직원 동기 부여-퀵 가이드

직원 동기 부여는 인적 자원 관리의 필수적인 부분이며 조직의 장기적인 성장에 중요한 역할을합니다. 동기 부여는 작업을 수행하기위한 고유의 열정과 원동력으로 정의 할 수 있습니다. 건설적인 비전이나 목표를 위해 직원의 행동과 행동을 지시하는 데 사용할 수 있습니다. 적절한 동기 부여는 직원을 충성스러운 자산으로 만들고 유지율을 유지하는 데 도움이됩니다.

직원 동기 부여 란 무엇입니까?

동기라는 단어는 '이동하다'를 의미하는 라틴어 'movere'에서 파생되었습니다. 동기는 개인이 목표 나 목표를 달성하기 위해 특정 방식으로 행동하도록 움직이거나 박차를 가하는 욕망, 욕구, 욕구 또는 추진과 같은 무언가입니다.

사람들의 행동과 행동을 자극하는 요소는 다음과 같습니다.

  • 인생의 성공과 발전
  • 돈에 대한 욕망
  • 힘을 얻고 자하는 욕망
  • 업무 만족도
  • 사회 등에서 인정

직원 동기는 직원이 업무에 가져 오는 헌신, 에너지 수준 및 창의성으로 정의됩니다. 직원의 동기가 조직의 성장에 직접적으로 영향을 미치지는 않지만, 직원 간의 동기 부족은 성과에 악영향을 미칠 수 있기 때문에 필요한 전제 조건과 같습니다.

동기 부여가 좋은 직원의 영향

동기 부여가 좋은 직원은 조직의 자산이며 조직의 성공을 기록하므로 모든 조직은 직원의 동기에 최대한주의를 기울여야합니다.

동기 부여가 좋은 직원은 조직의 두껍고 얇은 것을 통해 조직에 머물러 있습니다. 동기 부여는 고용주와 직원 간의 효과적인 관계를 구축하는 데 필수적입니다.

현대 관리 시스템에서는 직원의 생산성을 향상시키기 위해 많은 동기 부여 방법이 실행되었습니다. 다양한 동기 부여 방법 외에도 직원의 수명, 생산성 및 효율성을 보장하는 데 결정적인 역할을하는 직원에 대한 직무 설계, 직무 특성 및 인센티브 및 보상 시스템과 같은 잘 알려진 동기 부여 요인이 있습니다.

동기 부여는 특히 직원의 성과와 일반적으로 조직의 성장에 필수적입니다. 그러나 가장 중요한 질문은 직원에게 동기를 부여하는 방법입니다.

인간의 행동은 이해하기 매우 복잡합니다. 직원에게 동기를 부여하는 방법을 알기 전에 무엇이 직원에게 동기를 부여하는지 아는 것이 중요합니다. 직원은 두 가지 모두에 의해 동기 부여됩니다.financialnon-financial motivators.

재정적 동기 부여

돈과 관련된 동기를 금융 동기라고합니다. 정기적이고 좋은 임금과 급여, 보너스, 정기 증분, 이익 분배, 유급 휴가, 의료비 상환은 일반적인 재정 동기 중 일부입니다. 이러한 동기 부여 요소가 없으면 직원의 성과에 부정적인 영향을 미칩니다.

비재무 적 동기 부 여자

특정 동기 부여 not돈과 관련이 있지만 직원들에게 긍정적 인 영향을 미치는 것을 비재무 적 동기 부여 자라고합니다. 비재무 적 동기의 일부는 다음과 같습니다.

  • 고용 안정
  • 성과 평가, 칭찬 및 명성
  • 권한의 위임
  • 쾌적한 작업 환경
  • 지위와 자부심
  • Participation
  • 직무 강화
  • 직무 순환
  • 유급 휴가 시설
  • 직장 생활의 질

직원에게 동기를 부여하는 방법은 여러 가지가 있지만 올바른 동기 부여 방법을 선택하는 것은 어려운 일입니다. 인간 행동의 복잡성과 변동성을 고려할 때 동기 부여가 필요한 직원의 행동을 연구하는 것이 적절합니다.

모든 조직은 직원으로 구성됩니다. 따라서 직원은 모든 조직의 빌딩 블록으로 불립니다. 모든 조직의 성공은 직원과 공동 노력의 손에 달려 있습니다. 직원은 동기가 부여 된 경우에만 조직의 성장을 위해 자신의 업무와 기술을 공동으로 기여합니다.

모든 조직에는 헌신적이고 성실하게 일하는 직원이 필요합니다. 직원이 자신의 일을하도록 만드는 것은 급여뿐 아니라이 시나리오에서 동기 부여도 중요한 역할을합니다.

다음은 직원에게 동기를 부여하는 방법에 대한 유용한 팁입니다.

자체 평가

관리자는 직원에 대한 자신의 행동, 태도 및 접근 방식을 평가해야합니다. 직원 친화적 인 행동과 태도는 관리자가 직원에게 동기를 부여하고, 통제하고, 격려하는 데 도움이됩니다.

직원과의 친밀도

관리자와 직원이 함께 조직 목표를 달성하기 위해 노력함에 따라 전자는 후자에 대해 어느 정도 익숙해 져야합니다. 직원을 더 잘 알고 건설적이고 따뜻한 관계를 유지하기 위해 직원과 친해지는 것은 관리자의 책임입니다. 관리자와 직원 간의 상호 신뢰와 협력을 바탕으로 구축 된 업무 환경은 조직의 발전과 성장을 가져옵니다.

직원 혜택

금전적 및 비 금전적 혜택은 직원에게 동기를 부여하는 가장 중요한 수단입니다. 따라서 좋은 급여, 정기 인상, 보험 및 의료비 지원을위한 시설과 같은 재정적 혜택과 고용 안정, 친근한 근무 환경 등과 같은 비재무 적 동기 부여가 직원들의 동기 부여에 큰 도움이됩니다. 경영진은 효과적인 직원의 동기 부여를 위해 이러한 혜택을 이용할 수 있도록 가능한 조치를 취해야합니다.

신입 사원 소개

신입 사원은 새로운 근무 환경에서 편안하고 안심할 수있는 방식으로 소개되어야합니다. 그것은 그들이 에너지로 일하도록 동기를 부여하고 조직 목표를 실현하도록 유도합니다.

직원 피드백

피드백은 직원들에게 동기를 부여하는 중요한 도구입니다. 직원에게 피드백을 제공하면 자신의 성과를 측정 할 수있는 능력을 갖게됩니다. 이것은 또한 감사와 즉흥 연주에 도움이됩니다. 그러나 피드백은 직원들에게 열등한 복잡성을 유발하지 않도록 적절하게 표현되고, 작업에 중점을두고, 요점에 맞춰야합니다.

피드백을 제공하는 사람은 대부분의 경우 수신자보다 우월합니다. 친절하고 긍정적 인 피드백은 관리자-직원의 관계와 조직의 성장 모두에 건 전함을 증명합니다.

적시 감사

직원들의 성과를 인정하고 제때에 좋은 행동을했다고 칭찬하는 것은 직원들에게 동기를 부여합니다. 직원의 성과에 대한 인식 부족은 조직의 업무 속도를 저하시킵니다. 직원의 좋은 일이나 업적에 대한 칭찬은 동기를 부여하고 더 나은 결과를 제공하는 데 도움이됩니다.

시간 관리

시간을 유지하는 것은 매우 중요하며 시간을 제어하는 ​​것은 작업이 제 시간에 이루어지고 올바른 방식으로 수행되도록 할 것입니다.

쾌적한 작업 환경

친절하고 편안한 근무 환경은 직원들을 직장으로 끌어들일뿐만 아니라 효율적으로 일하기를 열망하게 만듭니다. 여유 공간, 좋은 조명 시스템, 작업장 내 적정 온도 등은 직원의 성과에 긍정적 인 영향을 미칩니다. 스트레스가 많은 업무 분위기는 직원들의 정신을 약화시키고 기대 이하의 업무를 수행합니다.

직원 학습

모든 직원은 새로운 것을 배울 수있는 기회가 주어져야하며, 이는 조직뿐만 아니라 개인의 성장에 도움이됩니다.

직원 역량 강화

직원들은 자신의 업무 수행 방식과 성과 향상 방법에 대해 발언권을 가질 수 있어야합니다. 가능하다면 직원들에게 자신을 어떻게 바라보고 더 ​​효율적일 수 있는지 개별적으로 질문해야합니다. 그러나 이와 관련한 직원들의 조언은 그들에게 권한을 부여하기 위해 실행되어야합니다. 업무 수행에있어 어느 정도의 의사 결정은 직원들에게 매우 고무적입니다.

효과적인 의사 소통

커뮤니케이션은 조직의 원활한 기능에 중요한 역할을합니다. 효과적인 의사 소통은 많은 문제를 해결하고 투명하게 직원 간의 신뢰를 구축합니다. 직원들과의 대면 소통은 다른 소통 수단보다 더 효과적이며 진정으로 많은 동기를 부여합니다.

관리자는 리더가되어야합니다

전문성, 지식 및 효과적인 관리 자질을 통해 관리자는 자신을 따라갈 가치가있는 리더로 제시해야합니다. 직원들의 성과를 인정하고 제때에 좋은 행동을했다고 칭찬하는 것은 직원들에게 동기를 부여합니다. 직원의 성과에 대한 인식 부족은 조직의 업무 속도를 저하시킵니다.

이제 직원들은 조직의 발전과 성장에 중추적이며 조직의 목표와 목표를 달성하는 데 중요한 역할을한다는 것이 이해됩니다.

직원 동기 부여의 중요성은 조직에서 누구에게도 뒤지지 않습니다. 직원의 동기는 조직에 여러 가지면에서 매우 유용하고 유익합니다. 직원 동기 부여의 중요성과 이점은 다음과 같습니다.

인적 자원의 역할

조직은 본질적으로 물리적, 재정적, 인적 자원과 같은 세 가지 기본 건물을 기반으로 구축됩니다. 조직의 인적 자원을 구성하는 직원에게 동기를 부여하는 것은 조직의 효과적인 기능을 위해 필수적입니다.

효율성 증대

직원의 적절하고시기 적절한 동기 부여는 직원의 생산성과 효율성을 높이는 데 도움이됩니다. 직원이 동기를 부여 할 때 그들은 조직의 기능에 에너지와 속도를 가져 오면 직원의 동기가 다음과 같이 이어질 수 있습니다.

  • 생산 증가
  • 운영 비용 절감
  • 전반적인 효율성 향상

조직 목표 달성

동기는 조직의 목표를 달성하는 데 중요한 요소입니다. 이 목표는 다음 요소로 달성 할 수 있습니다.

  • 자원의 효과적이고 효율적인 활용

  • 조직 목표를 달성하기 위해 노력하면서 직원들 간의 더 나은 협력을 통해 더 나은 작업 환경을 제공합니다.

  • 직원은 목표 달성에있어 객관적이어야합니다.

  • 직원과 경영진의 좋은 조정

지속적인 관계

직원의 동기가 높으면 조직을 위해 일하는 데 큰 만족을 보입니다. 경영진 또는 직원은 위에서 논의한 바와 같이 가능한 특정 재정적 및 비재무 적 동기를 제공함으로써 직원과 따뜻한 관계를 맺으려고 노력해야합니다.

인력 안정성

직장과 인력의 안정성은 모든 조직에서 매우 중요한 측면입니다. 그것은 조직의 호의와 명성을 보여줄 것입니다. 조직에 충실하고 기술을 활용하고 각자의 업무에 효율적으로 대처하면 직원은 자신이 일하는 조직의 성공 후에 성공을 기록 할 수 있습니다. 따라서 직원의 동기 부여가 매우 중요합니다.

경영 및 조직 교수 인 Mick Mount와 Ning Li는 만약 직원이 삶에서 가장 높은 목표가 지위 인 야심 차고 외향적이라면 고용주가 직원에게 동기를 부여하기 어려울 것이라고 말했습니다. 승진 기회가없는 반복적 인 직업에서 일합니다.

반대로 자율성을 원하는 부끄러워하고 은퇴 한 직원이라면 승진을 약속하는 것만으로 더 나은 성과를 낼 수는 없을 것이라고 말했다. 다른 사람들을 담당하고 싶어합니다.

Mount는 "기업에 대한 의미는 먼저 직원에게 어떤 목표가 중요한지 이해 한 다음 이러한 목표를 작업 특성과 일치시켜 업무를보다 의미 있고 본질적으로 그 사람에게 동기를 부여 할 수 있도록해야한다는 것"이라고 말했습니다.

동기 부여는 동기 부여가있을 때 조직의 목표를 달성하기 위해 좋은 속도로 움직이는 직원 간의 관심을 활성화하고 개발하는 과정입니다. 직원의 행동과 다양한 상황에 반응하는 방식에 영향을 미칩니다. 따라서 동기 부여 방법은 사람, 환경 및 상황 등에 따라 수시로 변경됩니다.

동기 부여가 조직에 많은 이점을 가져다 준다는 것은 잘 알려져 있습니다. 그러나 동기를 부여하고 다른 사람에게 동기를 부여하는 것은 어려운 작업입니다. 지난 몇 년 동안 행동 및 사회 과학자들은 적절한 동기 부여 기술을 찾기 위해 심층적 인 연구와 연구를했습니다. 그들은 사람의 행동에 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 어떻게 그리고 왜?

현대 경영 시대에는 생산을 늘리고 조직의 발전을 보장하기 위해 직원의 효과적인 동기 부여를 위해 행동 과학자가 많은 이론을 제안했습니다.

동기 부여에 대한 중요한 현대 이론 중 일부는 Maslow’s Hierarchy TheoryHerzberg’s Two-factor theory 현대 조직의 직원들이 동기를 부여하는 방식에 상당한 영향을 미쳤습니다.

다음 두 장에서는 이러한 두 가지 인기있는 동기 부여 이론에 대해 논의 할 것입니다.

Abraham Maslow의 널리 인정 된 필요 계층 이론은 1940 년대에 진화하여 오늘날까지도 인간의 동기를 잘 이해하고 있습니다. 이 이론은 동기 부여에 대한 현대적인 관리 접근 방식에 엄청난 영향을 미칩니다. 인간 행동에 대한 그의 경험을 바탕으로 Maslow는 개인의 동기 부여 요구가 계층 적 순서로 배치 될 수 있다는 결론에 도달했습니다.

Maslow는 욕구 계층 구조에서 5 단계를 찾았습니다. 아래에서 위로 다음과 같습니다.

생리적 필요

배고픔, 갈증, 수면과 같은 기본적인 요구는 직원들에게 동기를 부여하는 동시에 일차적 인 관심이 필요합니다. 이러한 요구가 한 번 충족되면 더 이상 동기를 부여하지 않습니다. 그러나 이러한 요구의 존재는 직원의 성과를 크게 저해합니다.

안전 요구

어디서나 안전하고 안전하다고 느끼는 것은 인간의 본성입니다. Maslow는 정서적 및 신체적 안전을 강조했습니다. 직장, 재산, 쉼터 등을 잃는 것에 대한 두려움은 직원들을 강등시킵니다. 이것은 생리적 필요와 관련이 있습니다.

사회적 요구

인간은 사회적 동물입니다. 건강하고 안전하며 안정된 생활을 시작하면서 그는 자신의 연과 친척과 같은 다른 인간들로부터 사랑, 우정, 애정, 소속감을 추구합니다. 이러한 요구는 의식 수준과 잠재 의식 수준 모두에서 직원의 행동에 큰 동기를 부여합니다.

존중 요구

존중과 관련된 요구는 가장 높은 수준의 요구에 속합니다. 인간은 사회에서 그에게 명성과 존경을주는 권력, 권위, 업적 및 높은 지위를 강하게 원합니다.

자아 실현 요구

Maslow의 필요 계층 구조에서 높은 순서의 필요입니다. 인생에서 원하는 것이 되고자하는 욕망입니다. 의미 있고 만족스러운 삶을 영위해야 할 필요성은이 수준에 속합니다. 자기 성취감은 사람이 더 높은 성취를 이루도록 동기를 부여합니다.

Frederick Herzberg의 동기 부여 이론은 일반적으로 위생 요인 및 동기 부여 요인과 같은 두 가지 중요한 동기 부여 요인을 기반으로합니다. 따라서 1950 년대에 진화 한 Herzberg의 이론은 그렇지 않으면 Two Factor Theory of Motivation이라고 불립니다. Maslow의 필요 계층 구조에 상당한 수정을 가져옵니다.

Herzberg의 두 요소 이론의 전경

Herzberg는 Pittsberg Industry의 단면을 대표하는 약 200 명의 엔지니어 및 회계사와 인터뷰를 통해 가장 동기를 부여하는 중요한 요소를 발견했습니다. 그는 직장에서 그들의 직업 만족도를 높이거나 낮춘 그러한 사건에 대해 물었다.

광범위한 인터뷰를 바탕으로 Herzberg는 직원들에게 동기를 부여하는 두 가지 요소를 발견했습니다. '만족'이라는 첫 번째 세트는 동기 부여 또는 성장 요인이고 '불만족'이라는 두 번째 세트는 위생 또는 유지 관리 요소와 관련이 있습니다.

Herzberg’s Two Factor Theory
Hygiene or Maintenance Factors Motivation Factors
  • 대인 관계
  • 감독의 질
  • 조직 정책 및 관리
  • 업무 환경
  • 고용 안정
  • 임금 또는 급여
  • 부하 직원과의 관계
  • 개인 생활
  • 도전적인 작업
  • Achievement
  • 직업의 성장
  • Responsibility
  • Advancement
  • Recognition

청결 요소

위생 요소는 직원이 상호 작용하는 외부 환경의 측면과 관련이 있습니다. 위에 나열된 위생 요소는 사람이 자신의 업무를 수행하는 상황이나 환경에 대한 인간의 관계를 보여줍니다. 따라서 이러한 요소는 작업의 즉각적인 주변 또는 주변 측면과 관련이 있으므로 작업과 관련이 없습니다.

위생 요소가 조직의 직원에게 반드시 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여하는 것은 아닙니다. 그러나 이러한 요소는 부재에 대한 불만을 유발하지만 존재는 만족을 가져 오지 않습니다. 따라서 이러한 요소는 Herzberg에 의해 '불만족'으로 명명되었습니다. 그들은 자신의 존재가 만족을 가져다주지 못하는 동안 부재에 대한 불만을 낳습니다.

위생 요소는 예방 적이며 치료 적입니다. 예를 들어, 직원들 간의 대인 관계 부족은 직원들 사이에 불만족을 야기하지만 그들 간의 좋은 대인 관계는 더 나은 성과와 노력에 약간의 동기를 부여합니다.

동기 부여 요인

Herzberg의 두 번째 요인 그룹은 실제 동기 부여 요인 또는 직무 내용 요인의 집합입니다. Herzberg는 이러한 요소가 만족감이나 만족감을 줄 수있는 잠재력을 가지고 있기 때문에 진정한 동기 부여 요인임을 발견했습니다. 동기 부여 요소는 작업의 성격과 관련이 있으므로 작업 자체에 내재되어 있습니다. 그들은 직원들이 더 높거나 더 뛰어난 성과와 노력을하도록 동기를 부여하는 데 매우 유용합니다.

일자리 인식 및 일자리 성장 전망과 같은 동기 부여 요인이 존재하는 것은 직원들에게 큰 동기 부여가됩니다. 이러한 동기 부여의 부족은 불만을 유발하지 않지만, 존재는 만족을 가져옵니다.

본질적으로 직원이 자신의 업무에 대해 어떻게 느끼는지 확인하는 요인은 동기 부여 요인이며 직원이 조직에 대해 느끼는 방식에 영향을 미치는 변수는 환경 또는 위생 요인입니다. 직원을 조직으로 끌어들이려면 위생적인 ​​요소의 적절한 존재가 필수적입니다.

이러한 요인을 바탕으로 Herzberg는 일자리가 유망하고 도전적 일 때 사람들이 동기를 느낀다고 결론지었습니다. 성장 전망이있는 경우; 직장에서 진드기와 재량을 사용할 책임과 권한이 있다면. 이를 위해 Herzberg는 동기 부여를위한 실행 가능한 전략으로 직업 확대 대신 직업 강화를 제안했습니다.

직무 내용의 중요성에 대한 Herzberg의 초점은 직원의 동기 부여에 상당한 기여를합니다. 그러나 Herzberg의 Two Factor Theory는 원래 연구 증거가 200 명의 근로자에게만 국한되어 있고 만족과 성과 사이에 인과 관계를 설정하지 않았기 때문에 비판을 받았습니다.

직원의 동기는 조직 내 업무와 관련된 활동을 수행하도록하는 내부 요인입니다. 직원이 무엇을해야하고 무엇을하지 말아야하는지에 대해 행동을 취하고 결정을 내 리도록 유도합니다.

모든 사람은 무언가를 성취하거나 목표를 달성하기 위해 최선을 다할 동기가 필요합니다. 그러나 진정한 승자는 동기 이상으로 긍정적 인 태도와 승리에 대한 성향이 필요합니다. 긍정적 인 태도는 사람이 원하는 목표를 실현하는 방향으로 나아갈 수 있도록합니다.

서로 다른 사고 방식을 가진 사람들은 조직이나 사회에서 상황에 따라 다르게 행동합니다. 많은 사람들이 모든 작업에 대한 접근 방식에서 매우 객관적입니다. 무엇을해야할지,하지 말아야할지 등 구체적인 사실이있을 때 더 잘 작동합니다. 이를 바탕으로 객체 지향적 동기 이론이 번창합니다.

목표 지향적 동기 이론은 다음과 같은 세 가지 동기 부여 이론에 대해 설명합니다.

  • 당근
  • 채찍
  • 플랜트

앞서 말한 세 가지 동기 부여 방법은 다른 사고 방식과 기대치를 가진 조직의 다른 사람들에게 적용됩니다.

직원은 자신의 욕구가 충족되고 관심이 충족되었음을 알게 될 때 동기 부여를받습니다. 그의 즉각적인 필요가 충족되지 않으면 동기가 전혀없고 동기가 효과가없는 것으로 판명됩니다. 따라서 특정 직원이나 직원 그룹에 동기를 부여하는 적절한 방법을 선택하는 것은 그 자체로 번거로운 작업입니다.

당근

(20)의 중간에 세기, 동기 부여의 당근 방법은 그 / 그녀가 스틱 함께에 당근을 묶고 그 / 그녀의 카트를 끌어 당나귀 나 말의 앞에 그것을 매달려 것이다 카트 드라이버의 생각이었다. 말 / 당나귀가 당근을 향해 앞으로 이동하면 수레가 당겨지고 앞으로 이동합니다. 카트 운전사가 목적지에 도착할 때까지 계속됩니다.

여기서 당근은 말 / 당나귀가 목적지에 도달 할 때 카트를 끌도록 격려 한 것에 대한 보상으로 주어졌습니다. 당근은 현대 조직입니다. 직원이 더 나은 성과를 내기 위해 점점 더 빠른 속도로 일하도록 촉구하는 특정 재정적 또는 비재무 적 보상 일 수 있습니다. T 유급 휴가 제공, 안전하고 유연한 근무 환경은 직원들이 조직에 최선을 다할 수 있도록 힘을 실어줍니다.

당근 이론은 인센티브 및 보상을 통해 직원이 자신의 직업에서 더 나은 또는 최고의 성과를 내도록 동기를 부여하는 것에 대해 이야기합니다. 이것은 또한 직원이 동기를 부여하고 행복하게 만드는 보너스, 승진 및 휴가의 형태 일 수 있습니다.

직원에게 동기를 부여하는 당근 접근 방식은 사람들이 예상되는 행동을 유도하도록 동기를 부여하는 동안 때때로 보상은 돈, 승진 등의 형태로 제공되며 때로는 직원에게 처벌이나 위협이 가해 지도록 강요한다고 주장하는 전통적인 동기 부여 이론입니다. 원하는 행동. Carrot and Stick 접근 방식은 강화 원칙에 기반을두고 있으며 주로 서구의 산업 혁명 중에 진화했습니다.

채찍

'채찍'이라는 단어는 직원이 특정 수준까지 행동하지 않을 경우 조직의 직원에 대한 위협과 씁쓸한 결과를 설명하고 나타냅니다. 동기 부여에 대한 채찍 접근 방식은 당근 접근 방식과 대조적입니다. 동기 부여의 채찍 또는 스틱 접근 방식은 직원이나 근로자에게 동기를 부여하기 위해 위협 또는 처벌에 대한 보증을 제공하며 노동력에 상당히 해로운 영향을 미치기 때문에 최대한주의를 기울여야합니다. 직원들에게 부정적으로 인식되기 때문입니다.

여기서 채찍은 조직에서 일하는 직원들에게 주어지는 일종의 위협과 처벌로, 회사 정책, 규칙, 조건을 고의적으로 피하고 회사 또는 조직의 전반적인 생산성에 영향을 미치는 매우 열악한 성과를냅니다.

큰 시나리오 또는 큰 클럽에서는 때때로 위협 및 결과에 해고 및 정지가 포함될 수 있습니다. 작은 상황이나 시나리오에서는 작은 막대기로 충분합니다. 보상 / 수상, 인정, 감사 등이 포함되지 않습니다.이 기술은 짧은 시간 동안의 동기 부여 요소이므로, 어디에서해야할지 알아야합니다. 사용 및 사용시기 및 가장 중요한 기술을 사용할 수있는 대상.

플랜트

동기 부여의 두 가지 방법, 즉 당근과 채찍은 조직의 직원에게 동기를 부여하는 데있어 몇 가지 결과를 얻었습니다. 그러나 그것은 동기의 완전한 측면을 충족시키지 못할 것입니다. 따라서 단순한 전제에 기반한 Plant 방법이 등장했습니다.

식물은 건강한 성장과 생산성을 위해 영양 성분의 조합이 필요하므로 직원은 동기 부여를 위해 올바른 요인 조합이 필요합니다. 판단력은 각 팀원이 각 동기 부여 요소를 적절한 양으로 얻도록 보장하는 데 사용되어야합니다. 채찍이나 당근 사용 사이에 적절한 균형이 필요합니다.

식물, 이름 자체는 동기 부여를위한 긍정적 인 환경을 나타냅니다. 식물의 동기 부여 방법에서는 상사 / 상사가 부하 및 동료들과 좋은 관계를 유지하고 건전한 관계를 유지해야하는 책임이 있습니다.

직원에게 동기를 부여하는 감독자 / 상사의 역할은 다음과 같습니다.

  • 모든 직원을 공정하고 평등하게 대함
  • 도움이 필요한 직원에게 교육 제공
  • 적절하고 투명한 커뮤니케이션 제공
  • 직원이 필요할 때마다 지원을 제공합니다.
  • 더 나은 직장을위한 좋은 관계 유지

강화 동기 부여 이론은 강화, 처벌 및 소멸을 통해 직원들 사이에서 원하는 수준의 동기 부여를 달성하는 것을 목표로합니다. 긍정적이고 부정적 일 수있는 강화 접근법은 원하는 행동을 강화하는 데 사용됩니다. 처벌은 직원의 바람직하지 않은 행동을 억제하는 역할을합니다. 멸종은 바람직하지 않은 행동의 가능성을 줄이는 것을 말합니다.

강화 이론은 BF Skinner와 그의 동료들이 제안했습니다. 이는“효과의 법칙”이라는 개념에 기반을두고 있습니다. 즉, 긍정적 인 결과에 대한 개인의 행동은 반복되는 경향이 있지만 부정적인 결과에 대한 개인의 행동은 반복되지 않는 경향이 있습니다.

스키너는“강화되는 행동은 반복되는 경향이있다. 강화되지 않은 행동은 소멸하거나 소멸되는 경향이 있습니다.”

결과를 도출하는 행동을 피연산자 행동이라고하며 강화 이론은 피연산자 행동과 관련 결과 사이의 관계에 대해 작동합니다. 이 프로세스를 Operant Conditioning이라고하며, 응답 후 제공되는 강화로 인해 동작의 변화가 발생합니다.

이 동기 부여 이론은 개인이 어떤 행동을 취할 때 일어나는 일에 전적으로 초점을 맞추고 있습니다. 그것은 개인의 내적 상태와 관련이 없습니다. 즉, 개인의 내적 감정과 욕구가 무시됩니다.

따라서 조직의 외부 환경은 직원들에게 동기를 부여 할 수 있도록 긍정적이고 효과적으로 설계되어야합니다. 이 이론은 개인의 행동에 대한 제어 메커니즘을 분석하는 강력한 도구입니다.

다음은 직원의 행동을 제어하는 ​​방법입니다-

  • Positive Reinforcement− 긍정적 강화는 직원이 긍정적이고 필요한 행동을 할 때 그에 대한 반응이 긍정적이어야한다고 설명합니다. 이것은 행동의 발생을 자극합니다. 성과가 좋은 직원에 대한 보상은 긍정적 인 결과로 인해 더 나은 성과를 내고자하는 욕구를 강화합니다.

  • Negative Reinforcement− 부정적인 강화는 특정 억제 또는 장애물이 제거되고 직원이 그러한 제거 후 원하는 행동에 반응 할 때 발생합니다. 예를 들어, 먼 거리에서 출퇴근하는 직원은 원하는 것보다 빠르게 몇 가지 프로젝트를 마무리합니다. 그러나 관리자가 프로젝트를 며칠 동안 집으로 가져 가서 완료하라는 지시를 받으면 예상대로 작업하도록 자극합니다. 부정적인 자극을 제거함으로써 원하는 행동이 강화됩니다.

  • Punishment− 처벌은 직원 (들)이 바람직하지 않은 행동을 반복하는 것을 방지하기 위해 부정적인 결과를 부과하거나 긍정적 인 결과를 제거하는 것을 의미합니다. 그러므로 그것은 긍정적일 수도 있고 부정적 일 수도 있습니다.

  • Extinction − 소멸은 행동을 장려 한 긍정적 인 강화 또는 보상을 보류함으로써 학습 된 행동을 소멸시키는 것을 말합니다.

결론적으로, 강화 이론은 결과가 행동에 영향을 미친다는 기본 아이디어를 중심으로 전개됩니다. 보상을 가져 오는 결과는 특정 행동을 추진하고 처벌을주는 결과는 행동의 발생을 감소시킵니다. 마지막으로, 보상도 처벌도주지 않는 결과는 행동을 종식시킵니다. 이 이론은 관리자가 지배적 인 상황을 기반으로 직원에게 동기를 부여하는 올바른 동기 부여 방법을 선택하도록 도와줍니다.

조직 행동에 대한 연구는 주로 직원들이 자신의 직업에 관심을 갖고 동기를 부여하는 방법을 식별하는 데 있습니다. 여기에서 비즈니스는 심리학 및 사회학의 특성과 결합되어 직원이 직장에서 행동하는 방식과 이유를 알 수 있습니다.

작업 환경은 직원의 행동을 크게 수정합니다. 사무실 구조, 개선 된 사무 자동화 시설, 특정 자원의 가용성은 직원의 전반적인 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 행동에 영향을 미치는 외부 요인을 자극이라고합니다.

동물 조련사가 애완 동물과 주인 사이의 순종을 개발하는 데 사용하는 차별화 요소를 활성화합니다. 마찬가지로 치료사는 환자의 건강한 행동을 촉진하기 위해이를 사용합니다. 같은 방식으로 우리는 친구 및 가족과의 관계에서도 사용합니다.

인지 행동 치료에 힘을 실어주는 주된 이론은 어떤 사람의 기능 장애 나 불리한 행동은 그 사람 자신의 마음에 뿌리를 둔 부정적인 생각이나 인식에 의해 발생한다는 것입니다.

불행히도, 어떤 사람들도 단순히 변화에 개방적이지 않기 때문에 자조인지 행동 수정은 도전이 될 수 있습니다. 그리고 변화는이 치료법의 초석입니다. 그러나 적절한 양의 훈육이 있다면 다음과 같은 간단한 단계에 따라 생각을 변경하여 행동을 수정할 수 있습니다.

당신의 생각을 인식하십시오

인지 행동 수정의 첫 번째이자 가장 중요한 단계는 자신의 생각에 대해 정확하게 인식해야한다는 것입니다. 당신이 그것에 익숙하지 않다면 당신은 당신의 생각을 바꿀 수 없습니다. 많은 사람들은 자신이 생각하는 방식으로 무의식적으로 자신의 삶을 파괴로 몰아가는 것으로 관찰되었습니다.

부정적인 생각 중지

부정적인 생각이 굳어지는 것을 막을 수있는 사람은 당신뿐입니다. 당신은 당신의 악하거나 부정적인 생각에 더 많이 굴복합니다. 그들을 막는 것이 더 어렵습니다. 부정적인 생각을 알게되는 순간 정신적으로 '그만'이라고 말하세요. 높은 수준의 의지력과 정신적 인식이 필요하지만 인내와 연습을 통해 부정적인 자기 대화를 인식하고 중단하는 더 쉬운 방법을 찾을 수 있습니다. 부정적인 생각을 멈 추면 더 이상 변화하지 않거나 행동으로 바꾸지 않습니다.

부정성을 양성으로 대체

부정적인 생각을 멈출 수있는 능력이 생기면 다음 단계는 신속하게 긍정적 인 생각으로 바꾸는 것입니다. 이 사고 대체 과정은 스스로 할 수있는 자조인지 행동 수정 요법의 일부입니다. 이것은 개인이 부정적인 생각을 긍정적 인 생각으로 완전히 바꾸는 데 도움이 될 것입니다.

프로세스에 충실

이 단계의 유일한 중요한 요소는 연속성입니다. 인지 행동 수정 과정의 성공 여부는 그것에 달려 있습니다. 따라서 일단 시작하면 인생에서 긍정적 인 변화를 볼 때까지 그 과정을 계속 유지하십시오. 이것은 당신의 생각을 영원히 긍정적으로 만드는 데 도움이 될 것입니다.

직원 동기의 기대 이론은“세상에서 행해지는 모든 일은 희망에서 행해집니다”라는 Martin Luther King의 관찰을 기반으로합니다. 심리학자 Victor H. Vroom은 기대 이론을 발전시키고 설명하는 선구자 중 한 명입니다. 이 이론은 행동이 쾌락을 극대화하고 고통을 최소화하는 것을 목적으로하는 대안들 사이의 의식적인 선택에서 기인한다고 가정합니다.

Vroom은 동기가 개인이 목표에 부여하는 기대 가치와 그 목표를 달성 할 수있는 기회라고 말합니다. Vroom Models는 원자가, 기대 및 힘에 의존합니다. 그는 말했다

Force = Valence × Expectancy

  • 힘은 사람의 동기의 힘입니다.
  • 원자가는 개인의 결과 선택의 힘입니다.
  • 기대는 특정 항목이 원하는 결과를 산출 할 확률입니다.

직원 동기 부여에 대한 Vroom의 기대 이론

Vroom은 사람들이 자신의 업무에 투자하는 데 필요한 노력의 양을 확인할 수 있도록 동기 부여 및 의사 결정에 대한 이해에 크게 기여했습니다. 그는 직원들의 동기가 그들이 취해야 할 행동의 결과에 대한 인식과이 결과에 대한 개인적 선호도에 정비례한다는 것을 확립했습니다.

Vroom의 모델은 동기 부여의 정도가 사람들이 업무 수행의 결과로 기대하는 보상의 성격에 따라 결정된다는 믿음에 기반합니다. 이성적인 존재이기 때문에 사람은 그러한 보상의 가치를 극대화하려고 노력합니다. 사람들은 특정 행동이 자신의 선호도와 기대에 맞는 결과를 얻을 것이라고 확신하면 높은 동기를 갖게됩니다. 기대를 실현할 기회가 많을수록 동기 부여 수준이 높아집니다.

Vroom의 모델은 세 가지 변수를 기반으로합니다. 모델이 승수이기 때문에 세 가지 변수는 동기 부여 된 성능 선택을 암시하기 위해 높은 양의 값을 가져야합니다. 변수가 0 인 경우 동기 부여 된 성과의 확률은 0 인 경향이 있습니다.

Vroom에 따르면 동기 부여는 가치, 기대 및 도구의 산물입니다. 다음과 같이 방정식에 넣을 수 있습니다.

Motivation = Valence × Expectancy × Instrumentality

Valence− Valence 개인이 행동 목표로 소유 한 매력의 정도. 원자가는 주관적이며 결과 또는 보상과 관련하여 사람들이 갖는 감정과 관련이 있습니다. 직원의 성과는 돈, 승진, 유급 휴가, 증분과 같은 외적 요인과 보상 및 성과와 같은 내재적 요인을 모두 기반으로합니다. 경영진은 직원의 가치를 파악하고 직원의 강등 요인을 발견해야합니다.

Expectancy− 직원이하는 일에 대한 기대 수준과 자신감은 사람마다 다릅니다. 이는 올바른 자원, 필수 기술 및 직무에 대한 전문 지식과 같은 여러 요인의 영향을 받아 할당 된 작업을 완료하는 데 필요한 지원을받습니다. 경영진은 그러한 요소가 조직에서 가능한 한 최대한 활용 가능한지 확인해야합니다.

Instrumentality− 경영진이 약속 했음에도 불구하고 배정 된 업무를 완료 한 후 원하는 것을 얻을 수있을 것 같으면 직원의 인식을 말합니다. 직원들이 약속 한 내용을 이행하고 직원들이이를 의식하고 있는지 확인하는 것이 경영진의 의무입니다.

간단히 말해서, Vroom의 기대 이론은 직원이 합리적인 인간이며 할당 된 작업에 대해 자신의 기대와 자신감이 있다는 기본 전제를 ​​중심으로 전개됩니다. 이는 직원에게 어느 정도의 외적 및 내재적 요인의 가용성이 직원들이 예상되는 결과를 달성하는 데 기여하게한다는 인식에 작용합니다.

기대는 목표를 달성 할 수있는 능력에 대한 개인의 확신의 힘입니다. 우수한 성과로 인해 경영진이 그들에게 줄 것으로 기대되는 보상을 원하는 사람들은 자신의 능력에 대해 강한 확신을 가져야합니다.

목표 달성의 인식 된 결과에 대해 긍정적으로 지향하지 않는 직원은 원자가가 0입니다. 직원들은 자신이 일하고 싶은 노력이 원하는 결과를 얻을 수 있다고 생각해야합니다. 그러나 Vroom의 기대 이론은 다음과 같은 많은 이유로 비판을 받고 있습니다.

  • 이론은 경험적으로 테스트되지 않았습니다.

  • 이론을 실제로 연구하고 적용하는 것은 매우 어렵습니다.

  • 원자가는 비율 척도로 측정 할 수 없습니다. 각 원자가는 다른 모든 원자가로 설명됩니다.

  • 모델은 실제보다 이론적입니다. 관리자가 동기 부여 문제를 해결하는 데 실질적인 도움을주지는 않습니다.

동기가 직원의 성과와 동기 부여에 중요한 요소라는 것을 이해했듯이, 다양한 상황과 장소 등에서 다른 사람들에게 동기를 부여하기 위해 많은 행동 주의자들이 제안한 많은 이론이 있습니다.이 장에서는 다른 것을 논의 할 것입니다. “Goal-Setting Theory of Motivation”이라고 불리는 동기 이론.

이 동기 이론은 1960 년 행동 과학자 에드윈 로크에 의해 제시되었으며, 목표 설정은 본질적으로 작업 수행과 관련이 있다고 말합니다.

직원 동기 부여를위한 목표 설정 이론

인간이하는 일은 무엇이든; 그 / 그녀는 명확한 목적이나 목표를 위해 그것을합니다. 조직은 직원에 대한 특정 목표를 설정합니다. 목표 달성을 위해 일하려는 직원의 의지는 직원의 동기 부여의 주요 원천입니다. 목표를 설정하고 달성해야 할 사항과 목표 달성을 위해 필요한 노력에 대해 직원을 안내합니다. 목표가 명확할수록 직원의 성과가 더 좋습니다.

목표는 직원의 원동력 역할을하며 조직의 직원 행동과 성과에 엄청난 영향을 미칩니다. 현대 조직은 항상 자신의 목표 설정 양식을 운영하고 있습니다. 목표에 의한 관리 (MBO), 관리 정보 시스템 (MIS) 및 다수의 현대적인 관리 프로그램은 조직이 달성하고자하는 목표를 설정합니다.

효과적인 목표를 설정하는 단순한 행위는 목표를 실현할 수있는 공정한 기회를 제공합니다. 따라서 목표를 설정하는 것은 목표를 갖는 것만 큼 중요합니다.

목표 설정 이론의 중요한 특징

  • 직업 동기 부여의 주요 원천은 목표 달성을 위해 기꺼이 일하려는 의지입니다. 명확하고 어렵고 특정한 목표를 갖는 것이 일반적이고 모호하며 쉬운 목표보다 더 나은 동기 부여 요소입니다.

  • 목표는 도전적이고 현실적이어야합니다. 큰 보상을 받으려면 목표 설정이 어렵고 도전적이어야하며,이를 달성하려는 열정이 생깁니다.

  • 목표를보다 수용 가능하게 만들기 위해서는 목표 설정에 참여하는 것이 매우 중요하므로 더 많은 직원 참여가 필요합니다.

  • 적절하고 더 나은 피드백을 제공함으로써 직원의 행동을 지시하고 피드백이없는 것보다 더 높은 성과에 기여할 수 있습니다. 이를 통해 직원은 자신의 업무에 더 만족하고 목표 난이도에 대한 설명 및 규정에 도움이됩니다.

  • 명확하고 구체적인 목표는 더 나은 성과와 더 큰 결과로 이어질 것입니다. 완료 기한을 수반하는 명확하고 측정 가능한 목표를 설정함으로써 오해를 피할 수 있습니다.

목표 설정 이론의 결과

  • Self-efficiency− 특정 작업을 수행 할 수있는 잠재력이 있다는 것은 개인의 믿음과 자신감입니다. 높은 수준의 자기 효율성을 가진 개인은 도전 과제에 직면했을 때 그 / 그녀의 노력이 더 커질 것이며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

  • Goal Commitment-목표 설정 이론은 개인이 자신의 목표에 전념하고 달성하지 않고 그 사이에 목표를 떠나지 않을 것이라는 가정을 가지고 있습니다. 목표 약속은 다음 요인에 따라 달라집니다.

  • 목표는 알려지고, 방송되고, 공개됩니다.
  • 목표를 지정해서는 안되며 자신이 설정해야합니다.
  • 개인의 목표는 조직의 비전 및 목표와 일치해야합니다.

지금 쯤이면 직원 동기가 조직의 발전과 성장에 중요한 요소라는 사실을 이해했을 것입니다. 그리고 직원에게 동기를 부여하는 것은 직원 개개인에 대한 평가와 목표 설정이 매우 중요합니다.

목표 설정은 직원에게 동기를 부여합니다. 목표에 도달하면 각 직원에게 수여 / 보상 / 감사를주기 때문입니다. 이것은 차례로 다른 직원들에게 동기를 부여하고 조직의 성장을 돕습니다.

목표와 동기

목표와 동기는 서로 매우 밀접하게 연결되어 있습니다. 목표는 움직일 방향을 제공하고 동기는 움직일 수있는 에너지를 제공하므로 이들의 조합을 통해 조직은 목표를 성공적으로 달성 할 수 있습니다. 목표는 직원들에게 동기를 부여 할 수 있도록 설정되어야합니다. 직원들이이를 달성하기 위해 우선 순위를 부여 할 수 있도록 설계되어야합니다.

목표는 구체적이고, 측정 가능하고, 달성 가능하고, 관련성이 있고, 시간 제한이 있거나, 현실에서 실현 될 수 있도록 스마트해야합니다. 모호하거나 일반화 된 목표는 거의 사람들에게 동기를 부여하지 않습니다. 구체적이고 명확하며 잘 정의 된 목표는 조직 목표 달성을 향한 동기를 부여합니다.

직원 동기 부여를위한 SMART 목표 설정

구체적이고 측정 가능하며 관련성이 높고 시간이 제한된 목표 없이는 달성하기가 거의 불가능합니다. 목표가 스마트 해지면 모호하고 일반적 일 때보 다 적은 노력과 시간으로 달성됩니다. SMART 목표를 설정하면 아이디어를 명확히하고, 노력에 집중하고, 시간과 자원을 생산적으로 사용하고, 인생에서 원하는 것을 달성 할 기회를 늘릴 수 있습니다.

특유한 6 W가 현실적으로 답변 된 후에 특정 또는 특정 목표가 설정됩니다. 목표는 명확하고 명확해야합니다. 모호하고 모호한 목표는 충분한 추진력과 방향성이 부족하기 때문에 대부분 도움이되지 않습니다. 구체적인 목표를 설정하려면 위의 6 개의 Wh 질문에 대한 만족스러운 답변이 필요합니다.
측정 가능 목표는 조직이 도달 할 수 있도록 설정되어야합니다. 소비 할 자원, 참여할 사람, 완료 할 수있는 시간 등에 대해 정확하게 설명합니다. 직원이 측정 가능한 목표를 미리 설정하지 않으면 프로젝트 진행 상황을 파악하고 동기를 유지할 수 없습니다.
이를 수 있는 성공하려면 목표가 현실적이고 달성 가능해야합니다. 달성 가능한 목표를 설정함으로써 조직은 이전에 무시되었던 기회 또는 목표 달성에 도움이 될 수있는 자원을 식별 할 수 있습니다. 당면한 제약을 고려하여 조직이 목표를 달성 할 수있는 방법과 목표가 얼마나 현실적인지를 아는 것이 필요합니다.
현실적 목표는 현실적이고 관련성이 있어야하며 가치가 있고 시간 제한이 있고 일치하며 적절한 인력이 있어야합니다. 설정된 목표의 관련성은 직원들에게 더 높은 질서의 동기가됩니다.
시간 기반 모든 목표에는 시간적 차원이 있어야합니다. 즉, 목표는 달성해야하는 기한이 있어야합니다. 예정된 시간을 초과하는 목표 달성은 조직에 합당하지 않고 쓸모없는 것으로 판명 될 수 있습니다.

SMART는 특정 목표를 달성하기 위해 명확성과 집중력을 제공하는 효과적인 도구입니다. 목표를 정의하고 완료 날짜를 설정하도록 장려하여 직원이 목표를 달성하는 능력을 향상시킵니다. 그러나 SMART는 유연성이 부족하여 장기적인 목표에 부적합하다는 비판을 받고 있습니다.

성격 특성 직원 동기 부여 이론은 현대 관리 시스템과 상당한 관련이 있습니다. 성격은 개인의 고유 한 성격을 형성하는 일련의 자질 또는 특성을 나타냅니다.

정확히 말하면 직원의 성격은 조직의 목표를 실현하는 데 관여 할 때 매우 중요합니다. 당근이나 스틱 정책은 예상대로 작동하지 않습니다. 근로자의 동기가 개인의 호불호와 호불호에서 나오기 때문에 근로자에게 배정 된 직무는 성격이나 특성에 적합해야합니다.

개성에 따른 직원 동기 부여

수십 년 동안 다양한 행동 과학자가 연구 논문을 연구하여 사람들이 직장에서 수행하는 작업을 수행하는 이유를 설명하는 이론을 만들었습니다. Mount and Li의 이론에 따르면 직원의 성격은 삶에서 달성하고자하는 높은 수준의 목표에 속합니다.

할당 된 작업과 관련된 기능이 높은 수준의 목표와 연계 될 때 직원들은보다 생산적이고 효율적이라는 것을 알게됩니다. 직원의 직무가 지위, 자율성, 성취, 친교 또는 명성과 같은 더 높은 수준의 목표 중 하나를 달성하도록 허용한다면, 그들은 심리적 성취 수준을 발견 할 때 더 정력적으로 행동하려는 동기가 높습니다.

Mount와 Li는 Five Factor Model을 사용하여 인간의 성격을 설명합니다. 그들은 다음과 같습니다-

  • Extroversion/introversion
  • Agreeableness
  • Conscientiousness
  • 정서적 안정성
  • 경험에 대한 개방성

직원 동기 부여 및 사기

사기는 더 큰 의미에서 그룹, 조직 또는 사회 구성원 사이에 우세한 전반적인 '기후'를 나타냅니다. 회원들이 행복하고 만족해 보이면 사기가 높다. 반면에 그들이 반란을 일으키고 짜증을 내고 다투는 경우 조직의 사기는 매우 낮습니다. 정확한 사기는 조직과 환경에 대한 직원의 느낌입니다.

사기는 동기 부여의 '산물'입니다. 직원이있는 경우 직원은 더 나은 성과를 제공하고 생산성을 입증하는 반면, 직원이없는 경우 성과는 예상보다 낮습니다.

요컨대, 사기는 직원의 표현, 행동 및 태도, 견해와 의견이 결합 된 것입니다.이 모든 것이 작업 시나리오에 통합되어 작업에 대한 직원의 감정, 근무 조건 및 고용주와의 관계를 보여줍니다. 개인의 사기는 목표를 성공적으로 달성하려는 동기와 관련이 있습니다.

두 가지 사기 상태

High Morale and Motivation 결과-

  • 좋은 팀워크와 더 큰 동기 부여
  • 생산성 및 효율성 향상
  • 직원의 마음 속의 조직적 헌신과 소속감
  • 즉각적인 충돌 식별 및 해결
  • 조직의 효과적인 의사 소통
  • 건강하고 안전한 작업 환경

Low Morale and Motivation 결과-

  • 직원 좌절
  • 조직의 더 큰 불만 및 갈등
  • 동기 부족
  • 높은 직원 결근 및 이직률
  • 상사 및 고용주에 대한 불만
  • 열악한 근무 조건
  • 생산성 감소

관리는 일을 처리하는 행위입니다. 직장에서 관리자의 임무는 직원을 통해 일을 처리하는 것입니다. 이를 위해 관리자는 직원에게 동기를 부여 할 수 있어야합니다. 보이는 것처럼 간단하지 않습니다. 동기 부여 관행과 이론은 여러 분야에 의존하는 어려운 주제입니다.

방대한 연구에도 불구하고 동기 부여의 주제는 명확하게 이해되지 않고 제대로 실행되지 않는 경우가 많습니다. 동기를 이해하려면 인간 본성 자체를 이해해야합니다.

인간의 본성은 단순 할 수 있으며 때로는 복잡 할 수도 있습니다. 인간의 본성을 이해하고 이해하는 것은 직장에서 효과적인 직원 동기 부여를위한 전제 조건이므로 효과적인 관리 및 리더십과 관련이 있습니다.

자신에게 동기를 부여하는 것은 보이는 것만 큼 실용적이지 않습니다. 동기 수준이 기압 저하를 경험하면 필요한 단계로 올리는 것은 매우 어렵습니다. 직원 (들)의 동기 저하 또는 동기 부족은 직장과 가정 모두에서 지루함, 무기력 함 및 고립감을 유발합니다.

일상 생활의 저류는 상당히 부정적인 환경입니다. 두려움, 걱정, 우울증 및 불안 상태는 삶을 지루하고 단조롭게 느끼게하고 일을 미루거나 연기하는주기를 유지합니다. 그것은 동기 부족으로 고통받는 사람에게 불안정한 영향을 미칩니다.

많은 연구자들은 자신이 더 똑똑하거나 효과적인 방식으로 일할 수 있도록 동기를 부여하고 직장에 집중할 수있는 다양한 방법을 발견했습니다.

매일 동기 부여를 높이는 단계

  • 동기 부여를 위해 에너지 수준을 높게 유지하십시오.

  • 달성해야 할 작업을 식별하고 실행 가능한 한 구체적이어야합니다.

  • 목표를 달성하고 싶은 것이 무엇인지 확인하고 끝을 시각화합니다.

  • 행동 계획 준비

  • 목표 달성에 필요한 기술을 알고 부족한 경우 습득

  • 목표를 세분화하여 하나씩 다루어야합니다.

  • 작은 목표의 완료를 인정하고 어려운 목표가있는 경우 수정합니다.

  • 지원하는 사람과 환경으로 자신을 둘러싸고 격려하는 분위기를 조성하십시오.

  • 좌절을 웃고 성공을 축하 할 준비를하십시오

  • 피드백을 분석하고 목표가 달성되지 않을 때까지 그에 따라 행동하십시오.

말을 물로 이끌 수는 있지만 마실 수는 없다는 오래된 속담이 있습니다. 목이 마르면 마실 것입니다. 일반적으로 동일한 논리가 사람들에게 적용됩니다. 그들은 자신이하고 싶은 일을하거나 할 동기가있는 경우에만 할 것입니다. 작업장 바닥에서 탁월하든 '상아탑'에서 탁월하든 그들은 스스로 또는 외부 자극을 통해 동기를 부여하거나 추진해야합니다.

인간은 자신의 성격 유형에 적합한 직업과 조직을 찾으면 스스로 동기를 부여합니다. 동기가 부여되지 않은 경우 위 장에서 논의한 다양한 방법으로 동기를 부여 할 수 있습니다. 이것은 모든 비즈니스가 생존하고 성공하기위한 기본입니다.

성능은 능력과 동기의 기능으로 간주됩니다.

Job Performance = f(ability) (motivation)

능력은 교육, 경험 및 훈련에 따라 달라지며 그 향상은 느리고 긴 과정입니다. 반면에 동기 부여는 빠르게 향상 될 수 있습니다. 많은 옵션이 있으며 초보 관리자는 시작 방법과 위치조차 모를 수 있습니다.

대체로 Sevens Strategies for motivation

  • 긍정적 강화
  • 효과적인 징계와 처벌
  • 공정한 대우
  • 직원의 요구 사항 충족
  • 업무 관련 목표 설정
  • 일자리 구조 조정
  • 직무 성과에 따른 기본 보상

이것이 기본 전략이지만 최종 '레시피'의 혼합은 작업장 상황에 따라 다릅니다. 기본적으로 개인의 실제 상태와 원하는 상태 사이에는 간격이 있으며 관리자는이 간격을 줄이려고합니다.

동기 부여 조직을 만드는 방법?

조직의 발전과 성장은 직원들에게만 동기가 부여 되어야만 불가능합니다. 조직 전체에 동기 부여가 필요합니다. 그리고 조직에 동기를 부여하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 목표 달성에있어 조직의 향상과 성장에 필요한 전체적인 동기 부여 조직.

동기 부여 및 조직 이론

이전에 동기 부여에 대해 광범위하게 논의했지만 HR 부서의 역할과 직원 동기 부여에 대한 조직 문화의 역할에 대해서는 자세히 논의하지 않았습니다.

조직 이론에서 알 수 있듯이 직원은 자신의 잠재력을 실현하기 위해 동기를 부여 받아야하며이를 가능하게하고이를 가능하게하는 여러 가지 방법이 있습니다. 여기에는 외적 또는 외부 동기에 대한 필요에 따라 직원에게 동기를 부여하고 내적 또는 내부 동기 요구에 호소하는 기회를 제공함으로써 직원에게 동기를 부여하는 보상 시스템의 역할이 포함됩니다.

예를 들어, Fidelity와 같은 다국적 기업은 HR 관리자가 직원과 일대일 세션을 열어 직원이 어떤 것도 주저하지 않고 최대한 솔직하게 행동하도록 장려하는 개방적이고 포용적인 문화를 조성합니다.

동기 부여 직업을 만드는 방법?

직장 환경은 직원이 업무를 수행하고 느끼는 방식에 영향을 미칩니다. 동기 부여가되는 직장은 직원들이 더 열심히 일하도록 장려하여 비즈니스가 앞서가는 동안 승진하고 성공할 수 있도록합니다.

직원들은 환경이 사무실에서 동기를 부여 할 때 자신의 직업에 더 만족할 수도 있습니다. 돈은 종종 직원의 동기 부여 요소로 떠오르지 만 다른 전략도 모든 직원의 업무 성과 향상을 장려하기 위해 작동합니다.

오늘날 리더들은 어려운 경제 및 비즈니스 상황에서 직원들의 집중력과 동기 부여를 유지하는 방법을 찾고 있습니다. 정리 해고, 임금 동결, 후퇴, 401K 삭감으로 인해 리더가 통제 할 수 없다는 나쁜 소식이 많고 팀을 무너 뜨릴 수 있습니다.

동기를 부여하는 환경은 사람들이 어떤 상사가 자신을 밀어 붙일 수있는 것보다 더 열심히 밀어 붙일 때입니다. 아무도 보지 않고 아무도 알 수 없을 때 사람들이 모든 것을 바칠 때입니다. 그들은 110 %를 줘야했기 때문이 아니라 원하기 때문입니다.

직장에서 직원들에게 동기를 부여하기 위해 따를 수있는 일련의 아이디어가 있습니다.

  • 동기 부여 작업 만들기
  • 'A'플레이어를 고용하고 'C'플레이어를 제거
  • 세밀하게 관리하지 마십시오
  • 팀의 작업을 홍보하세요
  • 규칙과 관료주의를 풀다
  • 좋은 본보기
  • 근무 시간 동안 동료애 장려
  • 사람들에게 가치있는만큼 지불

자기 동기 부여는 직원이 앞으로 나아가고 행동하도록 유도하는 힘입니다. 인간이 설정 한 목표를 실현하기위한 기초적인 수단입니다. 이는 활기찬 목표를 설정하는 데 창의성을 창출하고 조직이 목표 달성에 필요한 기술과 역량을 보유하고 있다는 자신감을 확립합니다.

소규모 조직의 관리자 또는 고용주는 자기 동기 부여가 필요하며 다른 사람에게 동기를 부여해야하기 때문에 자기 동기 부여가 더 필요합니다. 팀 리더 또는 관리자로서 당신은 직장에서 안심과지도를받을 수 있으며, 단순히 동의를하고 있다는 인상을 주면 동기 부여가 전염 될 수 있으며 조직에 재앙이 될 수 있습니다. 전부의.

자신에게만 책임이 있더라도 개인적인 동기는 여전히 매우 중요합니다. 동기 부여는 우리가 아침에 침대에서 일어나기를 포기하고 거부하는 것을 막는 것입니다. 동기 부여를 유지하려면 개인의 동기 부여 수준을 높이는 것이 필수적입니다.

따라서 마침내 우리는 개인이나 직원이 스스로 동기를 부여 할 필요가있는 단계에 이르렀습니다. 자기 동기가 부여 된 사람은 자신이 동기를 부여받은 것이 아니라 자신의 동기를 100 % 줄 것이기 때문입니다. 다른 외부 힘. 이 장에서는 개인이나 직원을 자기 동기로 만드는 방법에 대해 설명합니다.

직장에서 자신에 의한 직원 동기 부여

다음은 자기 동기 부여를위한 방법 / 기술입니다.

  • 비전 또는 목표에 대한 명확한 로드맵 준비
  • 함께 일하는 사람들과 효과적인 의사 소통 및 관계 보장
  • 관심 분야를 발견하고 조치를 취하십시오.
  • 목표 설정에 대한 자기 인정
  • 진행 상황을 관찰하기 위해 성공을 모니터링하고 기록하십시오.
  • 지속적인 학습에 충실
  • 더 큰 목표를 더 작은 목표로 나누세요
  • 공정한 방식으로 일하고 함께 일하는 사람들 사이에서 신뢰를 구축하십시오.

동기를 유지하고 일을 완수하는 방법?

최상의 상황에서도 동기를 유지하는 것은 어려울 수 있습니다. 그러니 할 일 목록이 4 페이지에 이르고, 또 다른 거절 편지를 받았을 때, 성인 자녀가 집으로 돌아갈 계획을 발표했고, 차와 세탁기가 동시에 엉망이되었을 때 어떻게 동기를 유지할 수 있습니까? 자신의 개인 프로젝트를 수행 할 시간을 찾을 수 없습니까?

우리는 당신의 사진을 냉장고에 올려 놓거나 100 만 달러에 수표를 써서 컴퓨터 모니터에 테이프로 붙이거나“나는 완벽한 영혼의 짝을 끌어 당깁니다. .”

Following are Seven Steps to Stay Motivated −

  • 목표를 설정하고 세부적으로 시각화
  • 달성하려는 이유 목록을 작성하십시오.
  • 목표 분석 및 목표 설정
  • 전략이 있지만 진로를 바꿀 준비를하십시오
  • 필요한 도움 받기
  • 신고 동기를 처리하는 방법을 미리 결정합니다.
  • 이유를 지속적으로 확인

개인적인 동기 부 여자 식별

동기를 부여하는 요소는 사람마다 다릅니다. 사람에게 동기를 부여하는 동기를 식별하는 것은 매우 중요합니다.

명확하고 식별 가능한 개인 동기 부여 요소가 없으면 동기가 상실된 상태에 빠지거나 다른 사람의 동기에 의존하여 앞으로 나아갈 수 있습니다. 우리가 필요하다고 느끼는 동기를 부여하기 위해 다른 사람에게 의지 할 수없는 경우가 있으며, 혼자있을 때는 스스로 동기를 부여해야합니다.

자신의 개인 동기를 식별하는 것은 약간의 자기 지식과 사고 시간이 필요한 것입니다.

  • 직장에서 취하고 싶은 것은 무엇입니까?

  • 급여 수표를 계속 현금화하고 싶습니까? 아니면 회사에서 더 발전하고 싶습니까?

  • 애초에 지원 한 이유는 무엇이며 그 목표를 거의 달성하고 있습니까?

동기 부여자는 우리의 행동과 행동에 영향을 미칩니다. 개인의 선택과 행동 뒤에있는“이유”입니다. 동기 부여 요인을 이해하는 개인은 동기 부여 요인이 다른 다른 사람을 더 많이 인식 할 수 있습니다.

일부 Key Motivators 다음과 같습니다-

  • 개념적 목표 및 중요
  • 미적 시각 인식
  • 경제적 및 물질적 이득에 대한 경제적 욕구
  • 타인의 복지에 대한 사회적 진정한 관심
  • 권력과 권위
  • 권력의 위치에있는 것을 즐기십시오
  • 전통과 관습을 중심으로 한 비즈니스 교리

동기 부여를 극대화하는 방법?

동기 부여자는 역동적이며 업무 맥락에서 유용성과 관련성을 확인하기 위해 정기적 인 평가가 필요합니다.

직장에 오래 머무르면 긴박감과 동기 부여가 감소합니다. 당신의 동기가 저하 된 이유를 아는 것이 중요하고, 당신을 강등시키는 요인이 조직의 것인지 당신의 것인지를 확인하는 것이 중요합니다. 10 년 전 자신과 바위처럼 견고하다고 믿었던 원칙을 생각해보십시오. 지금도 여전히 똑같은 느낌이 듭니까? 아니면 인생이 다른 관점을 가지고 있습니까?

  • 당신이 일을 시작했을 때 money,하지만 지금은 충분한 돈이있을 수 있습니다. 이 경우, 한동안 여행하기 위해 더 많은 돈이 필요하거나, 새 집을 짓거나, 당신의 수단에 맞는 어떤 일을하고 싶은 일을 생각하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이것은 그 효과를 멈출 수있는 오래된 동기를 극대화하는 방법입니다.

  • 아마도 당신의 동기 중 하나가 recognition. 이 경우 새로운 직원을 멘토링하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 당신이이 직업에서 성취 할 수있는 거의 모든 것을 성취했을 수도 있지만, 다른 누군가는 당신의 경험의 이점을 가지고 있습니다.

  • 과거에 동기를 부여한 요인을 고려하여 미래를 위해 업데이트하는 것은 동기 부여 요인을 극대화하는 한 가지 방법입니다. 또한 가정과 직장 생활을 모두 보는 데 도움이됩니다.

  • Pushing yourself 특히 다른 사람들이 당신이 얼마나 좋은지 알고 있기 때문에 당신을 밀어 붙이는 것을 그만두었을 때, 가능한 한 많은 것을 성취하는 것은 결국 보상을받을 것입니다.

결론적으로 동기 부여자는 시간이 지남에 따라 힘과 효과를 잃습니다. 동기 부여가 필요한 사람은 자신의 직위, 시간 및 선택을 고려하여 다른 유용한 동기로 전환해야합니다. 그러나 동기 부여를 유지하는 가장 중요한 것은 동기 부여를위한 긍정적 인 태도입니다.