การจัดการซัพพลายเชน - คู่มือฉบับย่อ
การจัดการซัพพลายเชนหมายถึงการจัดการการไหลของผลิตภัณฑ์และบริการซึ่งเริ่มต้นจากแหล่งกำเนิดของผลิตภัณฑ์และสิ้นสุดที่การบริโภคของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังประกอบด้วยการเคลื่อนย้ายและการจัดเก็บวัตถุดิบที่เกี่ยวข้องกับงานระหว่างทำสินค้าคงคลังและสินค้าที่มีเฟอร์นิเจอร์ครบครัน
วัตถุประสงค์หลักของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการตรวจสอบและเกี่ยวข้องกับการผลิตการกระจายและการจัดส่งผลิตภัณฑ์และบริการ สิ่งนี้สามารถทำได้โดย บริษัท ที่มีการถือครองสินค้าคงเหลือภายในการผลิตการจัดจำหน่ายการผลิตภายในและการขายที่ดีและแน่นหนา
ในรูปด้านบนเราจะเห็นการไหลเวียนของสินค้าบริการและข้อมูลจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภค ภาพแสดงการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยังผู้ผลิตซึ่งส่งต่อไปยังผู้จัดจำหน่ายเพื่อจัดส่ง ผู้จัดจำหน่ายจะจัดส่งสินค้าไปยังผู้ค้าส่งหรือผู้ค้าปลีกซึ่งเป็นผู้กระจายสินค้าไปยังร้านค้าต่างๆเพื่อให้ลูกค้าสามารถรับสินค้าได้ง่ายขึ้น
การจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยทั่วไปจะรวมการจัดการอุปสงค์และอุปทาน มันใช้กลยุทธ์และแนวทางที่แตกต่างกันเพื่อดูห่วงโซ่ทั้งหมดและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในแต่ละขั้นตอนที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่ ทุกหน่วยงานที่เข้าร่วมในกระบวนการต้องตั้งเป้าหมายที่จะลดต้นทุนให้น้อยที่สุดและช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถปรับปรุงผลการดำเนินงานในระยะยาวขณะเดียวกันก็สร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้าด้วย กระบวนการนี้ยังสามารถลดอัตราโดยกำจัดค่าใช้จ่ายการเคลื่อนไหวและการจัดการที่ไม่จำเป็น
ที่นี่เราต้องทราบว่าการจัดการซัพพลายเชนและการจัดการเหตุการณ์ซัพพลายเชนเป็นสองหัวข้อที่แตกต่างกัน Supply Chain Event Management พิจารณาปัจจัยที่อาจขัดขวางการไหลของห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ สถานการณ์ที่เป็นไปได้ได้รับการพิจารณาและดังนั้นจึงมีการคิดค้นวิธีแก้ปัญหาสำหรับพวกเขา
การจัดการซัพพลายเชน - ข้อดี
ในยุคโลกาภิวัตน์ที่ บริษัท ต่างๆแข่งขันกันเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีที่สุดให้กับลูกค้าและตอบสนองความต้องการทั้งหมดการจัดการซัพพลายเชนจึงมีบทบาทสำคัญมาก บริษัท ทั้งหมดขึ้นอยู่กับกระบวนการซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพ
มาดูข้อดีหลัก ๆ ของซัพพลายเชนกัน key benefits of supply chain management มีดังนี้ -
พัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าและบริการที่ดีขึ้น
สร้างกลไกการจัดส่งที่ดีขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการตามความต้องการโดยมีความล่าช้าน้อยที่สุด
ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและการทำงานทางธุรกิจ
ลดต้นทุนคลังสินค้าและการขนส่ง
ลดต้นทุนทางตรงและทางอ้อม
ช่วยในการจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมไปยังสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม
ช่วยเพิ่มการจัดการสินค้าคงคลังสนับสนุนการดำเนินการแบบจำลองสต็อคแบบทันเวลาที่ประสบความสำเร็จ
ช่วย บริษัท ต่างๆในการปรับตัวให้เข้ากับความท้าทายของโลกาภิวัตน์การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจการขยายความคาดหวังของผู้บริโภคและความแตกต่างที่เกี่ยวข้อง
ช่วย บริษัท ต่างๆในการลดของเสียลดต้นทุนและบรรลุประสิทธิภาพตลอดกระบวนการซัพพลายเชน
นี่คือข้อดีที่สำคัญบางประการของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน หลังจากดูแนวคิดและข้อดีของการจัดการซัพพลายเชนอย่างรวดเร็วแล้วให้เรามาดูเป้าหมายหลักของการจัดการนี้
การจัดการซัพพลายเชน - เป้าหมาย
ทุก บริษัท มุ่งมั่นที่จะจับคู่อุปทานกับอุปสงค์อย่างทันท่วงทีด้วยการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เป้าหมายสำคัญบางประการของการจัดการซัพพลายเชนมีดังนี้
พันธมิตรซัพพลายเชนทำงานร่วมกันในระดับต่างๆเพื่อเพิ่มผลผลิตของทรัพยากรสร้างกระบวนการที่เป็นมาตรฐานลบความพยายามซ้ำซ้อนและลดระดับสินค้าคงคลังให้น้อยที่สุด
การลดค่าใช้จ่ายในซัพพลายเชนเป็นสิ่งสำคัญมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ บริษัท มีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับความต้องการที่จะอนุรักษ์เงินทุน
ผลิตภัณฑ์ที่คุ้มค่าและราคาถูกเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า
การทำเกินความคาดหวังของลูกค้าเป็นประจำเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นของลูกค้าสำหรับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้นสินค้าที่กำหนดเองการมีสินค้าคงคลังนอกฤดูกาลและการเติมเต็มอย่างรวดเร็วด้วยต้นทุนที่เทียบเท่ากับข้อเสนอในร้านค้าควรจับคู่
เพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวังของผู้บริโภคร้านค้าจำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากสินค้าคงคลังเป็นทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันและใช้เทคโนโลยีการจัดการคำสั่งซื้อแบบกระจายเพื่อดำเนินการสั่งซื้อจากโหนดที่เหมาะสมที่สุดในห่วงโซ่อุปทาน
ประการสุดท้ายการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีจุดมุ่งหมายเพื่อสนับสนุนความสำเร็จทางการเงินขององค์กร นอกเหนือจากประเด็นทั้งหมดที่ไฮไลต์ไว้ข้างต้นแล้วยังมุ่งเป้าไปที่องค์กรชั้นนำที่ใช้ห่วงโซ่อุปทานเพื่อปรับปรุงความแตกต่างเพิ่มยอดขายและเจาะตลาดใหม่ ๆ มีวัตถุประสงค์เพื่อผลักดันผลประโยชน์ในการแข่งขันและมูลค่าของผู้ถือหุ้น
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นกระบวนการที่ บริษัท ต่างๆใช้เพื่อให้แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานของตนมีประสิทธิภาพและคุ้มทุน ห่วงโซ่อุปทานคือชุดของขั้นตอนที่ บริษัท ใช้ในการเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย องค์ประกอบพื้นฐาน 5 ประการของการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีการอธิบายไว้ด้านล่าง -
วางแผน
ขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการซัพพลายเชนคือขั้นตอนการวางแผน เราจำเป็นต้องพัฒนาแผนหรือกลยุทธ์เพื่อระบุว่าผลิตภัณฑ์และบริการจะตอบสนองความต้องการและความจำเป็นของลูกค้าได้อย่างไร ในขั้นตอนนี้การวางแผนควรมุ่งเน้นไปที่การออกแบบกลยุทธ์ที่ให้ผลกำไรสูงสุดเป็นหลัก
สำหรับการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์และการให้บริการจะต้องมีการออกแบบกลยุทธ์โดย บริษัท ต่างๆ การจัดการซัพพลายเชนส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การวางแผนและการพัฒนาชุดของเมตริก
พัฒนา (ที่มา)
หลังจากวางแผนขั้นตอนต่อไปเกี่ยวข้องกับการพัฒนาหรือการจัดหา ในขั้นตอนนี้เรามุ่งเน้นไปที่การสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับการผลิตเป็นหลัก สิ่งนี้ไม่เพียง แต่ระบุซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดวิธีการวางแผนต่างๆสำหรับการขนส่งการจัดส่งและการชำระเงินของผลิตภัณฑ์
บริษัท ต่างๆจำเป็นต้องเลือกซัพพลายเออร์เพื่อส่งมอบสินค้าและบริการที่ต้องการเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตน ดังนั้นในขั้นตอนนี้ผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานจำเป็นต้องสร้างชุดของกระบวนการกำหนดราคาการจัดส่งและการชำระเงินกับซัพพลายเออร์และสร้างตัวชี้วัดสำหรับการควบคุมและปรับปรุงความสัมพันธ์
สุดท้ายผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถรวมกระบวนการทั้งหมดเหล่านี้เพื่อจัดการสินค้าคงคลังและบริการของตน การจัดการนี้ประกอบด้วยการรับและการตรวจสอบการจัดส่งการโอนไปยังโรงงานผลิตและการอนุญาตการชำระเงินของซัพพลายเออร์
ทำ
ขั้นตอนที่สามในกระบวนการจัดการซัพพลายเชนคือการผลิตหรือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ ในขั้นตอนนี้ผลิตภัณฑ์ได้รับการออกแบบผลิตทดสอบบรรจุและซิงโครไนซ์สำหรับการจัดส่ง
ที่นี่หน้าที่ของผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานคือกำหนดเวลากิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตการทดสอบการบรรจุหีบห่อและการเตรียมการสำหรับการจัดส่ง ขั้นตอนนี้ถือเป็นหน่วยเมตริกที่เข้มข้นที่สุดของห่วงโซ่อุปทานซึ่ง บริษัท ต่างๆสามารถวัดระดับคุณภาพผลผลิตการผลิตและผลผลิตของคนงานได้
ส่งมอบ
ขั้นตอนที่สี่คือขั้นตอนการส่งมอบ ที่นี่ผลิตภัณฑ์จะถูกส่งไปยังลูกค้าตามสถานที่ที่กำหนดโดยซัพพลายเออร์ ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนการขนส่งโดยทั่วไปซึ่งมีการยอมรับคำสั่งซื้อของลูกค้าและมีการวางแผนการจัดส่งสินค้า ขั้นตอนการจัดส่งมักเรียกว่าโลจิสติกส์ซึ่ง บริษัท ต่างๆร่วมมือกันเพื่อรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าสร้างเครือข่ายคลังสินค้าเลือกผู้ขนส่งเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าและตั้งค่าระบบออกใบแจ้งหนี้เพื่อรับการชำระเงิน
กลับ
ขั้นตอนสุดท้ายและขั้นสุดท้ายของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเรียกว่าการส่งคืน ในขั้นตอนนี้ลูกค้าจะส่งคืนสินค้าที่มีตำหนิหรือเสียหายให้กับซัพพลายเออร์ ที่นี่ บริษัท ต่างๆจำเป็นต้องจัดการกับคำถามของลูกค้าและตอบสนองต่อข้อร้องเรียนของพวกเขาเป็นต้น
ขั้นตอนนี้มักจะเป็นส่วนที่มีปัญหาของซัพพลายเชนสำหรับหลาย บริษัท ผู้วางแผนห่วงโซ่อุปทานจำเป็นต้องค้นพบเครือข่ายที่ตอบสนองและยืดหยุ่นในการรับสินค้าที่เสียหายชำรุดและส่วนเกินกลับคืนจากลูกค้าและอำนวยความสะดวกในกระบวนการส่งคืนสำหรับลูกค้าที่มีปัญหาเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่จัดส่ง
การจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการไหลเวียนของวัสดุสินค้าและข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบระหว่างซัพพลายเออร์ บริษัท ผู้ค้าปลีกและผู้บริโภค
ประเภท
โฟลว์ในการจัดการซัพพลายเชนมีสามประเภทที่แตกต่างกัน -
- การไหลของวัสดุ
- ข้อมูล / การไหลของข้อมูล
- กระแสเงิน
ให้เราพิจารณาแต่ละขั้นตอนเหล่านี้โดยละเอียดและดูว่ามีผลบังคับใช้กับ บริษัท ในอินเดียเพียงใด
การไหลของวัสดุ
การไหลของวัสดุรวมถึงการไหลที่ราบรื่นของสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภค สิ่งนี้เป็นไปได้ผ่านคลังสินค้าต่างๆระหว่างผู้จัดจำหน่ายตัวแทนจำหน่ายและผู้ค้าปลีก
ความท้าทายหลักที่เราเผชิญคือการทำให้วัตถุดิบไหลเป็นสินค้าคงคลังอย่างรวดเร็วโดยไม่มีการหยุดชะงักผ่านจุดต่างๆในห่วงโซ่ ยิ่งเคลื่อนที่เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดีสำหรับองค์กรเท่านั้นเนื่องจากช่วยลดวงจรเงินสดให้น้อยที่สุด
สินค้ายังสามารถไหลจากผู้บริโภคไปยังผู้ผลิตเพื่อการซ่อมแซมใด ๆ หรือแลกเปลี่ยนกับวัสดุที่หมดอายุการใช้งาน ในที่สุดสินค้าที่เสร็จสมบูรณ์จะไหลจากลูกค้าไปยังผู้บริโภคผ่านหน่วยงานต่างๆ มีกระบวนการที่เรียกว่า 3PL ในสถานการณ์นี้ นอกจากนี้ยังมีการไหลภายใน บริษัท ลูกค้า
การไหลของข้อมูล
ข้อมูล / กระแสข้อมูลประกอบด้วยคำขอใบเสนอราคาใบสั่งซื้อตารางเวลารายเดือนคำขอเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมข้อร้องเรียนด้านคุณภาพและรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์จากฝั่งลูกค้าไปยังซัพพลายเออร์
จากฝั่งของผู้ผลิตไปยังฝั่งของผู้บริโภคโฟลว์ข้อมูลประกอบด้วยการนำเสนอของ บริษัท ข้อเสนอการยืนยันใบสั่งซื้อรายงานการดำเนินการเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนรายละเอียดการจัดส่งรายงานเกี่ยวกับสินค้าคงคลังใบแจ้งหนี้ ฯลฯ
สำหรับห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค ในหลาย ๆ กรณีเราจะเห็นว่าพันธมิตรอื่น ๆ เช่นผู้จัดจำหน่ายตัวแทนจำหน่ายผู้ค้าปลีกผู้ให้บริการโลจิสติกส์มีส่วนร่วมในเครือข่ายข้อมูล
นอกจากนี้แผนกต่างๆในฝั่งผู้ผลิตและผู้บริโภคก็เป็นส่วนหนึ่งของห่วงข้อมูลเช่นกัน ที่นี่เราต้องทราบว่าการไหลของข้อมูลภายในกับลูกค้าสำหรับการผลิตภายในนั้นแตกต่างกัน
กระแสเงิน
บนพื้นฐานของใบแจ้งหนี้ที่สร้างขึ้นโดยผู้ผลิตลูกค้าจะตรวจสอบคำสั่งซื้อเพื่อความถูกต้อง หากการเรียกร้องถูกต้องเงินจะไหลจากลูกค้าไปยังผู้ผลิตที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ยังสังเกตการไหลของเงินจากฝั่งผู้ผลิตไปยังลูกค้าในรูปแบบของใบเพิ่มหนี้
ในระยะสั้นเพื่อให้เกิดห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องจัดการทั้งสามขั้นตอนอย่างเหมาะสมโดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย เป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานในการระบุว่าข้อมูลใดมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ ดังนั้นเขาหรือเธอต้องการที่จะมองเห็นทุกขั้นตอนด้วยการคลิกปุ่ม
หลังจากเข้าใจขั้นตอนพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานแล้วเราจำเป็นต้องพิจารณาองค์ประกอบต่างๆที่มีอยู่ในขั้นตอนนี้ ดังนั้นองค์ประกอบต่างๆของการไหลของห่วงโซ่อุปทานมีการอธิบายไว้ด้านล่าง
การขนส่ง
การขนส่งหรือการจัดส่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการจัดหาที่ไม่หยุดชะงักและราบรื่น ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการขนส่งคือความไม่แน่นอนและความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจราคาน้ำมันเชื้อเพลิงที่แตกต่างกันความคาดหวังของลูกค้าโลกาภิวัตน์เทคโนโลยีชั่วคราวอุตสาหกรรมการขนส่งที่เปลี่ยนแปลงไปและกฎหมายแรงงาน
ควรพิจารณาองค์ประกอบหลักที่มีผลต่อการขนส่งเนื่องจากขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้อย่างสมบูรณ์เพื่อความสมบูรณ์ของคำสั่งซื้อรวมทั้งเพื่อให้แน่ใจว่าขั้นตอนทั้งหมดทำงานได้อย่างถูกต้อง ปัจจัยสำคัญ ได้แก่ -
การตัดสินใจระยะยาว
ผู้จัดการการขนส่งควรรับทราบการไหลของการขนส่งสินค้าและออกแบบโครงร่างเครือข่ายให้สอดคล้องกัน ตอนนี้เมื่อเราพูดถึงการตัดสินใจระยะยาวเราหมายความว่าผู้จัดการฝ่ายขนส่งต้องเลือกสิ่งที่ควรเป็นรูปแบบหลักของการขนส่ง
ผู้จัดการต้องเข้าใจการไหลของผลิตภัณฑ์ปริมาณความถี่ฤดูกาลคุณสมบัติทางกายภาพของผลิตภัณฑ์และความจำเป็นในการจัดการพิเศษถ้ามี นอกจากนี้ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับขอบเขตของการจ้างบุคคลภายนอกที่จะดำเนินการสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ ในขณะที่พิจารณาปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดเขาควรพิจารณาอย่างรอบคอบว่าเครือข่ายไม่จำเป็นต้องมีค่าคงที่
For exampleในการขนส่งสต็อกไปยังท่าเรือข้ามฟากในภูมิภาคสำหรับการคัดแยกการบรรจุหีบห่อและการเป็นนายหน้าขนส่งสินค้าขนาดเล็กไปยังลูกค้าแต่ละรายปลายทางของสต็อกสามารถประกอบผ่านผู้ให้บริการขนส่งตามสัญญา
การตัดสินใจดำเนินการเลน
การตัดสินใจตามหน้าที่เหล่านี้เน้นการดำเนินการขนส่งสินค้าในแต่ละวัน ที่นี่ผู้จัดการการขนส่งจะทำงานกับข้อมูลแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับความต้องการของผลิตภัณฑ์ที่โหนดระบบต่างๆและต้องทำงานร่วมกันในทุกการเคลื่อนย้ายของผลิตภัณฑ์ทั้งขาเข้าและขาออกเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการในการบริการของตนได้
ผู้จัดการที่ตัดสินใจได้ดีสามารถจัดการกับข้อมูลได้อย่างง่ายดายและใช้โอกาสเพื่อผลกำไรของตนเองและมั่นใจได้ว่าสินค้าจะถูกเคลื่อนย้ายไปยังพวกเขาทันทีเมื่อใดก็ตามที่มีการเรียกร้องซึ่งก็อยู่ในปริมาณที่เหมาะสมเช่นกัน ในขณะเดียวกันก็ประหยัดค่าขนส่งด้วย
For exampleการจัดส่งได้มาจากซัพพลายเออร์ที่ประจำอยู่ในนิวเจอร์ซีย์และในสัปดาห์เดียวกันสินค้าจะต้องถูกส่งไปยังนิวยอร์กเมื่อพร้อมสำหรับการเคลื่อนย้าย หากผู้จัดการทราบข้อมูลนี้ล่วงหน้าเขาจะเตรียมทุกอย่างตามความต้องการและสินค้าจะถูกจัดส่งออกทันที
ทางเลือกและรูปแบบของผู้ให้บริการ
การตัดสินใจที่สำคัญมากคือการเลือกรูปแบบการขนส่ง ด้วยการปรับปรุงวิธีการขนส่งรูปแบบการขนส่งที่ไม่มีในรูปแบบการขนส่งแบบเดิมในอดีตอาจเป็นทางเลือกที่ต้องการ
For exampleบริการตู้คอนเทนเนอร์ทางรถไฟอาจนำเสนอแพ็คเกจที่ประหยัดต้นทุนและมีประสิทธิผลเมื่อเทียบกับการขนส่งทางมอเตอร์ ในขณะที่ตัดสินใจผู้จัดการจะต้องพิจารณาถึงเกณฑ์การบริการที่ต้องปฏิบัติตามเช่นเวลาในการจัดส่งวันที่ข้อกำหนดในการจัดการพิเศษขณะเดียวกันก็คำนึงถึงองค์ประกอบของต้นทุนซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญ
การดำเนินการระดับ Dock
สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับระดับสุดท้ายของการตัดสินใจ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนการกำหนดเส้นทางและการตั้งเวลาFor exampleหากมีการบรรทุกแคร่ตามคำสั่งของลูกค้าที่แตกต่างกันหน้าที่ของผู้จัดการระดับท่าเรือคือการตรวจสอบให้แน่ใจว่าคนขับได้รับแจ้งเกี่ยวกับเส้นทางที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและการบรรทุกจะถูกจัดวางตามลำดับการหยุดที่วางแผนไว้
คลังสินค้า
คลังสินค้ามีบทบาทสำคัญในกระบวนการซัพพลายเชน ในอุตสาหกรรมปัจจุบันความต้องการและความคาดหวังของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก เราต้องการทุกอย่างในขั้นตอนเดียว - ด้วยราคาที่มีประสิทธิภาพ เราสามารถพูดได้ว่าการจัดการฟังก์ชันคลังสินค้าต้องการการผสมผสานระหว่างทักษะด้านวิศวกรรมไอทีทรัพยากรมนุษย์และซัพพลายเชนที่แตกต่างกัน
เพื่อปรับประสิทธิภาพของฟังก์ชันขาเข้าให้เป็นกลางจึงเหมาะอย่างยิ่งที่จะรับวัสดุในการขนส่งที่จัดเก็บได้ทันทีเช่นพาเลทเคสหรือกล่อง สำหรับการติดฉลากโครงสร้างการเลือกเครื่องมือและกระบวนการทางธุรกิจต้องการประเภทและปริมาณของคำสั่งซื้อที่ดำเนินการ นอกจากนี้จำนวนหน่วยเก็บสต็อก (SKU) ในศูนย์กระจายสินค้าเป็นข้อพิจารณาที่สำคัญ
ระบบการจัดการคลังสินค้า (WMS) นำผลิตภัณฑ์ไปยังสถานที่จัดเก็บที่ควรจัดเก็บ จากนั้นจึงมีการจัดเตรียมฟังก์ชันที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการและการเพิ่มประสิทธิภาพของฟังก์ชันการรับการจัดเก็บและการจัดส่ง
การจัดหาและการจัดหา
การจัดหาและจัดซื้อจัดจ้างเป็นส่วนสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน บริษัท เป็นผู้ตัดสินใจว่าต้องการดำเนินการแบบฝึกหัดทั้งหมดภายในหรือหากต้องการให้ บริษัท อิสระอื่น ๆ ทำ สิ่งนี้เรียกโดยทั่วไปว่า make vs buy ซึ่งเราจะพูดถึงโดยย่อในบทอื่น
การจัดการผลตอบแทน
การจัดการผลตอบแทนสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการจัดการที่เชิญชวนให้เกิดความท้าทายและโอกาสในการขนส่งขาเข้า โปรแกรมโลจิสติกส์ย้อนกลับที่คุ้มค่าจะเชื่อมโยงอุปทานของการส่งคืนที่มีอยู่กับข้อมูลผลิตภัณฑ์และความต้องการสินค้าที่ซ่อมแซมได้หรือวัสดุที่จับซ้ำได้ เรามีเสาหลักสามประการที่สนับสนุนกระบวนการจัดการผลตอบแทน มีดังต่อไปนี้ -
Speed- จำเป็นต้องมีการจัดการผลตอบแทนที่ง่ายและรวดเร็วและทำการตัดสินใจโดยอัตโนมัติเกี่ยวกับว่าจะจัดทำใบอนุญาตส่งคืนวัสดุ (RMA) หรือไม่และหากเป็นเช่นนั้นจะดำเนินการอย่างไร โดยทั่วไปเครื่องมือในการประมวลผลการส่งคืนความเร็ว ได้แก่ เวิร์กโฟลว์อัตโนมัติฉลากและไฟล์แนบและโปรไฟล์ผู้ใช้
Visibility- สำหรับการปรับปรุงการมองเห็นและความสามารถในการคาดการณ์ข้อมูลจำเป็นต้องได้รับการบันทึกในขั้นต้นในขั้นตอนก่อนที่จะส่งคืนไปยังท่าเรือรับ แนวทางที่มีประสิทธิภาพและนำไปใช้ได้ง่ายที่สุดในการรับการมองเห็นคือพอร์ทัลบนเว็บการรวมผู้ให้บริการและตัวระบุบาร์โค้ด
Control- ในกรณีของการจัดการผลตอบแทนการซิงโครไนซ์การเคลื่อนย้ายวัสดุเป็นปัญหาทั่วไปที่ต้องได้รับการจัดการ ผู้ผลิตจะต้องระมัดระวังและให้ความสำคัญกับใบเสร็จรับเงินและการกระทบยอดและอัปเดตผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับปัญหาคุณภาพที่กำลังจะเกิดขึ้น ในกรณีนี้การกระทบยอดจะเปิดใช้งานการมองเห็นและการควบคุมทั่วทั้งองค์กร ประเด็นสำคัญในการควบคุมในกระบวนการนี้คือการปฏิบัติตามกฎระเบียบการกระทบยอดและการจัดการขั้นสุดท้ายและการประกันคุณภาพ
โซลูชันซอฟต์แวร์สามารถช่วยเร่งการจัดการผลตอบแทนโดยสนับสนุนโปรไฟล์ผู้ใช้และเวิร์กโฟลว์ที่ระบุพันธมิตรซัพพลายเชนและกระบวนการโดยการติดฉลากและเอกสารที่ติดตามเนื้อหาพร้อมกับพอร์ทัลบนเว็บและโดยการรายงานตามข้อยกเว้นเพื่อส่งมอบข้อมูลให้ทันเวลา การคืนดี. คุณลักษณะเหล่านี้เมื่อดำเนินการด้วยเสาหลักทั้งสามที่กล่าวมาข้างต้นสนับสนุนกระบวนการส่งคืนที่เชื่อถือได้และคาดการณ์ได้เพื่อนับมูลค่าทั่วทั้ง บริษัท
บริการหลังการขาย
ตอนนี้การจัดส่งที่สั่งซื้อสิ้นสุดลงแล้วขั้นตอนต่อไปคืออะไร? บริการหลังการขายในซัพพลายเชนมีแนวโน้มที่จะเป็นปัจจัยที่สำคัญมากขึ้นเนื่องจากธุรกิจนำเสนอโซลูชันแทนผลิตภัณฑ์
บริการหลังการขายประกอบด้วยการขายอะไหล่การติดตั้งการอัพเกรดการตรวจสอบการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมเสนอการฝึกอบรมและการศึกษาและการให้คำปรึกษา
ปัจจุบันด้วยความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้นบริการหลังการขายจำนวนมากจึงพิสูจน์ได้ว่าเป็นธุรกิจที่ทำกำไรได้ ที่นี่บริการโดยทั่วไปมีความแตกต่างกันและบริการเสริมจะแตกต่างจากที่ให้บริการก่อนการขาย
ขั้นตอนการตัดสินใจสามารถกำหนดเป็นขั้นตอนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานสำหรับการดำเนินการหรือการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์หรือบริการบางอย่าง การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการไหลของข้อมูลผลิตภัณฑ์และเงินทุนซึ่งแบ่งออกเป็นสามขั้นตอนการตัดสินใจ
เราจะพูดถึงขั้นตอนการตัดสินใจหลักสามขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทั้งหมดของห่วงโซ่อุปทาน สามขั้นตอนอธิบายไว้ด้านล่าง -
กลยุทธ์ซัพพลายเชน
ในระยะนี้ฝ่ายบริหารจะตัดสินใจเป็นส่วนใหญ่ การตัดสินใจจะพิจารณาส่วนต่างๆเช่นการทำนายระยะยาวและเกี่ยวข้องกับราคาสินค้าที่แพงมากหากผิดพลาด จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องศึกษาสภาวะตลาดในขั้นตอนนี้
การตัดสินใจเหล่านี้พิจารณาถึงสภาวะที่เป็นอยู่และในอนาคตของตลาด ประกอบด้วยโครงร่างโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน หลังจากจัดเตรียมเค้าโครงแล้วงานและหน้าที่ของแต่ละส่วนจะถูกจัดวาง
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดดำเนินการโดยผู้มีอำนาจสูงกว่าหรือผู้บริหารระดับสูง การตัดสินใจเหล่านี้รวมถึงการตัดสินใจผลิตวัสดุที่ตั้งโรงงานซึ่งควรเป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้ขนส่งในการบรรทุกวัสดุและจัดส่งไปยังสถานที่ดังกล่าวที่ตั้งของคลังสินค้าสำหรับจัดเก็บผลิตภัณฑ์หรือสินค้าที่เสร็จสมบูรณ์และอื่น ๆ อีกมากมาย
การวางแผนซัพพลายเชน
การวางแผนซัพพลายเชนควรทำตามมุมมองอุปสงค์และอุปทาน เพื่อให้เข้าใจถึงความต้องการของลูกค้าควรทำการวิจัยตลาด สิ่งที่สองที่ต้องพิจารณาคือการรับรู้และอัปเดตข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งและกลยุทธ์ที่พวกเขาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของลูกค้า ดังที่เราทราบกันดีว่าตลาดต่างๆมีความต้องการที่แตกต่างกันและควรได้รับการจัดการด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน
ขั้นตอนนี้รวมทุกอย่างเริ่มตั้งแต่การคาดการณ์ความต้องการของตลาดว่าตลาดใดจะจัดหาสินค้าสำเร็จรูปให้กับโรงงานใดในขั้นตอนนี้ ผู้เข้าร่วมหรือพนักงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ควรพยายามทำให้กระบวนการทั้งหมดมีความยืดหยุ่นมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ขั้นตอนการออกแบบห่วงโซ่อุปทานจะถือว่าประสบความสำเร็จหากดำเนินการได้ดีในการวางแผนระยะสั้น
การดำเนินงานซัพพลายเชน
ขั้นตอนการตัดสินใจครั้งที่สามและครั้งสุดท้ายประกอบด้วยการตัดสินใจตามหน้าที่ต่างๆซึ่งจะต้องทำทันทีภายในไม่กี่นาทีชั่วโมงหรือวัน วัตถุประสงค์ที่อยู่เบื้องหลังขั้นตอนการตัดสินใจนี้คือการลดความไม่แน่นอนและการเพิ่มประสิทธิภาพ เริ่มตั้งแต่การจัดการคำสั่งซื้อของลูกค้าไปจนถึงการจัดหาสินค้าให้กับลูกค้าซึ่งทุกอย่างจะรวมอยู่ในขั้นตอนนี้
ตัวอย่างเช่นสมมติว่าลูกค้าต้องการสินค้าที่ผลิตโดย บริษัท ของคุณ ในขั้นต้นแผนกการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการรับคำสั่งซื้อและส่งต่อไปยังแผนกการผลิตและแผนกสินค้าคงคลัง จากนั้นฝ่ายผลิตจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยการส่งสินค้าที่ต้องการไปยังคลังสินค้าผ่านสื่อที่เหมาะสมและผู้จัดจำหน่ายจะส่งให้ลูกค้าภายในกรอบเวลา หน่วยงานทั้งหมดที่มีส่วนร่วมในกระบวนการนี้จำเป็นต้องทำงานโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและลดความไม่แน่นอนให้เหลือน้อยที่สุด
การวัดประสิทธิภาพซัพพลายเชนสามารถกำหนดเป็นแนวทางในการตัดสินประสิทธิภาพของระบบซัพพลายเชน การวัดประสิทธิภาพซัพพลายเชนสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทอย่างกว้าง ๆ -
Qualitative measures - ตัวอย่างเช่นความพึงพอใจของลูกค้าและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
Quantitative measures - ตัวอย่างเช่นระยะเวลาในการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบเวลาตอบสนองของซัพพลายเชนความยืดหยุ่นการใช้ทรัพยากรประสิทธิภาพการจัดส่ง
ในที่นี้เราจะพิจารณาเฉพาะการวัดประสิทธิภาพเชิงปริมาณเท่านั้น ประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานสามารถปรับเปลี่ยนได้โดยใช้กลยุทธ์หลายมิติซึ่งกล่าวถึงวิธีที่ บริษัท ต้องการให้บริการตามความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย
มาตรการเชิงปริมาณ
ส่วนใหญ่มาตรการที่ใช้ในการวัดประสิทธิภาพอาจมีความคล้ายคลึงกันบ้าง แต่วัตถุประสงค์เบื้องหลังแต่ละส่วนนั้นแตกต่างกันมาก
การวัดเชิงปริมาณคือการประเมินที่ใช้ในการวัดประสิทธิภาพและเปรียบเทียบหรือติดตามประสิทธิภาพหรือผลิตภัณฑ์ เราสามารถแบ่งมาตรการเชิงปริมาณของประสิทธิภาพของซัพพลายเชนออกเป็นสองประเภท พวกเขาคือ -
- มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงิน
- มาตรการทางการเงิน
มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงิน
เมตริกของ non-financial measuresประกอบด้วยรอบเวลาระดับการบริการลูกค้าระดับสินค้าคงคลังความสามารถในการใช้ทรัพยากรในการดำเนินการความยืดหยุ่นและคุณภาพ ในส่วนนี้เราจะพูดถึงมิติข้อมูลสี่มิติแรกของเมตริก -
รอบเวลา
รอบเวลามักเรียกว่าเวลานำ สามารถกำหนดได้ง่ายๆว่าเป็นความล่าช้าจากต้นทางถึงปลายทางในกระบวนการทางธุรกิจ สำหรับห่วงโซ่อุปทานวงจรเวลาสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการทางธุรกิจที่น่าสนใจกระบวนการห่วงโซ่อุปทานและกระบวนการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบ ในรอบเวลาเราควรเรียนรู้เกี่ยวกับเวลานำสองประเภท มีดังนี้ -
- ระยะเวลาในห่วงโซ่อุปทาน
- ระยะเวลาในการสั่งซื้อเพื่อจัดส่ง
ระยะเวลาในการสั่งซื้อจนถึงการจัดส่งสามารถกำหนดได้ว่าเป็นเวลาของความล่าช้าในช่วงกลางของการจัดวางคำสั่งซื้อของลูกค้าและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า ในกรณีที่สินค้าอยู่ในสต็อกมันจะคล้ายกับเวลานำการจัดจำหน่ายและเวลาในการจัดการคำสั่งซื้อ หากจำเป็นต้องผลิตสินค้าที่สั่งซื้อจะเป็นการสรุประยะเวลารอคอยของซัพพลายเออร์ระยะเวลาในการผลิตระยะเวลาในการจัดจำหน่ายและเวลาในการจัดการคำสั่งซื้อ
ระยะเวลารอคอยของกระบวนการซัพพลายเชนสามารถกำหนดเป็นเวลาที่ซัพพลายเชนใช้ในการเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายพร้อมกับเวลาที่ต้องใช้ในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์ไปยังที่อยู่ปลายทางของลูกค้า
ดังนั้นจึงประกอบด้วยเวลานำซัพพลายเออร์เวลานำการผลิตเวลานำการจัดจำหน่ายและเวลานำโลจิสติกส์สำหรับการขนส่งวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ไปยังโรงงานและสำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป / สำเร็จรูปเข้าและออกจากจุดจัดเก็บขั้นกลาง
ระยะเวลาในห่วงโซ่อุปทานถูกควบคุมโดยการหยุดในอินเทอร์เฟซเนื่องจากการเชื่อมต่อระหว่างซัพพลายเออร์และโรงงานผลิตระหว่างโรงงานและคลังสินค้าระหว่างผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีกและอื่น ๆ อีกมากมาย
การบีบอัดเวลานำเป็นหัวข้อสำคัญในการพูดคุยเนื่องจากการแข่งขันตามเวลาและการทำงานร่วมกันของระยะเวลารอคอยสินค้ากับระดับสินค้าคงคลังต้นทุนและระดับการบริการลูกค้า
ระดับการบริการลูกค้า
ระดับการบริการลูกค้าในซัพพลายเชนถูกทำเครื่องหมายว่าเป็นการดำเนินการของดัชนีประสิทธิภาพที่ไม่ซ้ำกันหลายตัว เรามีสามมาตรการในการวัดประสิทธิภาพ มีดังนี้ -
Order fill rate- อัตราการส่งคำสั่งซื้อเป็นส่วนของความต้องการของลูกค้าที่สามารถพอใจได้ง่ายจากสต็อกที่มีอยู่ สำหรับความต้องการของลูกค้าในส่วนนี้ไม่จำเป็นต้องพิจารณาเวลานำซัพพลายเออร์และเวลารอคอยการผลิต อัตราการส่งคำสั่งซื้ออาจเกี่ยวข้องกับคลังสินค้ากลางหรือคลังสินค้าภาคสนามหรือสต็อคที่ระดับใดก็ได้ในระบบ
Stockout rate - เป็นการย้อนกลับของอัตราการส่งคำสั่งซื้อและทำเครื่องหมายส่วนของคำสั่งซื้อที่สูญหายเนื่องจากสินค้าหมด
Backorder level - นี่เป็นอีกมาตรการหนึ่งซึ่งเป็นมาตรวัดของจำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมดที่รอการเติมเต็ม
Probability of on-time delivery - เป็นส่วนของคำสั่งซื้อของลูกค้าที่เสร็จสิ้นตรงเวลากล่าวคือภายในวันครบกำหนดที่ตกลงกันไว้
ในการเพิ่มระดับการบริการลูกค้าสิ่งสำคัญคือต้องเพิ่มอัตราการส่งคำสั่งซื้อให้สูงสุดลดอัตราการจัดส่งสินค้าและลดระดับการสั่งซื้อ
ระดับสินค้าคงคลัง
เนื่องจากต้นทุนในการแบกสินค้าคงคลังทำให้ต้นทุนรวมเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีสินค้าคงคลังให้เพียงพอกับความต้องการของลูกค้า ในระบบซัพพลายเชนสินค้าคงเหลือสามารถแบ่งออกได้เป็นสี่ประเภท
- วัตถุดิบ
- งานระหว่างทำ ได้แก่ ส่วนที่ยังไม่เสร็จและกึ่งสำเร็จรูป
- สินค้าคงคลังสำเร็จรูป
- อะไหล่สำรอง
สินค้าคงคลังทุกรายการถูกจัดขึ้นด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องรักษาระดับที่เหมาะสมของสินค้าคงคลังแต่ละประเภท ดังนั้นการวัดระดับสินค้าคงคลังจริงจะช่วยให้ประสิทธิภาพของระบบดีขึ้น
การใช้ทรัพยากร
ในเครือข่ายซัพพลายเชนมีการใช้ทรัพยากรจำนวนมาก แหล่งข้อมูลประเภทต่างๆเหล่านี้พร้อมใช้งานสำหรับแอปพลิเคชันต่างๆมีดังต่อไปนี้
Manufacturing resources - รวมเครื่องจักรเครื่องขนย้ายวัสดุเครื่องมือ ฯลฯ
Storage resources - ประกอบด้วยคลังสินค้าระบบจัดเก็บและเรียกค้นอัตโนมัติ
Logistics resources - มีส่วนร่วมในรถบรรทุกการขนส่งทางรถไฟผู้ให้บริการขนส่งสินค้าทางอากาศ ฯลฯ
Human resources - ประกอบด้วยแรงงานบุคลากรทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค
Financial resources - รวมเงินทุนหมุนเวียนหุ้น ฯลฯ
ในกระบวนทัศน์การใช้ทรัพยากรคำขวัญหลักคือการใช้ทรัพย์สินหรือทรัพยากรทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มระดับการบริการลูกค้าลดเวลาในการขายและเพิ่มประสิทธิภาพระดับสินค้าคงคลัง
มาตรการทางการเงิน
มาตรการที่ใช้ในการวัดต้นทุนคงที่และการดำเนินงานที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทานถือเป็นมาตรการทางการเงิน สุดท้ายวัตถุประสงค์หลักที่จะบรรลุคือการเพิ่มรายได้สูงสุดโดยการรักษาต้นทุนซัพพลายเชนให้ต่ำ
มีการปรับขึ้นราคาเนื่องจากสินค้าคงเหลือการขนส่งสิ่งอำนวยความสะดวกการดำเนินงานเทคโนโลยีวัสดุและแรงงาน โดยทั่วไปประสิทธิภาพทางการเงินของห่วงโซ่อุปทานจะได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากรายการต่อไปนี้ -
ต้นทุนวัตถุดิบ.
รายได้จากสินค้าที่ขาย
ต้นทุนตามกิจกรรมเช่นการจัดการวัสดุการผลิตอัตราการประกอบเป็นต้น
ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง
ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง.
ต้นทุนสินค้าเน่าเสียง่ายที่หมดอายุ
บทลงโทษสำหรับคำสั่งซื้อที่เติมไม่ถูกต้องหรือส่งมอบให้กับลูกค้า
เครดิตสำหรับการจัดส่งที่เติมไม่ถูกต้องหรือล่าช้าจากซัพพลายเออร์
ต้นทุนสินค้าที่ลูกค้าส่งคืน
เครดิตสำหรับสินค้าที่ส่งคืนให้กับซัพพลายเออร์
ในระยะสั้นเราสามารถพูดได้ว่าดัชนีประสิทธิภาพทางการเงินสามารถรวมเข้าด้วยกันได้โดยใช้โมดูลหลักเช่นการคิดต้นทุนตามกิจกรรมการคิดต้นทุนสินค้าคงคลังต้นทุนการขนส่งและธุรกรรมทางการเงินระหว่าง บริษัท
Strategic sourcing สามารถกำหนดเป็นแนวทางร่วมและเป็นระบบในการจัดการซัพพลายเชนซึ่งกำหนดวิธีการรวบรวมและใช้ข้อมูลเพื่อให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากกำลังซื้อรวมเพื่อค้นหามูลค่าที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในตลาด
เราไม่สามารถสร้างความสำคัญของการดำเนินงานในลักษณะการทำงานร่วมกันได้ หลายทศวรรษที่ผ่านมาได้เห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในอาชีพของซัพพลายเชนตั้งแต่ความเข้าใจของตัวแทนจัดซื้อซึ่งการอยู่ในพื้นที่เก็บข้อมูลเป็นเกณฑ์ไปจนถึงการเกิดขึ้นใหม่ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยรอบซึ่งการทำงานร่วมกับทีมข้ามสายงานและข้ามสถานที่เป็นสิ่งสำคัญ ประสบความสำเร็จ.
การจัดหาเชิงกลยุทธ์จัดขึ้นเนื่องจากความจำเป็นของวิธีการหรือกระบวนการบางอย่าง เป็นสิ่งที่รวมกันเนื่องจากสิ่งที่จำเป็นที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับความพยายามในการจัดหาเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคือการได้รับองค์ประกอบการดำเนินงานนอกเหนือจากการจัดซื้อการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจและการประเมิน
กระบวนการของการประมวลผลเชิงกลยุทธ์เป็นแนวทางทีละขั้นตอน มีขั้นตอนที่แตกต่างกันเจ็ดขั้นตอนในกระบวนการประมวลผลเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนเหล่านี้มีคำอธิบายสั้น ๆ ด้านล่าง
ทำความเข้าใจหมวดการใช้จ่าย
สามขั้นตอนแรกที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการโดยทีมจัดหา ในขั้นตอนแรกนี้ทีมงานจะต้องทำการสำรวจทั้งหมดเกี่ยวกับรายจ่ายทั้งหมด ทีมรับรองว่ารับทราบทุกแง่มุมเกี่ยวกับหมวดการใช้จ่ายนั้นเอง
5 ภูมิภาคหลักที่ได้รับการวิเคราะห์ในขั้นตอนแรกมีดังนี้ -
- กรอกบันทึกรายจ่ายและปริมาณก่อนหน้านี้
- รายจ่ายหารด้วยรายการและรายการย่อย
- รายจ่ายแยกตามแผนกหรือผู้ใช้
- ค่าใช้จ่ายโดยซัพพลายเออร์
- การคาดการณ์ความต้องการในอนาคตหรืองบประมาณ
ตัวอย่างเช่นหากการจัดประเภทเป็นบรรจุภัณฑ์แบบร่องที่ บริษัท สินค้าของลูกค้าทีมงานจะต้องรับทราบคำอธิบายของการจำแนกประเภทรูปแบบการใช้งานและเหตุผลเบื้องหลังข้อกำหนดของประเภทและเกรดเฉพาะที่ระบุ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกหน่วยงานและสถานที่ตั้งทางกายภาพจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่นโลจิสติกส์ต้องการรายงานที่อัปเดตเกี่ยวกับข้อกำหนดการขนส่งและข้อกำหนดทางการตลาดเพื่อรับทราบคุณภาพหรือคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม
การประเมินตลาดซัพพลายเออร์
ขั้นตอนที่สองรวมถึงการประเมินตลาดซัพพลายเออร์เป็นประจำเพื่อติดตามซัพพลายเออร์ทดแทนเพื่อนำเสนอผู้ดำรงตำแหน่ง มีการศึกษาพลวัตของตลาดซัพพลายเออร์และแนวโน้มปัจจุบันอย่างละเอียด องค์ประกอบหลักของการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สำคัญคือshould-cost. นอกจากนี้การวิเคราะห์ตลาดย่อยของซัพพลายเออร์รายใหญ่และการตรวจสอบความเสี่ยงหรือโอกาสใหม่ ๆ ก็มีความสำคัญเช่นกัน
ตอนนี้ไม่แนะนำให้วิเคราะห์ต้นทุนที่ควรจะเป็นสำหรับทุกรายการ มีหลายกรณีที่เทคนิคการจัดหาเชิงกลยุทธ์แบบอนุรักษ์นิยมมักจะได้ผลดีกว่า แต่ในกรณีที่ไม่สามารถประยุกต์ใช้การจัดหาเชิงกลยุทธ์ได้การวิเคราะห์ต้นทุนควรเป็นเครื่องมือที่มีคุณค่าที่ช่วยลดต้นทุนและความพยายามในการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอของซัพพลายเออร์
การสำรวจซัพพลายเออร์
ขั้นตอนที่สามคือการพัฒนาการวิเคราะห์ซัพพลายเออร์ทั้งผู้ดำรงตำแหน่งและซัพพลายเออร์ทดแทนที่มีศักยภาพ การวิเคราะห์นี้ช่วยในการตรวจสอบทักษะและความสามารถของซัพพลายเออร์ ในขณะเดียวกันข้อมูลที่รวบรวมจากซัพพลายเออร์ที่ดำรงตำแหน่งจะใช้สำหรับการตรวจสอบข้อมูลการใช้จ่ายที่ซัพพลายเออร์ได้รับจากระบบการขายของตน
ทีมสำรวจพิจารณาพื้นที่ดังกล่าวข้างต้นเพื่อรวบรวมข้อมูล พื้นที่มีดังนี้ -
- Feasibility
- Capability
- Maturity
- Capacity
การวิเคราะห์ทำเพื่อตรวจสอบศักยภาพและทักษะของตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า การวิเคราะห์นี้ช่วยในการตรวจสอบในระยะเริ่มต้นเพื่อดูว่าโครงการที่เสนอมีความเป็นไปได้หรือไม่และสามารถส่งมอบโดยฐานอุปทานที่ระบุได้หรือไม่
การวิเคราะห์นี้ยังให้ข้อควรระวังเบื้องต้นเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าในตลาดและช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถคิดได้ว่าพวกเขาจะตอบสนองและตอบสนองความต้องการอย่างไร คำขวัญนี้คือการกระตุ้นซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมด้วยรูปแบบโครงสร้างที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการ
การสร้างกลยุทธ์
ขั้นตอนที่สี่ประกอบด้วยการสร้างกลยุทธ์การจัดหา การรวมสามขั้นตอนแรกสนับสนุนองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์การจัดหา สำหรับทุกภูมิภาคหรือหมวดหมู่กลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการตอบคำถามที่ระบุด้านล่าง
ตลาดมีความเต็มใจเพียงใดที่จะต่อต้านซัพพลายเออร์
ลูกค้าของ บริษัท ได้รับการสนับสนุนเพียงใดในการทดสอบความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
อะไรคือสิ่งทดแทนการประเมินการแข่งขัน?
โดยทั่วไปการทดแทนเหล่านี้จะถูกเลือกใช้เมื่อ บริษัท จัดซื้อมีการใช้ประโยชน์จากฐานอุปทานเพียงเล็กน้อย พวกเขาจะขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าซัพพลายเออร์จะแบ่งปันผลกำไรของกลยุทธ์ใหม่ ดังนั้นเราจึงกล่าวได้ว่ากลยุทธ์การจัดหาคือการสะสมของไดรเวอร์ทั้งหมดที่กล่าวถึงไปแล้ว
คำขอ RFx
ส่วนใหญ่จะใช้แนวทางการแข่งขันในกรณีทั่วไป ในแนวทางนี้จำเป็นต้องเตรียมคำขอข้อเสนอหรือการเสนอราคา (เช่น RFP, RFQ, eRFQ, ITT) สำหรับการจัดประเภทหรือกลุ่มการใช้จ่ายส่วนใหญ่
สิ่งนี้กำหนดและชี้แจงความต้องการทั้งหมดสำหรับซัพพลายเออร์ที่ผ่านการรับรองก่อนกำหนดทั้งหมด คำขอควรประกอบด้วยข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์หรือบริการข้อกำหนดในการจัดส่งและบริการเกณฑ์การประเมินโครงสร้างราคาและข้อกำหนดและเงื่อนไขทางการเงิน
ในขั้นตอนที่ห้าแผนการโต้ตอบจะต้องดำเนินการเพื่อดึงดูดความสนใจสูงสุดของซัพพลายเออร์ จะต้องทำให้มั่นใจได้ว่าซัพพลายเออร์แต่ละรายทราบว่าพวกเขากำลังแข่งขันกันในสนามแข่งขันระดับ หลังจากส่ง RFP ไปยังซัพพลายเออร์ทั้งหมดจะต้องได้รับการยืนยันว่าพวกเขามีเวลาเพียงพอในการตอบสนอง เพื่อกระตุ้นให้เกิดการตอบสนองมากขึ้นควรส่งข้อความติดตามไปด้วย
การเลือก
ขั้นตอนนี้เป็นข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกและการเจรจากับซัพพลายเออร์ ทีมจัดหาควรใช้ข้อ จำกัด ในการประเมินกับคำตอบที่สร้างโดยซัพพลายเออร์
หากต้องการข้อมูลในข้อ จำกัด ของการตอบสนอง RFP ก็สามารถขอได้ หากดำเนินการอย่างถูกต้องขั้นตอนการชำระบัญชีจะดำเนินการก่อนกับซัพพลายเออร์กลุ่มใหญ่จากนั้นจึงคัดเลือกผู้เข้ารอบสุดท้ายสองสามราย หากทีมจัดหาใช้เครื่องมือการเจรจาทางอิเล็กทรอนิกส์ซัพพลายเออร์จำนวนมากสามารถรักษากระบวนการไว้ได้นานขึ้นทำให้ซัพพลายเออร์ในวงกว้างมีโอกาสที่ดีกว่าในการชนะองค์กร
การสื่อสารกับซัพพลายเออร์ใหม่
หลังจากแจ้งซัพพลายเออร์ที่ได้รับรางวัลแล้วพวกเขาควรได้รับเชิญให้มีส่วนร่วมในการดำเนินการตามคำแนะนำ แผนการดำเนินการแตกต่างกันไปตามขนาดของสวิตช์ที่ซัพพลายเออร์ทำ
สำหรับวัตถุประสงค์ที่บังคับจะมีการกำหนดแผนการสื่อสารรวมถึงการปรับเปลี่ยนข้อกำหนดและการปรับปรุงรูปแบบการจัดส่งบริการหรือราคา สิ่งเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะสื่อสารไปยังผู้ใช้เช่นกัน
ดังที่เราทราบ บริษัท ได้รับประโยชน์อย่างมากจากกระบวนการสร้างแผนการสื่อสารทั้งหมดนี้ทำการปรับเปลี่ยนบางอย่างตามความต้องการของลูกค้าและส่งต่อไปยังลูกค้าต่อไป จำเป็นอย่างยิ่งที่กระบวนการนี้ควรได้รับการยอมรับจากทั้ง บริษัท และซัพพลายเออร์
สำหรับซัพพลายเออร์รายใหม่เราจำเป็นต้องสร้างแผนการสื่อสารที่รับมือกับการเปลี่ยนแปลงจากเก่าเป็นใหม่ในทุกขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับหมวดการใช้จ่าย ส่วนที่มีผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนี้ ได้แก่ แผนกการเงินและการบริการลูกค้า
นอกจากนี้เสาอากาศเสี่ยงจะอ่อนไหวเป็นพิเศษในช่วงนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องประเมินประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์รายใหม่อย่างใกล้ชิดในช่วงสัปดาห์แรกของประสิทธิภาพ
งานที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการเข้าใจทุนทางปัญญาของทีมจัดหาซึ่งได้รับการพัฒนาภายในกระบวนการเจ็ดขั้นตอนเพื่อให้สามารถใช้งานได้ในครั้งต่อไปที่มาจากหมวดหมู่นั้น
หน่วยการผลิตส่วนใหญ่จะระบุด้วยการตัดสินใจทำหรือซื้อ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือพวกเขาต้องการผลิตสินค้าที่ต้องการด้วยตนเองหรือต้องการซื้อจากตลาดต่างประเทศ
การตัดสินใจครั้งนี้มีความสำคัญเนื่องจากซัพพลายเออร์บุคคลที่สามโดยเฉพาะในประเทศต่างๆเช่นยุโรปตะวันออกจีนและส่วนที่มีต้นทุนต่ำอื่น ๆ ของโลกถือปฏิบัติตามสัญญาของผู้รับผลประโยชน์ที่จำเป็นซึ่งประเทศที่พัฒนาแล้วไม่สามารถเสนอได้
อย่างไรก็ตามประเทศที่พัฒนาแล้วสามารถเอาชนะต้นทุนค่าใช้จ่ายในวัสดุนำเข้าได้อย่างง่ายดายผ่านกิจกรรมต่างๆเช่นทรัพยากรมนุษย์เทคโนโลยีสารสนเทศการบำรุงรักษาและความสัมพันธ์กับลูกค้า
หากใช้ประโยชน์และดูแลอย่างเหมาะสมกิจกรรมเหล่านี้อาจให้ผลกำไรมากกว่าที่จะทำให้ประเทศชาติต้องสูญเสียมากขึ้น ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของการเอาท์ซอร์สสามารถเรียกคืนได้จากกิจกรรมเหล่านี้ดังนั้นจึงไม่ควรละเลยเมื่อพิจารณาตัวเลือกต่างๆ
การตัดสินใจซื้อ Vs ของประเทศขึ้นอยู่กับสามเสาหลัก เสาเหล่านี้คือ -
- กลยุทธ์ทางธุรกิจ
- Risks
- ปัจจัยทางเศรษฐกิจ
กลยุทธ์ทางธุรกิจ
เสาหลักในการตัดสินใจซื้อ Vs คือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่นำมาใช้โดยประเทศ Business strategy มีส่วนร่วมในเชิงกลยุทธ์ถึงความสำคัญของ บริษัท ที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการกำลังได้รับการพิจารณาสำหรับการเอาท์ซอร์สนอกเหนือจากกระบวนการเทคโนโลยีหรือทักษะที่จำเป็นในการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือส่งมอบบริการนั้น ๆ
ปัจจัยเหล่านี้ควรได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบไม่เพียงขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมการแข่งขันในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงการคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคตด้วย
ดังนั้นตามกฎแล้วขอแนะนำให้เลือกทักษะและความสามารถภายในองค์กรเมื่อผลิตภัณฑ์หรือฟังก์ชันมีบทบาทสำคัญมากในการปรับปรุงประสิทธิภาพของ บริษัท หรือถือเป็นการดำเนินการหลัก
บางทีหากเราพิจารณาผลิตภัณฑ์ที่คำนึงถึงเวลาหรือผลิตภัณฑ์ซึ่งมีแนวโน้มที่จะมีการเปลี่ยนแปลงการออกแบบตามมาการผลิตโดยบุคคลที่สามก็น่าจะผิดพลาดได้ ในโลกที่เรียบง่าย บริษัท ต่างๆต้องเลือกที่จะเอาท์ซอร์สในสถานการณ์ต่อไปนี้ -
ลบกระบวนการที่เข้มข้นในงบดุลเช่นทุนหรือแรงงาน
ลดค่าใช้จ่าย
บรรลุความยืดหยุ่นในการปรับผลผลิตตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป
ยุติการจัดการเอกสารเอกสารหรือการฝึกอบรม
ตรวจสอบคนงานน้อยลง
เข้าถึงเครื่องมือและเทคโนโลยีกระบวนการหรือเครือข่ายใหม่ ๆ
ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญภายนอก
ในความเป็นจริงหากผลิตภัณฑ์อาศัยเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์หรือทรัพย์สินทางปัญญาหรือหากผลิตภัณฑ์หรือการดำเนินการมีความสำคัญต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท ขอแนะนำให้เลือกทักษะและความสามารถภายในองค์กรแทนการจ้าง
เห็นได้ชัดว่าการจ้างเป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพิจารณาภายใต้สถานการณ์บางอย่าง หากผลิตภัณฑ์หรือฟังก์ชั่นกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์เป็นหลักหรือได้มาจากปัจจัยอื่นที่ไม่ใช่ความสามารถเฉพาะหรือความแตกต่างและด้วยเหตุนี้การย้ายการผลิตหรือการจัดการไปยังบุคคลที่สามไม่ก่อให้เกิดความเสี่ยงที่สำคัญต่อกลยุทธ์ของ บริษัท การเอาท์ซอร์สจะเป็นสิ่งที่สมบูรณ์แบบ วิธีการแก้.
ความเสี่ยง
second pillar ภายใต้กลยุทธ์ Make Vs Buy คือ risksเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจใด ๆ ปัจจัยเสี่ยงที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ในประเทศบ้านเกิดหรือซื้อจากต่างประเทศคือคุณภาพความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์ของโซลูชันหรือบริการจากภายนอก นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงในกระบวนการติดฉลากและการเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมและการจัดโครงสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องที่สามารถดำเนินการได้
เมื่อเรามีซัพพลายเออร์จำนวนมากความล้มเหลวเพียงครั้งเดียวในห่วงโซ่อุปทานอาจไม่ร้ายแรง แม้ว่าซัพพลายเออร์จะผลิตชิ้นส่วนของสินค้าแทนของที่ตกแต่งอย่างสมบูรณ์นั้นก็จะเกิดข้อผิดพลาดในการผลิต ควรระบุข้อผิดพลาดเหล่านี้ก่อนประกอบผลิตภัณฑ์เพื่อให้ไม่สามารถส่งมอบสินค้าที่ผิดพลาดไปยังผู้บริโภคได้โดยตรง
เราทราบดีว่าการเอาท์ซอร์สเปิดโอกาสให้เกิดความเสี่ยงใหม่ ๆ เราจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นกับผู้ผลิตและตรวจสอบคู่ค้าที่เอาท์ซอร์สตามความสำคัญของพวกเขาที่มีต่อ บริษัท
การดำเนินการในการเอาท์ซอร์สที่นำไปสู่ความล้มเหลวในการให้บริการอาจเกิดขึ้นได้มากเช่นเครือข่ายไอทีระบบประมวลผลเงินเดือนหรือการผลิตองค์ประกอบเมื่อเทียบกับความเสี่ยงหรือปัญหาเช่นความผิดพลาดในโปรแกรมการฝึกอบรมหรือแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ระยะยาว ซึ่งน้อยกว่ามาก
เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องรับทราบความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับที่ตั้งของซัพพลายเออร์ภายนอก นอกเหนือจากการตัดสินความมั่นคงทางการเมืองของประเทศต้นทาง บริษัท ต่างๆยังต้องตรวจสอบความปลอดภัยและระยะเวลาในการจัดส่ง นอกจากนี้พวกเขายังต้องติดฉลากและตรวจสอบผู้ให้บริการหรือเส้นทางรองที่มีศักยภาพหรือค้นหาผู้ผลิตรายอื่นเป็นข้อมูลสำรองในพื้นที่อื่นที่จัดหาปริมาณที่เพิ่มขึ้นในช่วงที่อุปสงค์สูงสุดหรือการหยุดชะงักของแหล่งอุปทานหลัก
เมื่อเราผสานการผลิตสินค้าจากภายนอกหรือกระบวนการเอาท์ซอร์สที่ต้องการทักษะหรือทรัพย์สินที่แตกต่างกันทำให้การจัดหาแหล่งใหม่ทำได้ยากหรือมีราคาแพงการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นหน้าที่ที่มีความซับซ้อนสูง ในความเป็นจริงความเสี่ยงเหล่านี้ซึ่งผู้ผลิตอาจใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ที่น่าเชื่อถือสูงของลูกค้าโดยการเพิ่มราคาหรือเรียกเก็บเงื่อนไขที่ดีกว่า (เรียกว่าการระงับความเสี่ยง) สามารถจัดการได้อย่างง่ายดายด้วยโซลูชันภายนอกบางอย่าง
นี่เป็นการตัดสินใจที่สำคัญมาก เราต้องผ่านตัวเลือกที่มีอยู่ทั้งหมดและเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดจากตัวเลือกเหล่านั้นก่อนที่จะทำข้อผูกพันใด ๆ กับซัพพลายเออร์เนื่องจากข้อตกลงการจ้างงานภายนอกอาจแก้ไขหรือทำลายได้ยาก
ปัจจัยทางเศรษฐกิจ
third pillar ในกลยุทธ์ Make Vs Buy คือ economic factorsอาศัยอยู่ในประเทศที่ต้องตัดสินใจว่าจะซื้อผลิตภัณฑ์หรือซื้อด้วยตัวเอง ปัจจัยทางเศรษฐกิจต่างๆประกอบด้วยผลกระทบของการจ้างบุคคลภายนอกเกี่ยวกับรายจ่ายลงทุนผลตอบแทนจากการลงทุนและผลตอบแทนจากสินทรัพย์พร้อมกับการประหยัดที่น่าจะได้รับจากการจ้าง
ในการศึกษาความสำคัญของกลไกการกำหนดราคาลองพิจารณา บริษัท เหล่านั้นที่ตัดสินใจว่าพวกเขาต้องการจ้างบุคคลภายนอกเพียงอย่างเดียวจากการคำนวณโดยประมาณของภายใน บริษัท เมื่อเทียบกับต้นทุนภายนอกที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานภายนอกตัวอย่างเช่นต้นทุนของแต่ละ บริษัท สินค้าที่ผลิตหรือราคาของการบริหารแผนกทรัพยากรบุคคลหรือเครือข่ายไอทีแทนค่าใช้จ่ายทั้งหมด ราคาสุทธิที่ต้องได้รับการดูแลประกอบด้วยรูปแบบสำหรับการจัดการซัพพลายเออร์ภายนอกเฉพาะเมื่อกระบวนการจ้างภายนอกเปลี่ยนแปลงไป การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พิสูจน์ได้ว่ามีความสำคัญมาก
ตัวอย่างเช่นการปรับแต่งซอฟต์แวร์บางตัวบนเครือข่ายเทคโนโลยีสารสนเทศของบุคคลที่สามสามารถคำนวณค่าบริการเพิ่มเติมจำนวนมากให้กับข้อตกลงการเอาท์ซอร์สได้ การจัดการกับการปรับแต่งภายในองค์กรเช่นในประเทศบ้านเกิดซึ่งฝ่ายไอทีสามารถทำงานได้อย่างใกล้ชิดสามารถตรวจสอบงานของพวกเขาได้ง่ายและมีประสิทธิผลมากขึ้นกับผู้ใช้ปลายทางเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขามีแนวโน้มที่จะมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่า
นอกจากนี้ประเทศบ้านเกิดจำเป็นต้องเลือกคู่ค้าที่เอาท์ซอร์สด้วยความระมัดระวัง ในกรณีที่ไม่ได้เลือกคู่ค้าเอาท์ซอร์สอย่างถูกต้อง บริษัท ต่างๆมักจะพยายามปกป้องตนเองจากความล้มเหลวหรือความล่าช้าโดยการจำลองความพยายามบางอย่างที่ได้รับจากการทำฟาร์มมาตั้งแต่แรก สิ่งนี้นำไปสู่ราคาหลายราคาสำหรับโครงการเดียวกันและต้นทุนที่อาจเกิดขึ้นส่วนใหญ่จะถูกละเลยเมื่อมีการทำข้อตกลงจ้าง
costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations มีดังนี้ -
- ค่าขนส่งและการจัดการ
- สินค้าคงเหลือขยายเพิ่ม
- ค่าบริหารเช่นอัตราการจัดการซัพพลายเออร์และการควบคุมคุณภาพ
- หล่อความซับซ้อนและผลกระทบต่อกระแสแบบลีน
- ผลตอบแทนจากเงินลงทุนน้อยที่สุด
- ความน่าเชื่อถือในการผลิตและการควบคุมคุณภาพ
การพิจารณาค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้โดยขึ้นอยู่กับการเสนอราคาเพียงครั้งเดียวเพื่อวัดความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตภายนอกนั้นส่วนใหญ่ไม่เพียงพอ องค์กรสามารถรอดพ้นจากความผิดพลาดนี้ได้โดยการพิจารณาสมการเอาท์ซอร์สผลกระทบทางเศรษฐกิจของราคาค่าจ้างเปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานเครื่องมือและการใช้ประโยชน์จากพนักงานความลำเอียงของทั้งฐานแรงงานและกระบวนการทำงานศักยภาพในกระบวนการและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และการจัดซื้อที่สัมพันธ์กัน อำนาจ.
ในที่สุดเราสามารถพูดได้ว่าสำหรับความสัมพันธ์ในการเอาท์ซอร์สที่ประสบความสำเร็จปัจจัยพื้นฐาน ได้แก่ การแบ่งปันเงินออมจากความก้าวหน้าในการผลิตเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายมีแรงจูงใจในการรวมเข้าด้วยกัน
หลังจากสร้างความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องค้นหาความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการทำงานของซัพพลายเออร์ที่โปร่งใสเต็มที่กับการจัดการไมโครหรือการรับรู้ หลังจากมีการตัดสินใจเอาท์ซอร์สและได้รับการเลือกซัพพลายเออร์แล้วสิ่งสำคัญคือต้องอยู่ในแนวเดียวกันบนกลไกการกำหนดราคาที่ยุติธรรมและสมดุลความก้าวหน้าในการผลิตและความคาดหวังในการลดต้นทุนและระดับการตอบสนองที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงการออกแบบบริการหรือการจัดส่ง
การออกแบบเครือข่ายในซัพพลายเชนจะกำหนดการจัดเรียงทางกายภาพการออกแบบรูปแบบโครงสร้างและโครงสร้างพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทาน การตัดสินใจที่สำคัญจะต้องทำที่นี่จำนวนสถานที่และขนาดของโรงงานผลิตและคลังสินค้าและการกำหนดร้านค้าปลีกให้กับคลังสินค้าเป็นต้นขั้นตอนนี้เป็นพยานถึงการตัดสินใจในการจัดหาที่สำคัญอื่น ๆ เช่นกัน ระยะเวลาพื้นฐานสำหรับการวางแผนขอบฟ้าคือไม่กี่ปี
การตัดสินใจที่สำคัญหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ตั้งความสามารถเทคโนโลยีและการเลือกซัพพลายเออร์ในระยะยาวจะต้องทำโดยพิจารณาถึงความไม่แน่นอนที่เป็นไปได้ในการพัฒนาตลาดพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงสภาพเศรษฐกิจและกฎหมาย
การออกแบบเครือข่ายในห่วงโซ่อุปทานมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพสุ่มแบบหลายขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับการสนับสนุนการตัดสินใจภายใต้ความต้องการอัตราค่าระวางและความไม่แน่นอนของอัตราแลกเปลี่ยน ในที่นี้เราจะพูดถึงกลยุทธ์ต่างๆเพื่อศึกษาความไม่แน่นอนและการสร้างแบบจำลองสถานการณ์
Warehouse location- เมื่อ บริษัท ต่างๆขยายสาขาไปในสถานที่ใหม่ ๆ พวกเขาก็ต้องการที่เก็บสินค้าใหม่เช่นกัน ที่นี่ บริษัท ประสบปัญหาที่ตั้งคลังสินค้า ภายในชุดตัวเลือกที่เป็นไปได้ในสถานที่ตั้งค่าที่มีต้นทุนคงที่น้อยที่สุดและต้นทุนการดำเนินงานโดยการตอบสนองความต้องการที่ต้องการจะถูกเลือก
Traffic network design- ด้วยจำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้นการจราจรในเมืองจึงเพิ่มขึ้น เนื่องจากความต้องการการขนส่งที่สูงขึ้นจึงต้องขยายเครือข่ายการจราจรให้กว้างขึ้นด้วย เนื่องจากงบประมาณที่จัดสรรมักจะมี จำกัด ประเด็นสำคัญคือการพิจารณาว่าควรสร้างโครงการใดเพื่อพัฒนาการไหลภายในเครือข่ายการรับส่งข้อมูล
Reshoring- ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้เนื่องจากต้นทุนที่สูงขึ้นและสถานการณ์อื่น ๆ เป็นการออกกำลังกายในการนำผลิตภัณฑ์และบริการจากภายนอกกลับไปยังจุดต้นทางที่จัดส่งมาตั้งแต่แรก สรุปกระบวนการย้ายการผลิตบางส่วนหรือทั้งหมดกลับไปยังแหล่งเดิม
โมเดลเครือข่าย
เครือข่ายซัพพลายเชนนำเสนอแบบจำลองประเภทต่างๆที่ช่วยให้เราเข้าใจวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต่างๆที่ใช้ในการศึกษาความไม่แน่นอนและการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ มีโมเดลเครือข่ายซัพพลายเชนที่แตกต่างกันหกแบบดังที่ระบุด้านล่าง
- ผู้ผลิตจัดเก็บพร้อมจัดส่งโดยตรง
- พื้นที่จัดเก็บของผู้ผลิตพร้อมการขนส่งโดยตรงและการรวมระหว่างการขนส่ง (การเชื่อมต่อแบบข้าม)
- พื้นที่จัดเก็บของผู้จัดจำหน่ายพร้อมการจัดส่งพัสดุ
- พื้นที่จัดเก็บของผู้จัดจำหน่ายพร้อมการจัดส่งไมล์สุดท้าย
- ผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่ายที่จัดเก็บด้วยรถกระบะ
- ร้านค้าปลีกพร้อมรถกระบะของลูกค้า
โดยพื้นฐานแล้วเครือข่ายซัพพลายเชนเกี่ยวข้องกับหน่วยงานหลักสามส่วน ได้แก่ ผู้ผลิตผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้า มีสองตัวเลือกที่แตกต่างกัน ได้แก่ การรับลูกค้าหรือการจัดส่งที่ประตู ตัวอย่างเช่นหากเลือกใช้ตัวเลือกการจัดส่งแบบประตูจะมีการขนส่งระหว่างผู้ผลิตและผู้จัดจำหน่ายผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าและผู้ผลิตและผู้ขาย
การตัดสินใจระบบการจัดจำหน่ายจะขึ้นอยู่กับการเลือกของลูกค้า ส่งผลให้เกิดความต้องการสินค้าหรือผลิตภัณฑ์และต้นทุนในการจัดจำหน่าย
บริษัท ใหม่ ๆ อาจหยุดชะงักลงด้วยการใช้เครือข่ายการกระจายประเภทเดียว โดยส่วนใหญ่แล้ว บริษัท ต่างๆจะรวมประเภทต่างๆสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันลูกค้าที่แตกต่างกันและสถานการณ์การใช้งานที่แตกต่างกันโดยกลับมาที่รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพที่แตกต่างกันดังกล่าวข้างต้น ตอนนี้เราจะพูดถึงแต่ละรุ่นโดยสังเขป
ผู้ผลิตจัดเก็บพร้อมจัดส่งโดยตรง
ในรุ่นนี้สินค้าจะถูกเคลื่อนย้ายโดยตรงจากที่ตั้งของผู้ผลิตเป็นจุดเริ่มต้นไปยังสถานที่ตั้งของลูกค้าปลายทางเนื่องจากจุดปลายทางที่ข้ามผู้ค้าปลีก ผู้ค้าปลีกคือผู้ที่รับคำสั่งซื้อและดำเนินการตามคำขอจัดส่ง ตัวเลือกนี้เรียกอีกอย่างว่า drop-shipping โดยสินค้าจะส่งตรงจากที่ตั้งของผู้ผลิตไปยังปลายทางของลูกค้า
พื้นที่จัดเก็บของผู้ผลิตพร้อมการขนส่งโดยตรงและการผสานระหว่างการขนส่ง
มันค่อนข้างสอดคล้องกับการขนส่งแบบหล่นหรือการเคลื่อนย้าย แต่ความแตกต่างก็คือชิ้นส่วนของคำสั่งซื้อมาจากสถานที่ต่างกันและรวมเข้าด้วยกันเพื่อให้ลูกค้าได้รับการจัดส่งเพียงครั้งเดียว
พื้นที่จัดเก็บของผู้จัดจำหน่ายพร้อมการจัดส่งพัสดุ
สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อสินค้าคงคลังไม่ได้เป็นของผู้ผลิตที่โรงงาน แทนที่จะเป็นของพ่อค้า / ผู้ค้าปลีกในคลังสินค้าขั้นกลางและผู้ให้บริการบรรจุภัณฑ์จะใช้สำหรับการขนส่งสินค้าจากสถานที่กลางไปยังลูกค้าขั้นสุดท้าย
พื้นที่จัดเก็บของผู้จัดจำหน่ายพร้อมการจัดส่งไมล์สุดท้าย
ประเภทนี้จะเกิดขึ้นเมื่อผู้ค้า / ผู้ค้าปลีกส่งสินค้าที่ลูกค้าสั่งไปยังบ้านของลูกค้าแทนที่จะใช้ผู้ให้บริการพัสดุภัณฑ์
การจัดเก็บผู้ผลิต / ผู้จัดจำหน่ายพร้อมรถกระบะของลูกค้า
ในประเภทนี้สินค้าคงคลังจะถูกเก็บไว้ที่คลังสินค้าที่เป็นของผู้ผลิตหรือผู้ผลิต แต่ลูกค้าสั่งซื้อทางออนไลน์หรือทางโทรศัพท์แล้วมารับจุดที่จัดสรรไว้สำหรับรวบรวมคำสั่งซื้อของตน
ร้านค้าปลีกพร้อมรถกระบะของลูกค้า
ส่วนใหญ่จะใช้กับสถานการณ์เมื่อสินค้าคงคลังถูกเก็บไว้ในร้านค้าปลีก ลูกค้าเดินเข้าไปในร้านค้าปลีกหรือสั่งซื้อสินค้าทางออนไลน์หรือทางโทรศัพท์แล้วไปรับที่ร้านค้าปลีก
ตามที่เห็นภายใต้วัตถุประสงค์หลักของซัพพลายเชนหนึ่งในวัตถุประสงค์พื้นฐานของ SCM คือเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมและหน้าที่ทั้งหมดภายในและทั่วทั้ง บริษัท ได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
มีหลายกรณีที่สามารถรับรองประสิทธิภาพในซัพพลายเชนได้จากประสิทธิภาพในสินค้าคงคลังเพื่อให้แม่นยำยิ่งขึ้นโดยการรักษาประสิทธิภาพในการลดสินค้าคงคลัง แม้ว่าสินค้าคงคลังจะถือเป็นความรับผิดต่อการจัดการซัพพลายเชนอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ผู้จัดการซัพพลายเชนก็รับทราบถึงความจำเป็นของสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตามกฎที่ไม่ได้เขียนไว้คือการรักษาพื้นที่โฆษณาให้น้อยที่สุด
กลยุทธ์หลายอย่างได้รับการพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงสินค้าคงเหลือนอกเหนือจากห่วงโซ่อุปทานและทำให้การลงทุนด้านสินค้าคงคลังต่ำที่สุด ผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานมักจะรักษาสินค้าคงเหลือให้ต่ำที่สุดเนื่องจากการลงทุนในสินค้าคงคลัง ต้นทุนหรือการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการเป็นเจ้าของสินค้าคงเหลืออาจสูง ต้นทุนเหล่านี้ประกอบด้วยค่าใช้จ่ายเงินสดที่จำเป็นสำหรับการซื้อสินค้าคงคลังต้นทุนในการได้มาซึ่งสินค้าคงเหลือ (ต้นทุนของการลงทุนในสินค้าคงเหลือมากกว่าการลงทุนในสิ่งอื่น) และต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการสินค้าคงคลัง
บทบาทของสินค้าคงคลัง
ก่อนที่จะเข้าใจบทบาทของสินค้าคงคลังในห่วงโซ่อุปทานเราจำเป็นต้องเข้าใจความสัมพันธ์ที่จริงใจระหว่างผู้ผลิตและลูกค้า การจัดการกับลูกค้าการรับมือกับความต้องการและการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ผลิตเป็นส่วนสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
มีหลายกรณีที่เราเห็นแนวคิดของความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันถูกทำเครื่องหมายว่าเป็นสาระสำคัญของการจัดการซัพพลายเชน อย่างไรก็ตามการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งการไหลเวียนของผลิตภัณฑ์ทำให้เห็นว่าหัวใจสำคัญของความสัมพันธ์เหล่านี้คือการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลังและการจัดเก็บ
มากกว่าครึ่งขึ้นอยู่กับการซื้อการโอนหรือการจัดการสินค้าคงคลัง อย่างที่เราทราบกันดีว่าสินค้าคงคลังมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในห่วงโซ่อุปทานซึ่งเป็นคุณลักษณะเด่น
ฟังก์ชันพื้นฐานที่สุดที่สินค้าคงคลังมีในห่วงโซ่อุปทานมีดังนี้ -
- เพื่อจัดหาและสนับสนุนความสมดุลของอุปสงค์และอุปทาน
- เพื่อรับมือกับกระแสไปข้างหน้าและย้อนกลับในห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ
บริษัท ต่างๆจำเป็นต้องจัดการการแลกเปลี่ยนซัพพลายเออร์ขั้นต้นและความต้องการของลูกค้าขั้นปลาย ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัท เข้าสู่สภาวะที่ต้องรักษาสมดุลระหว่างการตอบสนองความต้องการของลูกค้าซึ่งส่วนใหญ่ยากที่จะคาดการณ์ด้วยความแม่นยำหรือความถูกต้องและการบำรุงรักษาวัสดุและสินค้าให้เพียงพอ ยอดคงเหลือนี้สามารถรับได้จากสินค้าคงคลัง
รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพ
รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานคือแบบจำลองที่ประมวลประเด็นปัญหาในทางปฏิบัติหรือในชีวิตจริงให้เป็นแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ วัตถุประสงค์หลักในการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์นี้คือการเพิ่มหรือลดฟังก์ชันวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังมีการเพิ่มข้อ จำกัด บางประการในประเด็นเหล่านี้สำหรับการกำหนดภูมิภาคที่เป็นไปได้ เราพยายามสร้างอัลกอริทึมที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะตรวจสอบโซลูชันที่เป็นไปได้ทั้งหมดและส่งคืนโซลูชันที่ดีที่สุดในตอนท้าย รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพซัพพลายเชนต่างๆมีดังนี้ -
การเขียนโปรแกรมเชิงเส้นจำนวนเต็มแบบผสม
โปรแกรมเชิงเส้นจำนวนเต็มผสม (MILP) เป็นวิธีการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ใช้เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของระบบโดยมีข้อ จำกัด บางประการ แบบจำลองนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านการเพิ่มประสิทธิภาพต่างๆเช่นการวางแผนการผลิตการขนส่งการออกแบบเครือข่ายเป็นต้น
MILP ประกอบด้วยฟังก์ชันวัตถุประสงค์เชิงเส้นพร้อมกับข้อ จำกัด ข้อ จำกัด บางประการที่สร้างโดยตัวแปรต่อเนื่องและจำนวนเต็ม วัตถุประสงค์หลักของแบบจำลองนี้คือเพื่อให้ได้โซลูชันที่เหมาะสมที่สุดของฟังก์ชันวัตถุประสงค์ ค่านี้อาจเป็นค่าสูงสุดหรือต่ำสุด แต่ควรทำได้โดยไม่ละเมิดข้อ จำกัด ใด ๆ ที่กำหนดไว้
เราสามารถพูดได้ว่า MILP เป็นกรณีพิเศษของโปรแกรมเชิงเส้นที่ใช้ตัวแปรไบนารี เมื่อเปรียบเทียบกับโมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นปกติแล้วจะแก้ปัญหาได้ยากเล็กน้อย โดยทั่วไปแล้วโมเดล MILP จะได้รับการแก้ไขโดยผู้แก้ปัญหาเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์เช่น Fico Xpress หรือ SCIP
การสร้างแบบจำลองสุ่ม
การสร้างแบบจำลองสุ่มเป็นวิธีการทางคณิตศาสตร์ในการแสดงข้อมูลหรือการทำนายผลลัพธ์ในสถานการณ์ที่มีการสุ่มหรือคาดเดาไม่ได้ในระดับหนึ่ง
ตัวอย่างเช่นในหน่วยการผลิตโดยทั่วไปกระบวนการผลิตจะมีพารามิเตอร์ที่ไม่ทราบสาเหตุเช่นคุณภาพของวัสดุป้อนเข้าความน่าเชื่อถือของเครื่องจักรและความสามารถภายในพนักงาน พารามิเตอร์เหล่านี้มีผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกระบวนการผลิต แต่ไม่สามารถวัดด้วยค่าสัมบูรณ์ได้
ในกรณีประเภทนี้ซึ่งเราต้องหาค่าสัมบูรณ์สำหรับพารามิเตอร์ที่ไม่รู้จักซึ่งไม่สามารถวัดได้อย่างแน่นอนเราใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง Stochastic กลยุทธ์การสร้างแบบจำลองนี้ช่วยในการทำนายผลลัพธ์ของกระบวนการนี้ด้วยอัตราความผิดพลาดที่กำหนดไว้โดยพิจารณาจากปัจจัยเหล่านี้ที่คาดเดาไม่ได้
การสร้างแบบจำลองที่ไม่แน่นอน
ในขณะที่ใช้วิธีการสร้างแบบจำลองที่เหมือนจริงระบบต้องคำนึงถึงความไม่แน่นอนด้วย ความไม่แน่นอนได้รับการประเมินให้อยู่ในระดับที่มีการจำลองลักษณะที่ไม่แน่นอนของระบบด้วยลักษณะที่น่าจะเป็น
เราใช้การสร้างแบบจำลองความไม่แน่นอนสำหรับการระบุลักษณะของพารามิเตอร์ที่ไม่แน่นอนด้วยการแจกแจงความน่าจะเป็น ต้องคำนึงถึงการพึ่งพาได้ง่ายเช่นเดียวกับการป้อนข้อมูลเช่นเดียวกับ Markov chain หรืออาจใช้ทฤษฎีการจัดคิวในการสร้างแบบจำลองระบบที่การรอมีบทบาทสำคัญ นี่เป็นวิธีทั่วไปในการสร้างแบบจำลองความไม่แน่นอน
การเพิ่มประสิทธิภาพสองระดับ
ปัญหาสองระดับเกิดขึ้นในสถานการณ์จริงเมื่อใดก็ตามที่ต้องมีการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจหรือตามลำดับชั้น ในสถานการณ์ประเภทนี้หลายฝ่ายตัดสินใจทีละฝ่ายซึ่งมีผลต่อผลกำไรของตน
จนถึงตอนนี้ทางออกเดียวในการแก้ปัญหาสองระดับคือการใช้วิธีการฮิวริสติกสำหรับขนาดจริง อย่างไรก็ตามกำลังพยายามปรับปรุงวิธีการที่ดีที่สุดเหล่านี้เพื่อคำนวณวิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับปัญหาจริงเช่นกัน
การกำหนดราคาเป็นปัจจัยที่ช่วยเพิ่มผลกำไรในห่วงโซ่อุปทานผ่านการจับคู่อุปสงค์และอุปทานที่เหมาะสม การจัดการรายได้สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการประยุกต์ใช้การกำหนดราคาเพื่อเพิ่มผลกำไรจากการจัดหาสินทรัพย์ในห่วงโซ่อุปทานที่ จำกัด
แนวคิดจากการจัดการรายได้แนะนำว่า บริษัท ควรใช้การกำหนดราคาเป็นอันดับแรกเพื่อรักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานและควรคิดถึงการลงทุนเพิ่มเติมหรือกำจัดสินทรัพย์หลังจากรักษาสมดุลแล้วเท่านั้น
สินทรัพย์ในห่วงโซ่อุปทานมีอยู่ 2 รูปแบบ ได้แก่ capacity และ Inventory
สินทรัพย์ความจุในห่วงโซ่อุปทานมีไว้สำหรับการผลิตการขนส่งและการจัดเก็บในขณะที่สินทรัพย์สินค้าคงคลังมีอยู่ในห่วงโซ่อุปทานและถูกดำเนินการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความพร้อมของผลิตภัณฑ์
ดังนั้นเราสามารถกำหนดการจัดการรายได้เพิ่มเติมได้ว่าเป็นการประยุกต์ใช้การกำหนดราคาที่แตกต่างกันโดยพิจารณาจากกลุ่มลูกค้าเวลาในการใช้งานและความพร้อมใช้งานของผลิตภัณฑ์หรือกำลังการผลิตเพื่อเพิ่มส่วนเกินในห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการรายได้มีบทบาทสำคัญในห่วงโซ่อุปทานและมีส่วนแบ่งเครดิตในการทำกำไรของห่วงโซ่อุปทานเมื่อมีเงื่อนไขต่อไปนี้อย่างน้อยหนึ่งข้อ -
- มูลค่าผลิตภัณฑ์แตกต่างกันไปตามกลุ่มตลาดต่างๆ
- ผลิตภัณฑ์เน่าเสียง่ายมากหรือสินค้ามีแนวโน้มที่จะมีตำหนิ
- ความต้องการมีตามฤดูกาลและยอดอื่น ๆ
- ผลิตภัณฑ์มีจำหน่ายทั้งในปริมาณมากและตลาดเฉพาะจุด
กลยุทธ์การจัดการรายได้ถูกนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในหลาย ๆ กระแสที่เรามักจะใช้ แต่ไม่เคยสังเกตเห็น ตัวอย่างเช่นการประยุกต์ใช้การจัดการรายได้ในชีวิตจริงที่ดีที่สุดสามารถพบเห็นได้ในสายการบินรถไฟโรงแรมและรีสอร์ทเรือสำราญการดูแลสุขภาพการพิมพ์และการเผยแพร่
RM สำหรับลูกค้าหลายกลุ่ม
ในแนวคิดของการจัดการรายได้เราต้องดูแลสองประเด็นพื้นฐาน อย่างแรกคือวิธีแยกความแตกต่างระหว่างสองกลุ่มและออกแบบการกำหนดราคาเพื่อให้ส่วนหนึ่งจ่ายมากกว่าอีกส่วนหนึ่ง ประการที่สองจะควบคุมอุปสงค์อย่างไรเพื่อให้ส่วนราคาที่ต่ำกว่าไม่ใช้สินทรัพย์ที่สมบูรณ์ที่มีอยู่
เพื่อให้ได้รับประโยชน์อย่างสมบูรณ์จากการจัดการรายได้ผู้ผลิตจำเป็นต้องลดปริมาณกำลังการผลิตที่อุทิศให้กับส่วนราคาที่ต่ำกว่าแม้ว่าจะมีความต้องการเพียงพอจากส่วนราคาที่ต่ำกว่าเพื่อใช้ปริมาณที่สมบูรณ์ ที่นี่การแลกเปลี่ยนโดยทั่วไปอยู่ระหว่างการสั่งซื้อจากราคาที่ต่ำกว่าหรือรอให้ราคาสูงมาถึงในภายหลัง
สถานการณ์ประเภทนี้ก่อให้เกิดความเสี่ยงเช่นการเน่าเสียและการรั่วไหล การเน่าเสียจะปรากฏขึ้นเมื่อมีการสูญเสียปริมาณสินค้าเนื่องจากความต้องการในอัตราที่สูงซึ่งไม่เกิดขึ้นจริง ในทำนองเดียวกันการรั่วไหลจะปรากฏขึ้นหากกลุ่มที่มีอัตราที่สูงกว่าจำเป็นต้องถูกปฏิเสธเนื่องจากข้อผูกมัดของปริมาณสินค้าที่มอบให้กับส่วนราคาที่ต่ำกว่า
เพื่อลดต้นทุนการเน่าเสียและการรั่วไหลผู้ผลิตสามารถใช้สูตรที่ระบุด้านล่างนี้กับกลุ่มต่างๆ สมมติว่าอุปสงค์ที่คาดการณ์ไว้สำหรับส่วนราคาที่สูงขึ้นโดยทั่วไปจะกระจายด้วยค่าเฉลี่ย D Hและส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของσ H
C H = F -1 (1-P L / P H , D H , σ H ) = NORMINV (1-P L / P H , D H , σ H )
ที่ไหน
C H = กำลังสำรองสำหรับส่วนราคาที่สูงขึ้น
P L = ราคาสำหรับกลุ่มล่าง
P H = ราคาสำหรับกลุ่มที่สูงขึ้น
ประเด็นสำคัญที่ควรทราบคือการประยุกต์ใช้การกำหนดราคาส่วนต่างที่เพิ่มระดับความพร้อมของสินทรัพย์สำหรับกลุ่มราคาสูง แนวทางอื่นที่ใช้ได้กับการกำหนดราคาที่แตกต่างกันคือการสร้างผลิตภัณฑ์หลายเวอร์ชันที่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มต่างๆ เราสามารถเข้าใจแนวคิดนี้ด้วยความช่วยเหลือของการประยุกต์ใช้ในชีวิตจริงในการจัดการรายได้สำหรับลูกค้าหลายกลุ่มนั่นคือสายการบิน
RM สำหรับทรัพย์สินที่เน่าเสียง่าย
ทรัพย์สินใด ๆ ที่สูญเสียมูลค่าตามกำหนดเวลาถือเป็นสิ่งของที่เน่าเสียง่ายตัวอย่างเช่นผลไม้ผักและยาทั้งหมด นอกจากนี้เรายังสามารถรวมคอมพิวเตอร์โทรศัพท์มือถือเครื่องแต่งกายแฟชั่น ฯลฯ สิ่งใดก็ตามที่สูญเสียคุณค่าหลังจากการเปิดตัวรุ่นใหม่ถือว่าเน่าเสียง่าย
เราใช้สองวิธีสำหรับสินทรัพย์ที่เน่าเสียง่ายในการจัดการรายได้ แนวทางเหล่านี้คือ -
- เปลี่ยนแปลงต้นทุนเมื่อเวลาผ่านไปเพื่อเพิ่มรายได้ที่คาดหวัง
- จองการขายสินทรัพย์มากเกินไปเพื่อรับมือหรือจัดการกับการยกเลิก
แนวทางแรกขอแนะนำอย่างยิ่งสำหรับสินค้าเช่นเครื่องแต่งกายแฟชั่นที่มีวันที่ที่แน่นอนซึ่งจะสูญเสียมูลค่าไปมาก ตัวอย่างเช่นเครื่องแต่งกายที่ออกแบบมาสำหรับฤดูกาลใดฤดูกาลหนึ่งไม่มีมูลค่ามากนักในช่วงท้ายฤดูกาล ผู้ผลิตควรลองใช้กลยุทธ์การกำหนดราคาที่มีประสิทธิภาพและคาดการณ์ผลกระทบของอัตราต่อความต้องการของลูกค้าเพื่อเพิ่มผลกำไรทั้งหมด ที่นี่การแลกเปลี่ยนโดยทั่วไปคือการเรียกร้องราคาที่สูงในตอนแรกและอนุญาตให้ขายผลิตภัณฑ์ที่เหลือในราคาที่ต่ำกว่าในภายหลัง วิธีอื่นอาจเรียกเก็บเงินในราคาที่ต่ำกว่าในตอนแรกขายสินค้าให้มากขึ้นในช่วงต้นฤดูกาลจากนั้นจึงเหลือสินค้าที่จะขายลดราคาให้น้อยลง
แนวทางที่สองมีผลมากที่นี่ มีเหตุการณ์ที่ลูกค้าสามารถยกเลิกคำสั่งซื้อที่วางไว้ได้และมูลค่าของสินทรัพย์ลดลงอย่างมากหลังจากครบกำหนด
RM สำหรับความต้องการตามฤดูกาล
หนึ่งในแอปพลิเคชันหลักของการจัดการรายได้สามารถมองเห็นได้ตามความต้องการตามฤดูกาล ที่นี่เราเห็นการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์จากจุดสูงสุดไปสู่ช่วงเวลานอกจุดสูงสุด ดังนั้นจึงสามารถรักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานได้ดีขึ้น นอกจากนี้ยังสร้างกำไรโดยรวมที่สูงขึ้น
วิธีการจัดการรายได้ที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลที่ใช้กันทั่วไปในการรับมือกับความต้องการตามฤดูกาลคือการเรียกร้องราคาที่สูงขึ้นในช่วงเวลาสูงสุดและราคาที่ต่ำลงในช่วงเวลานอกช่วงเวลาสูงสุด วิธีนี้นำไปสู่การถ่ายโอนความต้องการจากช่วงสูงสุดไปยังช่วงที่ไม่มีจุดสูงสุด
บริษัท ต่างๆเสนอส่วนลดและบริการเสริมอื่น ๆ เพื่อจูงใจและจูงใจลูกค้าให้ย้ายความต้องการไปสู่ช่วงที่ไม่ได้ใช้งานสูงสุด ตัวอย่างที่เหมาะสมที่สุดคือ Amazon.com Amazon มีช่วงสูงสุดในเดือนธันวาคมเนื่องจากนำมาซึ่งปริมาณระยะสั้นที่มีราคาแพงและลดอัตรากำไร ล่อใจลูกค้าด้วยส่วนลดต่างๆและการจัดส่งฟรีสำหรับคำสั่งซื้อที่วางไว้ในเดือนพฤศจิกายน
วิธีการลดและเพิ่มราคาตามความต้องการของลูกค้าในช่วงพีคซีซั่นนี้สร้างผลกำไรให้กับ บริษัท ต่างๆมากขึ้นเช่นเดียวกับที่ทำกับ Amazon.com
RM สำหรับความต้องการจำนวนมากและเฉพาะจุด
เมื่อเราพูดถึงการจัดการรายได้สำหรับความต้องการจำนวนมากและความต้องการเฉพาะจุดการแลกเปลี่ยนขั้นพื้นฐานค่อนข้างสอดคล้องกับการจัดการรายได้สำหรับกลุ่มลูกค้าหลายกลุ่ม
บริษัท ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณทรัพย์สินที่จะจองสำหรับตลาดสปอตซึ่งเป็นราคาที่สูงกว่า ปริมาณการจองจะขึ้นอยู่กับความแตกต่างตามลำดับระหว่างตลาดสปอตและการขายจำนวนมากพร้อมกับการกระจายความต้องการจากตลาดสปอต
มีสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันสำหรับลูกค้าที่มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจซื้อสินทรัพย์ด้านการผลิตคลังสินค้าและการขนส่ง การแลกเปลี่ยนขั้นพื้นฐานอยู่ระหว่างการลงนามในข้อตกลงระยะยาวจำนวนมากกับราคาคงที่และต่ำกว่าซึ่งอาจสูญเปล่าหากไม่ได้ใช้และซื้อในตลาดสปอตด้วยราคาที่สูงขึ้นซึ่งไม่มีวันสูญเปล่า การตัดสินใจขั้นพื้นฐานที่จะทำที่นี่คือขนาดของสัญญาจำนวนมาก
สูตรที่สามารถนำไปใช้เพื่อให้ได้จำนวนที่เหมาะสมที่สุดของเนื้อหาที่จะซื้อจำนวนมากมีดังต่อไปนี้ หากอุปสงค์เป็นปกติโดยมีค่าเฉลี่ย µ และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานσจำนวนที่เหมาะสมที่สุด Q * ที่จะซื้อจำนวนมากคือ -
Q * = F -1 (P * , μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)
ที่ไหน ,
P * = ความต้องการความน่าจะเป็นสำหรับสินทรัพย์ไม่เกิน Q *
Q * = จำนวนที่เหมาะสมที่สุดของสินทรัพย์ที่จะซื้อจำนวนมาก
ปริมาณการซื้อจำนวนมากจะเพิ่มขึ้นหากราคาในตลาดสปอตเพิ่มขึ้นหรือราคาจำนวนมากลดลง
ตอนนี้เราสามารถสรุปได้ว่าการจัดการรายได้ไม่ใช่อะไรนอกจากการประยุกต์ใช้การกำหนดราคาที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของกลุ่มลูกค้าเวลาในการใช้งานและความพร้อมใช้งานของผลิตภัณฑ์หรือกำลังการผลิตเพื่อเพิ่มผลกำไรของซัพพลายเชน ประกอบด้วยฟังก์ชันการตลาดการเงินและการดำเนินงานเพื่อเพิ่มผลกำไรสุทธิที่ได้รับ
การรวมห่วงโซ่อุปทานสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการสอบเทียบอย่างใกล้ชิดและการทำงานร่วมกันภายในห่วงโซ่อุปทานโดยส่วนใหญ่เป็นการประยุกต์ใช้ระบบข้อมูลการจัดการร่วมกัน ห่วงโซ่อุปทานเกิดจากทุกฝ่ายที่มีส่วนร่วมในการดำเนินการซื้อให้เสร็จสิ้นเช่นทรัพยากรวัตถุดิบการผลิตผลิตภัณฑ์การจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์และบริการอำนวยความสะดวก
การรวมโซ่อุปทานมีระดับที่แตกต่างกัน เราจะเข้าใจสิ่งนี้ด้วยความช่วยเหลือจากตัวอย่าง บริษัท ผลิตคอมพิวเตอร์ ขั้นตอนเริ่มต้นในการรวมจะรวมถึงการเลือกผู้ค้าที่แม่นยำเพื่อจัดหาปัจจัยการผลิตบางอย่างและทำให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับการจัดหาปัจจัยการผลิตจำนวนหนึ่งภายในปีด้วยต้นทุนที่กำหนด
สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่า บริษัท มีวัสดุที่เหมาะสมที่จำเป็นในการผลิตคอมพิวเตอร์ที่คาดว่าจะได้รับในระหว่างปี ในขณะเดียวกัน บริษัท คอมพิวเตอร์แห่งนี้อาจลงนามผูกพันกับซัพพลายเออร์แผงวงจรไฟฟ้ารายใหญ่ พันธบัตรคาดว่าจะส่งมอบปริมาณที่แน่นอนในช่วงเวลาที่แน่นอนภายในหนึ่งปีและกำหนดราคาที่จะมีผลในระหว่างปีพันธบัตร
หากเราก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้นขั้นต่อไปคือการรวม บริษัท ให้ใกล้ชิดมากขึ้น ซัพพลายเออร์แผงวงจรอาจสร้างโรงงานใกล้กับโรงงานประกอบและอาจแบ่งปันซอฟต์แวร์การผลิตด้วย ดังนั้น บริษัท แผงวงจรจะสามารถดูจำนวนแผงที่จำเป็นในเดือนที่จะมาถึงและสามารถสร้างได้ทันเวลาเนื่องจาก บริษัท ต้องการเพื่อให้เพียงพอกับความต้องการในการขาย
ระดับที่สูงขึ้นไปอีกเรียกว่าการรวมตามแนวตั้ง ระดับนี้เริ่มต้นเมื่อห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท เป็นของ บริษัท เอง ที่นี่ บริษัท คอมพิวเตอร์อาจซื้อ บริษัท แผงวงจรเพียงเพื่อให้แน่ใจว่ามีองค์ประกอบที่อุทิศให้
ผลักดันระบบ
ในซัพพลายเชนแบบผลักดันสินค้าจะถูกผลักด้วยความช่วยเหลือของสื่อจากจุดต้นทางเช่นสถานที่ผลิตไปยังผู้ค้าปลีกเช่นไซต์ปลายทาง ระดับการผลิตถูกกำหนดตามรูปแบบการสั่งซื้อก่อนหน้าโดยผู้ผลิต
ห่วงโซ่อุปทานแบบกดใช้เวลานานเมื่อต้องตอบสนองต่อความผันผวนของอุปสงค์ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการล้นสต๊อกหรือคอขวดและความล่าช้าระดับบริการที่ยอมรับไม่ได้และความล้าสมัยของผลิตภัณฑ์
ระบบนี้ขึ้นอยู่กับการพิจารณาความต้องการของลูกค้า พยายามผลักดันสินค้าเข้าสู่ตลาดให้มากที่สุด เป็นผลให้การผลิตใช้เวลานานเนื่องจากผู้ผลิตและผู้ค้าปลีกต้องดิ้นรนเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด การพยากรณ์หรือการทำนายมีบทบาทสำคัญในระบบผลักดัน
ระดับที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์สามารถผลิตได้โดยการคาดการณ์ในระยะยาว ลักษณะโดยเจตนาของระบบผลักดันนี้นำไปสู่ต้นทุนการผลิตที่สูงต้นทุนสินค้าคงคลังที่สูงและต้นทุนการขนส่งที่สูงเนื่องจากความต้องการของ บริษัท ที่จะหยุดสินค้าในทุกขั้นตอน
ดังนั้นในมุมมองการผลักดันของการรวมห่วงโซ่อุปทานบางครั้งผู้จัดการของ บริษัท อาจไม่สามารถตอบสนองหรือรับมือกับรูปแบบอุปสงค์ที่ผันผวนได้ ระบบนี้นำไปสู่สินค้าคงคลังสูงและแบทช์ขนาดสูง
ที่นี่ บริษัท ต่างๆมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานให้น้อยที่สุดและละเลยการตอบสนอง ระบบนี้สร้างความท้าทายควบคู่ไปกับการจัดการความต้องการและการจัดการการขนส่ง
ดึงระบบ
ห่วงโซ่อุปทานแบบดึงขึ้นอยู่กับเทคนิคที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ การจัดหาการผลิตและการจัดจำหน่ายเป็นไปตามความต้องการมากกว่าการคาดการณ์ ระบบนี้ไม่ได้เป็นไปตามการผลิตตามใบสั่งเสมอไป ตัวอย่างเช่น Toyota Motors Manufacturing ผลิตสินค้า แต่ไม่ได้ผลิตตามสั่ง พวกเขาทำตามแบบจำลองซูเปอร์มาร์เก็ต
ตามแบบจำลองนี้สินค้าคงคลังที่ จำกัด จะถูกเก็บไว้และสะสมเมื่อมีการใช้งาน เมื่อพูดถึงโตโยต้าการ์ด Kanban ใช้เพื่อบอกใบ้ถึงความต้องการในการสะสมสินค้าคงคลัง
ในระบบนี้ความต้องการเป็นจริงและ บริษัท ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ช่วย บริษัท ในการผลิตสินค้าตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ
ข้อเสียเปรียบที่สำคัญในระบบนี้คือในกรณีที่ความต้องการเกินกว่าจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต บริษัท จะไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ซึ่งจะนำไปสู่การสูญเสียค่าเสียโอกาส
โดยทั่วไปในระบบดึงเวลาทั้งหมดที่กำหนดไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ไม่เพียงพอ หน่วยผลิตและหน่วยจัดจำหน่ายของ บริษัท ต้องอาศัยความต้องการ จากมุมมองนี้เราสามารถพูดได้ว่า บริษัท มีห่วงโซ่อุปทานที่ตอบสนอง
ดังนั้นจึงมีสินค้าคงเหลือน้อยและความแปรปรวน ลดระยะเวลารอคอยสินค้าในกระบวนการที่สมบูรณ์ ข้อเสียเปรียบที่ใหญ่ที่สุดในการรวมห่วงโซ่อุปทานแบบดึงตามคือไม่สามารถลดราคาโดยจัดอันดับการผลิตและการดำเนินงานได้
ความแตกต่างของระบบ Push and Pull
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างมุมมองแบบผลักและดึงในห่วงโซ่อุปทานมีดังนี้ -
ในระบบผลักดันการใช้งานจะเริ่มขึ้นตามความคาดหมายของคำสั่งซื้อของลูกค้าในขณะที่ในระบบดึงการใช้งานจะเริ่มจากคำสั่งซื้อของลูกค้า
ในระบบผลักดันมีความต้องการที่ไม่แน่นอนในขณะที่ในระบบดึงความต้องการยังคงแน่นอน
ระบบผลักเป็นกระบวนการเก็งกำไรในขณะที่ระบบดึงเป็นกระบวนการที่มีปฏิกิริยา
ระดับความซับซ้อนสูงในระบบผลักในขณะที่ระบบดึงมีระดับต่ำ
ระบบผลักดันมุ่งเน้นไปที่การจัดสรรทรัพยากรในขณะที่ระบบดึงเน้นไปที่การตอบสนอง
ระบบกดมีระยะเวลารอคอยนานในขณะที่ระบบดึงมีเวลานำสั้น
ระบบผลักช่วยในการวางแผนห่วงโซ่อุปทานในขณะที่ระบบดึงช่วยอำนวยความสะดวกในการสั่งซื้อให้เสร็จสมบูรณ์
สรุปได้ว่าการบูรณาการห่วงโซ่อุปทานตามการผลักดันทำงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในขณะที่การรวมห่วงโซ่อุปทานแบบดึงทำงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มบริการให้สูงสุด
ระบบ Push & PUll
โดยส่วนใหญ่เราพบว่าห่วงโซ่อุปทานเป็นการรวมกันของทั้งระบบผลักและดึงโดยที่สื่อกลางระหว่างขั้นตอนของระบบผลักดันและระบบดึงตามจะเรียกว่าขอบเขตการผลักดึง
คำว่า push and pull ถูกกำหนดไว้ในการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน แต่คำเหล่านี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านการตลาดและในธุรกิจการจัดจำหน่ายโรงแรม
เพื่อนำเสนอตัวอย่าง Wal-Mart ใช้กลยุทธ์ push vs. pull ระบบผลักและดึงในธุรกิจแสดงถึงการจัดส่งผลิตภัณฑ์หรือข้อมูลระหว่างสองเรื่อง โดยทั่วไปผู้บริโภคใช้ระบบดึงสินค้าหรือข้อมูลที่ต้องการในตลาดในขณะที่ร้านค้าหรือซัพพลายเออร์ใช้ระบบผลักดันเข้าหาผู้บริโภค
ในห่วงโซ่อุปทานระดับหรือขั้นตอนทั้งหมดทำงานอย่างแข็งขันสำหรับระบบผลักและระบบดึง การผลิตในระบบผลักขึ้นอยู่กับความต้องการที่คาดการณ์ไว้และการผลิตในระบบดึงขึ้นอยู่กับความต้องการที่แน่นอนหรือบริโภค
สื่อกลางระหว่างสองระดับนี้เรียกว่าขอบเขตผลักดึงหรือจุดแยกตัว โดยทั่วไปแนะนำให้ใช้กลยุทธ์นี้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการไม่แน่นอนสูง นอกจากนี้การประหยัดจากขนาดยังมีบทบาทสำคัญในการลดต้นทุนการผลิตและ / หรือการจัดส่ง
ตัวอย่างเช่นอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ใช้กลยุทธ์ผลักและดึง ที่นี่หน่วยการผลิตใช้กลยุทธ์แบบดึงเนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะทำการตัดสินใจในการผลิตบนพื้นฐานของการคาดการณ์ในระยะยาว ในขณะเดียวกันหน่วยจัดจำหน่ายจำเป็นต้องได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดเพื่อลดต้นทุนการขนส่ง ดังนั้นจึงใช้กลยุทธ์แบบผลักดัน
กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์
กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ได้รับการพัฒนาขึ้นเป็นครั้งแรกเพื่อทำความเข้าใจผลกระทบของการไม่มีการใช้งานและการรวบรวมเนื่องจากข้อมูลเสริมสร้างห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่แหล่งที่มาของความต้องการไปยังซัพพลายเออร์
ภายในระยะเวลาการจัดหาดังกล่าวโดยปกติผู้ผลิตจะผลิตสินค้าให้เพียงพอกับความต้องการของลูกค้าที่คาดการณ์ไว้ แต่นี่เป็นเพียงความแม่นยำในระดับรายละเอียดเท่านั้นที่มีการตัดสินใจเกี่ยวกับพื้นที่โฆษณา
อย่างไรก็ตามเมื่ออุปสงค์ที่แท้จริงแตกต่างจากความต้องการที่คาดการณ์ไว้สิ่งแรกที่ต้องทำคือปรับระดับอุปทานที่จำเป็นให้สอดคล้องกับแต่ละขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน แต่เนื่องจากความล่าช้าของเวลาระหว่างความต้องการที่เปลี่ยนไปและการตรวจจับในหลาย ๆ จุดตามห่วงโซ่อุปทานผลกระทบของมันจึงขยายออกไปส่งผลให้สินค้าคงคลังขาดแคลนหรือเหลือเฟือ
ระดับสินค้าคงคลังของ บริษัท ต่างๆถูกรบกวนเนื่องจากการชดเชยที่มากเกินไปของ บริษัท ไม่ว่าจะโดยการชะลอตัวหรือเร่งการผลิต ความผันผวนเหล่านี้พิสูจน์ได้ว่าเป็นเรื่องที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายและไม่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน
โดยพื้นฐานแล้วกลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์หรือห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์นั้นขึ้นอยู่กับอุปสงค์และอุปทานของการตลาดอย่างสมบูรณ์ ดังนั้นจึงสามารถจัดระเบียบที่ไม่ซ้ำกันในแง่ของความคิดริเริ่มด้านอุปสงค์และด้านอุปทาน
โครงการริเริ่มด้านอุปสงค์มุ่งเน้นไปที่วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการรับสัญญาณความต้องการให้ใกล้ชิดกับแหล่งที่มามากขึ้นสังเกตความต้องการเพื่อรับรู้สัญญาณความต้องการล่าสุดและแม่นยำที่สุดและกำหนดอุปสงค์โดยการใช้และปฏิบัติตามกลยุทธ์การส่งเสริมการขายและการกำหนดราคาเพื่อเพิ่มความต้องการตาม วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ.
ในทางกลับกันการริเริ่มด้านอุปทานส่วนใหญ่ต้องเกี่ยวข้องกับการลดการพึ่งพาการคาดการณ์โดยการพัฒนาไปสู่ห่วงโซ่อุปทานที่คล่องตัวพร้อมกับการตอบสนองที่เร็วขึ้นเมื่อทราบอุปสงค์แน่นอน
กลยุทธ์ทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้นได้รับการแก้ไขภายใต้กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ แต่การที่เราเป็น บริษัท ที่ทำตามกลยุทธ์ทั้งหมดนั้นหาได้ยาก ในความเป็นจริงเราสามารถสรุปได้ว่า บริษัท ต่างๆมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของคุณลักษณะของตลาดและอุตสาหกรรม
บริษัท ที่เลือกเข้าร่วมในโครงการริเริ่มด้านการจัดการซัพพลายเชนจะยอมรับบทบาทเฉพาะในการออกกฎหมาย พวกเขามีความรู้สึกร่วมกันว่าพวกเขาพร้อมกับผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ จะดีขึ้นเนื่องจากความพยายามร่วมกันนี้ ปัญหาพื้นฐานที่นี่คืออำนาจ สองทศวรรษที่ผ่านมาได้เห็นการเปลี่ยนอำนาจจากผู้ผลิตไปสู่ผู้ค้าปลีก
เมื่อเราพูดถึงการเข้าถึงข้อมูลสำหรับซัพพลายเชนผู้ค้าปลีกมีการกำหนดที่จำเป็น พวกเขาปรากฏตัวในตำแหน่งที่โดดเด่นด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยี ความก้าวหน้าของระบบสารสนเทศระหว่างองค์กรสำหรับห่วงโซ่อุปทานมีประโยชน์ที่แตกต่างกันสามประการ เหล่านี้คือ -
Cost reduction- ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีได้นำไปสู่ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดพร้อมข้อเสนอและส่วนลดที่แตกต่างกัน ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์
Productivity- การเติบโตของเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้ผลผลิตดีขึ้นเนื่องจากมีการคิดค้นเครื่องมือและซอฟต์แวร์ใหม่ ๆ ทำให้การผลิตง่ายขึ้นและใช้เวลาน้อยลง
Improvement and product/market strategies- ช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีการเติบโตอย่างมากไม่เพียง แต่เทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตลาดด้วย กลยุทธ์ใหม่ ๆ ถูกสร้างขึ้นเพื่อจูงใจลูกค้าและมีการทดลองแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์
จะเป็นการเหมาะสมที่จะกล่าวว่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นอวัยวะสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีทำให้มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ภายในเสี้ยววินาทีที่เพิ่มความต้องการในตลาด ให้เราศึกษาบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการซัพพลายเชนโดยสังเขป
ซอฟต์แวร์และส่วนฮาร์ดแวร์จำเป็นต้องได้รับการพิจารณาในการพัฒนาและบำรุงรักษาระบบข้อมูลซัพพลายเชน ส่วนฮาร์ดแวร์ประกอบด้วยอุปกรณ์อินพุต / เอาท์พุตของคอมพิวเตอร์เช่นหน้าจอเครื่องพิมพ์เมาส์และสื่อบันทึกข้อมูล ส่วนซอฟต์แวร์ประกอบด้วยระบบทั้งหมดและโปรแกรมแอพพลิเคชั่นที่ใช้สำหรับประมวลผลการควบคุมการจัดการธุรกรรมการตัดสินใจและการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ในที่นี้เราจะพูดถึงบทบาทของอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่สำคัญใน SCM สรุปได้ด้านล่าง -
พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์
พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์เกี่ยวข้องกับเครื่องมือและเทคนิคต่างๆที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจในสภาพแวดล้อมที่ไร้กระดาษ ดังนั้นจึงประกอบด้วยการแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์อีเมลการโอนเงินทางอิเล็กทรอนิกส์การเผยแพร่ทางอิเล็กทรอนิกส์การประมวลผลภาพกระดานข่าวอิเล็กทรอนิกส์ฐานข้อมูลที่ใช้ร่วมกันและการจับข้อมูลแม่เหล็ก / แสง
พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินการโอนบันทึกเอกสารข้อมูลและข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ระหว่างซัพพลายเออร์และลูกค้าได้โดยอัตโนมัติทำให้กระบวนการสื่อสารง่ายขึ้นมากถูกลงและใช้เวลาน้อยลง
การแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์
Electronic Data Interchange (EDI) เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนเอกสารทางธุรกิจในรูปแบบมาตรฐานจากคอมพิวเตอร์สู่คอมพิวเตอร์ นำเสนอความสามารถตลอดจนแนวปฏิบัติในการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างสอง บริษัท ทางอิเล็กทรอนิกส์มากกว่ารูปแบบเดิมของจดหมายผู้จัดส่งและแฟกซ์
ข้อดีที่สำคัญของ EDI มีดังนี้ -
- การประมวลผลข้อมูลทันที
- บริการลูกค้าชั่วคราว
- งานกระดาษจำนวน จำกัด
- ผลผลิตสูง
- การติดตามขั้นสูงและการเร่งความเร็ว
- ประหยัดค่าใช้จ่าย
- ผลประโยชน์ในการแข่งขัน
- การเรียกเก็บเงินขั้นสูง
การประยุกต์ใช้พันธมิตรซัพพลายเชนของ EDI สามารถเอาชนะความผิดปกติและความผิดพลาดในข้อมูลอุปสงค์และอุปทานโดยการปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อรองรับการแบ่งปันข้อมูลอุปสงค์และอุปทานที่แท้จริงแบบเรียลไทม์
การสแกนบาร์โค้ด
เราสามารถเห็นการใช้เครื่องสแกนบาร์โค้ดในเคาน์เตอร์ชำระเงินของซูเปอร์มาร์เก็ต รหัสนี้ระบุชื่อผลิตภัณฑ์พร้อมกับผู้ผลิต แอปพลิเคชั่นอื่น ๆ ของเครื่องสแกนบาร์โค้ดที่ใช้งานได้จริงคือการติดตามรายการที่เคลื่อนไหวเช่นองค์ประกอบในการประกอบพีซีและรถยนต์ในโรงงานประกอบ
คลังข้อมูล
คลังข้อมูลสามารถกำหนดเป็นร้านค้าที่ประกอบด้วยฐานข้อมูลทั้งหมด เป็นฐานข้อมูลส่วนกลางที่ยืดเยื้อเป็นอิสระจากฐานข้อมูลระบบการผลิตของ บริษัท
หลาย บริษัท มีฐานข้อมูลหลายแห่ง แทนที่จะเป็นกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง แต่จะมีการกำหนดหัวข้อที่ให้ข้อมูล ข้อมูลที่มีอยู่ในคลังข้อมูลขึ้นอยู่กับเวลาและสามารถเข้าถึงได้ง่าย ข้อมูลในอดีตอาจถูกสะสมไว้ในคลังข้อมูล
เครื่องมือการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP)
ปัจจุบันระบบ ERP กลายเป็นฐานของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีจำนวนมาก เครื่องมือ ERP บางตัว ได้แก่ Baan, SAP, PeopleSoft ปัจจุบันระบบ ERP กลายเป็นเครื่องมือประมวลผลของหลาย ๆ บริษัท พวกเขารวบรวมข้อมูลและลดกิจกรรมที่ต้องทำด้วยตนเองและงานที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลข้อมูลทางการเงินสินค้าคงคลังและใบสั่งของลูกค้า
ระบบ ERP มีการบูรณาการในระดับสูงซึ่งทำได้โดยการประยุกต์ใช้แบบจำลองข้อมูลเดียวอย่างเหมาะสมปรับปรุงความเข้าใจร่วมกันว่าข้อมูลที่แชร์เป็นตัวแทนของอะไรและสร้างชุดกฎสำหรับการเข้าถึงข้อมูล
ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีเราสามารถพูดได้ว่าโลกนับวันจะหดตัวลง ในทำนองเดียวกันความคาดหวังของลูกค้าก็เพิ่มขึ้น นอกจากนี้ บริษัท ต่างๆยังมีแนวโน้มที่จะเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ในตลาดที่กำลังดำเนินอยู่นี้ บริษัท จะดำรงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อยอมรับความจริงที่ว่าการรวมห่วงโซ่อุปทานแบบเดิมของตนจำเป็นต้องขยายออกไปนอกขอบเขตของตน
การแทรกแซงเชิงกลยุทธ์และเทคโนโลยีในซัพพลายเชนมีผลอย่างมากในการทำนายลักษณะการซื้อและขายของ บริษัท บริษัท ควรพยายามใช้ศักยภาพของอินเทอร์เน็ตในระดับสูงสุดผ่านวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนการวางแผนที่รัดกุมและความเข้าใจเชิงเทคนิค นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้นและเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
เราสามารถดูได้ว่าเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตเวิลด์ไวด์เว็บพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ ได้เปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจของ บริษัท อย่างไร บริษัท เหล่านี้ต้องยอมรับถึงพลังของเทคโนโลยีในการทำงานร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจของตน
เราสามารถพูดได้ว่าไอทีได้เปิดตัวแอปพลิเคชัน SCM สายพันธุ์ใหม่ อินเทอร์เน็ตและลิงค์เครือข่ายอื่น ๆ เรียนรู้จากประสิทธิภาพในอดีตและสังเกตแนวโน้มในอดีตเพื่อระบุว่าควรผลิตสินค้าจำนวนเท่าใดพร้อมวิธีการที่ดีที่สุดและคุ้มค่าสำหรับการจัดเก็บคลังสินค้าหรือจัดส่งไปยังผู้ค้าปลีก
ในบทนี้เราจะให้ความสำคัญกับซัพพลายเชนเฉพาะสองกลุ่ม -
- ซัพพลายเชนที่คล่องตัว
- ย้อนกลับซัพพลายเชน
ซัพพลายเชนที่คล่องตัว
ห่วงโซ่อุปทานที่คล่องตัวสามารถกำหนดได้ว่าเป็นห่วงโซ่อุปทานที่มีศักยภาพในการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่ช่วยเร่งการส่งมอบสินค้าที่สั่งไปยังลูกค้า
พูดง่ายๆก็คือความคล่องตัวของห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่หลาย บริษัท นำมาใช้ในการเลือกตัวแทนจำหน่าย ดังที่เราทราบห่วงโซ่อุปทานที่มีความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อข้อกำหนดฉุกเฉินได้อย่างรวดเร็วสามารถช่วยให้ธุรกิจตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกเหนือจากความยืดหยุ่นความเร็วและความแม่นยำยังเป็นเครื่องหมายประจำตัวของห่วงโซ่อุปทานประเภทนี้
เพื่อรับทราบข้อดีของห่วงโซ่อุปทานแบบคล่องตัวเราต้องเรียนรู้เกี่ยวกับองค์ประกอบของห่วงโซ่อุปทานประเภทใด ๆ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่างๆเช่นการรวบรวมคำสั่งซื้อและการประมวลผลการจัดหาวัสดุเพื่อสร้างสินค้าที่ใช้ในการทำตามคำสั่งซื้อการบรรจุหีบห่อและการขนส่งสินค้าสำเร็จรูปและคุณภาพของการบริการลูกค้าที่โฆษณาตลอดกระบวนการตั้งแต่จุดขายจนถึงการจัดส่งจริง และอื่น ๆ
ดังนั้นในการพิจารณาการทำงานของห่วงโซ่อุปทานว่ามีความคล่องตัวแต่ละองค์ประกอบเหล่านี้จะต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและประสานกันในลักษณะที่ทำให้สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้
ด้วยความช่วยเหลือของห่วงโซ่อุปทานที่คล่องตัวร้านค้าสามารถตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าได้อย่างง่ายดายโดยใช้เวลาค่อนข้างน้อยลง ตัวอย่างเช่นหากลูกค้าได้วางคำสั่งซื้อจำนวนมากไว้แล้ว แต่ต้องการให้จัดส่งสินค้าสองสามวันก่อนวันส่งมอบที่คาดการณ์ไว้ผู้ขายที่มีห่วงโซ่อุปทานที่คล่องตัวอย่างแท้จริงสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงนั้นในสถานการณ์ของลูกค้าได้อย่างง่ายดายอย่างน้อยก็บางส่วน . การทำงานร่วมกันผู้ขายและลูกค้าจะพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้สามารถส่งคำสั่งซื้อให้ได้มากที่สุดภายในกรอบเวลาใหม่ที่กำหนด
มีหลายครั้งที่ร้านค้าจำเป็นต้องคิดอย่างสร้างสรรค์ควบคู่ไปกับความยืดหยุ่นในแง่ของการกำหนดเวลาการผลิตการเลือกผู้ส่งสินค้าและโดยพื้นฐานแล้วการพิจารณาแต่ละขั้นตอนในขั้นตอนการสั่งซื้อให้เสร็จสมบูรณ์เพื่อค้นหาวิธีลดเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานเหล่านั้นให้สำเร็จและปฏิบัติตาม ตามคำขอของลูกค้า
ย้อนกลับซัพพลายเชน
ห่วงโซ่อุปทานแบบย้อนกลับกล่าวถึงวิวัฒนาการของผลิตภัณฑ์จากลูกค้าสู่ผู้ขาย นี่เป็นการย้อนกลับของวิวัฒนาการห่วงโซ่อุปทานแบบดั้งเดิมของผลิตภัณฑ์จากผู้ขายสู่ลูกค้า
โลจิสติกส์ย้อนกลับคือกระบวนการวางแผนดำเนินการตรวจสอบและควบคุมการไหลเข้าและการจัดเก็บสินค้ารองและข้อมูลที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ในการกู้คืนมูลค่าหรือการกำจัดอย่างเหมาะสม ตัวอย่างบางส่วนของห่วงโซ่อุปทานย้อนกลับมีดังนี้ -
การคืนสินค้าและการจัดการการเคลื่อนย้ายสินค้า
แบบฝึกหัดการผลิตซ้ำและปรับปรุงใหม่
การจัดการและการขายส่วนเกินพร้อมกับอุปกรณ์และเครื่องจักรที่ส่งคืนจากธุรกิจเช่าซื้อฮาร์ดแวร์
ห่วงโซ่อุปทานย้อนกลับประเภทต่างๆเกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอนของวงจรผลิตภัณฑ์ ห่วงโซ่อุปทานแบบย้อนกลับส่วนใหญ่ได้รับการออกแบบมาเพื่อดำเนินการตามกระบวนการสำคัญ 5 ประการด้านล่าง -
Product acquisition- การสะสมผลิตภัณฑ์ที่ใช้แล้วจากผู้ใช้โดยผู้ค้าปลีกหรือผู้ผลิตเนื่องจากข้อบกพร่องในการผลิตบางอย่างหรือเหตุผลอื่น ๆ โดยพื้นฐานแล้วถือเป็นกลยุทธ์การเติบโตของ บริษัท
Reverse logistics - จัดส่งผลิตภัณฑ์จากปลายทางสุดท้ายเพื่อตรวจสอบคัดแยกและจำหน่าย
Inspection and disposition - การตรวจสอบสภาพของผลิตภัณฑ์ที่ส่งคืนพร้อมกับการตัดสินใจที่ให้ผลกำไรสูงสุดในการนำกลับมาใช้ใหม่ด้วยวิธีอื่น
Remanufacturing or refurnishing- การส่งคืนผลิตภัณฑ์ไปยังแหล่งที่มาเดิมจากที่ที่สั่งซื้อตั้งแต่แรกพร้อมกับข้อกำหนด สิ่งนี้จะกระทำโดยทั่วไปเมื่อมีข้อบกพร่องในการผลิตหรือการตกแต่งในสินค้า
Marketing - สร้างตลาดรองสำหรับสินค้าที่พ่อค้ากู้คืนมาจากลูกค้าที่สั่งซื้อครั้งแรกในตอนแรก แต่เลือกที่จะส่งคืน
กล่าวโดยย่อเราสามารถพูดได้ว่าองค์กรที่ประสานงานอย่างใกล้ชิดกับห่วงโซ่อุปทานไปข้างหน้าของพวกเขาเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในห่วงโซ่อุปทานแบบย้อนกลับของพวกเขา โซ่ทั้งสองนี้สร้างระบบวงปิด ตัวอย่างเช่น บริษัท ออกแบบเค้าโครงผลิตภัณฑ์ตามการตัดสินใจในการผลิตตามด้วยการรีไซเคิลและการปรับสภาพ Bosch เป็นตัวอย่างที่สวยงามของห่วงโซ่อุปทานแบบย้อนกลับ มันสร้างเซ็นเซอร์ลงในมอเตอร์ของเครื่องมือไฟฟ้าซึ่งเป็นสัญญาณว่ามอเตอร์มีค่าควรได้รับการปรับสภาพใหม่หรือไม่
เทคโนโลยีมีบทบาทอย่างมากที่นี่โดยการลดต้นทุนการตรวจสอบและการจัดการการอนุมัติให้ บริษัท ทำกำไรจากเครื่องมือที่ผลิตซ้ำ ในความเป็นจริงควบคู่ไปกับห่วงโซ่อุปทานแบบย้อนกลับการคิดล่วงหน้าส่งผลให้เกิดเงินปันผลจำนวนมาก