนวคิดใหม่ ๆ และคำถามที่ยังไม่ได้รับคำตอบที่ท้าทาย ในการทำงานร่วมกันอย่างมีโครงสร้างนวัตกรรมจะไม่มีอยู่จริงเนื่องจากขอบเขตของความรู้ทั่วไป

  • ในทางกลับกันรูปแบบการทำงานร่วมกันที่มีโครงสร้างจะเข้ากันได้ดีกับ บริษัท ผู้ผลิตเช่น MRF เนื่องจากขั้นตอนการทำงานคงที่มีความสำคัญต่อผลลัพธ์ขององค์กร

นอกจากวัฒนธรรมองค์กรแล้วโครงสร้างของ บริษัท ยังต้องได้รับการตรวจสอบและประเมินก่อนเพื่อให้เข้าใจถึงรูปแบบการทำงานร่วมกันที่เหมาะสมที่สุด

กล่าวง่ายๆคือภาวะผู้นำแบบร่วมมือกันคือประเภทของผู้นำที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลในขอบเขตขององค์กรทั้งภายในและภายนอก ผู้นำที่ทำงานร่วมกันลงทุนเวลาเพื่อสร้างความสัมพันธ์จัดการความขัดแย้งในลักษณะที่สร้างสรรค์และแบ่งปันการควบคุม ในทางตรงกันข้ามความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมนั้นมีความเป็นเผด็จการมากกว่าโดยที่ผู้นำจะควบคุมทีมของตนอย่างสมบูรณ์และตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาสมาชิกในทีม

บทนี้จะอธิบายความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมและการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกัน

มาดูกันว่าผู้นำที่ทำงานร่วมกันแตกต่างจากผู้นำแบบดั้งเดิมอย่างไรเมื่อต้องจัดการกับอำนาจข้อมูลการสร้างความคิดการแก้ปัญหาการจัดสรรทรัพยากรกฎและความรับผิดชอบและการแก้ไขปัญหา

อำนาจ

Traditional Leaders- แนวทางขององค์กรแบบดั้งเดิมในการมีอำนาจอยู่ในอำนาจเอกพจน์เดียว ลำดับชั้นขององค์กรในโรงเรียนเก่ามักให้อำนาจตามอายุที่ยืนยาวโดยให้ดูผลลัพธ์ก่อนหน้าเป็นลำดับรอง

Collaborative Leaders- แนวทางใหม่ของการเป็นผู้นำร่วมกันตระหนักดีว่าพลังนั้นยิ่งใหญ่ที่สุดในทีมส่วนรวม ผู้นำที่ทำงานร่วมกันช่วยให้การแก้ปัญหาสามารถพัฒนาจากความคิดที่ดีที่สุดของกลุ่มและใช้แนวทางของทีมในการแก้ปัญหา

ข้อมูล

Traditional Leaders- พวกเขารักษาความเป็นเจ้าของข้อมูลเป็นจุดเด่น การเข้าถึงข้อมูลคือพลัง การเผยแพร่ข้อมูลตามพื้นฐาน“ จำเป็นต้องรู้” ทำให้ผู้นำแบบดั้งเดิมสามารถรักษาอำนาจและการควบคุมได้

Collaborative Leaders- พวกเขาเชื่อว่าการแบ่งปันข้อมูลแบบเปิดเป็นรากฐานที่สำคัญของความสำเร็จ ความพร้อมของการฝึกอบรมครอสเทรนนิ่งมากขึ้นโอกาสในการพัฒนาและใช้แนวทางสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหามากขึ้น

การสร้างความคิด

Traditional Leaders- ผู้จัดการแบบดั้งเดิมให้คำแนะนำเป็นครั้งคราวหรือเปิดรับแนวคิดจากสมาชิกในทีม ในลำดับชั้นจากบนลงล่างการตัดสินใจโดยทั่วไปมาจากผู้บริหารที่อยู่ด้านบนสุดของลำดับชั้นเนื่องจากข้อมูลได้รับการปกป้องอย่างใกล้ชิดและถูกระงับจากสมาชิกในทีม

Collaborative Leaders- ศิลปะแห่งการทำงานร่วมกันช่วยให้ทุกคนในทีมมีเสียง โดยทั่วไปผู้นำจะเปิดรับข้อเสนอแนะและแนวคิดจากทีมของตนและตระหนักดีว่าการระดมความคิดและมุมมองที่แตกต่างกันสามารถนำมาซึ่งข้อมูลเชิงลึกที่ไม่เหมือนใคร

การแก้ปัญหา

Traditional Leaders- ในวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมมักจะส่งโซลูชันให้กับสมาชิกในทีม ไม่มีสมาชิกในทีมที่กระตือรือร้นและเท่าเทียมกัน

Collaborative Leaders- ในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันโซลูชันจะได้รับการระดมความคิดระหว่างสมาชิกในทีมและอำนวยความสะดวกโดยผู้บริหาร พวกเขาตระหนักถึงพลังของแนวทางกลุ่มในการแก้ปัญหา

การจัดสรรทรัพยากร

Traditional Leaders- วิธีการดั้งเดิมในการจัดสรรทรัพยากรโดยทั่วไปมีปฏิกิริยา ทรัพยากรจะได้รับการจัดสรรโดยผู้บริหารระดับสูงเฉพาะเมื่อจำเป็นต้องใช้ไม่ดีและเมื่อสถานการณ์ถูกนำเสนอคณะกรรมการเพื่อขออนุมัติก่อนการปรับใช้ กระบวนการนี้ทำให้โฟกัสห่างจากโครงการและส่งผลให้เกิดความเครียดในทีมโดยบังคับให้พวกเขาจัดการกับปัญหาและความท้าทายโดยไม่ต้องใช้ทรัพยากรที่จำเป็น

Collaborative Leaders - สภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันขึ้นอยู่กับความไว้วางใจและมีการส่งมอบทรัพยากรในเชิงรุก

  • ผู้นำทีมช่วยให้ทีมของพวกเขาเติบโตโดยจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นและจัดสรรเวลาให้พวกเขาอย่างรวดเร็ว

  • สิ่งนี้ช่วยให้สามารถพัฒนาโครงการได้รวดเร็วยิ่งขึ้นเนื่องจากพนักงานสามารถเข้าถึงทรัพยากรขององค์กร (เวลาเงินวัสดุ) ที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล

กฎระเบียบและความรับผิดชอบ

Traditional Leaders- วัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมอาศัยชุดของนโยบายกฎระเบียบและข้อบังคับต่างๆ วัฒนธรรมตามด้วยลำดับชั้นที่บังคับให้ผู้จัดการและหัวหน้าทีมปฏิบัติตามชุดบทบาทและความรับผิดชอบที่เฉพาะเจาะจง

Collaborative Leaders- ในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันทีมจะได้รับการสนับสนุนให้ทำงานร่วมกัน มีการแบ่งปันข้อมูลทรัพยากรความรู้เวลาและความพยายาม สิ่งนี้ช่วยให้บทบาทและความรับผิดชอบมีการเปลี่ยนแปลงและผันผวน ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ดีกว่ามีการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจต่อไป

การแก้ไขปัญหา

Traditional Leaders- ในวัฒนธรรมดั้งเดิมมักมีการจัดการปัญหาเป็นรายบุคคลโดยไม่คำนึงถึงสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ผู้จัดการใช้เวลาเพียงครึ่งเดียวในการดับเพลิงแทนที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์ซึ่งสามารถป้องกันปัญหาได้

Collaborative Leaders- พื้นฐานของการเป็นผู้นำร่วมกันคือความไว้วางใจเนื่องจากสมาชิกในทีมได้รับความรับผิดชอบในการทำงานมากขึ้นและผู้นำมักจะมีส่วนร่วมในกระบวนการมากกว่า ผู้นำที่ทำงานร่วมกันมองหาต้นตอของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นและแก้ไขปัญหาอย่างทันท่วงทีเพื่อให้งานก้าวไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ

ประสิทธิภาพและข้อเสนอแนะ

Traditional Leaders- บริษัท แบบดั้งเดิมส่วนใหญ่ใช้กระบวนการตรวจสอบรายครึ่งปีหรือประจำปีตามนโยบายขององค์กร หากสมาชิกมีปีแห่งแบนเนอร์ แต่ในเดือนที่แล้วพลาดกำหนดเวลาหรือโครงการที่พวกเขากำลังจัดการพบข้อบกพร่องบางอย่างอาจส่งผลให้เกิดการตรวจสอบประสิทธิภาพเชิงลบและสมาชิกอาจรู้สึกว่าพวกเขาถูกตัดสินอย่างไม่ยุติธรรมและอาจแสวงหาทุ่งหญ้าสีเขียวที่อื่น

Collaborative Leaders- ลักษณะของสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันหมายความว่าผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีคุณค่าเท่าเทียมกัน พวกเขาทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดเป็นประจำทุกวัน สภาพแวดล้อมในการทำงานร่วมกันคือการหล่อเลี้ยงและเปิดโอกาสให้แบ่งปันความรู้และประสบการณ์ซึ่งกันและกันตลอดจนให้ความรู้แก่สมาชิกอย่างต่อเนื่อง

ทักษะและทัศนคติ

มีสามทักษะที่จำเป็น

  • Mediation- ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรสามารถจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างสร้างสรรค์และมีประสิทธิผลทันทีที่เกิดขึ้น นี่คือทักษะที่เรียกร้อง ในการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกันการจัดการความขัดแย้งและทักษะการไกล่เกลี่ยที่เกี่ยวข้องมักเป็นสิ่งสำคัญอันดับหนึ่งในการพัฒนาความเป็นผู้นำ

  • Influencing- ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรสามารถแบ่งปันการควบคุมและเลือกแนวทางที่ดีที่สุดในการมีอิทธิพลต่อสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ สิ่งนี้ต้องการความเข้าใจอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและประเภทบุคลิกภาพของสมาชิกในทีมตลอดจนการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ทางธุรกิจที่จะจัดการ

  • Engaging others- ทักษะในการสร้างเครือข่ายและความสัมพันธ์มีบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำร่วมกันที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งหมายถึงการสื่อสารด้วยความชัดเจนจัดการสถานการณ์ที่มีความเครียดสูงและให้สมาชิกในทีมคนอื่น ๆ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม

เพื่อสนับสนุนทักษะทั้งสามนี้ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรมีทัศนคติที่จำเป็นเพิ่มเติมสามประการต่อไปนี้

  • Agility - สถานการณ์การทำงานร่วมกันที่ซับซ้อนจำเป็นต้องมีทัศนคติที่มองไปข้างหน้าควบคู่ไปกับความสามารถในการดูดซึมข้อเท็จจริงอย่างรวดเร็วและถามคำถามที่เป็นประเด็นและดำเนินการตามที่กำหนด

  • Patience - การจัดการความสัมพันธ์ต้องใช้เวลาและผู้นำที่ทำงานร่วมกันจำเป็นต้องสามารถใช้วิธีการที่สงบและวัดผลไตร่ตรองถึงข้อมูลใหม่การสนับสนุนให้กำลังใจและให้ความมั่นใจกับผู้อื่น

  • Empathy - ผู้นำที่ทำงานร่วมกันต้องได้รับการสนับสนุนจากความเต็มใจที่จะรับฟังอย่างแท้จริงและเปิดใจกว้างต่อมุมมองของสมาชิกในทีม

ด้วยทัศนคติเหล่านี้เท่านั้นที่ผู้นำจะสามารถพัฒนาความตระหนักรู้ในตนเองในระดับสูงซึ่งจำเป็นในการประเมินผลกระทบของพฤติกรรมที่มีต่อผู้อื่นได้อย่างถูกต้อง

ลักษณะของการเป็นผู้นำแบบร่วมมือกัน

ผู้นำที่ทำงานร่วมกันมีลักษณะผู้นำสี่ประการซึ่งจะกล่าวถึงที่นี่ในส่วนนี้

มุ่งเน้นไปที่ความเป็นผู้นำที่แท้จริงและหลีกเลี่ยงความก้าวร้าวที่แฝงอยู่

เพื่อให้การทำงานร่วมกันประสบความสำเร็จผู้นำต้องมีความจริงใจ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำที่ทำงานร่วมกันคือความเต็มใจที่จะปฏิบัติตามคำมั่นสัญญา สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบต่อไปนี้ -

  • อันดับแรกในฐานะหัวหน้าทีมของแผนกหรือหน่วยธุรกิจที่มีคนงบประมาณและทรัพยากรภายใต้การควบคุมเราต้องปฏิบัติตามพันธะสัญญาขององค์กร

  • ประการที่สองยิ่งผู้นำมุ่งเน้นไปที่การสื่อสารสิ่งที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจของพวกเขามากเท่าไหร่พวกเขาก็จะมีเวลามากขึ้นในการตัดสินใจที่ดีแทนที่จะโต้เถียงกับเพื่อน สิ่งนี้นำเราไปสู่ลักษณะความเป็นผู้นำต่อไป

ดำเนินการตัดสินใจอย่างโปร่งใสอย่างไม่ลดละ

การตัดสินใจเป็นเรื่องของการตัดสินใจเสมอดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับทางเลือกที่พวกเขาทำ

  • ผู้นำที่ทำงานร่วมกันควรเปิดเผยและโปร่งใสเกี่ยวกับคำตอบของคำถามสามข้อ - ใครเป็นผู้ตัดสินใจใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจและความรับผิดชอบนั้นเป็นจริงหรือไม่

  • ความรับผิดชอบของผู้นำคือการบันทึกเส้นทางการตัดสินใจที่สำคัญขององค์กรของเขาและสื่อสารให้สมาชิกในทีมของเขาได้รับทราบบ่อยเท่าที่จะทำได้

ดูทรัพยากรเป็นเครื่องมือในการดำเนินการไม่ใช่ในฐานะทรัพย์สิน

คำมั่นสัญญาของความยืดหยุ่นและความคล่องตัวโดยองค์กรซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากการกำหนดเป้าหมายร่วมกันข้ามขอบเขตขององค์กรจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อผู้นำสำรองข้อมูลไว้ด้วยการแบ่งปันทรัพยากรด้วย

ปัจจัยพื้นฐานของความเป็นผู้นำในการทำงานร่วมกันกำลังมองทรัพยากรเป็นเครื่องมือในการดำเนินการแทนที่จะเป็นทรัพย์สินและปรับเป้าหมายที่มีขนาดใหญ่ร่วมกันของ บริษัท ให้สอดคล้องกับระบบความรับผิดชอบซึ่งรวมถึงรางวัลและสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างความรับผิดชอบและผลตอบแทน

การทำงานร่วมกันต้องการการดำเนินการที่กระจายและมีอำนาจมากขึ้นทั่วทั้ง บริษัท ด้วยการเสริมพลังนั้นไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ที่ดีมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มศักยภาพให้กับผลลัพธ์ที่ไม่ดีอีกด้วย

ผู้นำที่ทำงานร่วมกันจะต้องพิจารณาวิธีการใหม่ ๆ ในการรับข้อมูลจากทีมเกี่ยวกับคุณภาพของการตัดสินใจร่วมกันและให้รางวัลแก่ผู้ที่ตัดสินใจได้ดีอย่างสม่ำเสมอในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน

คุณเป็นผู้นำความร่วมมือหรือไม่?

คุณสามารถค้นพบว่าคุณเป็นผู้นำที่ทำงานร่วมกันหรือไม่โดยประเมินตัวเองจากคำถามต่อไปนี้ -

เล่น Global Connector

  • คุณเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายระดับโลกเช่นองค์กร 'Youngistaan' หรือไม่?

  • คุณบล็อกหรือทวีตพนักงานเป็นประจำเกี่ยวกับเทรนด์แนวคิดและผู้คนที่คุณพบนอกองค์กรหรือไม่?

  • คุณพบปะกับบุคคลภายนอกองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความต้องการงานในทันทีหรือการปฏิบัติงานในปัจจุบันบ่อยเพียงใด

  • คุณอยู่ในกลุ่มขององค์กรภายนอกหรือไม่?

  • ทีมงานของคุณมีความหลากหลายเพียงใดในแง่ของสัญชาติ? เพศ? อายุ? ศาสนา?

ทำงานร่วมกันที่อันดับต้น ๆ

  • สมาชิกในกลุ่มของคุณมีความรับผิดชอบร่วมกันนอกเหนือจากเป้าหมายของแต่ละคนหรือไม่?

  • ค่าตอบแทนของรายงานโดยตรงของคุณขึ้นอยู่กับเป้าหมายร่วมหรือสะท้อนถึงความรับผิดชอบและหน้าที่ร่วมกันหรือไม่?

  • คุณได้ทำอะไรเป็นพิเศษเพื่อกำจัดการต่อสู้ทางอำนาจภายในกลุ่มของคุณ?

  • รายงานของคุณมีทั้งประสิทธิภาพและเป้าหมายการเรียนรู้หรือไม่?

แสดงมือที่แข็งแกร่ง

  • คุณจัดการแบบไดนามิก - สร้างและยุบทีมอย่างรวดเร็วเมื่อเกิดสถานการณ์หรือไม่?

  • คนที่เหมาะสมใน บริษัท ของคุณรู้หรือไม่ว่าพวกเขาสามารถ "ปิด" การสนทนาและตัดสินใจได้

  • กลุ่มของคุณถกเถียงความคิดอย่างจริงจัง แต่กลับรวมกันอยู่เบื้องหลังการตัดสินใจหรือไม่?

แนวทางการทำงานร่วมกันไม่เพียง แต่เกิดขึ้นในภาคธุรกิจเท่านั้น แต่ในทุกสาขาวิชาชีพตลอดจนส่วนบุคคลในการแก้ไขข้อพิพาทและการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล

แนวทางการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหา

รูปแบบการแก้ปัญหาการทำงานร่วมกัน (CPS) แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลกับพนักงานด้วยความท้าทายทางวิชาชีพสังคมอารมณ์และพฤติกรรมที่หลากหลายในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันจากผู้บริโภคลูกค้าหัวหน้าทีมและสมาชิกในทีมใน บริษัท

ตามที่นำไปใช้กับองค์กรโมเดลดังกล่าวได้กำหนดหลักการสำคัญสองประการ -

  • ประการแรกปัญหาจะเข้าใจดีในแง่ของสาเหตุปัญหาและข้อบกพร่องที่มีอยู่ (แทนที่จะชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดของสมาชิกในทีม)

  • ประการที่สองปัญหาเหล่านี้แก้ไขได้ดีที่สุดโดยการอภิปรายร่วมกันโดยที่ทุกคนพูดและทุกคนรับฟัง (แทนที่จะแสดงความเหนือกว่าและพยายามครอบงำสมาชิกคนอื่น ๆ )

ในขณะที่แก้ปัญหาด้วยวิธีการทำงานร่วมกันเราต้องรู้ว่าเรากำลังจะพบกับทางเลือกที่ไม่เหมือนใครสำหรับปัญหาเดียวโดยสมาชิกในทีมหลายคนแบ่งปันแนวคิดร่วมกันเพื่อให้ทางออกที่ดีที่สุดของปัญหา

การแก้ไขปัญหาร่วมกันไม่จำเป็นต้องซับซ้อน แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องมีประสบการณ์และความอดทนดังนั้นจึงอาจต้องใช้เวลาสักพักเพื่อให้สมาชิกที่เกี่ยวข้องทุกคนรู้สึกสบายใจและเปิดมุมมองไว้

แผน CPS

เมื่องานเสร็จไม่ตรงตามวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุเราจำเป็นต้องมี plan. CPS ทำให้ผู้ที่มีทางเลือกเพียงสามทางเลือกในการตอบสนองต่อการแก้ปัญหาอย่างชัดเจน เราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่าเป็นแผนสามแผนของเรา - แผน A แผน B และแผน C

Plan Aได้รับความนิยมอย่างมากเนื่องจากเรามีความคาดหวังที่ดีจากสมาชิกในทีม แต่การปฏิบัติตามความคาดหวังเหล่านั้นโดยใช้แผน A ยังช่วยเพิ่มโอกาสในการท้าทายความคิดจากสมาชิกที่แตกต่างกัน นั่นเป็นเพราะหัวหน้าทีมกำหนดเจตจำนงของพวกเขาต่อผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งต้องใช้ทักษะที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมขาด ดังนั้นแผน A จึงไม่เพียง แต่ทำให้เกิดพฤติกรรมที่ท้าทาย แต่ไม่ได้สอนทักษะที่ผู้ฝึกขาด

Plan Cเป็นกลยุทธ์ เราไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ในคราวเดียวและไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน แผน C เป็นวิธีการจัดลำดับความสำคัญและตัดสินใจว่างานใดต้องทำให้สำเร็จก่อน โดยใส่ปัญหาบางอย่างหรือความคาดหวังที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด“back burner” ในขณะที่แก้ไขปัญหาที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่าพฤติกรรมที่ท้าทายบางอย่างจะลดลง

Plan B เกี่ยวข้องกับสี่ขั้นตอนพื้นฐาน

  • ระบุและทำความเข้าใจความกังวลและความคิดเห็นของผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกี่ยวกับปัญหา

  • ระบุและแบ่งปันข้อกังวลของผู้นำเกี่ยวกับปัญหาเดียวกัน

  • การแก้ปัญหาการระดมความคิดและการแบ่งปันมุมมองร่วมกับผู้นำและผู้เข้ารับการฝึกอบรม

  • การทำงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมและหัวหน้าร่วมกันเพื่อประเมินวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้และเลือกวิธีที่เป็นจริงเป็นที่น่าพอใจมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพร่วมกัน

แผน B มักจะรู้สึกเหมือนลื่นไถลไปตามโคลนในตอนเริ่มต้น แต่การใช้แผน B อย่างต่อเนื่องช่วยแก้ปัญหาที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมที่ท้าทายอย่างคงทนในขณะที่สร้างความสัมพันธ์ทางวิชาชีพที่ดีต่อสุขภาพทักษะการคิดแรงจูงใจภายในและความมั่นใจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ภายใน ช่วงเวลาที่กำหนด

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาร่วมกัน -

แนวทางการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหาที่ชั่วร้าย

หลายโปรแกรมนำเสนอปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งยากต่อการแก้ไข แต่บางโปรแกรมก็โยน 'ปัญหาชั่วร้าย' อย่างแท้จริงซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการพบว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการ ปัญหาที่ชั่วร้ายเหล่านี้มักจะกำหนดได้ยากและได้รับแจ้งจากเว็บที่มีมุมมองที่ขัดแย้งกันจากสมาชิกในทีมหลายคนโดยทั่วไปจากข้ามขอบเขตขององค์กร

ผู้จัดการโครงการสามารถแก้ไขปัญหาที่ชั่วร้ายดังกล่าวได้โดยใช้แนวทางการทำงานร่วมกันที่มุ่งเน้นไปที่สาเหตุพื้นฐานของปัญหา แนวทางในการแก้ไขปัญหาชั่วร้ายดังกล่าวมีคุณลักษณะสำคัญสามประการ -

  • ความมุ่งมั่นในการมีส่วนร่วมกับสมาชิกในทีม
  • การตัดสินโดยอาศัยเทคนิคทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ
  • มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และประโยชน์

สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการเดินทางร่วมกันของการปรึกษาหารือและการมีส่วนร่วมกับปัญหาชั่วร้าย มีความคิดเห็นและแนวคิดที่หลากหลายเกี่ยวกับลักษณะของปัญหาและวิธีแก้ปัญหาที่ 'ถูกต้อง' ผู้จัดการโครงการสามารถสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันเพื่อให้ความมุ่งมั่นในการแก้ปัญหาและการส่งมอบของพวกเขามีโอกาสมากขึ้น

เครื่องมือสำหรับการทำงานร่วมกันถูกจัดประเภทตามระดับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันและความสามารถในการจัดการเอกสาร เครื่องมือสามารถจัดกลุ่มตามความสามารถในการจัดการกิจกรรมสี่อย่างต่อไปนี้ -

  • การจัดการเอกสารกลุ่มและไฟล์
  • การประชุมทางคอมพิวเตอร์
  • ระบบการประชุมอิเล็กทรอนิกส์
  • พื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์

การจัดการเอกสารกลุ่มและไฟล์

ฟังก์ชันหลักของหมวดหมู่นี้เกี่ยวข้องกับการทำงานกับเอกสารและการจัดการไฟล์

  • พนักงานมีเพียงมุมมองที่ใช้ร่วมกันและการเข้าถึงไฟล์ / เอกสารที่ จำกัด ในขณะที่ยังมีความเป็นไปได้สำหรับการแก้ไขเอกสาร / จัดการไฟล์และจัดเก็บในฐานข้อมูลส่วนกลางตลอดจนการเขียนและการแก้ไขเอกสาร

  • งานเอกสารแบบซิงโครนัสยังสามารถเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือจัดการเอกสารกลุ่มนอกเหนือจากความสามารถในการสื่อสารพื้นฐานเช่นการแจ้งเตือนทางอีเมลและทวีต

การประชุมทางคอมพิวเตอร์

มีความเป็นไปได้ที่พนักงานจะเห็นและทำงานในเอกสารพร้อมกันหรือบนหน้าจอของกันและกัน

  • การประชุมทางคอมพิวเตอร์มีพื้นที่สำหรับการประชุมแบบอะซิงโครนัสและแบบเธรดเช่นกันสำหรับการพูดคุยด้วยข้อความแบบเรียลไทม์และการประชุมแบบเรียลไทม์ มีการแชร์ไฟล์และเอกสาร

  • การประชุมทางเสียงและวิดีโอเป็นโหมดการสื่อสารทั่วไป

ระบบการประชุมอิเล็กทรอนิกส์

การนำการประชุมเป็นฟังก์ชันพื้นฐานขององค์กรธุรกิจใด ๆ

  • การประชุมอาจเป็นแบบปกติ (เวลาเดียวกันที่อยู่เดียวกัน) ซิงโครนัส (เวลาเดียวกันที่อยู่ต่างกัน) หรือแบบอะซิงโครนัส (เวลาต่างกันที่อยู่ต่างกัน)

  • สมาชิกของการประชุมจะได้รับการแจ้งเตือนทางไปรษณีย์และพวกเขาสามารถสนทนาสนทนาแบบเรียลไทม์โดยใช้สิ่งอำนวยความสะดวกในการประชุมทางเสียงและวิดีโอ สมาชิกยังสามารถเข้าร่วมในแบบสำรวจ (โดยไม่ระบุชื่อหากต้องการ) ทำการสนทนากลุ่มและแชร์เอกสารและไฟล์

  • ผู้เข้าร่วมสามารถแสดงและใส่คำอธิบายประกอบการนำเสนอของ Power Point แชร์แอพพลิเคชั่นซอฟต์แวร์สดและทำงานเอกสารพร้อมกันได้

  • สุดท้ายกิจกรรมที่เน้นการประชุมเป็นศูนย์กลางสนับสนุนกระบวนการประชุมรวมถึงการจัดตั้งการดูแลวาระการประชุมและการแจกจ่ายรายงานการประชุมหลังการประชุม

พื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์

แนวคิดหลักของการมีพื้นที่ทำงานอิเล็กทรอนิกส์คือการให้สมาชิกในทีมมีพื้นที่ส่วนกลางในการประสานงานและจัดระเบียบการทำงาน

  • ทีมสามารถจัดเก็บเอกสารจากส่วนกลางทำงานร่วมกับพวกเขาแก้ปัญหาผ่านการอภิปรายเก็บรายการสิ่งที่ต้องทำและสมุดที่อยู่พร้อมข้อมูลเกี่ยวกับผู้ติดต่อกลุ่มและแม้แต่ติดตามเหตุการณ์สำคัญของโครงการและการโต้ตอบกับโครงการ

  • มีพื้นที่ทำงานสำหรับทีมที่แตกต่างกันและแต่ละคนอาจเป็นสมาชิกของพื้นที่ทำงานหลายแห่ง

แน่นอนว่าการจำแนกประเภทข้างต้นไม่ จำกัด มีหมวดหมู่ระดับการทำงานอื่น ๆ อีกมากมายเช่นจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ปฏิทินอิเล็กทรอนิกส์งานของตัวเองการสนับสนุนการตัดสินใจแบบกลุ่มการเขียนร่วมกันและการเรียนรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์

รูปแบบการจัดการความร่วมมือของ ARC

โมเดลการจัดการความร่วมมือ (CMM) ของ ARC เป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยปรับปรุงการโต้ตอบแอปพลิเคชันการทำงานร่วมกันและกระบวนการที่ซับซ้อนทั้งหมดที่องค์กรมีอยู่

  • ARC มีความโดดเด่นในการอธิบายกระบวนการทั้งหมดในองค์กรโดยใช้แกนตัดกันสามแกนซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ CMM Model ดูภาพประกอบต่อไปนี้

  • CMM เป็นกรอบในการจัดระเบียบจัดตั้งและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร

  • แมปเงื่อนไขที่มีอยู่และเส้นทางการโยกย้ายเพื่อความก้าวหน้า กล่าวอีกนัยหนึ่งมันสอดคล้องกับการลงทุนด้านไอทีด้านการผลิตกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขา

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงโมเดล CMM ของ ARC -

ประชาชนได้รับผลกระทบอย่างไร?

ARC พบจากการเยี่ยมลูกค้าการสำรวจผู้บริโภคและการสัมภาษณ์ลูกค้าว่าเกือบทุก บริษัท กำลังดิ้นรนกับคำถามเหล่านี้ -

  • เราจะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่มีอยู่เพื่อให้เกิดการประหยัดทางการเงินที่วัดผลได้จริงได้อย่างไร?

  • เราจะได้รับ ROI ที่ดีที่สุดจากที่ไหนเมื่อนำนวัตกรรมใหม่มาใช้

  • เราจะจัดทีมที่กว้างขึ้นเป็นตัวแทนสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่สำคัญได้อย่างไร

หลังจากแมปแอปพลิเคชันกับโมเดลแล้วโอกาสต่างๆจะถูกระบุสื่อสารและดำเนินการได้ง่ายขึ้น ด้วย CMM ของ ARC เราได้รับมุมมองที่ชัดเจนขึ้นในการพิจารณาการออกแบบสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีแอปพลิเคชันกระบวนการทางธุรกิจความต้องการในการผสานรวมผลประโยชน์ของผู้ใช้และผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ช่วยปรับแผนโครงการและงบประมาณทุน

CMM มีประโยชน์อย่างไร?

CMM ช่วยให้มั่นใจได้ว่าต้นทุนคุณภาพการใช้ประโยชน์สินทรัพย์และความพึงพอใจของลูกค้าจะดีขึ้นด้วยผลกระทบทางการเงินที่สำคัญ นอกจากนี้ CMM ยังให้ประโยชน์ดังต่อไปนี้ -

  • การใช้ CMM ไม่เพียง แต่ช่วยในการแบ่งปันข้อมูล แต่ยังดำเนินการในบริบทของเวิร์กโฟลว์กระบวนการทางธุรกิจที่กว้างขึ้น

  • การนำ CMM ไปใช้กับการดำเนินงานเป็นรากฐานสำหรับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจและระดับถัดไปของประสิทธิภาพการดำเนินงาน

แบบจำลอง CMM เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับทีมในการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะของ บริษัท และสร้างฉันทามติ ผลลัพธ์คือแผนการที่น่าเชื่อถือพร้อมผลประโยชน์ทางธุรกิจที่ชัดเจน

ESSIM Forum คือกลุ่มขององค์กรกลุ่มและบุคคลทั้งหมดที่มีความสนใจใน ESSIM Initiative

หลักการ

หลักการที่นำเสนอซึ่งเป็นรากฐานสำหรับโมเดลการวางแผนความร่วมมือ ESSIM มีดังต่อไปนี้ -

อำนาจศาล

  • โครงการริเริ่ม ESSIM พยายามสร้างกรอบการทำงานแบบบูรณาการโดยรวมเอกสารและหน่วยงานหน่วยงานและกลุ่มทั้งหมดภายในกระบวนการวางแผน

  • แผนควรสอดคล้องกับผลประโยชน์ของหน่วยงานที่รับผิดชอบ

  • การประชุมภาครัฐเกิดขึ้นภายในโครงสร้างสองส่วน คณะกรรมการระดับภูมิภาคเกี่ยวกับการจัดการมหาสมุทร (RCOM) และคณะทำงาน ESSIM ของรัฐบาลกลาง - จังหวัดมีความสามารถในการทำงานในแนวนอน

การรวม

  • ESSIM Initiative เปิดกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกระดับโดยมีข้อ จำกัด ของ ESSIM Forum และ Roundtable ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

  • การมีส่วนร่วมอย่างสมบูรณ์กระตือรือร้นและมีประสิทธิผลของทุกภาคส่วนและผลประโยชน์เป็นสิ่งสำคัญ

ฉันทามติ

  • ฉันทามติบรรลุและคงไว้โดยความร่วมมือของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งเป็นหลักการพื้นฐานของ ESSIM Initiative

  • ผู้เข้าร่วมทำงานเพื่อให้เกิดฉันทามติโดยสุจริต กระบวนการนี้ได้รับการออกแบบในลักษณะที่ไม่สามารถใช้ฉันทามติเป็นกลวิธีในการชะลอได้

  • ในกรณีที่ไม่มีฉันทามติจะใช้แนวปฏิบัติของหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจ

ความรับผิดชอบ

สมาชิก ESSIM ต้องรับผิดชอบต่อองค์ประกอบของตนเพื่อผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงและซึ่งกันและกันในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายร่วมกัน สมาชิกยังต้องรับผิดชอบซึ่งกันและกันเพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลของพวกเขาได้รับข้อมูลอย่างครบถ้วนและสะท้อนถึงมุมมองและความสนใจขององค์ประกอบ

การระงับข้อพิพาท

เพื่อการระงับข้อพิพาทที่มีประสิทธิภาพควรมีระบบหลายระดับที่สามารถใช้ตามความจำเป็นเพื่อช่วยให้ฝ่ายต่างๆสามารถหารือเกี่ยวกับความแตกต่างในความเข้าใจมุมมองรูปแบบความสนใจค่านิยมและโครงสร้างและกระบวนการของสถาบัน

เครือข่าย

เครือข่ายที่มีประสิทธิภาพเปิดโอกาสให้มีการสนทนาและฉันทามติในหลายระดับและระหว่างการกำหนดค่าต่างๆของผู้เข้าร่วม นอกจากนี้ยังเป็นการยืนยันอำนาจและความรับผิดชอบของข้อบังคับขององค์กรที่มีอยู่

เรียนรู้โดยการทำ

หลังจากเตรียมการมาหลายปีปัจจุบัน ESSIM มีคณะทำงานหลายกลุ่มเพื่อพัฒนาระบบนิเวศและวัตถุประสงค์การใช้งานของมนุษย์สำหรับพื้นที่นำร่อง ESSIM นำแนวทางการปรับตัวมาใช้อย่างเป็นทางการซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนดำเนินการเรียนรู้ปรับตัวและก้าวไปข้างหน้าโดยใช้วิธีการสนทนาที่มีแบบแผนและมีระเบียบวินัยตลอดจนการใช้วิทยาศาสตร์ที่ดีที่สุด

รูปแบบการวางแผนความร่วมมือ

ส่วนนี้ประกอบด้วย ESSIM Forum, Stakeholder Roundtable และสำนักงานวางแผน

ฟอรัม ESSIM

เป็นการรวบรวมองค์กรกลุ่มและบุคคลทั้งหมดที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกล่าวคือพวกเขาอาจได้รับอิทธิพลมีความสามารถในการชักจูงหรือมีผลประโยชน์ในโครงการ ESSIM Initiative

ESSIM โต๊ะกลมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Roundtable เป็นตัวแทนของภาค ESSIM และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่มีความบันเทิงที่ขนาดของมันจะเพิ่มขึ้นเกิน 26 (+ 2) สมาชิกโดยไม่ทำตามขั้นตอนบางอย่างเพื่อรวบรวมความสนใจหรือใช้วิธีการอื่นเพื่อให้มีส่วนร่วมในขณะที่ยังคง จำกัด ขนาดการทำงานที่เหมาะสม

สำนักงานวางแผน ESSIM

สำนักงานวางแผนรวมถึงขั้นตอนการพัฒนาแผนความเชี่ยวชาญ จัดให้มีการประสานงานและการสนับสนุนสำหรับ ESSIM Forum และ Roundtable ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จัดหาทรัพยากรสำหรับการแก้ไขความขัดแย้งเมื่อจำเป็นติดต่อประสานงานกับกระบวนการอื่น ๆ ในระดับภูมิภาคระดับชาติและระดับนานาชาติและให้การประสานงาน

ฟอรัม ESSIM (ตรวจสอบ / ป้อนข้อมูล)

รูปแบบการวางแผน ESSIM ดังแสดงด้านล่าง -

ความท้าทายในการวางแผนความร่วมมือ ESSIM

ความท้าทายเล็กน้อยที่ต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องในการออกแบบและการใช้รูปแบบการวางแผนการทำงานร่วมกันของ ESSIM ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้ -

สร้างความมั่นใจในการเป็นตัวแทนและการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ

สำนักงานแผนงานจำเป็นต้องเตรียมพร้อมที่จะให้โอกาสโดยตรงและ / หรือเป็นรายบุคคลสำหรับการมีส่วนร่วมเพื่อให้แน่ใจว่ามีการรวมมุมมองความสนใจความรู้และข้อกังวลของทุกภาคส่วน

การทำงานที่มีประสิทธิภาพกับความหลากหลาย

กระบวนการหลายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดรวมถึงการทำงานกับความหลากหลายในแง่มุมต่างๆ ซึ่งรวมถึงการรับรู้ชื่นชมและจัดการความหลากหลายถือเป็นส่วนสำคัญของแต่ละกระบวนการ

การประสานงานในแนวนอนระหว่างเขตอำนาจศาลหลายแห่ง

ขีดความสามารถและความมุ่งมั่นของกลุ่มภาครัฐ (เช่น Federal-Provincial ESSIM Working Group และ RCOM) มีความสำคัญเนื่องจากความซับซ้อนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ ESSIM เกี่ยวข้องกับข้อบังคับของรัฐบาลกฎหมายข้อบังคับและนโยบาย

แม้ว่า ESSIM จะยืนยันความเป็นเอกภาพของอำนาจในเขตอำนาจศาลแต่ละฝ่าย แต่ก็มีจุดมุ่งหมายให้ทั้งสองฝ่ายแสวงหาฉันทามติเกี่ยวกับผลลัพธ์แบบบูรณาการและการทำงานร่วมกัน

เชื่อมโยงกับระบบที่มีอยู่

มีกระบวนการของทีมจำนวนมากที่เชื่อมโยงไปยังพื้นที่ ESSIM และสิ่งสำคัญคือต้องสร้างลิงก์ที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการอื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการที่ปรึกษาพื้นที่คุ้มครองทางทะเลกัลลีแผนอนุรักษ์ปะการังและโต๊ะกลมการประมงสโกเทีย - กองทุน

ขอบเขตทางกายภาพ

ขอบเขตของพื้นที่ ESSIM ตั้งอยู่บนพื้นฐานของระบบนิเวศและการเมือง หากการตัดสินใจทำเหมือนเป็นการเพิ่มขอบเขตปัจจุบันสำนักแผนงานจำเป็นต้องจัดทำแผนการให้คำปรึกษาโดยเฉพาะเพื่อให้เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีส่วนร่วมในขณะที่ขอบเขตขยายออกไป

Collaborative System คือระบบสารสนเทศที่ใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการแบ่งปันข้อมูลเอกสารไฟล์ข้อมูลและความรู้ระหว่างทีมและพนักงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหารความเสี่ยงร่วมกัน

ความน่าจะเป็นที่เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้นซึ่งก่อให้เกิดความสูญเสียต่อ บริษัท ใด ๆ เรียกว่า risk. ใน Collaborative Risk Management (CRM) พนักงานทั่วทั้ง บริษัท ทำงานร่วมกันอย่างไร้รอยต่อเพื่อกำหนดและจัดการความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ

หน้าที่พื้นฐานของ CRM มีดังนี้ -

  • เพื่อส่งเสริมการยึดมั่นในมาตรฐานและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (ผ่านการให้คำปรึกษาและการทบทวน) ตามแฟชั่น

  • เพื่อให้มั่นใจในระดับความเชื่อมั่นในแนวทางทางเทคนิคที่ระบุไว้เช่นว่าเวลาและค่าใช้จ่ายโดยประมาณจะไม่ถูกทำลายโดยการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในระหว่างขั้นตอนการส่งมอบโครงการ

  • เพื่อให้แน่ใจว่ามีข้อมูลที่ชัดเจนเฉพาะเจาะจงและเหมาะสมเพื่อให้ทีมดำเนินการทางธุรกิจสามารถวางแผนของพวกเขาให้เสร็จสิ้นตามขอบเขตเวลาและต้นทุนที่กำหนด

CRM ในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ / โซลูชัน

แนวทาง CRM หมายความว่าฟังก์ชันการจัดการความเสี่ยงเรียกใช้ในวงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ฟังก์ชันความเสี่ยงของ CRM เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการประเมินและจัดการกับความเสี่ยง

เฟสสร้างไอเดีย

ในระยะนี้แนวคิดใหม่ ๆ จะได้รับความบันเทิงและได้รับเชิญจากทุกคนจาก บริษัท และได้รับการบันทึกไว้ในข้อเสนอทางธุรกิจพร้อมสำหรับการประเมิน

  • แนวคิดจะถูกกรองและเลือกโดยพิจารณาจากการวางแนวกลยุทธ์มูลค่าทางธุรกิจและความเสี่ยงของผู้บริหาร

  • ทีมบริหารความเสี่ยงทำงานร่วมกับทีมวางแผนธุรกิจที่ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม) สำหรับโครงการใหม่โดยพิจารณาจากการจัดแนวกลยุทธ์และมูลค่าทางธุรกิจของแนวคิด

  • ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงภายใต้ส่วนจุดอ่อนและภัยคุกคามคือความเสี่ยงที่แตกต่างกันที่เกิดขึ้นกับแนวคิดผลิตภัณฑ์ / แนวทางแก้ไข

  • ในตอนท้ายของขั้นตอนนี้ข้อเสนอจะได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียดที่จุดตรวจการอนุมัติแนวคิด จุดตรวจนี้ทำหน้าที่เป็นตัวกรองและส่งต่อเฉพาะข้อเสนอที่ได้รับการส่งต่อเพื่อติดตาม

  • ผลของด่านนี้จะผ่าน / ไม่ผ่าน ความเสี่ยงต่อโครงการ / ผลิตภัณฑ์หรือโซลูชันที่ระบุและประเมินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในกระบวนการตัดสินใจแบบไม่ต้องไป

  • หลังจากผ่านข้อเสนอทางธุรกิจแล้วทีมผู้บริหารที่ทำงานร่วมกันจะถูกสร้างขึ้นสำหรับโครงการที่มีความรับผิดชอบในการจัดการความเสี่ยง

ขั้นตอนการวางแผนธุรกิจ

หลังจากข้อเสนอได้รับการอนุมัติและผ่านด่านตรวจสอบการอนุมัติไอเดีย (ในตอนท้ายของขั้นตอนการสร้างไอเดีย) เจ้าของผลิตภัณฑ์ / โซลูชันจะได้รับมอบหมายให้ออกแบบแผนผลิตภัณฑ์ / โซลูชันโดยอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติม

  • ผลลัพธ์ของเฟสนี้คือแผนผลิตภัณฑ์ / โซลูชันที่ทำงานได้ แผนจะได้รับการตรวจสอบเพิ่มเติมตามด้วยการยอมรับหรือปฏิเสธที่จุดตรวจการเริ่มต้นโครงการ

  • จุดประสงค์ของจุดตรวจนี้เพื่อยืนยันว่าข้อเสนอทางธุรกิจยังคงใช้งานได้

  • ในช่วงนี้บทบาทของทีม CRM คือการศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับภูมิทัศน์ของผลิตภัณฑ์ในบริบทของสภาพแวดล้อมขององค์กรและกำหนดความเสี่ยงต่างๆที่ผลิตภัณฑ์ต้องเผชิญเพื่อให้สามารถนำมาพิจารณาในแผนได้

ระยะนิยาม

ในช่วงนี้การส่งมอบจะมีการกำหนดรายละเอียดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อย่างละเอียดเพื่อให้สามารถพัฒนาต่อไปได้ โดยทั่วไปมีการจัดทำแผนโครงการที่อธิบายกำหนดการโดยรวมและเส้นทางวิกฤต

  • ในระยะนี้เจ้าของธุรกิจและทีม CRM ทำงานร่วมกันเพื่อจัดการกับการปฏิบัติตามนโยบายการกำกับดูแลการค้าเทคนิคและการบริการ

  • ในระหว่างขั้นตอนนี้ทีม CRM จะต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจแบบไม่ต้องไปของ 'สถาปัตยกรรมโครงการ'

  • ในระหว่างขั้นตอนการกำหนดแผนผลิตภัณฑ์ได้รับการออกแบบโดยมีรายละเอียดจากแผนโครงการที่กำหนดวิธีที่จุดตรวจความมุ่งมั่นจะตรวจสอบการทำงานในระหว่างขั้นตอนการกำหนดเพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์พร้อมที่จะย้ายเข้าสู่ขั้นตอนการจัดส่งหรือไม่พร้อมกับความเสี่ยงทั้งหมดที่ระบุในการปรึกษา กับทีม CRM

  • นอกจากนี้ยังยืนยันด้วยว่าข้อเสนอทางธุรกิจยังคงมีผลและเป็นไปได้

ระยะการจัดส่ง

ในช่วงนี้ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะมีการผลิตสินค้าส่งมอบหลักและส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับทีมงาน

  • จุดสิ้นสุดของขั้นตอนการจัดส่งจะถูกไฮไลต์โดย Fitness for Launch Checkpoint

  • นี่คือจุดตรวจเมื่อโครงการเปลี่ยนจากการจัดส่งเป็นการปรับใช้

  • ในช่วงนี้ CRM ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความเสี่ยงในการส่งมอบที่สำคัญทั้งหมดได้รับการจัดการก่อนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ สิ่งที่ส่งมอบเหล่านี้ประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆเช่นผลิตภัณฑ์โครงสร้างพื้นฐานเนื้อหาการบริหารระบบและกระบวนการ

  • การตรวจสอบความเหมาะสมสำหรับการเปิดตัวได้รับการตั้งค่าในการตั้งค่าการทำงานร่วมกันซึ่งผลลัพธ์จะถูกบันทึกไว้ใน CRM Scorecard

  • ดัชนีชี้วัดนี้ระบุถึงข้อกังวลตลอดจนคำถามที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานเทคโนโลยีที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขการจัดแนวหรือระดับความเสี่ยงที่สำคัญอื่น ๆ

  • หน้าที่ของจุดตรวจฟิตเนสนี้คือการยืนยันว่าข้อเสนอนั้นใช้งานได้ปรับขนาดได้มีเสถียรภาพและพร้อมที่จะนำเสนอต่อลูกค้าและความเสี่ยงทั้งหมดที่แสดงโดย CRM Scorecard ได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพ

ระยะการปรับใช้

ในระหว่างขั้นตอนนี้ผลิตภัณฑ์จะถูกส่งมอบจากกลุ่มปฏิบัติการที่ได้ระบุพัฒนาและทดสอบให้กับผู้ที่ต้องขายบริหารสนับสนุนดำเนินการและบำรุงรักษา

  • ระยะนี้รวมถึงจุดตรวจการสร้างรายได้พร้อม

  • ในขั้นตอนของจุดตรวจพร้อมสำหรับการสร้างรายได้ทีม CRM จะให้การอนุมัติว่าสามารถขายบริหารจัดการและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในภูมิภาคเป้าหมายโดยไม่ทำให้องค์กรตกอยู่ในความเสี่ยง

  • เป็นการยืนยันว่าผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพตามที่ตกลงไว้ซึ่งกำหนดเป้าหมายไว้ในสภาพแวดล้อมการผลิตปราศจากความเสี่ยงใด ๆ ที่ทราบแน่ชัดและพร้อมที่จะรองรับในการวางจำหน่ายทั่วไป

ขั้นตอนการตรวจสอบ

ในขั้นตอนนี้ทีม CRM มีหน้าที่ตรวจสอบความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง

ระยะล้าสมัย

ในช่วงนี้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถเป็นไปได้หรือใช้งานได้อีกต่อไปจะถูกเลิกใช้หรือถูกแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรได้ดีขึ้น

  • รวมถึงจุดตรวจปิด

  • จุดประสงค์ของด่านปิดคือเพื่อยืนยันอย่างเป็นทางการว่าผลิตภัณฑ์ได้สิ้นสุดอายุการใช้งานแล้ว เป็นการยืนยันว่าร่องรอยของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้ถูกกำจัดออกไปและไม่มีการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อการสนับสนุนการบำรุงรักษาหรือการปรับปรุงเพิ่มเติม

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงถึงขั้นตอนของ CRM -

ข้อดีของแนวทาง CRM

แนวทาง CRM มีข้อดีหลายประการซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

  • Shared ownership - ความเป็นเจ้าของที่มากขึ้นได้รับการสนับสนุนในหมู่ทีมเพื่อทำความเข้าใจและจัดการกับความเสี่ยง

  • Decentralized implementation - ฟังก์ชั่นการประเมินและการจัดการความเสี่ยงทำงานทั่วทั้ง บริษัท ในลักษณะที่กระจายอำนาจโดยทีมงานที่ทำงานในหน้าที่หลัก ๆ ของ บริษัท จะดำเนินการโดยร่วมมือกับทีม CRM

  • Optimal resource utilization- เนื่องจากทีม CRM ทำงานร่วมกับทีมทำงานที่กระตือรือร้นตั้งแต่เริ่มต้นความเสี่ยงจะถูกระบุและจัดการก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง ดังนั้นทรัพยากรจึงถูกนำไปใช้อย่างเหมาะสมที่สุด

  • Leveraging of consumer’s understanding of the domain- ในแนวทางนี้ผู้บริหารมั่นใจได้ว่าความเสี่ยงได้รับการพิจารณาจากมุมมองที่หลากหลายและความเสี่ยงหลักส่วนใหญ่จะได้รับการแก้ไขเมื่อผลิตภัณฑ์เริ่มวางจำหน่าย เมื่อกำจัดได้แล้วการทบทวนเป็นระยะจะช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีการระบุความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่เร็วพอที่จะเข้าร่วมก่อนที่จะกลายเป็นภัยพิบัติ

วิธีสร้างโปรแกรม CRM

เราจะจัดการกับความเสี่ยงขององค์กรได้อย่างไรในองค์กรที่ซึ่งหน้าที่การบริหารความเสี่ยงทั้งหมดถูกกระจายไปในการจัดการสายงานที่แตกต่าง ใช่ทางออกที่ดีคือการสร้างทีมบริหารความเสี่ยงร่วมกัน สามารถสร้าง CRM ได้ด้วยวิธีต่อไปนี้ -

เป็นผู้นำในการสนทนาทวิภาคีของคู่ความเสี่ยง

การไหลของข้อมูลมีความเสี่ยงและโดยปกติจะเป็นกรณีนี้ในช่วงเริ่มต้น อย่างไรก็ตามเมื่อการสนทนาดำเนินต่อไปเรื่อย ๆ การไหลของข้อมูลจะค่อยๆกลายเป็นสองทาง ตัวอย่างเช่นคุณอาจเริ่มต้นด้วยการประชุมระดับโลกทุกสัปดาห์ด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกความต่อเนื่องทางธุรกิจและการประชุมรายเดือนเกี่ยวกับการรักษาความปลอดภัยและการปฏิบัติตามข้อกำหนดของข้อมูล

การจัดทำโปรแกรมการรับรู้ร่วมกัน

ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ "ทำมากได้น้อย" เรามองหาโอกาสที่จะทำงานร่วมกันในโครงการการรับรู้ร่วมกัน ตัวอย่างเช่นลูกค้าของ บริษัท ไม่ได้แยกความปลอดภัยทางกายภาพออกจากความปลอดภัยของข้อมูลเนื่องจากทั้งสองอย่างมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ดังนั้นการทำงานร่วมกันในโปรแกรมการรับรู้ด้านความปลอดภัยมักจะนำไปสู่จุดสูงสุดของการทำงานร่วมกัน

ใช้ประโยชน์จากความสำเร็จของผลไม้แขวนต่ำ

ติดต่อหัวหน้าฝ่ายบริหารความเสี่ยงเพื่อตรวจสอบผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับคณะทำงานที่ไม่เป็นทางการเพื่อแบ่งปันข้อมูลและจัดลำดับความสำคัญเป็นประจำทุกเดือน

  • มีการกำหนดกฎพื้นฐานสำหรับการมีส่วนร่วมเกี่ยวกับการรักษาความลับ

  • มีการสำรวจอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับผู้นำของฟังก์ชันเกี่ยวกับช่องว่างหรือภัยคุกคามที่พวกเขาเกี่ยวข้องมากที่สุด

  • การเป็นผู้นำในด้านนี้จะทำให้ผู้นำเป็นผู้มีอิทธิพลในกลุ่ม นอกจากนี้กลุ่มยังได้รับประโยชน์จากการทำให้เป็นทางการเกี่ยวกับโปรแกรมการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการความเชี่ยวชาญพิเศษขององค์กรและองค์ความรู้ แนวคิดเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการหรืองานสามารถอธิบายได้ว่าเป็นดาบสองคม

  • ขอบแรกถูกนำไปใช้กับการเปลี่ยนแปลงภายในตามลำดับภายใน บริษัท ที่กำลังดำเนินอยู่ จุดมุ่งหมายคือการนำวิธีการใหม่ ๆ และระบบควบคุมไปใช้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นใน บริษัท

  • ขอบที่สองของดาบการจัดการการเปลี่ยนแปลงสามารถใช้ได้กับการเปลี่ยนแปลงที่ บริษัท ใช้การควบคุมเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย (เช่นการออกกฎหมายการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและการเมือง ฯลฯ )

เปลี่ยนเป็นระบบ

แนวทางของระบบเกี่ยวข้องกับรากฐานที่สำคัญสองประการ -

  • ประการแรกมันกำหนดว่าไม่มีสิ่งใดสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่ส่งผลกระทบต่อทุกส่วนของระบบที่เป็นอยู่

  • ประการที่สองการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบมีผลต่อส่วนอื่น ๆ ของระบบ

ระบบสามารถแบ่งได้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง open หรือ closed ระบบ.

ระบบเปิดตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดี ในทางตรงกันข้ามระบบปิดจะตอบสนองต่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้ไม่ดี ไม่มีระบบใดสามารถปิดได้อย่างสมบูรณ์ - ระดับที่ระบบเปิดหรือปิดจะถูกกำหนดโดยขอบเขตที่สามารถควบคุมการเปลี่ยนแปลงได้

ปัญหาการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาการเปลี่ยนแปลงรวมถึงหน่วยงานหรือกลุ่มอย่างน้อยหนึ่งหน่วยงานทั้งองค์กรหรือด้านสภาพแวดล้อมของ บริษัท อย่างน้อยหนึ่งด้าน

  • รากฐานของระบบต้องการคำตอบสำหรับ“ W” ทั้งห้านี้เป็นอย่างน้อยและหนึ่ง“ H” (ใครอะไรทำไมที่ไหนและเมื่อไร…แล้วอย่างไร)

  • ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดคำถามเฉพาะ -

    • ใครจาก บริษัท ที่ต้องมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงนี้?
    • ต้องเปลี่ยนแบบฝึกหัดอะไรบ้าง?
    • เหตุใดเราจึงต้องเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติที่กำลังดำเนินอยู่
    • การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการมากที่สุดคืออะไร?
    • บริษัท จะพิจารณาดำเนินการเมื่อใด
    • จะเปลี่ยนวิธีปฏิบัติแบบเดิม ๆ ให้ดีขึ้นได้อย่างไร?

เปลี่ยนเฟสโปรแกรม

แบบจำลองกระบวนการมีโครงสร้างเป็นสามขั้นตอน -

  • Phase 1 − Creating the change foundation - มุ่งเน้นไปที่การจัดองค์ประกอบทางธุรกิจและความเป็นผู้นำผ่านการกำหนดเป้าหมายใหม่ที่มุ่งเน้นลูกค้าการสร้างการสนับสนุนและการรักษาความมุ่งมั่นและความสามารถ

  • Phase 2 − Designing the change plan - มุ่งเน้นไปที่การปรับพันธกิจขององค์กรให้สอดคล้องกับแผนการเปลี่ยนแปลงและกำหนดความท้าทาย

  • Phase 3 − Implementing the change plan - มุ่งเน้นไปที่การปรับใช้การเปลี่ยนแปลงด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการจัดการลูกค้า

กระบวนการและกลยุทธ์การสื่อสาร

การสื่อสารมีบทบาทสำคัญในระดับกลยุทธ์ยุทธวิธีและส่วนบุคคลในการสร้างการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารมีความสำคัญต่อ -

  • ปรับประสิทธิภาพของพนักงานและองค์กรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

  • ช่วยให้ลูกค้าเข้าใจและยอมรับการเปลี่ยนแปลงผ่านการศึกษาและการโน้มน้าวใจ

  • ส่งบันทึกเฉพาะเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง (ห้า W และหนึ่ง H)

  • สนับสนุนข้อเสนอแนะบทวิจารณ์และการโต้ตอบเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นเจ้าของและประสบความสำเร็จ

  • กระตุ้นให้ลงมือทำ

  • มีส่วนร่วมผ่านแนวทาง“ มีอะไรอยู่เพื่อฉัน” ที่แข็งแกร่ง

  • เพื่อให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิผลทีมบริหารการเปลี่ยนแปลงจะมีผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารอย่างน้อยหนึ่งคนซึ่งจากนั้นทีมผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารจะได้รับการสนับสนุน

หน้าที่ของทีมสื่อสารการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ -

  • การระบุปัญหาที่ส่งผลต่อแต่ละส่วนที่มีผลกระทบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง
  • การกำหนดเครื่องมือสื่อสารรวมที่จำเป็น
  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีข้อเสนอแนะและกลไกการตรวจสอบที่เหมาะสม
  • การสร้างมาตรการที่มีประสิทธิผลเพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการสื่อสาร

คำแนะนำขั้นสุดท้าย

คำแนะนำเหล่านี้เป็นไปตามรายการกลยุทธ์ "สิ่งที่ต้องทำ" ที่สามารถปรับใช้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

  • Be open to change - การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ - เป็นวิธีที่ผู้คนจัดการและควบคุมสิ่งนั้นซึ่งให้ผลในเชิงบวกมากกว่าผลลบสำหรับองค์กรหรือบุคคล

  • Remember - หน้าที่ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือการนำความสงบเรียบร้อยมาสู่สถานการณ์ที่ยุ่งเหยิงและยุ่งเหยิงไม่ใช่เพื่อแสร้งทำเป็นว่ามีการจัดระเบียบโครงสร้างและระเบียบวินัยที่ดีอยู่แล้ว

Coordination และ collaborationเป็นองค์ประกอบสำคัญสองประการในการจัดการโครงการ การประสานงานอยู่ภายในสถานที่สำหรับโครงการแบบดั้งเดิมและในสถานที่ต่างๆสำหรับโครงการแบบกระจาย มีความจำเป็นสำหรับสถาปัตยกรรมการจัดการโครงการแบบร่วมมือ (CPMAs) เพื่อสร้างระบบที่สามารถเอาชนะความท้าทายที่ต้องเผชิญกับการจัดการโครงการแบบเดิม ๆ

สถานการณ์การจัดการโครงการแบบดั้งเดิม

เมื่อสมาชิกในทีมหรือ บริษัท ดำเนินการจัดการโครงการ (PM) มีข้อผิดพลาดหรือข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นมากมายซึ่งพวกเขาสามารถตกเป็นเหยื่อได้อย่างง่ายดาย แทนที่จะเน้นพวกเขาทั้งหมดให้มุ่งเน้นไปที่ธีมที่ครอบคลุมทั่วไปบางส่วนที่ระบุไว้ในวรรณกรรม การรวมธีมเหล่านี้เข้าด้วยกันเป็นเหตุให้โครงการใหญ่ ๆ หลายโครงการล้มเหลวหรือมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

การเน้น PM มากเกินไปในฐานะกลไกการรายงานโครงการ

การจัดการโครงการแบบเดิมมักใช้กลไกการรายงานแบบพาสซีฟง่ายๆแทนที่จะใช้วิธีการประสานงานการทำงานเป็นทีมแบบไดนามิก ในหลาย ๆ บริษัท วิธีการจัดการโครงการถือว่าเป็นเครื่องมือการรายงานขององค์กรแทนที่จะเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพซึ่งส่วนต่างๆของ บริษัท สามารถใช้เพื่อช่วยเหลือตัวเองได้ ในสถานการณ์ประเภทนี้การไหลของข้อมูลจะน้อยกว่าในหมู่ผู้ร่วมให้ข้อมูลโครงการ

การสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ

ใน PM แบบดั้งเดิมการสื่อสารอาจไม่ได้ผลเนื่องจากสาเหตุหลายประการ -

  • ความเข้าใจผิดเนื่องจากการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนหรือไม่ดี
  • สมาชิกมีความเข้าใจไม่ดีเกี่ยวกับปัญหา
  • การตีความที่แตกต่างกันโดยสมาชิกในทีมที่แตกต่างกัน

การสื่อสารยังไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่ถึงจุดนั้นเนื่องจากสาเหตุหลายประการเช่น -

  • การสื่อสารที่ไม่ตรงเวลา
  • ความล้มเหลวในการอัปเดตการแจ้งเตือนล่าสุดให้กับสมาชิกในทีมทุกคนที่จำเป็นต้องทราบ
  • ทักษะและความสามารถในการสื่อสารที่ไม่ดีส่วนใหญ่อ้างว่าเป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลวของโครงการ

การจัดการอินพุตและเอาต์พุตโครงการ แต่ไม่ใช่กระบวนการ

ปัญหาร้ายแรงอีกประการหนึ่งในการจัดการโครงการแบบเดิมคือพนักงานจัดการสิ่งที่ส่งมอบและทรัพยากร แต่พวกเขาไม่ได้จัดการกระบวนการ

  • หัวหน้าทีมสร้าง PERT และวางแผนโครงการภายในระยะเวลาจัดการเวลางบประมาณอุปกรณ์ทรัพยากรบุคคลและผลิตภัณฑ์ แต่ไม่สามารถจัดการกระบวนการทำงานได้

  • สาเหตุหนึ่งที่ทำให้โครงการซอฟต์แวร์ล้มเหลวคือการขาดระบบการวัดผลการปรับปรุงแบบเรียลไทม์เพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นก่อนที่จะกลายเป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อความคืบหน้าของผลิตภัณฑ์

  • หากพนักงานจัดการเฉพาะอินพุตและเอาต์พุตของโปรเจ็กต์กระบวนการจะยังคงเป็นกล่องดำและสมาชิกในโปรเจ็กต์จะไม่รู้ว่ามีบางอย่างผิดพลาดจนกว่าจะสายเกินไปที่จะแก้ไขปัญหาโดยไม่ทำให้เกิดการทำงานซ้ำจำนวนมากและเพิ่มความซับซ้อน

ส่งผลให้ PM เป็นกระบวนการที่มีปฏิกิริยาแทนที่จะเป็นกระบวนการเชิงรุก

การจัดการปฏิกิริยา

การจัดการแบบตอบสนองกำหนดกลยุทธ์ PM แบบพาสซีฟซึ่งผู้จัดการโครงการดำเนินการวางแผนที่ไม่สมบูรณ์โดยหวังว่าทุกอย่างจะดีในที่สุด

  • ผู้จัดการโครงการมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นและพวกเขาแทบจะไม่ได้วางแผนสำหรับอนาคต พวกเขาไม่ทบทวนประสบการณ์ก่อนหน้านี้ของตนเองหรือของผู้อื่นเพื่อรับข้อมูลเชิงลึกจากบทเรียนที่ได้รับเมื่อเวลาผ่านไป

  • ในการจัดการเชิงปฏิกิริยาพนักงานจะใช้เวลาในโครงการจำนวนมากในการทำงานส่งมอบซ้ำและแก้ไขข้อผิดพลาด

  • ปัญหาที่พบบ่อยอีกประการหนึ่งในสถานการณ์ที่เกิดปฏิกิริยาคือการทำงานซ้ำเกือบทั้งหมดต้องทำด้วยตนเองรวมถึงการค้นหางานที่ได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่น ๆ ของโครงการ

การจัดการโครงการแบบตอบสนองมักมาพร้อมกับการขาดขั้นตอนที่เป็นระบบในการจัดเก็บข้อมูลโครงการซึ่งนำไปสู่การผสมผสานปัญหาของการวางแผนที่ไม่ดีและความจำเป็นในการทำงานซ้ำ

ขาดที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์

การขาดที่เก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั่วทั้ง บริษัท เช่นเดียวกับปัญหาเฉพาะของโครงการ พื้นที่เก็บข้อมูลแบบกระดาษมีข้อ จำกัด หลายประการเช่น -

  • ความล่าช้าในการดึงข้อมูล
  • เอกสารสูญหาย
  • ไฟล์ไม่สมบูรณ์และปัญหาการจัดเก็บ
  • ความชัดเจนของข้อผิดพลาดเนื่องจากการแยกข้อมูลการตีความและการบรรจุใหม่
  • ความยากในการประสานงานและความล้มเหลวภายใต้ข้อ จำกัด ด้านเวลาที่กำหนด

การขาดที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์ทำให้เอกสารโครงการไม่เพียงพอ

  • โดยปกติแล้วสมาชิกของโครงการจะกังวลกับความสำเร็จของโครงการในปัจจุบันมากกว่าการรวบรวมและเก็บข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ในภายหลัง

  • ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับโครงการส่วนใหญ่จะไม่ถูกจัดเก็บเลยเช่นกระบวนการโครงการบริบทเหตุผลหรือสิ่งประดิษฐ์ แม้ว่าจะถูกจัดเก็บไว้ แต่ก็อาจไม่มีโครงสร้างจัดระเบียบและจัดทำดัชนีในลักษณะที่ช่วยให้สมาชิกโครงการสามารถเข้าถึงค้นหาและดึงข้อมูลได้ง่าย

การจัดการโครงการร่วมกันเป็นโซลูชัน

เราถือว่าความท้าทายต่างๆที่ต้องเผชิญใน PM แบบดั้งเดิมสามารถแก้ไขได้โดยใช้เครื่องมือและกระบวนการ PM ที่ทำงานร่วมกัน เครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันเกี่ยวข้องกับการนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนและการแบ่งปันข้อมูลที่เพียงพอในเวลาที่เหมาะสม

มาดูกันว่าสภาพแวดล้อม PM ที่ทำงานร่วมกันสามารถเอาชนะข้อ จำกัด ที่ก่อให้เกิดภัยพิบัติ PM แบบเดิมได้อย่างไร

พิจารณา PM เป็นกลไกการวิเคราะห์โครงการ

เมื่อสมาชิกในทีมพิจารณา PM เป็นเครื่องมือในการรายงานโครงการพวกเขาสนใจเกี่ยวกับผลลัพธ์ของ PM มากกว่ากระบวนการวิเคราะห์ที่ให้ผลลัพธ์เหล่านั้น

  • เมื่อผู้คนมองว่า PM เป็นเครื่องมือในการรายงานโครงการข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโครงการที่มักจะไม่ได้รับการบันทึกอย่างเป็นทางการจะหายไปอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อหน่วยความจำจางหายไป

  • ในทางกลับกันเมื่อพนักงานถือว่า PM เป็นเครื่องมือวิเคราะห์โครงการแทนที่จะพิจารณาว่าเป็นเพียงเครื่องมือการรายงานผลิตภัณฑ์จะเป็นข้อมูลงานเหตุผลในการตัดสินใจและสิ่งประดิษฐ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง

การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

การนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสื่อสารที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลโดยเฉพาะในสถานการณ์แบบกระจาย

  • การสื่อสารที่มีประสิทธิผลยังอธิบายถึงข้อกำหนดที่ชัดเจนและข้อตกลงที่เป็นเอกฉันท์ของข้อมูลโครงการที่สำคัญเช่นแนวคิดหลักแนวคิดกระบวนการโครงการหน้าที่ของสมาชิกในทีมและความรับผิดชอบ

  • ทั้งหมดนี้ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและบันทึกไว้เพื่อใช้อ้างอิงในอนาคตโดยสมาชิกในทีม

  • นอกเหนือจากการสนับสนุนสำหรับการนำเสนอข้อมูลโครงการอย่างชัดเจนแล้วเครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันจำเป็นต้องสนับสนุนจัดการและจัดการการแจ้งเตือนอัตโนมัติเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสถานะของงานและอนุญาตให้สมาชิกหารือและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานของกันและกัน

อย่างไรก็ตามการนำเสนออย่างชัดเจนเป็นขั้นตอนสำคัญในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

การจัดการกระบวนการโครงการตลอดจนอินพุตและเอาต์พุต

การจัดการกระบวนการโครงการเป็นส่วนสำคัญที่สุดของ PM วิธีหนึ่งในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการนี้ก็คือวงจรชีวิตของโครงการ วงจรชีวิตของโครงการแบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอนหลัก ๆ อย่างกว้าง ๆ -

  • Step 1 - ทำความเข้าใจโครงการ (นิยามปัญหาและข้อกำหนด) - วางแผนโครงการ

  • Step 2 - กำลังดำเนินการ

  • Step 3 - ติดตามและควบคุมโครงการ

  • Step 4 - ปิดโครงการ.

ที่นี่สมาชิกในทีมจะจัดการอินพุตและเอาต์พุต แต่ไม่ใช่กระบวนการพวกเขาเน้นขั้นตอนที่ 1, 2 และ 4 มากเกินไปโดยเสียค่าใช้จ่ายในขั้นตอนที่ 3

ลักษณะของกระบวนการโครงการเป็นแบบไดนามิกและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญจากแผนโครงการเดิมและความคาดหวังเมื่อโครงการปรับปรุงเพิ่มเติม กระบวนการต่อเนื่องจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างในปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์ของโครงการและการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมในกระบวนการโครงการ

เครื่องมือ PM สำหรับการทำงานร่วมกันช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถอัปเดตและตรวจสอบความคืบหน้าในการทำงานของกันและกันรวบรวมมาตรการของโครงการเช่นทรัพยากรที่ใช้ในงานและเข้าถึงงานปัจจุบันของผู้อื่นภายในเวลาที่กำหนด

การจัดการโครงการเชิงรุก

การจัดการโครงการเชิงรุกหมายถึงการวางแผนในอนาคตการบริหารความเสี่ยงและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ในปัจจุบัน การบริหารเชิงรุกกำหนดให้สมาชิกในทีมโครงการดำเนินการวางแผนอย่างแม่นยำระบุชัดเจนและมีรายละเอียดในช่วงเริ่มต้นของวงจรโครงการระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและวางแผนเพื่อลดความเสี่ยงเหล่านั้น

ผู้จัดการโครงการซึ่งดำเนินการจัดการเชิงรุกตรวจสอบการพึ่งพาระหว่างกันของงานและตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ "ยาก" มากกว่าการคิดเชิงปรารถนา

  • การจัดการเชิงรุกตามด้วยการเรียนรู้

  • การจัดการเชิงรุกของกระบวนการ PM จำเป็นต้องมีหน่วยความจำโครงการขององค์กรซึ่งสมาชิกสามารถเรียนรู้ระหว่างโครงการที่กำลังดำเนินอยู่และอ้างอิงกลับสำหรับโครงการในอนาคต

วิธีหนึ่งในการใช้หน่วยความจำโครงการขององค์กรทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพคือการใช้ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์

การใช้ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์

ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศที่เพิ่มมากขึ้นไฟล์ในรูปแบบดิจิทัลจึงง่ายต่อการจัดเก็บเข้าถึงเรียกคืนแก้ไขและกำหนดเส้นทาง ที่เก็บแบบกระดาษถูกแทนที่ด้วยที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์ เป้าหมายของที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์คือการควบคุมจัดการและแบ่งปันข้อมูลโครงการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

  • การจัดการข้อมูลที่มีประสิทธิภาพช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการโดยรวมภายในงบประมาณลดการป้อนข้อมูลและค่าใช้จ่ายในการส่งกลับกำจัดความซ้ำซ้อนการสูญเสียข้อมูลลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ส่งเสริมความก้าวหน้าในคุณภาพของกระบวนการสร้างมาตรฐานกระบวนการทำงานปรับปรุงความสามารถของผู้บริหารในการดึงข้อมูลที่ถูกต้องอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มขึ้น การควบคุมการจัดการ

  • ที่เก็บโครงการอิเล็กทรอนิกส์สามารถเชื่อมต่อผ่านมิดเดิลแวร์กับระบบข้อมูลอื่น ๆ ในองค์กรและให้ข้อมูลไหลลื่น

สถาปัตยกรรมการจัดการโครงการทำหน้าที่เป็นภาพรวมของการทำงานร่วมกันของ PM -

  • อินพุตและเอาต์พุตของระบบ
  • ปัจจัยที่ต้องพิจารณาโดยระบบ
  • บริการที่จัดทำโดยระบบ
  • บริการประสานงานและรวมเข้าด้วยกันอย่างไร

มาดูสถาปัตยกรรมก่อนหน้าสองแบบที่มีอิทธิพลต่อการคิดก่อนที่จะย้ายไปสู่ ​​Collaborative Project Management Architecture (CPMA)

แบบจำลองบูรณาการของ Dixon สำหรับ PM

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงรูปแบบการจัดการร่วมกันของ Dixon -

ระบบรองรับการจัดการที่สำคัญสามด้านอย่างกว้างขวาง -

  • Project Management เกี่ยวข้องกับการวางแผนการประมาณกำหนดตารางการควบคุมและการประเมินกิจกรรมภายในข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรเพื่อให้เป็นไปตามเกณฑ์ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์

  • Resource management เกี่ยวข้องกับการระบุและการจัดสรรทรัพยากรที่แม่นยำ

  • Cost management เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และการวัดข้อมูลเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรตามแผนและตามความเป็นจริงภายในโครงการและเกี่ยวข้องกับการติดตามประเมินผลและควบคุมโครงการ

ปัจจัยการผลิตของระบบเป็นสิ่งที่ต้องดูแล

  • โมดูลการวางแผนและการจัดกำหนดการโดยละเอียดจะจัดการและควบคุมทั้งการจัดการโครงการและทรัพยากร

  • โมดูลการพัฒนาทางเทคนิคและการจัดการการกำหนดค่าเรียกใช้ฟังก์ชัน PM

  • โมดูลควบคุมและตรวจสอบคุณภาพอำนวยความสะดวกในการตรวจสอบและบริการควบคุม

  • ผลลัพธ์ของระบบเกี่ยวข้องกับรายงานและสิ่งที่ส่งมอบ

แบบจำลองของ Dixon ไม่มีที่เก็บโครงการและไม่มีลักษณะการทำงานร่วมกัน กระบวนการจัดการเป็นไปตามลำดับและอิทธิพลของโมดูลหนึ่งในโมดูลถัดไปเป็นแบบทางเดียว โมเดลนี้ใช้ได้กับสภาพแวดล้อมที่กำหนดไว้อย่างดีและทำซ้ำเท่านั้น

สถาปัตยกรรมการประสานงานโครงการของเมาเออร์

ปัจจัยการผลิตของระบบ ได้แก่ งบประมาณทรัพยากรและวัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ของระบบประกอบด้วยผลิตภัณฑ์โซลูชันกระบวนการและเมตริก เมตริกใช้ในการวิเคราะห์และตรวจสอบประสิทธิภาพของโครงการ

โมดูลการจัดการการประสานงานโครงการจะจัดการด้านที่นุ่มนวลกว่าของ PM ซึ่งเกี่ยวข้องกับการโต้ตอบส่วนบุคคล องค์ประกอบหลักสี่ประการในระบบประสานงานโครงการ ได้แก่ -

  • The project repository- ทำหน้าที่เป็นหน่วยความจำของโครงการ ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับโครงการจะถูกเก็บไว้ที่นี่

  • The project planning component - ช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถวัดระดับของการพึ่งพาระหว่างรายการข้อมูลและวางแผนโครงการในแง่ของเวลาและทรัพยากร

  • The project execution component- สนับสนุนและส่งเสริมการจัดการเวิร์กโฟลว์ด้วยความช่วยเหลือของแผนโครงการ ช่วยให้สามารถวางแผนใหม่และกำหนดเวลาใหม่ได้

  • The project control component - สนับสนุนการตรวจสอบโครงการช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถประเมินสถานะปัจจุบันและรวบรวมเมตริก

โมเดลนี้กล่าวถึงการทำงานร่วมกันและเน้นเฉพาะในระดับการประสานงานและไม่ได้ระบุอินพุตและเอาต์พุตของระบบอย่างชัดเจน ข้อมูลจำเพาะของอินพุตและเอาต์พุตกระตุ้นให้สมาชิกในทีมพิจารณาอินพุตเพิ่มเติมในระบบ PM และเอาต์พุตที่ผลิตโดยระบบ

โมเดลของ Maurer มีความครอบคลุมสูงซึ่งมีทั้งฟังก์ชันระบบและบริบทการจัดการที่สนับสนุนซึ่งฟังก์ชันทำงาน อธิบายถึงฟังก์ชันและบริการของระบบเป็นโมดูล แต่ไม่ได้ระบุว่าโมดูลเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างไร

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงถึงรูปแบบการจัดการความร่วมมือของเมาเออร์ -

สถาปัตยกรรมการจัดการโครงการร่วมกัน

Collaborative PM Architecture ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 4 ส่วน -

  • การแสดงตนของโครงการ
  • ระดับการสนับสนุนความร่วมมือ
  • การจัดการความรู้โครงการ.
  • วงจรโครงการ

ภาพประกอบต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงการจัดการโครงการความร่วมมือ -

การแสดงตนของโครงการ

การแสดงตนสามารถอธิบายได้ว่าเป็นความรู้สึกของการอยู่ในสภาพแวดล้อมและหมายถึงการมีอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริง องค์ประกอบสามส่วนต่อไปนี้สนับสนุนสมาชิกโครงการแบบกระจายเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันที่ดีขึ้นเกี่ยวกับบริบทของโครงการ

  • Project dictionary - ที่นี่มีการกำหนดคำหลักแนวคิดกระบวนการและวิธีการโดยย่อและชี้แจงอย่างแม่นยำ

  • Business Rules and Policies- สมาชิกในทีมระบุกฎและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับโครงการอย่างชัดเจนสำหรับทุกไซต์ กฎและนโยบายเหล่านี้อนุญาตให้สมาชิกในทีมปฏิบัติตามและรักษามาตรฐานบางประการสำหรับกิจกรรมโครงการและจัดทำเอกสารกิจกรรมเหล่านี้เพื่อเรียกคืนในภายหลัง

  • Project Context Information- สมาชิกในทีมควรทำความคุ้นเคยกับบริบทของโครงการเพื่อให้มีประสิทธิผลในระยะยาว ภูมิหลังขอบเขตและวัตถุประสงค์ของโครงการจำเป็นต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างถูกต้องและแบ่งปันกับสมาชิกโครงการทั้งหมด

ระดับการสนับสนุนความร่วมมือ

ในขณะที่ผู้คนทำงานร่วมกันมีสามโหมดที่ผู้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ -

  • รวบรวมงาน
  • งานประสานงาน
  • ทำงานร่วมกัน

งานที่รวบรวม

ในระดับนี้สมาชิกแต่ละคนในทีมจะพยายามเป็นรายบุคคล

  • การประสานงานระหว่างสมาชิกไม่จำเป็นสำหรับสมาชิกแต่ละคนเพื่อให้เกิดประสิทธิผล

  • ประสิทธิผลของทีมโดยพื้นฐานแล้วคือผลรวมของความพยายามของแต่ละคน

  • โหมดการทำงานที่นี่คล้ายกับทีม sprinters ซึ่งแต่ละคนพยายามอย่างเต็มที่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

  • โครงสร้างกระบวนการและโครงสร้างงานมีน้อยหรือไม่มีเลย ความจำเป็นในการชี้นำการสื่อสารแบบโต้ตอบยังค่อนข้างต่ำ แอปพลิเคชันคอมพิวเตอร์ทั่วไปที่สนับสนุนงานที่รวบรวม ได้แก่ การประมวลผลคำสเปรดชีตและแอปพลิเคชันกราฟิก

ระดับความร่วมมือที่ประสานงาน

ในระดับนี้ความสำเร็จของทีมขึ้นอยู่กับความสามารถในการประสานความพยายามและร่วมมือกัน

  • การทำงานร่วมกันในระดับนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการการพึ่งพาระหว่างกันระหว่างกิจกรรมต่างๆ

  • กระบวนการทำงานร่วมกันที่มีการประสานงานมักจะได้รับคำสั่งมีโครงสร้างและมีลักษณะเฉพาะด้วยการลงมือปฏิบัติและการบูรณาการแบบก้าวหน้า

  • แอปพลิเคชันคอมพิวเตอร์ทั่วไปเพื่อสนับสนุนการทำงานที่ประสานกัน ได้แก่ อีเมลการทำปฏิทินของทีมการทำงานอัตโนมัติของเวิร์กโฟลว์และอื่น ๆ อีกมากมาย

  • ระดับนี้แตกต่างจากระดับรวมเนื่องจากมีโครงสร้างมากกว่าในแง่ของกระบวนการเหตุการณ์สำคัญและการส่งมอบ

ระดับความร่วมมือร่วมกัน

ในระดับนี้สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในความพยายามของกลุ่มและการแสดงของแต่ละคนมีอิทธิพลต่อความสามารถของสมาชิกคนอื่น ๆ ทั้งหมดในการแสดง

  • โครงสร้างงานและกระบวนการนั้นสูงกว่าสำหรับการทำงานร่วมกันมากกว่างานที่ประสานงานกันเนื่องจากพฤติกรรมใด ๆ ของสมาชิกในทีมคนใดคนหนึ่งพร้อม ๆ กันส่งผลกระทบต่อผลผลิตของผู้อื่นและความจำเป็นในการสื่อสารแบบโต้ตอบจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

  • PM ในระดับร่วมกันต้องมีการประสานงานและความร่วมมืออย่างแน่นแฟ้นระหว่างสมาชิกในโครงการ

  • เครื่องมือ PM รองรับฟังก์ชันทั้งหมดที่กล่าวถึงในระดับรวบรวมและประสานงาน

  • ในระดับนี้พนักงานสามารถค้นหาดึงข้อมูลอัปเดตและอัปโหลดเอกสารตามบทบาทของผู้ใช้ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

วงจรโครงการ

Project Cycle เน้นเนื้อหาที่ต้องการการสนับสนุนการทำงานร่วมกัน มีสี่ขั้นตอนหลัก ๆ เราระบุกิจกรรมทั่วไปบางอย่างที่ต้องทำให้สำเร็จในแต่ละขั้นตอน - โครงการที่แตกต่างกันอาจมีความแตกต่างกันสำหรับขั้นตอนเหล่านี้

ขั้นตอนที่ 1 - มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงการ

  • งานการตัดสินใจและการตัดสินใจเช่นการระบุขอบเขตโครงการวัตถุประสงค์ผู้สนับสนุนหลักและช่องว่างระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันกับสถานการณ์ในอุดมคติ (ช่องว่างระหว่าง“ As Is” และ“ To Be”)

  • การประมาณความต้องการทรัพยากรสำหรับโครงการ (เช่นงบประมาณเวลาและบุคลากร)

  • การวิเคราะห์และประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหาและการวิเคราะห์ความเสี่ยงเป็นหน้าที่ทั่วไปของขั้นตอนนี้

ขั้นตอนที่ 2 - จัดทำแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการ

  • ฟังก์ชันทั่วไป ได้แก่ การวิเคราะห์และกิจกรรมการตัดสินใจเช่นการกระจายโครงการไปยังงานและงานย่อยที่จัดการได้

  • การวิเคราะห์การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานระหว่างกัน

  • จัดตั้งทีมโครงการมอบหมายและจัดสรรทรัพยากรและงานให้กับสมาชิกในทีม

  • การจัดทำกำหนดการโครงการกำหนดการวัดความคืบหน้าการวางแผนการบริหารความเสี่ยงและการจัดการการเปลี่ยนแปลงจัดทำแผนการสื่อสารและการตั้งค่าสมุดบันทึกโครงการซึ่งรวมถึงเอกสารที่เกี่ยวข้องกับโครงการทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 3 - ดำเนินการตามแผนโครงการ

  • รวบรวมข้อมูลความคืบหน้าของโครงการ

  • ดำเนินการจัดการความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลงอัปเดตและบำรุงรักษา Project Notebook

  • ขั้นตอนนี้เป็นส่วนที่มีพลวัตและสำคัญที่สุดใน PM เครื่องมือ PM ที่ทำงานร่วมกันช่วยเพิ่มความสามารถในการติดตามโครงการ

ขั้นตอนที่ 4 - ระบุเกณฑ์การลงชื่อออก

  • สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการของโครงการรวมถึงสิ่งที่ผิดพลาดและสิ่งที่ผิดพลาดและเปรียบเทียบการวางแผนโครงการเริ่มต้นกับกระบวนการโครงการปัจจุบัน

  • ระบุการปรับปรุงที่เป็นไปได้หากโครงการที่เหมือนกันจะดำเนินการในอนาคต

การจัดการความรู้ร่วมกัน

การจัดการความรู้มุ่งเน้นไปที่การจัดการข้อมูลข้อมูลและความรู้ในระดับองค์กร ความรู้สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท -

  • Tacit knowledge - รู้วิธีการและอะไร

  • Explicit knowledge - รู้เกี่ยวกับข้อเท็จจริงตัวเลขและทฤษฎี

การจัดการความรู้คือกระบวนการดูดซับสร้างแบ่งปันและใช้ความรู้ ความแตกต่างระหว่างการจัดการโครงการและการจัดการความรู้มีการเน้นไว้ในตารางต่อไปนี้ -

การบริหารโครงการ (PM) การจัดการความรู้ (KM)
PM ต้องใช้ความพยายามอย่าง จำกัด ในช่วงเวลาที่กำหนด KM เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่มีการรักษาความรู้ไว้ตราบเท่าที่จำเป็น
PM เป็นไปตามวัตถุประสงค์ KM ไม่จำเป็นต้องเน้นในเชิงวัตถุ มันเป็นชนิดของตัวเอง

ความรู้ถูกสร้างและแก้ไขตามความต้องการของกิจกรรมโครงการที่กำลังดำเนินอยู่และบริบทของการสร้างและการประยุกต์ใช้ความรู้มีความสำคัญ

  • โครงการทำให้ KM มีความสำคัญตลอดเวลาและบริบท

  • เครื่องมือ KM ช่วยในกิจกรรมการสร้างความรู้เช่นการแบ่งปันความรู้และการแลกเปลี่ยนการแลกเปลี่ยนความรู้โดยปริยายการทำให้ภายนอกผ่านการสื่อสาร

  • KM ระบุกฎระเบียบนโยบาย ฯลฯ และจัดเตรียมฟังก์ชันสำหรับการรวบรวมข้อมูลการเข้าถึงการอัปเดตการเรียกค้นองค์กรและการเก็บถาวร

  • อำนวยความสะดวกในการทำงานสำหรับการรวมข้อมูลจากแหล่งต่างๆ ข้อมูลจริงและข้อมูลจะถูกเก็บไว้ในที่เก็บเอกสารในรูปแบบเอกสารที่แตกต่างกัน

Collaborative Knowledge Management อนุญาตให้ถ่ายโอนข้อมูลจากแหล่งหนึ่งไปยังอีกแหล่งหนึ่งตัวอย่างเช่นการนำเข้าหรือเก็บถาวรการแลกเปลี่ยนอีเมลที่สำคัญเป็นไฟล์ข้อความ ด้วยการรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศจากหลายโครงการ KM ช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถเปรียบเทียบและเปรียบเทียบข้อมูลระหว่างโครงการต่างๆเพื่อให้ได้รูปแบบและสร้างความรู้

แนวทางความร่วมมือในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติ

การจัดการทรัพยากรธรรมชาติร่วมกันหมายถึงโครงการจัดการทรัพยากรธรรมชาติหลายโครงการหรือกระบวนการตัดสินใจผ่านแนวทางการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและสำรวจแนวทางการประเมินที่หลากหลายที่ใช้กับความพยายามดังกล่าว

แนวทางการประเมินผล

เราต้องการแนวทางและวิธีการประเมินที่แตกต่างกันเพื่อตรวจสอบความพยายามในการทำงานร่วมกัน

ทำไมต้องประเมิน?

มาดูกันว่าเหตุใดการประเมินความพยายามในการทำงานร่วมกันจึงสำคัญ -

  • Collaborative members ต้องการการประเมินเพื่อปรับปรุงความพยายามและบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล

  • Distributors and resource managers มองหาแนวทางที่ช่วยในการระบุว่าแนวทางใดเหมาะสมในสถานการณ์ต่างๆ

  • Policymakers ต้องการการประเมินผลที่อัปเดตเพื่อช่วยในการกำหนดกฎและข้อบังคับที่เหมาะสม

  • Sponsors and interest groups จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความพยายามร่วมกันในการสนับสนุนและมีจุดยืนอย่างไรในนโยบายทั่วไปที่ส่งเสริมหรือยับยั้งกระบวนการทำงานร่วมกัน

ใครประเมิน?

แนวทางการทำงานร่วมกันได้รับการประเมินอย่างสม่ำเสมอและไม่เป็นทางการโดยสมาชิกในทีมที่ทำงานร่วมกัน แต่สมาชิกสงสัยว่าใครเหมาะสมที่สุดในการประเมินความพยายามเหล่านี้

  • บางคนเชื่อในการประเมินโดยบุคคลที่สามที่เป็นกลางเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือและเป็นกลางในขณะที่คนอื่น ๆ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับแนวทางการทำงานร่วมกันเน้นความสำคัญของการประเมินแบบมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน

  • สมาชิกหลายคนในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติที่ร่วมมือกันเน้นย้ำว่าผู้ประเมินต้องคุ้นเคยกับกระบวนการที่ระบุประวัติและบริบทของมันอย่างใกล้ชิดและดูถูกการประเมินจากระยะไกล

  • ในขณะเดียวกันบางคนก็คัดค้านแนวทางนี้โดยอ้างว่าผลประโยชน์ของผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกิจการที่ร่วมมือกันลดความเป็นกลาง

ประเมินคืออะไร?

ในขณะที่พยายามใช้แนวทางการทำงานร่วมกันผู้ประเมินจำเป็นต้องพิจารณาว่าจะประเมินอะไร

  • ผู้สังเกตการณ์หลายคนสรุปว่าแนวทางการทำงานร่วมกันนำไปสู่การปรับปรุงสภาพแวดล้อมหรือไม่นั้นเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จขั้นสูงสุด

  • การเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาเศรษฐกิจในท้องถิ่นอาจเป็นผลลัพธ์อีกประเภทหนึ่งที่ต้องประเมินในการบรรลุเป้าหมายโดยการร่วมมือกัน

  • ผู้ประเมินบางคนยืนยันว่าการประเมินผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างแคบเพียงครั้งเดียวทำให้การวิเคราะห์มีความรัดกุมสม่ำเสมอและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เกณฑ์การประเมินเกิดขึ้นในระดับต่างๆ

  • การประเมินผลยังสามารถเกิดขึ้นได้ในระดับที่ต่างกัน

เกณฑ์การประเมิน

ความพยายามในการประเมินขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการเปรียบเทียบความเป็นจริงกับชุดของเกณฑ์

  • เกณฑ์ที่ง่ายที่สุดในการประเมินความพยายามในการทำงานร่วมกันได้รับจาก Williams and Ellefson (1997) ซึ่งเขาให้คำจำกัดความของการเป็นหุ้นส่วนที่ประสบความสำเร็จเนื่องจากผลลัพธ์ของทีมในการดึงดูดและทำให้สมาชิกมีส่วนร่วมในกิจกรรมความร่วมมือ

  • การทำงานร่วมกันสามารถเปลี่ยนเป็นเกณฑ์ในการประเมินแนวทางการทำงานร่วมกันที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างง่ายดาย ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกันช่วยประหยัดเงินกลับกลายเป็นว่ามันช่วยประหยัดเงินได้หรือไม่?

ต้องระบุวัตถุประสงค์ของการประเมินอย่างชัดเจนเพื่อให้มีการเลือกเกณฑ์การประเมินที่เหมาะสมและมีแนวทางในการรวบรวมข้อมูลอย่างเหมาะสม

การจัดการลุ่มน้ำร่วมกัน

การเกิดขึ้นของการจัดการลุ่มน้ำร่วมกันนับเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ในนโยบายสิ่งแวดล้อม

  • การจัดการความร่วมมือทำหน้าที่เป็นวิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้สำหรับพยาธิสภาพต่างๆของกฎระเบียบที่มีอยู่ซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งที่มีค่าใช้จ่ายสูงและทำให้ปัญหาสิ่งแวดล้อมจำนวนมากยังไม่ได้รับการแก้ไข

  • โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการร่วมกันถูกมองว่าเป็นอีกทางเลือกหนึ่งของกฎระเบียบสำหรับการแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับมลพิษที่ไม่ใช่แหล่งกำเนิดจากการไหลบ่าของเมืองและการเกษตรและการสูญเสียที่อยู่อาศัย

  • ความร่วมมือระหว่างผู้นำระดับนโยบายเป็นสิ่งสำคัญ แต่ไม่ใช่เงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับความสำเร็จของการจัดการร่วมกัน เกณฑ์สำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับการจัดการความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จคือความร่วมมือจาก "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้า"

  • ความสำเร็จของการจัดการร่วมกันขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้ทรัพยากรของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้าด้วยวิธีที่ยั่งยืน

ตัวอย่าง - ห้างหุ้นส่วนสุวรรณีริเวอร์ในฟลอริดา

เรามาบรรยายสรุปสั้น ๆ เกี่ยวกับคนรากหญ้าโดยใช้แบบสำรวจทัศนคติของเกษตรกรที่เกี่ยวข้องกับหุ้นส่วนแม่น้ำสุวรรณีในฟลอริดา

  • แม่น้ำสุวรรณีมีต้นกำเนิดจากหนองน้ำ Okefenokee ของจอร์เจียและไหลจากเหนือจรดใต้เป็นระยะทาง 235 ไมล์ผ่านการขอทานฟลอริดาและเข้าสู่อ่าวเม็กซิโก

  • ปัจจุบันสุวรรณีมีคุณภาพน้ำเกินมาตรฐานของรัฐสำหรับรูปแบบไนเตรตของไนโตรเจนและอยู่ในรายชื่อแหล่งน้ำที่มีความบกพร่อง 303 (ง) ของฟลอริดา

  • มลพิษจากการทำฟาร์มส่วนใหญ่โทษว่าเป็นสาเหตุของไนเตรตในแม่น้ำ

บรรยายสรุปความร่วมมือชาวนาในห้างหุ้นส่วนสุวรรณี

โดยพื้นฐานแล้วความร่วมมือแบ่งออกเป็นสององค์ประกอบที่สำคัญ -

  • การรับรู้ประสิทธิภาพของแบบฝึกหัดที่แนะนำโดยหุ้นส่วน

  • การมีส่วนร่วมของเกษตรกรในการเป็นหุ้นส่วน ความเชื่อด้านประสิทธิผลและการมีส่วนร่วมมีความเชื่อมโยงกันและมีความสำคัญต่อความสำเร็จของการจัดการร่วมกัน

ที่นี่มีการทำเครื่องหมายมุมมองเชิงทฤษฎีสามประการเพื่ออธิบายความร่วมมือของเกษตรกร -

  • Economics
  • ทุนทางสังคม
  • คุณค่าทางสังคม

มุมมองทางเศรษฐกิจ

มุมมองทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับความร่วมมือของเกษตรกรส่วนใหญ่มาจากรูปแบบการเลือกอย่างมีเหตุผลซึ่งบุคคลมักจะเลือกพฤติกรรมที่เห็นว่ามีอัตราส่วนผลประโยชน์ต่อต้นทุนสูงสุด

  • ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจเป็นปัญหาหลักของชุมชนเกษตรกรรม เกษตรกรมีแนวโน้มที่จะต่อต้านนโยบายของรัฐบาลทุกประเภทที่พวกเขาคิดว่าจะเพิ่มอัตราการผลิตของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะยอมรับนโยบายของรัฐบาลที่เอื้อประโยชน์ทางการเงิน

  • การพิจารณาทางเศรษฐกิจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการคุกคามของกฎระเบียบในอนาคตและความเป็นไปได้ที่การอนุรักษ์โดยสมัครใจจะเอื้อต่อการบรรเทากฎระเบียบ

มุมมองของทุนทางสังคม

มุมมองของทุนทางสังคมแสดงให้เห็นว่าการเป็นหุ้นส่วนโดยสมัครใจเป็นปัญหาร่วมกัน

  • มุมมองของทุนทางสังคมเชื่อว่าความร่วมมือมีข้อได้เปรียบทางเศรษฐกิจในระยะยาวซึ่งมาจากการปรับปรุงคุณภาพน้ำหรือหลีกเลี่ยงการแทรกแซงด้านกฎระเบียบ

  • สรุปได้ว่าความร่วมมือเป็นผลประโยชน์ต่อตนเองทางเศรษฐกิจในระยะยาวของเกษตรกร ข้อได้เปรียบเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาทุนทางสังคมเพียงพอที่จะสนับสนุนและส่งเสริมความร่วมมือตลอดเวลา

มุมมองของระบบความเชื่อ

ประเด็นที่น่ากังวลคือค่านิยมพื้นฐานทางสังคมที่ส่งผลต่อการรับรู้เกี่ยวกับประสิทธิผลของ BMP อย่างไร ค่านิยมทางสังคมถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นระบบความเชื่อที่ค่อนข้างเหนียวแน่นโดยที่ความเชื่อหลักเชิงนโยบายที่เป็นพื้นฐานมากขึ้นจะ จำกัด การก่อตัวของความเชื่อรองในทันทีเกี่ยวกับวัตถุทัศนคติในระบบย่อยของนโยบาย

บทสรุป - ผลกระทบสำหรับการจัดการความร่วมมือ

ผลการวิเคราะห์ชี้ให้เห็นมุมมองจากรากหญ้าเน้นว่าการจัดการร่วมกันต้องได้รับความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับรากหญ้า

  • การประเมินความเท่าเทียมและประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับผลลัพธ์เหล่านี้ด้วย

  • โดยรวมแล้วการจัดการร่วมกันต้องการข้อเสนอแนะและการทบทวนเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกิจกรรมการดำเนินนโยบายและแนวปฏิบัติในการแก้ปัญหาน้ำและกลไกในการปรับนโยบายตามข้อมูลใหม่

ความขัดแย้งคือความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายตรงข้าม 2 ฝ่ายขึ้นไปโดยพิจารณาจากความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงหรือรับรู้ได้ในความต้องการความสนใจและเป้าหมาย ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตอาชีพส่วนตัวและสังคมของเราและมักจำเป็นสำหรับพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

การจัดการความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ท้าทายเนื่องจากเหตุผลดังต่อไปนี้ -

  • ต้นตอของความขัดแย้งมักซับซ้อนและหลากหลาย ความขัดแย้งหลายอย่างอาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน

  • ความขัดแย้งเป็นแบบไดนามิก (เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา) และกระบวนการทางสังคมเชิงโต้ตอบที่ยากต่อการจัดการ

อะไรเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง?

แหล่งที่มาหลัก ๆ ของความขัดแย้งมีอยู่ 5 แหล่งไม่ว่าความขัดแย้งนั้นจะถูกมองว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในบุคคลระหว่างองค์กรชุมชนหรือสังคม -

  • Relationship conflicts เกิดขึ้นเนื่องจากการมีอารมณ์เชิงลบที่รุนแรงความเข้าใจผิดการสื่อสารที่ไม่ดีความเข้าใจผิดหรือการทำพฤติกรรมเชิงลบซ้ำ ๆ

  • Data conflicts เกิดขึ้นเมื่อผู้คนขาดข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและถูกต้องตามความต้องการของเวลาตีความข้อมูลแตกต่างกันมีข้อมูลที่ผิดหรือไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

  • Interest conflicts เกิดจากการแข่งขันเหนือความต้องการที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง

  • Structural conflicts มีสาเหตุมาจากรูปแบบความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่กดขี่เช่นทรัพยากรหรืออำนาจที่ จำกัด ข้อ จำกัด ทางภูมิศาสตร์เช่นระยะทางหรือความใกล้ชิดเวลาน้อยเกินไปหรือมีเวลามากเกินไป

  • Value conflictsเกิดจากระบบความเชื่อที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง ความแตกต่างของค่านิยมทำให้เกิดข้อพิพาทที่รุนแรงและไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการเจรจาเพียงอย่างเดียว

ขั้นตอนความร่วมมือในการจัดการความขัดแย้ง

การกำหนดการตอบสนองที่เหมาะสมเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากของการวิเคราะห์ความขัดแย้ง คุณลักษณะหลักบางประการสำหรับการจัดการความขัดแย้งมีการกล่าวถึงด้านล่าง -

  • Negotiation- การอภิปรายกลุ่มและกระบวนการตัดสินใจระหว่างฝ่ายตรงข้าม วัตถุประสงค์คือเพื่อยุติข้อตกลงที่ยุติข้อพิพาท

  • Mediation - กระบวนการที่บุคคลที่สามที่ยอมรับได้ซึ่งเรียกว่าคนกลางซึ่งมีอำนาจในการตัดสินใจที่ จำกัด หรือไม่มีอำนาจช่วยให้ฝ่ายหลักในความขัดแย้งสามารถแก้ไขข้อพิพาทของตนได้

  • Arbitration - กระบวนการที่ไม่เป็นทางการโดยทั้งสองฝ่ายส่งประเด็นที่เป็นเดิมพันไปยังบุคคลที่สามที่ตกลงร่วมกันได้ซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจและทั้งสองฝ่ายร่วมมือกันเพื่อพวกเขา

  • Adjudication - กระบวนการที่ผู้มีอำนาจผู้พิพากษาหรือเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ตัดสินใจโดยยึดตามบรรทัดฐานนโยบายกฎระเบียบและค่านิยมของสังคมและสอดคล้องกับกฎเกณฑ์ทางกฎหมาย

ในการจัดการความขัดแย้งร่วมกันไม่มีวิธีเดียวที่ดีที่สุดที่ใช้ได้ในทุกสถานการณ์ การตัดสินใจเลือกวิธีจัดการข้อพิพาทที่เหมาะสมและถูกต้องที่สุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรใช้หลายวิธีในการแก้ไขความขัดแย้งร่วมกัน

แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกัน

แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกันประกอบด้วยสามขั้นตอน -

  • ขั้นที่ 1 - ระยะก่อนการพิจารณา
  • ขั้นตอนที่ 2 - การลงนามข้อตกลง
  • ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณา

ขั้นที่ 1 - ขั้นตอนก่อนการพิจารณา

Step 1 − Analyze the conflict

  • การวิเคราะห์อย่างเป็นทางการเริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความขัดแย้ง ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหารวบรวมผ่านแหล่งข้อมูลสามแหล่ง ได้แก่ การสังเกตโดยตรงแหล่งข้อมูลทุติยภูมิและการสัมภาษณ์ส่วนตัว

  • การวิเคราะห์ควรได้รับการอัปเดตตลอดกระบวนการเมื่อมีการแนะนำข้อมูลใหม่และเมื่อผู้คนและความสัมพันธ์ของพวกเขาเปลี่ยนไป

Step 2 − Develop a conflict management strategy

  • กำหนดว่าใครควรเข้าร่วม - ประเภทของผู้เข้าร่วมและบุคคลที่สามารถเป็นตัวแทนของความสนใจด้วยวิธีที่ดีที่สุด

  • กำหนดบทบาทที่แต่ละคนที่เกี่ยวข้องกับการเจรจาคาดว่าจะเล่น - รวมถึงผู้เข้าร่วมผู้ริเริ่มผู้ประชุมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรทางเทคนิคผู้สังเกตการณ์และผู้สนับสนุนด้านโลจิสติกส์

ขั้นตอนที่ 2 - ลงนามในข้อตกลง

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

  • ให้ความรู้แก่คู่กรณี - ภาคีต้องเข้าใจบริบทและต้นตอของปัญหาประเด็นผลประโยชน์ของตนเองและฝ่ายอื่น ๆ

  • กำหนดกฎพื้นฐานของการประชุม - กฎพื้นฐานคือกฎของการดำเนินการที่ทุกฝ่ายต้องปฏิบัติในระหว่างการเจรจาหรือกิจกรรมการจัดการความขัดแย้งอื่น ๆ

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

  • ทั้งสองฝ่ายควรนำกฎพื้นฐานและโปรโตคอลที่ร่างไว้ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน

  • สามารถเพิ่มหรือแก้ไขกฎได้ตามข้อกำหนด แต่ทั้งกลุ่มต้องอนุมัติการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก่อนที่จะนำมาใช้

Step 5 − Explore the issues and interests

  • ภาคีให้ความรู้แก่กันและกัน - อธิบายการรับรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับปัญหาระบุและอภิปรายปัญหาอธิบายข้อกังวลของพวกเขาและระบุสมมติฐานของพวกเขา

  • ระบุและแบ่งปันความสนใจ - เหตุผลข้อกำหนดข้อกังวลและแรงจูงใจที่อยู่ภายใต้ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมแทนที่จะยืนยันตำแหน่ง

Step 6 − Specify the information needs

  • บรรยายสรุปข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นและความสนใจ

  • การระบุข้อมูลที่มีอยู่และข้อมูลที่จำเป็นเพิ่มเติมที่ขาดหายไป

  • ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการสร้างคำตอบสำหรับคำถามทางเทคนิคหรือกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะดำเนินการเมื่อไม่มีความเห็นพ้องกันเกี่ยวกับปัญหาทางเทคนิค

Step 7 − Prioritize the issues

  • จัดลำดับปัญหาให้เป็นลำดับเช่นติดป้ายกำกับว่ามีลำดับความสำคัญสูงลำดับความสำคัญปานกลางลำดับความสำคัญต่ำและยังไม่แน่ใจ

  • การเริ่มต้นด้วยข้อตกลงตามขั้นตอนหรือทางจิตวิทยาเป็นกลยุทธ์ที่ดี

Step 8 − Generate options

  • ผู้เจรจาได้รับการสนับสนุนให้สร้างตัวเลือกที่หลากหลายสำหรับแต่ละปัญหาเนื่องจากการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีจำเป็นต้องมีการอภิปรายในวงกว้างและการคิดนอกกรอบ

  • นอกจากนี้ยังแนะนำให้ใช้หลายตัวเลือกเนื่องจากเป็นเรื่องปกติที่ฝ่าย A จะแนะนำตัวเลือกที่ฝ่าย B ปฏิเสธ

  • เป้าหมายในขั้นตอนนี้คือการสร้างทางเลือกที่หลากหลายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

  • ในขั้นตอนนี้ทั้งสองฝ่ายต้องประเมินว่าผลประโยชน์ของตนจะพึงพอใจเพียงใดจากทางเลือกแต่ละทางที่สร้างขึ้นร่วมกัน

  • การใช้เกณฑ์วัตถุประสงค์ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจว่าทางเลือกใดที่จะเป็นที่พอใจที่สุดสำหรับทุกกลุ่ม

  • นอกจากนี้ยังทำให้มั่นใจได้ว่ามีมาตรฐานที่ยุติธรรมและเป็นอิสระสำหรับการตัดสินใจ

Step 10 − Evaluate the options

  • ส่งเสริมให้คู่สัญญาดูแล BATNA ของตนอย่างใกล้ชิด (เช่นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับข้อตกลงที่เจรจา)

  • แต่ละฝ่ายจะต้องพิจารณาว่าจะดีกว่าโดยมีหรือไม่มีข้อตกลงที่เสนอ

Step 11 − Reach an agreement

มีหลายวิธีในการทำข้อตกลง -

  • Agreements in principle- เริ่มต้นด้วยหลักการทั่วไปและกฎเกณฑ์ที่ทุกฝ่ายสามารถตกลงกันได้ จากนั้นพยายามชี้แจงว่าหลักการเหล่านี้สามารถนำมาใช้เพื่อนำไปสู่ข้อตกลงอย่างสันติได้อย่างไร

  • First agreement in principle - บริษัท และชุมชนยอมรับในหลักการว่า บริษัท ควรจ้างคนในท้องถิ่นให้มากขึ้น

  • Second agreement in principle - บริษัท และชุมชนยอมรับในหลักการว่าผู้ที่ได้รับการว่าจ้างควรมีคุณสมบัติหรือทักษะที่ต้องการ

  • Third agreement in principle - บริษัท และชุมชนเห็นด้วยในหลักการที่จะพัฒนารายการคุณสมบัติและทักษะเฉพาะที่ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจะต้องมี

Step 12 − Develop a written agreement

  • นำเสนอแบบร่างต่อองค์ประกอบ - คู่สัญญาในการโต้แย้งต้องใช้เวลาในการยืนยันตัวเลือกที่พวกเขาเห็นด้วยและขอรับการสนับสนุนจากองค์ประกอบของตน

  • หนึ่งในข้อผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเจรจาเกิดขึ้นเมื่อผู้เจรจาต่อรองเกินอำนาจในการบรรลุข้อตกลง

ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณา

Step 13 − Approve the agreement

  • ยืนยันข้อตกลงกับเขตเลือกตั้งที่ใหญ่ขึ้น - เมื่อมีการโพสต์ข้อตกลงแล้วคู่เจรจาอาจต้องการยืนยันความสามารถในการยอมรับต่อเขตเลือกตั้งที่กว้างขึ้น

  • ทำให้ข้อตกลงเป็นสาธารณะ - ประเด็นสุดท้ายของการอภิปรายร่วมกันคือขอบเขตที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการให้ข้อตกลงของตนเปิดเผยต่อสาธารณะ

Step 14 − Implement the agreement

  • ตรวจสอบผลลัพธ์ - ระบบการตรวจสอบช่วยอำนวยความสะดวกในจุดศูนย์กลางที่ทุกฝ่ายสามารถกำกับข้อกังวลและข้อเสนอแนะของตนได้

  • ตัดสินใจว่าการกระทำใดถือเป็นการละเมิดข้อตกลงและจะจัดการอย่างไร - คณะกรรมการติดตามต้องรับผิดชอบและพิจารณาการตั้งชื่อการละเมิดและสำรวจสาเหตุของการละเมิดใด ๆ กับฝ่ายที่กระทำผิด

การจัดการความขัดแย้งร่วมกันเป็นกระบวนการเรียนรู้สำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน ให้ข้อมูลเชิงลึกใหม่ ๆ เกี่ยวกับวิธีการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจจัดการความแตกต่างและพัฒนาความเข้าใจที่ดีขึ้นและการเคารพผลประโยชน์ของกันและกันในอนาคต ด้วยเหตุนี้กระบวนการจัดการความขัดแย้งร่วมกันจึงมีแนวโน้มที่จะส่งผลให้มีความสามารถเพิ่มขึ้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งและความรู้สึกรับผิดชอบที่เข้มแข็งขึ้นในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง

วาระใหม่สำหรับ Picorda

พื้นหลัง

Picorda ซึ่งเป็นประเทศที่มีชื่อเสียงในด้านความงามตามธรรมชาติอันงดงามของป่าบนพื้นที่สูงกำลังเผชิญกับวิกฤตสิ่งแวดล้อม เพื่อแก้ไขปัญหานี้ได้ดำเนินมาตรการต่อไปนี้ -

  • โครงการการจัดการป่าโดยชุมชน (CBFMP) ใหม่ได้รับการแนะนำภายในกรมสิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ (DENR) หน่วยงานของรัฐมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการและปกป้องทรัพยากรธรรมชาติของประเทศ

  • ขณะนี้ CBFMP ถูกรวมเข้ากับกระบวนการก้าวหน้าของ Picorda พร้อมกับวัตถุประสงค์การจัดการการใช้ที่ดินหลายประการในการสร้างรายได้การปกป้องป่าและการผลิตอาหาร

  • การสนับสนุนทางการเงินต่างๆจากหน่วยงานระดมทุนระหว่างประเทศทำให้ DENR สามารถดำเนินโครงการได้อย่างสมบูรณ์ แต่ได้สร้างรูปแบบของการประเมินวิกฤตสิ่งแวดล้อมที่ผิดพลาด

สถานการณ์ปัจจุบัน

มีการจัดตั้งคณะทำงาน Picorda โดยมีอาสาสมัครจากชุมชนท้องถิ่น CBFMP DENR และหน่วยงานระดมทุนระหว่างประเทศ กำลังดำเนินการประชุมกลุ่มเพื่อกำหนดวาระการประชุม

ผู้เข้าร่วมการประชุมได้รวบรวมรายการปัญหาที่สำคัญสำหรับการอภิปรายรวมถึงการสร้างการวัดผลด้านสิ่งแวดล้อมอย่างมีเหตุผล การระบุข้อกำหนดการแก้ไขภายในหน่วยงานเพิ่มการสนับสนุนสำหรับชุมชนเพื่อช่วยให้ปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ของโครงการและกำหนดขอบเขตอาณาเขต

คุณได้รับเลือกให้เป็นตัวแทนของชุมชนหลักสี่ชุมชนที่ตั้งอยู่ในเขตอำนาจศาล CBFMP ผู้คนมีความคาดหวังสูงจากโครงการนี้ แต่เป็นเรื่องยากที่จะรองรับหน้าที่ใหม่ทั้งหมดที่เกิดขึ้นมีการประชุมมากมายและปัญหาความขัดแย้งมากมายที่ต้องจัดการ

ปัญหาสำคัญคือเมื่อเดือนที่แล้วรัฐบาลตัดไม้ 50% ในภูมิภาคของคุณโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้าและไม่เกี่ยวข้องกับคนในพื้นที่ คนงานจากนอกชุมชนถูกนำเข้ามาเพื่อเก็บเกี่ยวเพาะปลูกและนำท่อนไม้ทั้งหมดออกไป ทุกคนโกรธมากและผู้คนต่างเรียกร้องให้คุณจัดการกับปัญหาต่อไปนี้ -

  • ใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการพังทลายของการเก็บเกี่ยวไม้ล่าสุดในภูมิภาคนี้?
  • ไม้และผลกำไรหายไปไหน?
  • เหตุใดจึงมีการนำคนงานเข้ามาจากภายนอก

พูดคุยว่าคุณจะใช้วิธีการจัดการความร่วมมือเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างไร