디자인 사고-단계 정의

이제 우리는 고객의 문제와 상황에 대해서도 배웠습니다. 문제를 정의하고 문제 진술에 도달 할 때입니다. 이 설명은 고객이 직면 한 문제를 진행하는 데 필요한 방향을 제공합니다.

디자인 사상가로서 우리는 '공감'단계에서 얻은 모든 요점과 답변을 다룰 필요가 있습니다. 이것이 합성 과정이 그려지는 곳입니다. 우리는 모든 답을 모아서 하나의coherent single statement.

문제를 정의하는 첫 번째 단계는 사용자가 누구인지, 그 / 그녀의 요구 사항이 무엇인지 찾은 다음 답변에서 통찰력을 개발하는 것입니다. 에 대해 생각하다‘How might we?’질문. 예를 들어, 'DT에서 직원들에게 어떻게 동기를 부여 할 수 있을까요?', '평가 등급과 감손 간의 연관성에 대한 우려를 어떻게 해결할 수 있을까요?', '지식 이전 프로그램의 품질과 지식을 훼손하지 않고 비용을 어떻게 줄일 수 있을까요? 필수 필수 자원? ' 및 유사한 라인을 따라 다른 많은 질문.

그러나 우리는 그러한 질문을 어떻게 생성합니까? 간단히 말해서,“ '어떻게 할 수 있을까'라는 질문을 어떻게 생성 할 수 있을까요?” 다음 지침은 디자인 사상가가 이러한 질문을 제기하는 데 도움이 될 것입니다.

• Amplify the good− 디자인 사상가는 고객 요구의 긍정적 인 측면을 증폭하는 방법을 생각해야합니다. 예를 들어 퇴사하지 않는 직원들의 사기를 높이는 방법이나 DT에서 지식 이전 프로그램의 질을 높이는 방법을 생각할 수 있습니다.

• Eliminate the bad− 디자인 사상가는 문제에서 관찰 된 모든 나쁜 요소를 제거해야합니다. DT 문제의 경우 높은 지식 이전 비용과 기업의 동기 부족 문제를 제거해야합니다. 또한 평가 등급이 직원에게 미치는 부정적인 영향을 제거해야합니다.

• Explore the opposite− 디자인 사상가는 문제를 기회로 전환하는 방법에 대해 브레인 스토밍해야합니다. DT의 경우 동기 부여 부족이 어떻게 직원들이 직장에서 더 많은 동기 부여와 에너지를 가져올 수있는 방법을 생각하고 제안 할 수있는 기회가 될 수 있는지 생각할 수 있습니다.

• Question the Assumptions−이 단계는 당면한 가정에 대한 질문을 포함합니다. DT는 신입 직원을위한 지식 이전이 필요하다고 가정합니다. 이 지식 전달 프로세스를 갖추는 것이 정말로 필수입니까?

• Identify the Unexpected Resources− 디자인 사상가는 고객이 언급하지 않은 다른 리소스를 활용할 수 있는지 확인해야합니까? DT의 경우 다른 리소스를 사용하여 직원을 교육하거나 조직의 직원에게 동기를 부여하는 방법을 생각해보십시오.

• Create an Analogy− 디자인 적 사고는 다른 많은 것들 중에서도 당면한 문제와 관련없는 이미지 사이의 연결을 만드는 방법을 포함합니다. DT는 지식 이전과 사람들의 동기 부여 문제가 위태로워지는 유사한 사례 나 상황을 생각할 수 있습니다. DT는 그곳에서 문제가 어떻게 해결되었는지 생각할 수 있습니다.

• Break the Problem into Pieces− 여기에서 문제 정의가 합성되기 전에 잠시 동안 분석이 다시 시작됩니다. '공감'섹션에서 논의 된 요점은 작업을 더 쉽게하기 위해 기본 조각으로 나눌 수 있습니다.

각 측면을 살펴보면 다음과 같은 문제가 있습니다. "DT는 기존 직원에게 어떻게 동기를 부여하고 새로운 인적 자원을 저렴한 비용으로 효과적으로 교육해야합니까?"

자신 만의 문제 설명을 작성할 수도 있으며, 이는 위의 것보다 더 좋을 수 있습니다.