การจัดการความขัดแย้ง

ความขัดแย้งคือความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายตรงข้าม 2 ฝ่ายขึ้นไปโดยพิจารณาจากความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงหรือรับรู้ได้ในความต้องการความสนใจและเป้าหมาย ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตอาชีพส่วนตัวและสังคมของเราและมักจำเป็นสำหรับพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

การจัดการความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ท้าทายเนื่องจากเหตุผลดังต่อไปนี้ -

  • ต้นตอของความขัดแย้งมักจะซับซ้อนและหลากหลาย ความขัดแย้งหลายอย่างอาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน

  • ความขัดแย้งเป็นแบบไดนามิก (เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา) และกระบวนการทางสังคมเชิงโต้ตอบที่ยากต่อการจัดการ

อะไรเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง?

แหล่งที่มาหลัก ๆ ของความขัดแย้งมีอยู่ 5 แหล่งไม่ว่าความขัดแย้งนั้นจะถูกมองว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในบุคคลระหว่างองค์กรชุมชนหรือสังคม -

  • Relationship conflicts เกิดขึ้นเนื่องจากการมีอารมณ์เชิงลบที่รุนแรงความเข้าใจผิดการสื่อสารที่ไม่ดีความเข้าใจผิดหรือการทำพฤติกรรมเชิงลบซ้ำ ๆ

  • Data conflicts เกิดขึ้นเมื่อผู้คนขาดข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและถูกต้องตามความต้องการของเวลาตีความข้อมูลแตกต่างกันมีข้อมูลที่ผิดหรือไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

  • Interest conflicts เกิดจากการแข่งขันเหนือความต้องการที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง

  • Structural conflicts มีสาเหตุมาจากรูปแบบความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่กดขี่เช่นทรัพยากรหรืออำนาจที่ จำกัด ข้อ จำกัด ทางภูมิศาสตร์เช่นระยะทางหรือความใกล้ชิดเวลาน้อยเกินไปหรือมีเวลามากเกินไป

  • Value conflictsเกิดจากระบบความเชื่อที่รับรู้หรือเข้ากันไม่ได้จริง ความแตกต่างของค่านิยมทำให้เกิดข้อพิพาทที่รุนแรงและไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการเจรจาเพียงอย่างเดียว

ขั้นตอนการทำงานร่วมกันเพื่อจัดการความขัดแย้ง

การกำหนดการตอบสนองที่เหมาะสมเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากของการวิเคราะห์ความขัดแย้ง คุณลักษณะสำคัญบางประการสำหรับการจัดการความขัดแย้งมีการกล่าวถึงด้านล่าง -

  • Negotiation- การอภิปรายกลุ่มและกระบวนการตัดสินใจระหว่างฝ่ายตรงข้าม วัตถุประสงค์คือเพื่อยุติข้อตกลงที่ยุติข้อพิพาท

  • Mediation - กระบวนการที่บุคคลที่สามที่ยอมรับได้ซึ่งเรียกว่าคนกลางซึ่งมีอำนาจในการตัดสินใจที่ จำกัด หรือไม่มีอำนาจช่วยให้คู่สัญญาหลักในความขัดแย้งสามารถแก้ไขข้อพิพาทได้

  • Arbitration - กระบวนการที่ไม่เป็นทางการโดยทั้งสองฝ่ายส่งประเด็นที่เป็นเดิมพันไปยังบุคคลที่สามที่ตกลงร่วมกันได้ซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจและทั้งสองฝ่ายร่วมมือกันเพื่อพวกเขา

  • Adjudication - กระบวนการที่ผู้มีอำนาจผู้พิพากษาหรือเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ตัดสินใจโดยยึดตามบรรทัดฐานนโยบายกฎระเบียบและค่านิยมของสังคมและสอดคล้องกับกฎเกณฑ์ทางกฎหมาย

ในการจัดการความขัดแย้งร่วมกันไม่มีวิธีเดียวที่ดีที่สุดที่สามารถใช้ได้ในทุกสถานการณ์ การตัดสินใจเลือกวิธีการจัดการข้อพิพาทที่เหมาะสมและถูกต้องที่สุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรใช้หลายวิธีในการแก้ไขความขัดแย้งร่วมกัน

แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกัน

แผนผังกระบวนการของการจัดการความขัดแย้งร่วมกันประกอบด้วยสามขั้นตอน -

  • ขั้นที่ 1 - ระยะก่อนการพิจารณา
  • ขั้นตอนที่ 2 - การลงนามข้อตกลง
  • ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณาคดี

ขั้นที่ 1 - ระยะก่อนการพิจารณา

Step 1 − Analyze the conflict

  • การวิเคราะห์อย่างเป็นทางการเริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความขัดแย้ง ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหารวบรวมผ่านแหล่งข้อมูลสามแหล่ง ได้แก่ การสังเกตโดยตรงแหล่งข้อมูลทุติยภูมิและการสัมภาษณ์ส่วนตัว

  • การวิเคราะห์ควรได้รับการอัปเดตตลอดกระบวนการเมื่อมีการแนะนำข้อมูลใหม่และเมื่อผู้คนและความสัมพันธ์ของพวกเขาเปลี่ยนไป

Step 2 − Develop a conflict management strategy

  • กำหนดว่าใครควรเข้าร่วม - ประเภทของผู้เข้าร่วมและบุคคลที่สามารถเป็นตัวแทนของความสนใจด้วยวิธีที่ดีที่สุด

  • กำหนดบทบาทที่แต่ละคนที่เกี่ยวข้องกับการเจรจาคาดว่าจะเล่น - รวมถึงผู้เข้าร่วมผู้ริเริ่มผู้ประชุมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรทางเทคนิคผู้สังเกตการณ์และผู้สนับสนุนด้านโลจิสติกส์

ขั้นตอนที่ 2 - ลงนามในข้อตกลง

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

  • ให้ความรู้แก่คู่กรณี - ภาคีต่างๆต้องเข้าใจบริบทและต้นตอของปัญหาประเด็นผลประโยชน์ของตนเองและฝ่ายอื่น ๆ

  • กำหนดกฎพื้นฐานของการประชุม - กฎพื้นฐานคือกฎของการดำเนินการที่ทุกฝ่ายจำเป็นต้องปฏิบัติในระหว่างการเจรจาหรือกิจกรรมการจัดการความขัดแย้งอื่น ๆ

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

  • ทั้งสองฝ่ายควรนำกฎพื้นฐานและโปรโตคอลที่ร่างไว้ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน

  • สามารถเพิ่มหรือแก้ไขกฎได้ตามข้อกำหนด แต่ทั้งกลุ่มต้องอนุมัติการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก่อนที่จะนำมาใช้

Step 5 − Explore the issues and interests

  • คู่สัญญาให้ความรู้ซึ่งกันและกัน - อธิบายการรับรู้ของตนเกี่ยวกับปัญหาระบุและอภิปรายปัญหาอธิบายข้อกังวลและระบุสมมติฐานของตน

  • ระบุและแบ่งปันความสนใจ - เหตุผลข้อกำหนดข้อกังวลและแรงจูงใจที่อยู่ภายใต้ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมแทนที่จะยืนยันตำแหน่ง

Step 6 − Specify the information needs

  • บรรยายสรุปข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นและความสนใจ

  • การระบุข้อมูลที่มีอยู่และข้อมูลที่จำเป็นเพิ่มเติมที่ขาดหายไป

  • ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการสร้างคำตอบสำหรับคำถามทางเทคนิคหรือกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะดำเนินการเมื่อไม่มีความเห็นพ้องกันเกี่ยวกับปัญหาทางเทคนิค

Step 7 − Prioritize the issues

  • จัดลำดับปัญหาให้เป็นลำดับเช่นติดป้ายกำกับว่ามีลำดับความสำคัญสูงลำดับความสำคัญปานกลางลำดับความสำคัญต่ำและไม่แน่ใจ

  • การเริ่มต้นด้วยข้อตกลงตามขั้นตอนหรือทางจิตวิทยาเป็นกลยุทธ์ที่ดี

Step 8 − Generate options

  • ผู้เจรจาได้รับการสนับสนุนให้สร้างตัวเลือกที่หลากหลายสำหรับแต่ละปัญหาเนื่องจากการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีจำเป็นต้องมีการอภิปรายในวงกว้างและการคิดนอกกรอบ

  • นอกจากนี้ยังแนะนำให้ใช้หลายตัวเลือกเนื่องจากเป็นเรื่องปกติที่ฝ่าย A จะแนะนำตัวเลือกที่ฝ่าย B ปฏิเสธ

  • เป้าหมายในขั้นตอนนี้คือการสร้างทางเลือกที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

  • ในขั้นตอนนี้ทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องประเมินว่าผลประโยชน์ของตนจะพึงพอใจเพียงใดจากแต่ละทางเลือกที่สร้างขึ้นร่วมกัน

  • การใช้เกณฑ์วัตถุประสงค์ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจว่าทางเลือกใดที่จะเป็นที่พอใจที่สุดสำหรับทุกกลุ่ม

  • นอกจากนี้ยังช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีมาตรฐานที่ยุติธรรมและเป็นอิสระสำหรับการตัดสินใจ

Step 10 − Evaluate the options

  • ส่งเสริมให้คู่สัญญาดูแล BATNA ของตนอย่างใกล้ชิด (เช่นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับข้อตกลงที่เจรจา)

  • แต่ละฝ่ายจะต้องพิจารณาว่าจะดีกว่าโดยมีหรือไม่มีข้อตกลงที่เสนอ

Step 11 − Reach an agreement

มีหลายวิธีในการจัดทำข้อตกลง -

  • Agreements in principle- เริ่มต้นด้วยหลักการทั่วไปและกฎเกณฑ์ที่ทุกฝ่ายสามารถตกลงกันได้ จากนั้นพยายามชี้แจงว่าหลักการเหล่านี้สามารถนำมาใช้เพื่อนำไปสู่ข้อตกลงอย่างสันติได้อย่างไร

  • First agreement in principle - บริษัท และชุมชนเห็นพ้องกันในหลักการว่า บริษัท ควรจ้างคนในท้องถิ่นให้มากขึ้น

  • Second agreement in principle - บริษัท และชุมชนยอมรับในหลักการว่าผู้ที่ได้รับการว่าจ้างควรมีคุณสมบัติหรือทักษะที่ต้องการ

  • Third agreement in principle - บริษัท และชุมชนเห็นด้วยในหลักการที่จะพัฒนารายการคุณสมบัติและทักษะเฉพาะที่ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างต้องมี

Step 12 − Develop a written agreement

  • นำเสนอแบบร่างต่อองค์ประกอบ - คู่สัญญาในการโต้แย้งต้องใช้เวลาในการยืนยันตัวเลือกที่พวกเขาเห็นด้วยและขอรับการสนับสนุนจากองค์ประกอบของตน

  • หนึ่งในข้อผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเจรจาเกิดขึ้นเมื่อผู้เจรจาต่อรองเกินอำนาจในการบรรลุข้อตกลง

ขั้นที่ 3 - ระยะหลังการพิจารณา

Step 13 − Approve the agreement

  • ยืนยันข้อตกลงกับเขตเลือกตั้งที่ใหญ่ขึ้น - เมื่อมีการโพสต์ข้อตกลงแล้วคู่เจรจาอาจต้องการยืนยันความสามารถในการยอมรับต่อเขตเลือกตั้งที่กว้างขึ้น

  • ทำให้ข้อตกลงเป็นสาธารณะ - ประเด็นสุดท้ายของการอภิปรายร่วมกันคือขอบเขตที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการให้ข้อตกลงของตนเปิดเผยต่อสาธารณะ

Step 14 − Implement the agreement

  • ตรวจสอบผลลัพธ์ - ระบบการตรวจสอบช่วยอำนวยความสะดวกในจุดศูนย์กลางที่ทุกฝ่ายสามารถกำกับข้อกังวลและข้อเสนอแนะของตนได้

  • ตัดสินใจว่าการกระทำใดที่ถือเป็นการละเมิดข้อตกลงและวิธีจัดการ - คณะกรรมการติดตามต้องรับผิดชอบและพิจารณาการตั้งชื่อการละเมิดและสำรวจสาเหตุของการละเมิดใด ๆ กับฝ่ายที่กระทำผิด

การจัดการความขัดแย้งร่วมกันเป็นกระบวนการเรียนรู้สำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน ให้ข้อมูลเชิงลึกใหม่ ๆ เกี่ยวกับวิธีการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจจัดการความแตกต่างและพัฒนาความเข้าใจที่ดีขึ้นและการเคารพผลประโยชน์ของกันและกันในอนาคต ด้วยเหตุนี้กระบวนการจัดการความขัดแย้งร่วมกันจึงมีแนวโน้มที่จะส่งผลให้เพิ่มขีดความสามารถในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งและความรู้สึกรับผิดชอบที่เข้มแข็งขึ้นในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง