Zarządzanie łańcuchem dostaw - krótki przewodnik

Zarządzanie łańcuchem dostaw można zdefiniować jako zarządzanie przepływem produktów i usług, które zaczyna się od pochodzenia produktów, a kończy w momencie ich spożycia. Obejmuje również przemieszczanie i magazynowanie surowców, które są zaangażowane w produkcję w toku, inwentaryzację oraz w pełni umeblowane towary.

Głównym celem zarządzania łańcuchem dostaw jest monitorowanie i powiązanie produkcji, dystrybucji i wysyłki produktów i usług. Mogą to zrobić firmy, które bardzo dobrze i ściśle kontrolują wewnętrzne zapasy, produkcję, dystrybucję, produkcję wewnętrzną i sprzedaż.

Na powyższym rysunku widzimy przepływ towarów, usług i informacji od producenta do konsumenta. Zdjęcie przedstawia ruch produktu od producenta do producenta, który przekazuje go dystrybutorowi w celu wysyłki. Dystrybutor z kolei wysyła go do hurtownika lub sprzedawcy detalicznego, który następnie dystrybuuje produkty do różnych sklepów, skąd klienci mogą łatwo dostać produkt.

Zarządzanie łańcuchem dostaw zasadniczo łączy zarządzanie podażą i popytem. Korzysta z różnych strategii i podejść, aby wyświetlić cały łańcuch i wydajnie pracować na każdym etapie łańcucha. Każda jednostka, która uczestniczy w tym procesie, musi dążyć do minimalizacji kosztów i pomagać firmom w poprawie ich długoterminowych wyników, jednocześnie tworząc wartość dla swoich interesariuszy i klientów. Ten proces może również zminimalizować stawki, eliminując niepotrzebne wydatki, ruchy i obsługę.

W tym miejscu musimy zauważyć, że zarządzanie łańcuchem dostaw i zarządzanie zdarzeniami w łańcuchu dostaw to dwa różne tematy do rozważenia. Zarządzanie zdarzeniami w łańcuchu dostaw bierze pod uwagę czynniki, które mogą zakłócać przepływ efektywnego łańcucha dostaw; rozważane są możliwe scenariusze i opracowywane są dla nich rozwiązania.

Zarządzanie łańcuchem dostaw - zalety

W dobie globalizacji, w której firmy konkurują ze sobą, aby dostarczać klientom produkty najwyższej jakości i spełniać wszystkie ich wymagania, zarządzanie łańcuchem dostaw odgrywa bardzo ważną rolę. Wszystkie firmy są w dużym stopniu zależne od skutecznego procesu łańcucha dostaw.

Przyjrzyjmy się głównym zaletom łańcucha dostaw. Plikkey benefits of supply chain management są następujące -

  • Rozwija lepsze relacje z klientami i usługi.

  • Tworzy lepsze mechanizmy dostarczania popytu na produkty i usługi z minimalnym opóźnieniem.

  • Poprawia produktywność i funkcje biznesowe.

  • Minimalizuje koszty magazynowania i transportu.

  • Minimalizuje koszty bezpośrednie i pośrednie.

  • Pomaga w dostarczeniu właściwych produktów we właściwe miejsce we właściwym czasie.

  • Poprawia zarządzanie zapasami, wspierając pomyślną realizację modeli magazynowych just in time.

  • Pomaga firmom w dostosowaniu się do wyzwań globalizacji, wstrząsów gospodarczych, rosnących oczekiwań konsumentów i związanych z nimi różnic.

  • Pomaga firmom w minimalizowaniu odpadów, obniżaniu kosztów i osiąganiu wydajności w całym procesie łańcucha dostaw.

To były niektóre z głównych zalet zarządzania łańcuchem dostaw. Po szybkim spojrzeniu na koncepcję i zalety zarządzania łańcuchem dostaw, przyjrzyjmy się głównym celom tego zarządzania.

Zarządzanie łańcuchem dostaw - cele

Każda firma stara się dopasować podaż do popytu w odpowiednim czasie przy jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów. Oto niektóre z ważnych celów zarządzania łańcuchem dostaw -

  • Partnerzy w łańcuchu dostaw współpracują na różnych poziomach, aby zmaksymalizować produktywność zasobów, konstruować standardowe procesy, eliminować powielanie działań i minimalizować poziomy zapasów.

  • Minimalizacja kosztów łańcucha dostaw jest bardzo istotna, zwłaszcza gdy w firmach panuje niepewność ekonomiczna dotycząca chęci oszczędzania kapitału.

  • Niezbędne są opłacalne i tanie produkty, ale kierownicy łańcucha dostaw muszą skoncentrować się na tworzeniu wartości dla swoich klientów.

  • Regularne przekraczanie oczekiwań klientów to najlepszy sposób na ich zaspokojenie.

  • Zwiększone oczekiwania klientów dotyczące większej różnorodności produktów, towarów niestandardowych, dostępności zapasów poza sezonem i szybkiej realizacji po kosztach porównywalnych z ofertami sklepowymi powinny być dopasowane.

  • Aby sprostać oczekiwaniom konsumentów, handlowcy muszą wykorzystywać zapasy jako wspólne zasoby i wykorzystywać technologię zarządzania rozproszonymi zamówieniami do realizacji zamówień z optymalnego węzła w łańcuchu dostaw.

Wreszcie, zarządzanie łańcuchem dostaw ma na celu przyczynienie się do finansowego sukcesu przedsiębiorstwa. Oprócz wszystkich punktów wskazanych powyżej, jego celem jest wiodące przedsiębiorstwa wykorzystujące łańcuch dostaw do poprawy zróżnicowania, zwiększenia sprzedaży i penetracji nowych rynków. Celem jest osiągnięcie korzyści konkurencyjnych i wartości dla akcjonariuszy.

Zarządzanie łańcuchem dostaw to proces stosowany przez firmy w celu zapewnienia, że ​​ich łańcuch dostaw jest wydajny i opłacalny. Łańcuch dostaw to zbiór kroków, które firma podejmuje, aby przekształcić surowce w produkt końcowy. Poniżej omówiono pięć podstawowych elementów zarządzania łańcuchem dostaw -

Plan

Początkowym etapem procesu łańcucha dostaw jest etap planowania. Musimy opracować plan lub strategię, aby określić, w jaki sposób produkty i usługi zaspokoją wymagania i potrzeby klientów. Na tym etapie planowanie powinno skupiać się głównie na zaprojektowaniu strategii, która przyniesie maksymalny zysk.

Aby zarządzać wszystkimi zasobami potrzebnymi do projektowania produktów i świadczenia usług, firmy muszą opracować strategię. Zarządzanie łańcuchem dostaw koncentruje się głównie na planowaniu i opracowywaniu zestawu wskaźników.

Develop (źródło)

Po zaplanowaniu następnym krokiem jest opracowywanie lub pozyskiwanie. Na tym etapie skupiamy się głównie na budowaniu silnych relacji z dostawcami surowców potrzebnych do produkcji. Obejmuje to nie tylko identyfikację niezawodnych dostawców, ale także określenie różnych metod planowania wysyłki, dostawy i płatności za produkt.

Firmy muszą wybierać dostawców, którzy dostarczą towary i usługi, których potrzebują do opracowania ich produktu. Dlatego na tym etapie menedżerowie łańcucha dostaw muszą skonstruować zestaw procesów ustalania cen, dostaw i płatności z dostawcami, a także stworzyć wskaźniki kontroli i poprawy relacji.

Wreszcie menedżerowie łańcucha dostaw mogą łączyć wszystkie te procesy w celu obsługi zapasów towarów i usług. Obsługa ta obejmuje przyjmowanie i badanie wysyłek, przekazywanie ich do zakładów produkcyjnych i autoryzowanie płatności dostawcy.

Robić

Trzecim krokiem w procesie zarządzania łańcuchem dostaw jest produkcja lub wytwarzanie produktów, których zażądał klient. Na tym etapie produkty są projektowane, produkowane, testowane, pakowane i synchronizowane w celu dostawy.

Tutaj zadaniem menedżera łańcucha dostaw jest zaplanowanie wszystkich czynności wymaganych do produkcji, testowania, pakowania i przygotowania do dostawy. Ten etap jest uważany za najbardziej metryczną jednostkę w łańcuchu dostaw, na której firmy mogą mierzyć poziom jakości, wydajność produkcji i wydajność pracowników.

Dostarczyć

Czwarty etap to etap dostawy. Tutaj produkty są dostarczane do klienta w miejscu docelowym przez dostawcę. Ten etap to w zasadzie faza logistyczna, w której przyjmowane są zamówienia klientów i planowana jest dostawa towaru. Etap dostawy jest często określany jako logistyka, gdzie firmy współpracują przy przyjmowaniu zamówień od klientów, zakładają sieć magazynów, wybierają przewoźników, którzy dostarczają produkty do klientów i konfigurują system fakturowania w celu otrzymywania płatności.

Powrót

Ostatni i ostatni etap zarządzania łańcuchem dostaw nazywany jest zwrotem. Na etapie wadliwy lub uszkodzony towar jest zwracany dostawcy przez klienta. Tutaj firmy muszą odpowiadać na zapytania klientów i odpowiadać na ich skargi itp.

Ten etap jest często problematyczną częścią łańcucha dostaw dla wielu firm. Planiści łańcucha dostaw muszą znaleźć responsywną i elastyczną sieć do przyjmowania uszkodzonych, wadliwych i dodatkowych produktów z powrotem od swoich klientów oraz ułatwiania procesu zwrotu klientom, którzy mają problemy z dostarczonymi produktami.

Zarządzanie łańcuchem dostaw można zdefiniować jako systematyczny przepływ materiałów, towarów i powiązanych informacji między dostawcami, firmami, detalistami i konsumentami.

Rodzaje

Istnieją trzy różne rodzaje przepływu w zarządzaniu łańcuchem dostaw -

  • Przepływ materiału
  • Przepływ informacji / danych
  • Przepływ pieniędzy

Rozważmy szczegółowo każdy z tych przepływów, a także zobaczmy, jak skutecznie można je zastosować w indyjskich firmach.

Przepływ materiałów

Przepływ materiałów obejmuje płynny przepływ towaru od producenta do konsumenta. Jest to możliwe dzięki różnym magazynom wśród dystrybutorów, dealerów i detalistów.

Głównym wyzwaniem, przed którym stoimy, jest zapewnienie szybkiego przepływu materiału w postaci zapasów, bez żadnych przestojów w różnych punktach łańcucha. Im szybciej się porusza, tym lepiej dla przedsiębiorstwa, ponieważ minimalizuje cykl gotówkowy.

Przedmiot może również przepłynąć od konsumenta do producenta w celu naprawy lub wymiany na zużyty materiał. Wreszcie, gotowe towary przepływają od klientów do konsumentów za pośrednictwem różnych agencji. W tym scenariuszu istnieje proces znany jako 3PL. Istnieje również wewnętrzny przepływ w firmie klienta.

Przepływ informacji

Przepływ informacji / danych obejmuje zapytania ofertowe, zamówienia, miesięczne harmonogramy, żądania zmian technicznych, reklamacje jakościowe i raporty dotyczące wydajności dostawcy od klienta do dostawcy.

Od strony producenta do konsumenta przepływ informacji składa się z prezentacji firmy, oferty, potwierdzenia zamówienia, raportów z podjętych działań w przypadku odchyleń, szczegółów wysyłek, raportu stanów magazynowych, faktur itp.

Aby łańcuch dostaw był udany, konieczna jest regularna interakcja między producentem a konsumentem. W wielu przypadkach widzimy, że w sieci informacyjnej uczestniczą inni partnerzy, tacy jak dystrybutorzy, dilerzy, sprzedawcy detaliczni, dostawcy usług logistycznych.

Oprócz tego w pętli informacyjnej znajduje się kilka działów po stronie producenta i konsumenta. W tym miejscu należy zauważyć, że wewnętrzny przepływ informacji z klientem w przypadku produkcji własnej jest inny.

Przepływ pieniędzy

Na podstawie wystawionej przez producenta faktury klienci sprawdzają zamówienie pod kątem prawidłowości. Jeśli twierdzenia są prawidłowe, pieniądze przepłyną od klientów do odpowiedniego producenta. Obserwowany jest również przepływ pieniędzy od strony producenta do klientów w formie not obciążeniowych.

Krótko mówiąc, aby osiągnąć wydajny i efektywny łańcuch dostaw, niezbędne jest prawidłowe zarządzanie wszystkimi trzema przepływami przy minimalnym wysiłku. Kierownikowi łańcucha dostaw trudno jest określić, które informacje mają kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji. Dlatego wolałby, aby wszystkie przepływy były widoczne po kliknięciu przycisku.

Po zrozumieniu podstawowych przepływów związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw, musimy rozważyć różne elementy obecne w tym przepływie. Zatem różne elementy przepływu łańcucha dostaw opisano poniżej.

Transport

Transport lub wysyłka są niezbędne, aby zapewnić nieprzerwane i bezproblemowe dostawy. Czynniki, które mają wpływ na transport, to niepewność i niestabilność ekonomiczna, zmienne ceny paliw, oczekiwania klientów, globalizacja, improwizowane technologie, zmieniający się przemysł transportowy i prawo pracy.

Należy wziąć pod uwagę główne elementy, które wpływają na transport, ponieważ jest on całkowicie zależny od tych czynników dla realizacji zamówienia, a także dla zapewnienia prawidłowego funkcjonowania wszystkich przepływów. Główne czynniki to -

Decyzje długoterminowe

Kierownicy transportu powinni uwzględnić przepływ towarów i odpowiednio zaprojektować układ sieci. Teraz, kiedy mówimy o decyzji długoterminowej, mamy na myśli, że menedżer transportu musi wybrać, jaki powinien być podstawowy środek transportu.

Kierownik musi rozumieć przepływy produktów, ilość, częstotliwość, sezonowość, cechy fizyczne produktów i ewentualne szczególne potrzeby związane z obsługą. Oprócz tego menedżer musi podejmować decyzje co do zakresu outsourcingu, jaki należy wykonać dla każdego produktu. Rozważając wszystkie te czynniki, powinien dokładnie rozważyć fakt, że sieci nie muszą być stałe.

For examplew celu transportu zapasów do regionalnych obiektów przeładunkowych w celu sortowania, pakowania i pośrednictwa małych ładunków dla klientów indywidualnych, miejsca docelowe zapasów mogą być zestawiane za pośrednictwem dostawców usług transportowych.

Decyzje dotyczące operacji na pasie

Te decyzje funkcjonalne kładą nacisk na codzienne operacje transportowe. Tutaj menedżerowie transportu pracują na informacjach w czasie rzeczywistym na temat wymagań produktów w różnych węzłach systemu i muszą współpracować przy każdym ruchu produktu, który jest zarówno przychodzącym, jak i wychodzącym szlakiem żeglugowym, aby zaspokoić zapotrzebowanie na usługi przy minimalnych możliwych kosztach.

Menedżerowie, którzy podejmują dobre decyzje, z łatwością radzą sobie z informacjami i wykorzystują szanse dla własnego zysku i zapewniają, że produkt jest do nich dostarczany natychmiast, kiedy tylko jest to wymagane, również w odpowiedniej ilości. Jednocześnie oszczędzają również koszty transportu.

For example, przesyłka wylądowała od dostawcy, który ma siedzibę w New Jersey iw tym samym tygodniu produkt musi zostać wysłany do Nowego Jorku, gdy stanie się dostępny do transportu. Jeśli menadżer zna te informacje z wyprzedzeniem, przygotuje wszystko zgodnie z zapotrzebowaniem, a produkty mogą być natychmiast wysłane.

Wybór i tryb przewoźnika

Bardzo ważną decyzją do podjęcia jest wybór środka transportu. Wraz z udoskonaleniem środków transportu, środki transportu, które w przeszłości nie były dostępne w tradycyjnych środkach transportu, mogą być obecnie preferowanym wyborem.

For examplekolejowe usługi kontenerowe mogą oferować pakiet, który jest opłacalny i skuteczny w porównaniu z transportem samochodowym. Podejmując decyzję, menedżer musi wziąć pod uwagę kryteria usługi, które muszą zostać spełnione, takie jak czas dostawy, termin, specjalne wymagania dotyczące obsługi, a także uwzględnić element kosztów, który byłby istotnym czynnikiem.

Operacje na poziomie doków

Dotyczy to ostatniego poziomu podejmowania decyzji. Obejmuje planowanie, trasowanie i harmonogramowanie.For exampleJeśli wagon jest ładowany na zamówienie różnych klientów, zadaniem kierowników doku jest upewnienie się, że kierowca jest poinformowany o najbardziej efektywnej trasie, a ładunki są ułożone w kolejności planowanych postojów.

Magazynowanie

Magazynowanie odgrywa kluczową rolę w procesie łańcucha dostaw. W dzisiejszej branży wymagania i oczekiwania klientów ulegają ogromnej zmianie. Chcemy mieć wszystko na wyciągnięcie ręki - także w korzystnej cenie. Można powiedzieć, że zarządzanie funkcjami magazynowymi wymaga wyraźnego połączenia umiejętności inżynieryjnych, informatycznych, zasobów ludzkich i łańcucha dostaw.

Aby zneutralizować wydajność funkcji przychodzących, idealnym rozwiązaniem jest przyjmowanie materiałów w transporcie, który można natychmiast przechowywać, takim jak paleta, skrzynia lub pudełko. Aby oznaczyć strukturę, wybór narzędzi i proces biznesowy wymagają typów i ilości przetwarzanych zamówień. Co więcej, liczba jednostek magazynowych (SKU) w centrach dystrybucji jest kluczowym czynnikiem.

Systemy zarządzania magazynem (WMS) kierują produkty do miejsca ich przechowywania, w którym powinny być przechowywane. Następnie dostarczana jest wymagana funkcjonalność do zakończenia i optymalizacji funkcji odbioru, przechowywania i wysyłki.

Pozyskiwanie i zaopatrzenie

Pozyskiwanie i zaopatrzenie są istotną częścią zarządzania łańcuchem dostaw. Firma decyduje, czy chce wykonać wszystkie ćwiczenia wewnętrznie, czy też chce, aby to zrobiła inna niezależna firma. Jest to powszechnie określane jako decyzja typu „make vs buy”, którą omówimy w skrócie w innym rozdziale.

Zarządzanie zwrotami

Zarządzanie zwrotami można zdefiniować jako zarządzanie, które zachęca do łączenia wyzwań i możliwości w logistyce przychodzącej. Ekonomiczny program logistyki zwrotnej łączy dostępną podaż zwrotów z informacjami o produkcie i zapotrzebowaniem na elementy nadające się do naprawy lub odzyskane materiały. Mamy trzy filary wspierające procesy zarządzania zwrotami. Są to następujące -

  • Speed- Niezbędne jest szybkie i łatwe zarządzanie zwrotami oraz automatyzacja decyzji dotyczących tego, czy wydawać zezwolenia na zwrot materiałów (RMA), a jeśli tak, to w jaki sposób je przetwarzać. Zasadniczo narzędzia szybkiego przetwarzania zwrotów obejmują zautomatyzowane przepływy pracy, etykiety i załączniki oraz profile użytkowników.

  • Visibility- Aby poprawić widoczność i przewidywalność, informacje muszą być gromadzone na początku procesu, najlepiej przed dostarczeniem powrotu do doku odbiorczego. Najbardziej efektywnymi i łatwymi do wdrożenia metodami uzyskiwania widoczności są portale internetowe, integracja przewoźników i identyfikatory z kodami kreskowymi.

  • Control- W przypadku zarządzania zwrotami synchronizacja ruchów materiałów jest częstym problemem, którym należy się zająć. Producenci muszą być bardzo ostrożni i zwracać baczną uwagę na wpływy i uzgodnienia oraz informować interesariuszy o zbliżających się problemach z jakością. W takim przypadku uzgadnianie aktywuje widoczność i kontrolę w całym przedsiębiorstwie. Kluczowymi punktami kontrolnymi w tym procesie są zgodność z przepisami, uzgodnienie oraz ostateczne rozporządzenie i zapewnienie jakości.

Rozwiązania programowe mogą pomóc w przyspieszeniu zarządzania zwrotami, wspierając profile użytkowników i przepływy pracy, które określają partnerów i procesy w łańcuchu dostaw, poprzez etykietowanie i dokumentację, która śledzi materiał wraz z portalami internetowymi oraz raportowanie oparte na wyjątkach, aby dostarczać informacje na czas pojednanie. Te cechy, gdy są realizowane z trzema wspomnianymi powyżej filarami, wspierają niezawodny i przewidywalny proces zwrotów w celu obliczenia wartości w całej firmie.

Obsługa posprzedażna

Teraz, gdy zamówiona przesyłka dobiegła końca, jaki jest następny krok? Obsługa posprzedażna w łańcuchu dostaw ma coraz większe znaczenie, ponieważ firmy oferują rozwiązania zamiast produktów.

Usługi posprzedażowe obejmują sprzedaż części zamiennych, instalowanie modernizacji, przeprowadzanie przeglądów, konserwacji i napraw, oferowanie szkoleń, edukacji i doradztwa.

Obecnie, wraz z rosnącymi wymaganiami klientów, duży zakres usług posprzedażowych okazuje się dochodowym biznesem. W tym przypadku usługi są zasadniczo niejednorodne, a usługi o wartości dodanej różnią się od tych świadczonych przed usługą sprzedaży.

Fazy ​​decyzji można zdefiniować jako różne etapy związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw w celu podjęcia działania lub decyzji związanej z jakimś produktem lub usługą. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga decyzji dotyczących przepływu informacji, produktów i funduszy, które dzielą się na trzy fazy decyzyjne.

Tutaj będziemy omawiać trzy główne fazy decyzyjne zaangażowane w cały proces łańcucha dostaw. Trzy fazy opisano poniżej -

Strategia łańcucha dostaw

Na tym etapie decyzję podejmuje głównie kierownictwo. Decyzja, która ma zostać podjęta, traktuje te sekcje jak prognozowanie długoterminowe i obejmuje cenę towarów, które są bardzo drogie, jeśli pójdą źle. Na tym etapie bardzo ważne jest zbadanie warunków rynkowych.

Decyzje te uwzględniają panujące i przyszłe warunki rynkowe. Obejmują strukturalny układ łańcucha dostaw. Po przygotowaniu layoutu określa się zadania i obowiązki każdego z nich.

Wszystkie decyzje strategiczne są podejmowane przez wyższą władzę lub kierownictwo wyższego szczebla. Decyzje te obejmują podjęcie decyzji o produkcji materiału, lokalizacji fabryki, która powinna być łatwa dla przewoźników do załadunku materiału i wysyłki we wskazanym miejscu, lokalizacji magazynów do przechowywania gotowego produktu lub towarów i wiele innych.

Planowanie łańcucha dostaw

Planowanie łańcucha dostaw powinno odbywać się zgodnie z poglądem na popyt i podaż. Aby zrozumieć wymagania klientów, należy przeprowadzić badanie rynku. Drugą rzeczą do rozważenia jest świadomość i aktualne informacje o konkurentach i strategiach stosowanych przez nich, aby zaspokoić wymagania i wymagania klientów. Jak wiemy, różne rynki mają różne wymagania i należy do nich podejść inaczej.

Ta faza obejmuje to wszystko, począwszy od prognozowania popytu rynkowego, na który rynek będzie dostarczał produkty gotowe, do których zakład jest planowany na tym etapie. Wszyscy uczestnicy lub pracownicy zaangażowani w firmę powinni dołożyć wszelkich starań, aby cały proces był jak najbardziej elastyczny. Faza projektowania łańcucha dostaw jest uważana za udaną, jeśli dobrze sprawdza się w planowaniu krótkoterminowym.

Operacje w łańcuchu dostaw

Trzecia i ostatnia faza decyzyjna składa się z różnych decyzji funkcjonalnych, które należy podjąć natychmiast w ciągu kilku minut, godzin lub dni. Celem tej fazy decyzyjnej jest zminimalizowanie niepewności i optymalizacja wydajności. Począwszy od obsługi zamówienia klienta po dostarczenie klientowi tego produktu, wszystko jest zawarte w tej fazie.

Na przykład wyobraź sobie klienta żądającego przedmiotu wyprodukowanego przez Twoją firmę. Początkowo dział marketingu jest odpowiedzialny za przyjęcie zamówienia i przekazanie go do działu produkcji i działu zapasów. Dział produkcji odpowiada następnie na zapotrzebowanie klienta, wysyłając żądany artykuł do magazynu za pośrednictwem odpowiedniego medium, a dystrybutor wysyła go do klienta w określonym czasie. Wszystkie działy zaangażowane w ten proces muszą pracować w celu poprawy wydajności i minimalizacji niepewności.

Miarę wydajności łańcucha dostaw można zdefiniować jako podejście do oceny wydajności systemu łańcucha dostaw. Miary wydajności łańcucha dostaw można ogólnie podzielić na dwie kategorie -

  • Qualitative measures - Na przykład satysfakcja klienta i jakość produktu.

  • Quantitative measures - Na przykład czas realizacji zamówienia do dostawy, czas reakcji łańcucha dostaw, elastyczność, wykorzystanie zasobów, wydajność dostaw.

Tutaj będziemy rozważać jedynie ilościowe miary wydajności. Wydajność łańcucha dostaw można zaimprowizować, stosując wielowymiarową strategię, która określa sposób, w jaki firma musi świadczyć usługi dla zróżnicowanych wymagań klientów.

Miary ilościowe

Przeważnie pomiary wyników mogą być nieco do siebie podobne, ale cel każdego segmentu bardzo różni się od drugiego.

Miary ilościowe to oceny stosowane do mierzenia wydajności oraz porównywania lub śledzenia wyników lub produktów. Możemy dalej podzielić ilościowe miary wydajności łańcucha dostaw na dwa rodzaje. Oni są -

  • Środki pozafinansowe
  • Środki finansowe

Środki pozafinansowe

Wskaźniki non-financial measuresobejmują czas cyklu, poziom obsługi klienta, poziomy zapasów, zdolność do wykorzystania zasobów, elastyczność i jakość. W tej sekcji omówimy pierwsze cztery wymiary danych -

Czas cyklu

Czas cyklu jest często nazywany czasem realizacji. Można to po prostu zdefiniować jako opóźnienie od końca do końca w procesie biznesowym. W przypadku łańcuchów dostaw czas cyklu można zdefiniować jako procesy biznesowe będące przedmiotem zainteresowania, proces łańcucha dostaw i proces od zamówienia do dostawy. W czasie cyklu powinniśmy poznać dwa rodzaje czasów realizacji. Są następujące -

  • Czas realizacji łańcucha dostaw
  • Czas realizacji zamówienia od zamówienia do dostawy

Czas realizacji zamówienia można zdefiniować jako czas zwłoki w połowie złożenia zamówienia przez klienta i dostawy produktów do klienta. W przypadku, gdy towar jest w magazynie, będzie to podobne do czasu realizacji dystrybucji i czasu zarządzania zamówieniami. Jeśli zamówiony przedmiot musi zostać wyprodukowany, będzie to podsumowanie czasu dostawy dostawcy, czasu produkcji, czasu realizacji dystrybucji i czasu zarządzania zamówieniami.

Czas realizacji procesu łańcucha dostaw można zdefiniować jako czas potrzebny łańcuchowi dostaw na przekształcenie surowców w produkty końcowe, wraz z czasem potrzebnym na dotarcie produktów pod adres docelowy klienta.

W związku z tym obejmuje czas realizacji dostaw, czas realizacji produkcji, czas realizacji dystrybucji i czas realizacji logistyki w przypadku transportu surowców od dostawców do fabryk oraz wysyłki półproduktów / wyrobów gotowych do iz pośrednich punktów magazynowych.

Czas realizacji w łańcuchach dostaw zależy od zatrzymań w interfejsie ze względu na interfejsy między dostawcami a zakładami produkcyjnymi, między fabrykami i magazynami, między dystrybutorami i detalistami i wieloma innymi.

Kompresja czasu realizacji to kluczowy temat do omówienia ze względu na konkurencję opartą na czasie oraz współpracę czasu realizacji z poziomami zapasów, kosztami i poziomami obsługi klienta.

Poziom obsługi klienta

Poziom obsługi klienta w łańcuchu dostaw jest oznaczany jako operacja wielu unikalnych wskaźników wydajności. Tutaj mamy trzy miary do oceny wydajności. Są następujące -

  • Order fill rate- Wskaźnik realizacji zamówień to część wymagań klientów, które można łatwo zaspokoić z dostępnych zapasów. W przypadku tej części wymagań klientów nie ma potrzeby uwzględniania czasu dostawy dostawcy ani czasu produkcji. Współczynnik realizacji zamówień może odnosić się do magazynu centralnego, magazynu terenowego lub zapasów na dowolnym poziomie w systemie.

  • Stockout rate - Jest to odwrotność współczynnika realizacji zamówień i oznacza część zamówień utraconych z powodu wyczerpania zapasów.

  • Backorder level - To kolejna miara, która jest miernikiem łącznej liczby zamówień oczekujących na realizację.

  • Probability of on-time delivery - Jest to część zamówień klientów, które są realizowane na czas, czyli w uzgodnionym terminie.

Aby zmaksymalizować poziom obsługi klienta, ważne jest, aby zmaksymalizować współczynnik realizacji zamówień, zminimalizować wskaźnik wyczerpania zapasów i zminimalizować poziom zamówień zaległych.

Poziomy zapasów

Ponieważ koszty utrzymania zapasów znacznie zwiększają koszty całkowite, konieczne jest posiadanie wystarczających zapasów, aby sprostać wymaganiom klienta. W systemie łańcucha dostaw zapasy można dalej podzielić na cztery kategorie.

  • Surowy materiał
  • Produkcja w toku, czyli niedokończone i półprodukty
  • Zapasy wyrobów gotowych
  • Części zamienne

Każdy inwentarz jest prowadzony z innego powodu. Konieczne jest utrzymanie optymalnego poziomu każdego rodzaju zapasów. W związku z tym oszacowanie rzeczywistych poziomów zapasów zapewni lepszy scenariusz wydajności systemu.

Utylizacja zasobów

W sieci łańcucha dostaw wykorzystywana jest ogromna różnorodność zasobów. Te różne typy zasobów dostępnych dla różnych aplikacji są wymienione poniżej.

  • Manufacturing resources - Obejmuje maszyny, urządzenia do obsługi materiałów, narzędzia itp.

  • Storage resources - Obejmują magazyny, automatyczne systemy przechowywania i wyszukiwania.

  • Logistics resources - Angażować ciężarówki, transport kolejowy, przewoźników ładunków lotniczych itp.

  • Human resources - Składa się z pracowników, personelu naukowego i technicznego.

  • Financial resources - Uwzględnij kapitał obrotowy, zapasy itp.

W paradygmacie wykorzystania zasobów główną dewizą jest efektywne wykorzystanie wszystkich aktywów lub zasobów w celu maksymalizacji poziomu obsługi klienta, skrócenia czasu realizacji i optymalizacji poziomów zapasów.

Środki finansowe

Środki podjęte w celu oszacowania różnych kosztów stałych i operacyjnych związanych z łańcuchem dostaw uważa się za środki finansowe. Wreszcie kluczowym celem do osiągnięcia jest maksymalizacja przychodów poprzez utrzymanie niskich kosztów łańcucha dostaw.

Ceny rosną z powodu zapasów, transportu, obiektów, operacji, technologii, materiałów i robocizny. Ogólnie rzecz biorąc, wyniki finansowe łańcucha dostaw ocenia się, biorąc pod uwagę następujące elementy:

  • Koszt surowców.

  • Przychody ze sprzedaży towarów.

  • Koszty zależne od działań, takie jak obsługa materiałów, produkcja, stawki montażu itp.

  • Koszty utrzymania zapasów.

  • Koszty transportu.

  • Koszt łatwo psujących się towarów.

  • Kary za nieprawidłowo wypełnione lub opóźnione zamówienia dostarczone do klientów.

  • Kredyty za nieprawidłowo wypełnione lub opóźnione dostawy od dostawców.

  • Koszt towarów zwracanych przez klientów.

  • Kredyty za towary zwrócone dostawcom.

Krótko mówiąc, możemy powiedzieć, że wskaźniki wyników finansowych można łączyć jako jeden przy użyciu kluczowych modułów, takich jak rachunek kosztów działań, koszt zapasów, koszt transportu i transakcje finansowe między przedsiębiorstwami.

Strategic sourcing można zdefiniować jako zbiorowe i zorganizowane podejście do zarządzania łańcuchem dostaw, które określa sposób gromadzenia i wykorzystywania informacji, tak aby organizacja mogła wykorzystać swoją skonsolidowaną siłę nabywczą w celu znalezienia najlepszych możliwych wartości na rynku.

Nie możemy budować znaczenia działania w ramach współpracy. Kilka dziesięcioleci było świadkami poważnej transformacji w zawodzie łańcucha dostaw, od zrozumienia agenta zakupów, gdzie kryterium było przebywanie w repozytorium, do pojawienia się w środowisku zarządzania łańcuchem dostaw, w którym ważna jest praca z zespołami o różnych funkcjach i różnych lokalizacjach, po osiągnąć sukces.

Pozyskiwanie strategiczne jest organizowane z powodu konieczności zastosowania jakiejś metodologii lub procesu. Ma charakter zbiorowy, ponieważ jedną z najważniejszych potrzeb każdej udanej próby strategicznego zaopatrzenia jest otrzymywanie komponentów operacyjnych, poza zamówieniem, zaangażowanych w proces podejmowania decyzji i oceny.

Proces przetwarzania strategicznego jest podejściem krok po kroku. Proces przetwarzania strategicznego obejmuje siedem różnych etapów. Te kroki wyjaśniono w skrócie poniżej.

Zrozumienie kategorii wydatków

Pierwsze trzy etapy pozyskiwania strategicznego są wykonywane przez zespół zaopatrzeniowy. Na tym pierwszym etapie zespół musi przeprowadzić pełną ankietę dotyczącą całkowitych wydatków. Zespół zapewnia, że ​​uznaje każdy aspekt dotyczący samej kategorii wydatków.

Pięć głównych regionów, które są analizowane na pierwszym etapie, to:

  • Wypełnij poprzednie rejestry wydatków i wolumeny.
  • Wydatki podzielone według pozycji i pozycji podrzędnych.
  • Wydatki według działu, działu lub użytkownika.
  • Wydatki dostawcy.
  • Prognozy lub budżety dotyczące przyszłego popytu.

Na przykład, jeśli klasyfikacja dotyczy opakowania rowkowanego w firmie produkującej towary klienta, zespół musi zapoznać się z opisem klasyfikacji, wzorcami zastosowań oraz powodem specyfikacji określonych typów i klas.

Należy określić interesariuszy we wszystkich funkcjonujących jednostkach i lokalizacjach fizycznych. Na przykład logistyka potrzebuje zaktualizowanego raportu dotyczącego specyfikacji transportowych i wymagań marketingowych, aby uwzględnić niektóre cechy jakościowe lub mające zastosowanie do środowiska.

Ocena rynku dostawców

Drugi krok obejmuje częstą ocenę rynku dostawców pod kątem poszukiwania dostawców zastępczych dla obecnych operatorów zasiedziałych. Dokładne badanie dynamiki rynku dostawców i aktualnych trendów. Głównym elementem projektowania kluczowych produktów jestshould-cost. Wraz z nim ważna jest również analiza rynku podrzędnego głównych dostawców i badanie pod kątem wszelkich ryzyk lub nowych możliwości.

Nie zaleca się teraz analizowania kosztu powinien dla każdego przedmiotu. Istnieje wiele przypadków, w których konserwatywne strategiczne techniki zaopatrzenia zwykle działają lepiej. Jednak w przypadkach, w których zastosowanie strategicznego pozyskiwania zasobów nie ma zastosowania, analiza powinna-koszt dostarcza cennego narzędzia, które napędza minimalizację kosztów i regularne wysiłki dostawcy na rzecz postępu.

Ankieta dostawcy

Trzecim krokiem jest opracowanie analizy dostawców zarówno dla obecnych, jak i potencjalnych dostawców zastępczych. Analiza ta jest pomocna w badaniu umiejętności i zdolności dostawcy. W międzyczasie dane zebrane od zasiedziałych dostawców są wykorzystywane do weryfikacji informacji o wydatkach, które dostawcy posiadają z ich systemów sprzedaży.

Zespół ankietowy bierze pod uwagę wyżej wymienione obszary w celu zebrania informacji. Obszary są następujące -

  • Feasibility
  • Capability
  • Maturity
  • Capacity

Analiza ma na celu zbadanie potencjału i umiejętności rynku w celu zaspokojenia wymagań klientów. Analiza ta pomaga w badaniu przeprowadzonym na początkowym etapie, aby stwierdzić, czy proponowany projekt jest wykonalny i może zostać zrealizowany przez zidentyfikowaną bazę zaopatrzeniową.

Analiza ta dostarcza również wstępnej ostrożności w stosunku do wymagań klientów na rynku i pozwala dostawcom zastanowić się, jak zareagowaliby na popyt i go zaspokoili. Tutaj dewizą jest motywowanie odpowiednich dostawców odpowiednim układem strukturalnym, aby odpowiadali na zapotrzebowanie.

Budowanie strategii

Czwarty krok obejmuje skonstruowanie strategii zaopatrzenia. Połączenie pierwszych trzech kroków wspiera niezbędne elementy strategii zaopatrzenia. Dla każdego regionu lub kategorii strategia zależy od odpowiedzi na poniższe pytania.

  • Jak chętnie rynek sprzeciwia się dostawcy?

  • Jak pomocni są klienci firmy w testowaniu relacji z obecnymi dostawcami?

  • Jakie są substytuty oceny konkurencji?

Ogólnie rzecz biorąc, te substytuty są wybierane, gdy firma zakupowa ma niewielki wpływ na swoją bazę dostaw. Zależą od przekonania, że ​​dostawcy będą dzielić zyski z nowej strategii. W związku z tym mówimy, że strategia pozyskiwania zasobów to kumulacja wszystkich wspomnianych dotąd sterowników.

Zapytanie RFx

W ogólnych przypadkach stosuje się przeważnie podejście konkurencyjne. W tym podejściu należy przygotować zapytanie ofertowe lub ofertę (np. RFP, RFQ, eRFQ, ITT) dla większości klasyfikacji lub grup wydatków.

To definiuje i wyjaśnia wszystkie potrzeby wszystkich wstępnie zakwalifikowanych dostawców. Zapytanie powinno zawierać specyfikacje produktów lub usług, wymagania dotyczące dostaw i usług, kryteria oceny, strukturę cen i warunki finansowe.

Na piątym etapie należy wykonać plan interakcji, aby wzbudzić maksymalne zainteresowanie dostawców. Należy zapewnić, aby każdy dostawca miał świadomość, że konkuruje na równych zasadach. Po wysłaniu zapytania ofertowego do wszystkich dostawców należy potwierdzić, że mają wystarczająco dużo czasu na odpowiedź. Aby zmotywować do większej reakcji, należy również wysyłać wiadomości uzupełniające.

Wybór

W tym kroku chodzi o wybór i negocjacje z dostawcami. Zaleca się, aby zespół zaopatrzeniowy zastosował swoje ograniczenia oceny do odpowiedzi generowanych przez dostawców.

Jeśli wymagane są informacje dotyczące ograniczenia odpowiedzi na zapytanie ofertowe, można po prostu o nie poprosić. Jeśli zostanie przeprowadzony poprawnie, proces rozliczenia jest najpierw przeprowadzany z większą grupą dostawców, a następnie kwalifikowany do kilku finalistów. Jeśli zespół zaopatrzeniowy korzysta z elektronicznego narzędzia negocjacyjnego, duża liczba dostawców może utrzymać się w tym procesie przez dłuższy czas, dając szerszemu dostawcy większe możliwości zdobycia przedsiębiorstwa.

Komunikacja z nowymi dostawcami

Po poinformowaniu zwycięskiego dostawcy (ów) należy ich zaprosić do wzięcia udziału w realizacji zaleceń. Plany wykonania różnią się w zależności od skali przełączników wykonanych przez dostawcę.

Do celów obowiązkowych zostanie opracowany plan komunikacji, w tym wszelkie zmiany specyfikacji i ulepszenia modeli dostaw, usług lub cen. Zwykle są one również przekazywane użytkownikom.

Jak wiemy, firma czerpie ogromne korzyści z całego procesu tworzenia planu komunikacji, wprowadzając pewne modyfikacje zgodnie z życzeniem klienta i dalej przekazując go klientowi. Istotne jest, aby proces ten został uznany zarówno przez firmę, jak i dostawcę.

W przypadku nowych dostawców musimy skonstruować plan komunikacji, który poradzi sobie ze zmianą starego na nowy na każdym etapie procesu związanego z kategorią wydatków. Sekcje, które mają wpływ na tę zmianę, to dział, finanse i obsługa klienta.

Ponadto anteny ryzyka będą w tym okresie szczególnie wrażliwe. Istotne jest, aby dokładnie ocenić wydajność nowego dostawcy w pierwszych tygodniach działania.

Kolejnym istotnym zadaniem jest uchwycenie kapitału intelektualnego zespołu zaopatrzeniowego, który został opracowany w ramach siedmiostopniowego procesu, tak aby można go było wykorzystać przy następnym pozyskiwaniu tej kategorii.

Jednostki produkcyjne utożsamiane są głównie z decyzją o zakupie lub zakupie. Innymi słowy, czy chcą samodzielnie wytworzyć pożądany produkt, czy też chcą go kupić na rynku zagranicznym.

Ta decyzja ma kluczowe znaczenie, ponieważ zewnętrzni dostawcy, zwłaszcza z krajów takich jak Europa Wschodnia, Chiny i inne tanie części świata, spełniają obietnicę uzyskania istotnych beneficjentów, czego kraje rozwinięte nie oferują.

Jednak kraje rozwinięte mogą z łatwością przezwyciężyć koszty związane z importowanym materiałem poprzez działania takie jak zasoby ludzkie, technologia informacyjna, konserwacja i relacje z klientami.

Działania te, jeśli są odpowiednio wykorzystywane i pielęgnowane, mogą przynosić zysk, a nie prowadzić do większych strat narodu. Wszystkie koszty outsourcingu można odzyskać dzięki tym działaniom, dlatego nie należy ich lekceważyć, rozważając opcje.

Decyzja narodu Make Vs Buy zależy od trzech filarów. Te filary to -

  • Strategia biznesowa
  • Risks
  • Czynniki ekonomiczne

Strategia biznesowa

Pierwszym filarem decyzji Make Vs Buy jest strategia biznesowa przyjęta przez dany kraj. Business strategy strategicznie angażuje znaczenie firmy, której produkt lub usługa jest rozważana do outsourcingu, oprócz procesu, technologii lub umiejętności potrzebnych do zaprojektowania produktu lub świadczenia tej konkretnej usługi.

Czynniki te należy dokładnie rozważyć, nie tylko na podstawie obecnego otoczenia konkurencyjnego, ale także poprzez przewidywanie zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego w przyszłości.

Dlatego z reguły wskazane jest wybranie wewnętrznych umiejętności i zdolności, gdy produkt lub funkcja odgrywa bardzo ważną rolę w poprawie wyników firmy lub jest uważana za podstawową działalność.

Być może, jeśli weźmiemy pod uwagę produkt wrażliwy na czas lub produkt, który jest podatny na wynikające z tego zmiany projektowe, produkcja przez stronę trzecią prawdopodobnie byłaby błędem. W prostych światach firmy muszą zdecydować się na outsourcing w następujących scenariuszach -

  • Usuń procesy, które są intensywne w bilansie, np. Kapitał czy praca.

  • Minimalizuj koszty.

  • Osiągnij elastyczność w dostosowywaniu produkcji po powrocie do zmieniającego się popytu.

  • Stopniowe zarządzanie formalnościami, dokumentami lub szkoleniami.

  • Monitoruj mniej pracowników.

  • Uzyskaj dostęp do nowych procesów lub narzędzi i technologii sieciowych.

  • Wykorzystaj zewnętrzną wiedzę specjalistyczną.

W rzeczywistości, jeśli produkt opiera się na zastrzeżonej technologii lub własności intelektualnej lub jeśli produkt lub operacja ma kluczowe znaczenie dla wyników firmy, zaleca się raczej wybranie umiejętności i zdolności wewnętrznych niż outsourcing.

Oczywiście w niektórych sytuacjach warto rozważyć outsourcing. Jeśli produkt lub funkcja zasadniczo stała się towarem lub wywodzi się z czynników innych niż unikalne lub zróżnicowane zdolności i jako takie przeniesienie produkcji lub zarządzania na osobę trzecią nie powoduje znaczącego ryzyka dla strategii firmy, outsourcing byłby idealnym rozwiązaniem. rozwiązanie.

Ryzyka

Plik second pillar w ramach strategii Make Vs Buy jest riskszaangażowany w jakąkolwiek decyzję. Głównymi czynnikami ryzyka związanymi z wytwarzaniem produktu w kraju lub zakupem z zagranicy są jakość, niezawodność i przewidywalność outsourcowanych rozwiązań lub usług. Oprócz tego istnieje ryzyko nieodłącznie związane z procesem etykietowania i wyborem odpowiedniego dostawcy oraz budowaniem praktycznej, bieżącej relacji.

Kiedy mamy wielu dostawców, pojedyncza awaria w łańcuchu dostaw może nie być śmiertelna. Nawet jeśli dostawcy wytwarzają części przedmiotu zamiast całkowicie umeblowanego przedmiotu, wystąpią błędy w produkcji. Błędy te należy zidentyfikować przed montażem produktów, aby wadliwy produkt nie mógł zostać bezpośrednio dostarczony konsumentowi.

Wiemy, że outsourcing stwarza wiele nowych zagrożeń. Musimy uważać na wszelkie potencjalne pułapki związane z producentami i badać partnerów outsourcingowych pod kątem ich znaczenia dla firmy.

Operacje w outsourcingu, które prowadzą do awarii usługi, mogą być przytłaczające, na przykład sieć IT, system przetwarzania płac lub produkcja elementów w porównaniu z ryzykiem lub problemami, takimi jak usterka w programie szkoleniowym lub długoterminowym planie rozwoju produktu, co jest znacznie mniejsze.

Bardzo ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z zagrożeń związanych z lokalizacją zewnętrznego dostawcy. Oprócz oceny stabilności politycznej kraju pochodzenia firmy wymagają zbadania bezpieczeństwa i terminów realizacji dostaw. Oprócz tego muszą oznaczyć i zbadać potencjalnych drugorzędnych przewoźników lub tras lub szukać innych producentów jako rezerwy w innym obszarze, który dostarcza coraz większą ilość w przypadku szczytów popytu lub zakłóceń w głównym źródle dostaw.

Kiedy łączymy produkcję produktów lub procesy zlecane na zewnątrz, które wymagają odrębnych umiejętności lub zasobów, co utrudnia lub utrudnia ich pozyskiwanie, zarządzanie łańcuchem dostaw staje się wysoce złożoną funkcją. W rzeczywistości takie ryzyko, przez które producent może wykorzystać wysoce niezawodną relację z klientem, podnosząc ceny lub naliczając lepsze warunki (określane jako ryzyko wstrzymania), można łatwo poradzić sobie z niektórymi rozwiązaniami zewnętrznymi.

To bardzo ważna decyzja. Należy przejrzeć wszystkie dostępne opcje i wybrać najlepszą z nich przed podjęciem jakichkolwiek zobowiązań wobec dostawcy, ponieważ umowy outsourcingowe mogą być trudne do zmiany lub zerwania.

Czynniki ekonomiczne

Plik third pillar w strategii Make Vs Buy jest economic factorszamieszkały w kraju, który musi zdecydować, czy kupić produkt, czy zrobić go samodzielnie. Różne czynniki ekonomiczne obejmują wpływ outsourcingu na wydatki kapitałowe, zwrot z zainwestowanego kapitału i zwrot z aktywów, wraz z prawdopodobnymi oszczędnościami uzyskanymi dzięki outsourcingowi.

Aby zbadać znaczenie mechanizmów cenowych, rozważmy te firmy, które opierają swoją decyzję na tym, czy muszą zlecić outsourcing wyłącznie na przybliżonych obliczeniach wewnętrznych w porównaniu z kosztami zewnętrznymi związanymi z funkcją outsourcingową, na przykład koszt każdego z nich. wyprodukowany towar lub cena prowadzenia działu HR lub sieci IT zamiast całkowitych kosztów. Ceny netto, o które należy zadbać, obejmują układy obsługi dostawcy zewnętrznego, wyłącznie w przypadku zmiany procesu outsourcowanego. Te zmiany okazują się bardzo istotne.

Na przykład dostosowywanie oprogramowania w sieci informatycznej strony trzeciej może skutkować znaczną dopłatą do umowy outsourcingowej. Zajmowanie się dostosowywaniem we własnym zakresie, tj. W kraju macierzystym, gdzie dział IT może ściśle współpracować, ich praca może być łatwo monitorowana i bardziej produktywna z użytkownikami końcowymi, aby zaspokoić ich wymagania, jest zwykle mniej kosztowna.

Oprócz tego kraj pochodzenia musi bardzo ostrożnie wybierać partnerów outsourcingowych. W przypadku niewłaściwego wyboru partnerów outsourcingowych firmy często próbują zabezpieczyć się przed awariami lub opóźnieniami, powielając we własnym zakresie część pierwotnie poniesionych nakładów. Prowadzi to do wielu cen za ten sam projekt, a potencjalne koszty są przeważnie pomijane przy zawieraniu umowy outsourcingowej.

Plik costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations są następujące -

  • Opłaty za transport i obsługę.
  • Rozszerzone, rozszerzone zapasy.
  • Rachunki administracyjne, takie jak zarządzanie dostawcami i stawki kontroli jakości.
  • Rzutowana złożoność i jej wpływ na przepływów lean
  • Minimalny zwrot z zainwestowanego kapitału.
  • Niezawodność produkcji i kontrola jakości.

Biorąc pod uwagę wszystkie te koszty, poleganie na jednorazowej wycenie w celu zmierzenia konkurencyjności producenta zewnętrznego w większości przypadków nie wystarcza. Przedsiębiorstwa można uchronić przed tym błędem, uwzględniając w równaniu outsourcingu ekonomiczne skutki porównywalnych cen płac, wydajności pracy, narzędzi i wykorzystania personelu, stronniczość zarówno bazy pracy, jak i procesów funkcjonalnych, potencjał innowacji w zakresie procesów i produktów oraz względne zakupy moc.

Wreszcie, możemy powiedzieć, że dla udanej relacji outsourcingu podstawowe czynniki obejmują dzielenie się oszczędnościami wynikającymi z postępu produktywności, tak aby obie strony miały zachętę do połączenia.

Po nawiązaniu trzeźwej formalnej relacji bardzo istotne jest poszukiwanie właściwej równowagi między w pełni przejrzystymi funkcjami dostawcy a mikrozarządzaniem lub jego postrzeganiem. Po podjęciu decyzji o outsourcingu i wyborze dostawców, ważne jest, aby być na tym samym froncie, jeśli chodzi o sprawiedliwy i zrównoważony mechanizm cenowy, postępy w produktywności i oczekiwania dotyczące minimalizacji kosztów oraz niezbędną skalę reakcji na zmiany w projekcie, usługach lub dostawach.

Projekt sieci w łańcuchu dostaw określa jej fizyczne rozmieszczenie, projekt, układ strukturalny i infrastrukturę łańcucha dostaw. Tutaj najważniejsze decyzje, jakie należy podjąć, dotyczą liczby, lokalizacji i wielkości zakładów produkcyjnych i magazynów oraz przypisania punktów sprzedaży detalicznej do magazynów itp. Na tym etapie pojawiają się również inne ważne decyzje dotyczące zaopatrzenia. Podstawowy czas trwania horyzontu planowania to kilka lat.

Wiele ważnych decyzji związanych z długoterminową lokalizacją, mocą produkcyjną, technologią i wyborem dostawców musi być podejmowanych z uwzględnieniem prawdopodobnych niepewności związanych z rozwojem rynku, którym towarzyszą zmieniające się uwarunkowania ekonomiczne i prawne.

Projekt sieci w łańcuchu dostaw koncentruje się głównie na opracowaniu wieloetapowych stochastycznych metod optymalizacji niezbędnych do wspomagania decyzji w warunkach popytu, stawki frachtu i niepewności kursu walutowego. Tutaj omówimy różne strategie badania niepewności i modelowania scenariuszy.

  • Warehouse location- Gdy firmy rozszerzają swoje oddziały w różnych nowych lokalizacjach, potrzebują również nowych miejsc składowania. Tutaj firma ma problem z lokalizacją magazynu. W ramach zbioru prawdopodobnych wyborów lokalizacyjnych wybiera się taki, który ma minimalne koszty stałe i koszty operacyjne poprzez zaspokojenie wymaganego zapotrzebowania.

  • Traffic network design- Wraz ze wzrostem liczby ludności rośnie ruch w miastach. Ze względu na większe zapotrzebowanie transportowe poszerzeniu uległy również sieci komunikacyjne. Ponieważ przydzielony budżet jest zwykle ograniczony, głównym problemem jest określenie, które projekty należy zbudować, aby rozwinąć przepływ wewnątrz sieci komunikacyjnej.

  • Reshoring- Zjawisko to pojawiło się ostatnio z powodu rosnących kosztów i innych okoliczności. Jest to przywracanie zleconych na zewnątrz produktów i usług z powrotem do punktu źródłowego, z którego zostały pierwotnie wysłane. Przedstawia proces przenoszenia części lub całości produkcji z powrotem do pierwotnego źródła.

Modele sieci

Sieci łańcuchów dostaw przedstawiają różne typy modeli, które pomagają nam zrozumieć różne metody optymalizacji stosowane do badania niepewności i modelowania scenariuszy. Istnieje sześć różnych modeli sieci łańcucha dostaw, jak podano poniżej.

  • Magazyn producenta z bezpośrednią wysyłką
  • Magazyn producenta z bezpośrednią wysyłką i łączeniem w transporcie (cross-docking)
  • Magazyn dystrybutora z dostawą do przewoźnika
  • Magazyn dystrybutora z dostawą ostatniej mili
  • Magazyn producenta lub dystrybutora z odbiorem przez klienta
  • Magazyn detaliczny z odbiorem klienta

Sieć łańcucha dostaw obejmuje w zasadzie trzy główne podmioty: Producent, Dystrybutor i Kupiec. Dostępne są dwie różne opcje, tj. Odbiór do klienta lub dostawa do drzwi. Na przykład, jeśli wybrano opcję dostawy do drzwi, istnieje transport między producentem a dystrybutorem, dystrybutorem a kupcem oraz producentem i sprzedawcą.

Decyzja dotycząca systemu dystrybucji jest podejmowana na podstawie wyboru klientów. To z kolei skutkuje popytem na produkt lub produkty i kosztami organizacji dystrybucji.

Nowe firmy mogą się zatrzymać dzięki zastosowaniu jednego rodzaju sieci dystrybucji. Firmy najczęściej łączą różne typy dla różnych produktów, różnych klientów i różnych sytuacji użytkowania, wracając do różnych modeli optymalizacji wspomnianych powyżej. Teraz omówimy pokrótce każdy model.

Magazyn producenta z bezpośrednią wysyłką

W tym modelu towary są przenoszone bezpośrednio z lokalizacji producenta jako punktu wyjścia do lokalizacji klienta końcowego jako punktu docelowego z pominięciem sprzedawcy. Sprzedawca to osoba, która przyjmuje zamówienie i inicjuje żądanie dostawy. Ta opcja jest również nazywana wysyłką drop-shipping, w ramach której produkt jest dostarczany bezpośrednio z lokalizacji producenta do miejsca docelowego klienta.

Magazyn producenta z bezpośrednią wysyłką i łączeniem w transporcie

Jest to w pewnym stopniu zgodne z czystym drop-shippingem lub przeprowadzką, ale różnica polega na tym, że części zamówienia pochodzą z różnych lokalizacji i są łączone w jedną, aby klient otrzymał jedną dostawę.

Magazyn dystrybutora z dostawą do przewoźnika

Ma to miejsce, gdy zapasy nie są własnością producentów w zakładach; zamiast tego jest własnością kupców / detalistów w magazynach pośrednich, a przewoźnicy przesyłek są wykorzystywani do wysyłania towarów z lokalizacji pośredniej do klienta końcowego.

Magazyn dystrybutora z dostawą ostatniej mili

Ten typ ma miejsce, gdy sprzedawca / sprzedawca dostarcza zamówione przez klienta towary do domu klienta, zamiast korzystać z przewoźnika.

Magazyn producenta / dystrybutora z odbiorem klienta

W tego typu stan magazynowy znajduje się w magazynie producenta lub producenta, ale klienci składają zamówienia online lub telefonicznie, a następnie przychodzą po punkty przeznaczone do odbioru zamówień.

Magazyn detaliczny z odbiorem klienta

Dotyczy to głównie sytuacji, gdy zapasy są lokalnie przechowywane w sklepach detalicznych; klienci wchodzą do sklepu detalicznego lub zamawiają coś przez Internet lub telefon i odbierają w sklepie.

Jak widać w ramach głównych celów łańcucha dostaw, jednym z podstawowych celów SCM jest zapewnienie efektywnego zarządzania wszystkimi działaniami i funkcjami w firmie, jak również w całej firmie.

Istnieją przypadki, w których efektywność w łańcuchu dostaw można zapewnić dzięki wydajności zapasów, a dokładniej poprzez utrzymanie efektywności w redukcji zapasów. Chociaż uważa się, że zapasy są odpowiedzialne za efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw, menedżerowie łańcucha dostaw uznają potrzebę ich posiadania. Jednak niepisaną zasadą jest utrzymanie zapasów na absolutnym minimum.

Opracowywanych jest wiele strategii mających na celu usprawnienie zapasów poza łańcuchem dostaw i utrzymanie inwestycji w zapasy na jak najniższym poziomie. Menedżerowie łańcucha dostaw mają tendencję do utrzymywania zapasów na jak najniższym poziomie z powodu inwestycji w zapasy. Koszt lub inwestycja związana z posiadaniem zapasów może być wysoka. Koszty te obejmują nakłady pieniężne niezbędne do zakupu zapasów, koszty nabycia zapasów (koszt zainwestowania w zapasy zamiast inwestowania w coś innego) oraz koszty związane z zarządzaniem zapasami.

Rola zapasów

Zanim zrozumiemy rolę zapasów w łańcuchu dostaw, musimy zrozumieć serdeczne relacje między producentem a klientem. Obsługa klientów, sprostanie ich wymaganiom i tworzenie relacji z producentem to kluczowy element zarządzania łańcuchami dostaw.

Istnieje wiele przypadków, w których postrzegamy koncepcję relacji opartej na współpracy jako istotę zarządzania łańcuchem dostaw. Jednak głębsza analiza relacji w łańcuchu dostaw, szczególnie tych obejmujących przepływy produktów, ujawnia, że ​​sednem tych relacji jest ruch zapasów i magazynowanie.

Ponad połowa z nich polega na zakupie, transferze lub zarządzaniu zapasami. Jak wiemy, zapasy odgrywają bardzo ważną rolę w łańcuchach dostaw, będąc ich istotną cechą.

Najbardziej podstawowe funkcje, które spełniają zapasy w łańcuchach dostaw, są następujące -

  • Dostarczać i wspierać równowagę popytu i podaży.
  • Aby skutecznie radzić sobie z przepływami do przodu i do tyłu w łańcuchu dostaw.

Firmy muszą zarządzać wymianą dostawców na rynku wyższego szczebla i wymaganiami klientów niższego szczebla. W tej sytuacji firma wchodzi w stan, w którym musi zachować równowagę pomiędzy zaspokajaniem potrzeb klientów, co w większości przypadków jest bardzo trudne do przewidzenia z precyzją lub dokładnością, a utrzymaniem odpowiedniej podaży materiałów i towarów. Saldo to można uzyskać dzięki inwentarzowi.

Modele optymalizacji

Modele optymalizacji łańcucha dostaw to te modele, które kodyfikują praktyczne lub rzeczywiste problemy w modelu matematycznym. Głównym celem konstrukcji tego modelu matematycznego jest maksymalizacja lub minimalizacja funkcji celu. Oprócz tego do tych kwestii dodano pewne ograniczenia dotyczące definiowania wykonalnego regionu. Staramy się wygenerować wydajny algorytm, który zbada wszystkie możliwe rozwiązania i na koniec zwróci najlepsze rozwiązanie. Różne modele optymalizacji łańcucha dostaw są następujące -

Programowanie liniowe w liczbach całkowitych mieszanych

Programowanie liniowe mieszanych liczb całkowitych (MILP) to podejście do modelowania matematycznego stosowane w celu uzyskania najlepszego wyniku systemu z pewnymi ograniczeniami. Model ten jest szeroko stosowany w wielu obszarach optymalizacji, takich jak planowanie produkcji, transport, projektowanie sieci itp.

MILP zawiera liniową funkcję celu wraz z pewnymi ograniczeniami skonstruowanymi przez zmienne ciągłe i całkowite. Głównym celem tego modelu jest uzyskanie optymalnego rozwiązania funkcji celu. Może to być wartość maksymalna lub minimalna, ale należy ją osiągnąć bez naruszania któregokolwiek z narzuconych ograniczeń.

Można powiedzieć, że MILP jest szczególnym przypadkiem programowania liniowego, które wykorzystuje zmienne binarne. W porównaniu z normalnymi modelami programowania liniowego są one nieco trudne do rozwiązania. Zasadniczo modele MILP są rozwiązywane przez komercyjne i niekomercyjne solwery, na przykład: Fico Xpress lub SCIP.

Modelowanie stochastyczne

Modelowanie stochastyczne to matematyczne podejście polegające na przedstawianiu danych lub przewidywaniu wyników w sytuacjach, w których występuje do pewnego stopnia losowość lub nieprzewidywalność.

Na przykład w jednostce produkcyjnej proces produkcyjny ma na ogół nieznane parametry, takie jak jakość materiałów wejściowych, niezawodność maszyn i kompetencje pracowników. Parametry te mają wpływ na wynik procesu produkcyjnego, ale nie można ich zmierzyć wartościami bezwzględnymi.

W tego typu przypadkach, w których musimy znaleźć wartości bezwzględne dla nieznanych parametrów, których nie można dokładnie zmierzyć, stosujemy modelowanie stochastyczne. Ta strategia modelowania pomaga w przewidywaniu wyniku tego procesu przy określonym poziomie błędu, biorąc pod uwagę nieprzewidywalność tych czynników.

Modelowanie niepewności

Stosując realistyczne podejście do modelowania, system musi uwzględniać niewiadome. Niepewność jest oceniana do poziomu, na którym niepewne cechy systemu są modelowane z charakterem probabilistycznym.

Do scharakteryzowania niepewnych parametrów z rozkładami prawdopodobieństwa stosujemy modelowanie niepewności. Z łatwością bierze pod uwagę zależności jako dane wejściowe, podobnie jak łańcuch Markowa, lub może wykorzystywać teorię kolejkowania do modelowania systemów, w których czekanie odgrywa kluczową rolę. Są to typowe sposoby modelowania niepewności.

Optymalizacja dwupoziomowa

Problem dwupoziomowy pojawia się w rzeczywistych sytuacjach życiowych, ilekroć trzeba podjąć zdecentralizowaną lub hierarchiczną decyzję. W tego typu sytuacjach wiele stron podejmuje decyzje jedna po drugiej, co wpływa na ich zysk.

Do tej pory jedynym rozwiązaniem problemów dwupoziomowych były metody heurystyczne dla realistycznych rozmiarów. Podejmowane są jednak próby ulepszenia tych optymalnych metod, aby obliczyć optymalne rozwiązanie również dla rzeczywistych problemów.

Ceny to czynnik zwiększający zyski w łańcuchu dostaw poprzez odpowiednie dopasowanie podaży i popytu. Zarządzanie przychodami można zdefiniować jako stosowanie cen w celu zwiększenia zysku z ograniczonej podaży aktywów łańcucha dostaw.

Pomysły z zarządzania przychodami zalecają, aby firma najpierw wykorzystała ceny, aby zachować równowagę między podażą a popytem, ​​i powinna pomyśleć o dalszym inwestowaniu lub eliminowaniu aktywów dopiero po utrzymaniu równowagi.

Aktywa w łańcuchu dostaw występują w dwóch formach, a mianowicie capacity i Inventory

Zasoby zdolności produkcyjnych w łańcuchu dostaw są obecne w produkcji, wysyłce i magazynowaniu, podczas gdy zasoby zapasów są obecne w łańcuchu dostaw i są przenoszone w celu rozwijania i improwizowania dostępności produktów.

W ten sposób możemy dalej zdefiniować zarządzanie przychodami jako stosowanie zróżnicowanych cen na podstawie segmentu klientów, czasu użytkowania i dostępności produktu lub pojemności w celu zwiększenia nadwyżki w łańcuchu dostaw.

Zarządzanie przychodami odgrywa ważną rolę w łańcuchu dostaw i ma udział w rentowności łańcucha dostaw, gdy istnieje co najmniej jeden z następujących warunków:

  • Wartość produktu różni się w różnych segmentach rynku.
  • Produkt jest bardzo nietrwały lub ma skłonność do wadliwości.
  • Popyt ma sezonowe i inne szczyty.
  • Produkt sprzedawany jest zarówno luzem, jak i na rynku spot.

Strategia zarządzania przychodami została z powodzeniem zastosowana w wielu strumieniach, z których często korzystamy, ale nigdy się na to nie zwraca. Na przykład najlepsze rzeczywiste zastosowanie zarządzania dochodami można zobaczyć w liniach lotniczych, kolejach, hotelach i kurortach, statkach wycieczkowych, służbie zdrowia, drukowaniu i publikacjach.

RM dla wielu segmentów klientów

W koncepcji zarządzania przychodami musimy zadbać o dwie podstawowe kwestie. Pierwsza z nich dotyczy rozróżnienia dwóch segmentów i zaprojektowania ich cen tak, aby jeden segment płacił więcej niż drugi. Po drugie, jak kontrolować popyt, aby niższy segment cenowy nie wykorzystywał całego dostępnego zasobu.

Aby całkowicie odnieść korzyści z zarządzania przychodami, producent musi zminimalizować wielkość mocy przeznaczonej dla niższego segmentu cenowego, nawet jeśli dostępny jest wystarczający popyt z niższego segmentu cenowego, aby wykorzystać cały wolumen. Tutaj ogólny kompromis polega na złożeniu zamówienia z niższej ceny lub oczekiwaniu na późniejsze pojawienie się wysokiej ceny.

Tego typu sytuacje wiążą się z ryzykiem, takim jak zepsucie i rozlanie. Zepsucie pojawia się, gdy wolumeny towarów są marnowane z powodu popytu ze strony wysokiego wskaźnika, który się nie urzeczywistnia. Podobnie, rozlewanie się pojawia się, jeśli segmenty o wyższych stawkach muszą zostać odrzucone ze względu na zaangażowanie dóbr wolumenowych przekazanych do segmentu o niższej cenie.

Aby zmniejszyć koszty zepsucia i wycieku, producent może zastosować poniższy wzór do segmentów. Załóżmy, że przewidywany popyt na wyższy segment cenowy rozkłada się generalnie ze średnią D H i odchyleniem standardowym σ H

C H = F -1 (1-P L / P H , D H , σ H ) = NORMINV (1-P L / P H , D H , σ H )

Gdzie,

C H = moc rezerwowa dla wyższego segmentu cenowego

P L = cena za dolny segment

P H = cena za wyższy segment

Ważną kwestią, na którą należy tutaj zwrócić uwagę, jest stosowanie zróżnicowanych cen, które zwiększają poziom dostępności aktywów w segmencie wysokich cen. Innym podejściem, które można zastosować w przypadku zróżnicowanych cen, jest tworzenie wielu wersji produktu, które koncentrują się na różnych segmentach. Możemy zrozumieć tę koncepcję przy pomocy rzeczywistego zastosowania zarządzania przychodami dla wielu segmentów klientów, to znaczy linii lotniczych.

RM dla łatwo psujących się aktywów

Każdy składnik aktywów, który z czasem traci wartość, jest uważany za szybko psujący się, na przykład wszystkie owoce, warzywa i farmaceutyki. Możemy również obejmować komputery, telefony komórkowe, odzież modową itp .; to, co straci na wartości po wprowadzeniu nowego modelu, jest uznawane za nietrwałe.

W zarządzaniu przychodami stosujemy dwa podejścia do łatwo psujących się aktywów. Te podejścia to -

  • Zmieniaj koszt w czasie, aby zmaksymalizować oczekiwane przychody.
  • Sprzedaż aktywów z przekroczeniem pojemności, aby poradzić sobie z anulowaniami.

Pierwsze podejście jest wysoce zalecane w przypadku towarów, takich jak odzież modowa, które mają dokładną datę, w trakcie której tracą dużo na wartości; na przykład odzież zaprojektowana na określony sezon nie ma dużej wartości pod koniec sezonu. Producent powinien spróbować zastosować skuteczną strategię cenową i przewidzieć wpływ stawki na zapotrzebowanie klientów, aby zwiększyć całkowity zysk. Tutaj ogólny kompromis polega na początkowym żądaniu wysokiej ceny i umożliwieniu późniejszej sprzedaży pozostałych produktów po niższej cenie. Alternatywną metodą może być początkowe pobieranie niższej ceny, sprzedaż większej liczby produktów na początku sezonu, a następnie pozostawianie mniejszej liczby produktów do sprzedaży z rabatem.

Drugie podejście jest tutaj bardzo owocne. Zdarzają się sytuacje, w których klienci mogą anulować złożone zamówienia, a wartość aktywów znacznie spada po terminie.

RM na sezonowe wymagania

Jednym z głównych zastosowań zarządzania przychodami jest sezonowość popytu. Tutaj widzimy przesunięcie popytu ze szczytu na czas poza szczytem; stąd też można zachować lepszą równowagę między podażą a popytem. Generuje również wyższy ogólny zysk.

Powszechnie stosowanym, skutecznym i wydajnym podejściem do zarządzania przychodami w celu sprostania sezonowemu zapotrzebowaniu jest żądanie wyższej ceny w godzinach szczytu i niższej ceny poza godzinami szczytu. Takie podejście prowadzi do przenoszenia popytu z okresu szczytu na okres poza szczytem.

Firmy oferują rabaty i inne usługi o wartości dodanej, aby zmotywować i zachęcić klientów do przesunięcia popytu poza okres szczytu. Najlepszym przykładem jest Amazon.com. Amazon ma szczytowy okres w grudniu, ponieważ przynosi krótkoterminowy wolumen, który jest drogi i zmniejsza marżę zysku. Kusi klientów różnymi rabatami i bezpłatną wysyłką przy zamówieniach składanych w miesiącu listopadzie.

Takie podejście polegające na obniżaniu i podnoszeniu ceny zgodnie z zapotrzebowaniem klientów w szczycie sezonu generuje wyższy zysk dla różnych firm, podobnie jak w przypadku Amazon.com.

RM na potrzeby masowe i punktowe

Kiedy mówimy o zarządzaniu przychodami w przypadku popytu masowego i spotowego, podstawowy kompromis jest w pewnym stopniu zgodny z zarządzaniem przychodami dla wielu segmentów klientów.

Firma musi podjąć decyzję o ilości aktywów, które mają być zaksięgowane na rynku spot, czyli o wyższej cenie. Zarezerwowana ilość będzie zależeć od różnic w kolejności między rynkiem kasowym a sprzedażą hurtową, wraz z rozkładem popytu z rynku kasowego.

Z podobną sytuacją mamy do czynienia w przypadku klienta, który podejmuje decyzję o zakupie aktywów produkcyjnych, magazynowych i transportowych. Tutaj podstawowy kompromis polega na podpisaniu długoterminowej umowy zbiorczej ze stałą, niższą ceną, która może zostać zmarnowana, jeśli nie zostanie wykorzystana, a zakupem na rynku spot po wyższej cenie, której nigdy nie można zmarnować. Podstawową decyzją, jaką należy tutaj podjąć, jest wielkość zamówienia zbiorczego.

Poniżej podano wzór, który można zastosować w celu uzyskania optymalnej ilości aktywów do zakupu hurtowego. Jeśli popyt jest normalny ze średnią µ i odchyleniem standardowym σ, optymalna ilość Q * do zakupu luzem wynosi -

Q * = F -1 (P * , μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)

gdzie ,

P * = prawdopodobieństwo popytu na składnik aktywów nie przekracza Q *

Q * = optymalna ilość aktywów do zakupu hurtowego

Wielkość zakupów hurtowych rośnie, gdy cena rynkowa kasowa rośnie lub spada cena hurtowa.

Możemy teraz stwierdzić, że zarządzanie przychodami to nic innego jak stosowanie zróżnicowanych cen na podstawie segmentów klientów, czasu użytkowania oraz dostępności produktu lub pojemności w celu zwiększenia zysku w łańcuchu dostaw. Obejmuje funkcje marketingowe, finansowe i operacyjne w celu maksymalizacji wypracowanego zysku netto.

Integrację łańcucha dostaw można zdefiniować jako ścisłą kalibrację i współpracę w ramach łańcucha dostaw, głównie z zastosowaniem wspólnych systemów zarządzania informacjami. Łańcuch dostaw składa się ze wszystkich stron, które uczestniczą w realizacji zakupu, takich jak zasoby, surowce, wytwarzanie produktu, wysyłka gotowych produktów i usługi ułatwiające.

Istnieją różne poziomy integracji łańcucha dostaw. Zrozumiemy to na przykładzie firmy produkującej komputery. Początkowy etap integracji obejmuje wybór precyzyjnych sprzedawców, którzy dostarczą określone materiały do ​​produkcji, oraz zapewnienie zgodności dostaw określonych ilości materiałów do produkcji w ciągu roku po ustalonych kosztach.

Daje to pewność, że firma posiada odpowiednie materiały potrzebne do wyprodukowania spodziewanej wydajności komputerów w ciągu roku. W międzyczasie ta firma komputerowa może podpisać umowę z dużym dostawcą płytek drukowanych; obligacja oczekuje, że dostarczy dokładną ilość w określonych terminach w ciągu roku i ustali cenę, która będzie obowiązywać w roku obowiązywania obligacji.

Jeśli przejdziemy na wyższy poziom, następnym krokiem będzie ściślejsza integracja firm. Dostawca płytek drukowanych może zbudować fabrykę w pobliżu zakładu montażowego, a także może współdzielić oprogramowanie produkcyjne. W związku z tym firma produkująca płytki drukowane byłaby w stanie zobaczyć, ile płytek będzie potrzebnych w nadchodzącym miesiącu i może je zbudować na czas, ponieważ firma ich potrzebuje, aby zaspokoić swoje zapotrzebowanie na sprzedaż.

Kolejny wyższy poziom nazywany jest integracją pionową. Ten poziom zaczyna się, gdy łańcuch dostaw firmy jest faktycznie własnością samej firmy. Tutaj firma komputerowa może kupić firmę produkującą płytki drukowane tylko po to, aby zapewnić dedykowaną dostawę elementów.

Push System

W łańcuchu dostaw opartym na wypychaniu towary są przepychane za pomocą nośnika z punktu źródłowego, np. Zakładu produkcyjnego, do detalisty, np. Miejsca docelowego. Poziom produkcji jest ustalany zgodnie z wcześniejszymi wzorami zamówień przez producenta.

Łańcuch dostaw oparty na wypychaniu jest czasochłonny, gdy musi reagować na wahania popytu, co może skutkować nadmiernymi zapasami lub wąskimi gardłami i opóźnieniami, niedopuszczalnym poziomem usług i starzeniem się produktów.

System ten oparty jest na rozważaniu zapotrzebowania klienta. Stara się wprowadzić na rynek jak najwięcej produktów. W rezultacie produkcja jest czasochłonna, ponieważ producent i detalista mają trudności z reagowaniem na zmiany na rynku. Prognozy lub przewidywania odgrywają ważną rolę w systemie push.

Optymalny poziom produktów można uzyskać dzięki prognozowaniu długoterminowemu. Ten przemyślany charakter systemu wypychania prowadzi do wysokich kosztów produkcji, wysokich kosztów zapasów, a także wysokich kosztów wysyłki ze względu na chęć firmy do zatrzymywania produktów na każdym etapie.

Zatem w perspektywie integracji łańcucha dostaw menedżer może czasami nie zaspokoić lub nie poradzić sobie ze zmiennym wzorcem popytu. System ten prowadzi do dużych zapasów i dużej wielkości partii.

Tutaj firmy koncentrują się bardziej na minimalizacji kosztów łańcucha dostaw i zaniedbują szybkość reakcji. Ten system modeluje wyzwania wraz z zarządzaniem popytem i transportem.

Pull System

Łańcuch dostaw oparty na ściąganiu jest oparty na technikach napędzanych popytem; zamówienia, produkcja i dystrybucja są kierowane popytem, ​​a nie prognozowaniem. Ten system nie zawsze jest zgodny z produkcją na zamówienie. Na przykład Toyota Motors Manufacturing produkuje produkty, ale nie produkuje na zamówienie. Podążają za modelem supermarketu.

Zgodnie z tym modelem ograniczone zapasy są przechowywane i składowane w miarę ich zużywania. Mówiąc o Toyocie, karty Kanban służą do wskazania wymogu gromadzenia zapasów.

W tym systemie zapotrzebowanie jest realne, a firma reaguje na wymagania klientów. Pomaga firmie w produkcji dokładnej ilości produktów, jakiej potrzebują klienci.

Główną wadą tego systemu jest to, że w przypadku gdy popyt przewyższa ilość wytworzonych produktów, firma nie zaspokaja zapotrzebowania klienta, co z kolei prowadzi do utraty kosztu alternatywnego.

Zasadniczo w systemie ciągnącym całkowity czas przeznaczony na wytwarzanie produktów nie jest wystarczający. Jednostka produkcyjna i jednostka dystrybucyjna firmy zależą od popytu. Z tego punktu widzenia można powiedzieć, że firma ma reaktywny łańcuch dostaw.

W związku z tym ma mniej zapasów, a także zmienność. Minimalizuje czas realizacji całego procesu. Największą wadą integracji łańcucha dostaw opartego na ściąganiu jest to, że nie można zminimalizować ceny poprzez uszeregowanie produkcji i operacji.

Różnice w systemie push and pull

Główne różnice między poglądem typu push i pull w łańcuchu dostaw są następujące:

  • W systemie push wdrożenie rozpoczyna się w oczekiwaniu na zamówienie klienta, natomiast w systemie pull wdrożenie rozpoczyna się na podstawie zamówienia klienta.

  • W systemie push istnieje niepewność popytu, podczas gdy w systemie pull popyt pozostaje pewny.

  • System wypychania jest procesem spekulacyjnym, podczas gdy system ściągania jest procesem reaktywnym.

  • Poziom złożoności jest wysoki w systemie pchającym, a niski w systemie ciągnącym.

  • System oparty na wypychaniu koncentruje się na alokacji zasobów, podczas gdy system ściągania kładzie nacisk na responsywność.

  • System pchania ma długi czas realizacji, podczas gdy system ciągnięcia ma krótki czas realizacji.

  • System push pomaga w planowaniu łańcucha dostaw, a system pull ułatwia realizację zamówienia.

Podsumowując, integracja łańcucha dostaw oparta na wypychaniu działa w celu zminimalizowania kosztów, podczas gdy integracja w łańcuchu dostaw oparta na ściąganiu działa w celu maksymalizacji świadczonych usług.

System Push & PUll

Przeważnie postrzegamy łańcuch dostaw jako połączenie systemów pchających i ciągnących, gdzie medium między etapami systemów wypychających i ciągnących jest określane jako granica push-pull.

Terminy push and pull zostały sformułowane w logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw, ale terminy te są szeroko stosowane w marketingu, a także w dystrybucji hoteli.

Aby przedstawić przykład, Wal-Mart wdraża strategię push vs. pull. System push and pull w biznesie reprezentuje wysyłkę produktu lub informacji między dwoma podmiotami. Zasadniczo konsumenci używają systemu przyciągania na rynkach towarów lub informacji, których żądają, aby spełnić swoje wymagania, podczas gdy kupcy lub dostawcy stosują system popychania w kierunku konsumentów.

W łańcuchach dostaw wszystkie poziomy lub etapy działają aktywnie w systemie wypychania i ciągnięcia. Produkcja w systemie push zależy od przewidywanego zapotrzebowania, a produkcja w systemie pull zależy od popytu bezwzględnego lub konsumpcyjnego.

Medium między tymi dwoma poziomami jest określane jako granica push-pull lub punkt odsprzęgania. Generalnie ta strategia jest zalecana w przypadku produktów, w przypadku których niepewność popytu jest wysoka. Ponadto korzyści skali odgrywają kluczową rolę w minimalizowaniu kosztów produkcji i / lub dostawy.

Na przykład branża meblarska stosuje strategię push and pull. W tym przypadku jednostka produkcyjna stosuje strategię pull-based, ponieważ niemożliwe jest podejmowanie decyzji produkcyjnych na podstawie prognoz długoterminowych. W międzyczasie jednostka dystrybucyjna musi czerpać korzyści z ekonomii skali, aby można było obniżyć koszty wysyłki; dlatego używa strategii opartej na wypychaniu.

Strategie kierowane popytem

Strategie kierowane popytem zostały po raz pierwszy opracowane w celu zrozumienia wpływu braku aktywności i gromadzenia, ponieważ informacje zapładniają łańcuch dostaw od źródła popytu do dostawców.

W ramach wspomnianego okresu dostawy zwykle producenci wytwarzają towary w ilości wystarczającej do zaspokojenia przewidywanych potrzeb swoich klientów. Ale jest to tylko trochę dokładne na poziomie szczegółowości, na którym podejmowane są decyzje dotyczące zapasów.

W każdym razie, gdy rzeczywisty popyt różni się od przewidywanego, pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest dostosowanie wymaganych poziomów dostaw zgodnie z każdym etapem łańcucha dostaw. Jednak ze względu na opóźnienie czasowe między zmieniającymi się wymaganiami a jego wykryciem w kilku punktach łańcucha dostaw, jego wpływ jest wzmocniony, co prowadzi do niedoborów lub nadwyżek zapasów.

Poziom zapasów przedsiębiorstw jest zaburzony z powodu nadwyżek rekompensat dokonywanych przez przedsiębiorstwa poprzez spowolnienie lub przyspieszenie produkcji. Te fluktuacje okazują się kosztowną i nieefektywną sprawą dla wszystkich uczestników.

Zasadniczo strategie kierowane popytem lub łańcuch dostaw kierowany popytem są całkowicie oparte na popytowej i podażowej części marketingu. Może więc być wyjątkowo zorganizowany pod względem inicjatyw po stronie popytu i podaży.

Inicjatywy po stronie popytu koncentrują się na efektywnych metodach pozyskiwania sygnału popytu bliżej źródła, obserwowaniu popytu w celu wykrycia najnowszego i najdokładniejszego sygnału popytu oraz kształtowaniu popytu poprzez wdrażanie i przestrzeganie strategii promocyjnych i cenowych w celu zwiększenia popytu zgodnie z cele biznesowe.

Z drugiej strony, inicjatywy po stronie podaży muszą przede wszystkim ograniczać zależność od prognoz poprzez przekształcanie się w sprawny łańcuch dostaw, któremu towarzyszy szybsza reakcja, gdy znany jest bezwzględny popyt.

Wszystkie omówione powyżej strategie są uwzględnione w strategii napędzanej popytem, ​​ale my, firma, która je wszystkie przestrzega, jest rzadkością. W rzeczywistości możemy stwierdzić, że firmy koncentrują się na różnych rynkach na podstawie cech rynku i branży.

Firmy, które zdecydują się uczestniczyć w inicjatywach zarządzania łańcuchem dostaw, przyjmują określoną rolę do odegrania. Mają wspólne przeczucie, że dzięki tej współpracy, wraz ze wszystkimi innymi uczestnikami łańcucha dostaw, będzie lepiej. Podstawową kwestią jest tutaj władza. W ciągu ostatnich dwóch dekad nastąpiło przeniesienie władzy z producentów na detalistów.

Kiedy mówimy o dostępie do informacji w łańcuchu dostaw, sprzedawcy detaliczni mają kluczowe znaczenie. Wyłaniają się na czołową pozycję dzięki technologiom. Rozwój międzyorganizacyjnego systemu informacji w łańcuchu dostaw ma trzy wyraźne korzyści. To są -

  • Cost reduction- Postęp technologiczny doprowadził do dalszej dostępności wszystkich produktów z różnymi ofertami i rabatami. Prowadzi to do obniżenia kosztów produktów.

  • Productivity- Rozwój technologii informatycznych poprawił produktywność dzięki wynalezieniu nowych narzędzi i oprogramowania. To sprawia, że ​​produktywność jest znacznie łatwiejsza i mniej czasochłonna.

  • Improvement and product/market strategies- Ostatnie lata to ogromny wzrost nie tylko technologii, ale i samego rynku. Tworzone są nowe strategie, aby przyciągnąć klientów, a nowe pomysły są eksperymentowane w celu ulepszenia produktu.

Należałoby powiedzieć, że technologia informacyjna jest istotnym organem zarządzania łańcuchem dostaw. Wraz z rozwojem technologii w ułamku sekundy pojawiają się nowe produkty, zwiększając ich popyt na rynku. Przyjrzyjmy się pokrótce roli technologii informacyjnej w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Oprogramowanie, jak również część sprzętowa, muszą być brane pod uwagę w rozwoju i konserwacji systemów informacyjnych łańcucha dostaw. Część sprzętowa obejmuje urządzenia wejścia / wyjścia komputera, takie jak ekran, drukarka, mysz i nośniki danych. Część oprogramowania obejmuje cały system i program użytkowy do przetwarzania transakcji, kontroli zarządzania, podejmowania decyzji i planowania strategicznego.

Tutaj będziemy omawiać rolę niektórych krytycznych urządzeń sprzętowych i programowych w SCM. Są one opisane poniżej -

Handlu elektronicznego

Handel elektroniczny obejmuje szeroką gamę narzędzi i technik stosowanych do prowadzenia działalności w środowisku bez papieru. W związku z tym obejmuje elektroniczną wymianę danych, pocztę elektroniczną, elektroniczne transfery środków, publikacje elektroniczne, przetwarzanie obrazów, elektroniczne tablice ogłoszeń, wspólne bazy danych i przechwytywanie danych magnetycznych / optycznych.

Handel elektroniczny pomaga przedsiębiorstwom zautomatyzować proces elektronicznego przesyłania zapisów, dokumentów, danych i informacji między dostawcami a klientami, dzięki czemu proces komunikacji jest dużo łatwiejszy, tańszy i mniej czasochłonny.

Elektroniczna wymiana danych

Elektroniczna wymiana danych (EDI) polega na wymianie dokumentów biznesowych w standardowym formacie z komputera na komputer. Przedstawia możliwości i praktykę wymiany informacji między dwiema firmami drogą elektroniczną, zamiast tradycyjnej formy poczty, kuriera i faksu.

Główne zalety EDI to -

  • Natychmiastowe przetwarzanie informacji
  • Improwizowana obsługa klienta
  • Ograniczona praca papierkowa
  • Wysoka wydajność
  • Zaawansowane śledzenie i przyspieszanie
  • Efektywność kosztowa
  • Korzyść konkurencyjna
  • Płatności zaawansowane

Zastosowanie partnerów w łańcuchu dostaw EDI może przezwyciężyć zniekształcenie i fałsz w informacjach o podaży i popycie poprzez przemodelowanie technologii w celu wspierania udostępniania w czasie rzeczywistym informacji o rzeczywistym popycie i podaży.

Skanowanie kodów kreskowych

Widzimy zastosowanie skanerów kodów kreskowych w kasach supermarketu. Ten kod określa nazwę produktu wraz z jego producentem. Inne praktyczne zastosowania skanerów kodów kreskowych to śledzenie ruchomych elementów, takich jak elementy w operacjach montażu komputerów osobistych i samochody w zakładach montażowych.

Hurtownia danych

Hurtownię danych można zdefiniować jako magazyn zawierający wszystkie bazy danych. Jest to scentralizowana baza danych, która jest przedłużana niezależnie od bazy danych systemu produkcyjnego firmy.

Wiele firm utrzymuje wiele baz danych. Zamiast określonych procesów biznesowych opiera się na tematach informacyjnych. Dane obecne w hurtowniach danych są zależne od czasu i łatwo dostępne. Dane historyczne mogą być również gromadzone w hurtowni danych.

Narzędzia planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP)

System ERP stał się obecnie podstawą wielu infrastruktur IT. Niektóre z narzędzi ERP to Baan, SAP, PeopleSoft. System ERP stał się obecnie narzędziem przetwarzania wielu firm. Przechwytują dane i minimalizują ręczne czynności i zadania związane z przetwarzaniem informacji finansowych, zapasów i zamówień klientów.

System ERP charakteryzuje się wysokim stopniem integracji, który uzyskuje się poprzez odpowiednie zastosowanie jednego modelu danych, poprawę wzajemnego zrozumienia tego, co reprezentują udostępnione dane oraz skonstruowanie zestawu reguł dostępu do danych.

Wraz z postępem technologii możemy powiedzieć, że świat kurczy się z dnia na dzień. Podobnie rosną oczekiwania klientów. Firmy są również bardziej podatne na niepewne otoczenie. Na tym działającym rynku firma może przetrwać tylko wtedy, gdy zaakceptuje fakt, że ich tradycyjna integracja łańcucha dostaw musi zostać rozszerzona poza ich peryferia.

Strategiczne i technologiczne interwencje w łańcuchu dostaw mają ogromny wpływ na przewidywanie cech kupna i sprzedaży firmy. Firma powinna starać się maksymalnie wykorzystać potencjał internetu poprzez jasną wizję, dokładne planowanie i wgląd techniczny. Ma to zasadnicze znaczenie dla lepszego zarządzania łańcuchem dostaw, a także dla poprawy konkurencyjności.

Widzimy, jak technologia internetowa, sieć WWW, handel elektroniczny itp. Zmieniły sposób, w jaki firma prowadzi działalność. Firmy te muszą uznać siłę technologii, aby współpracować ze swoimi partnerami biznesowymi.

Można powiedzieć, że IT uruchomiło nowy rodzaj aplikacji SCM. Internet i inne łącza sieciowe uczą się na podstawie wyników w przeszłości i obserwują historyczne trendy, aby określić, ile produktu należy wyprodukować, a także najlepsze i opłacalne metody magazynowania lub wysyłki do sprzedawcy.

W tym rozdziale rzucimy nieco światła na dwa wyspecjalizowane łańcuchy dostaw -

  • Elastyczny łańcuch dostaw
  • Odwrotny łańcuch dostaw

Elastyczny łańcuch dostaw

Elastyczny łańcuch dostaw można zdefiniować jako łańcuch dostaw, który może reagować na zmieniające się wymagania w sposób przyspieszający dostarczanie zamówionych towarów do klientów.

Krótko mówiąc, elastyczność łańcucha dostaw to zwyczaj przyjęty przez wiele firm przy wyborze sprzedawcy. Jak wiemy, łańcuch dostaw charakteryzujący się elastycznością i możliwością szybkiego reagowania na wymagania awaryjne może pomóc firmie skuteczniej odpowiadać na potrzeby klientów. Oprócz elastyczności, szybkości i dokładności są również znakami rozpoznawczymi tego typu łańcucha dostaw.

Aby docenić zalety sprawnego łańcucha dostaw, musimy poznać elementy każdego typu łańcucha dostaw. Obejmują one takie elementy, jak zbieranie zamówień i przetwarzanie, dostawa materiałów do produkcji towarów służących do realizacji zamówień, pakowanie i transport wyrobów gotowych oraz jakość obsługi klienta reklamowana w całym procesie od punktu sprzedaży do faktycznej dostawy. i poza nią.

Zatem, aby uznać funkcje łańcucha dostaw za zwinne, każdy z tych elementów musi być efektywnie zarządzany i koordynowany w taki sposób, aby umożliwić dostosowanie się do zmieniających się okoliczności.

Dzięki sprawnemu łańcuchowi dostaw kupcy mogą łatwo reagować na zmieniające się wymagania klientów przy stosunkowo krótszym czasie. Na przykład, jeśli klient złożył już spore zamówienie, ale żąda, aby produkt został dostarczony kilka dni przed przewidywaną datą dostawy, sprzedawca z naprawdę sprawnym łańcuchem dostaw może z łatwością uwzględnić tę zmianę w sytuacji klienta, przynajmniej częściowo. . Pracując wspólnie, sprzedawca i klient opracowują strategię umożliwiającą dostarczenie jak największej ilości zamówienia w nowym wymaganym terminie.

Są chwile, kiedy kupcy muszą myśleć kreatywnie i elastycznie pod względem planowania czasu produkcji, wybierania spedytorów i zasadniczo uważnego przyglądania się każdemu etapowi procesu realizacji zamówienia, aby znaleźć sposoby na skrócenie czasu wymaganego do pomyślnego wykonania tych zadań i dotrzymania na życzenie klienta.

Odwrotny łańcuch dostaw

Odwrotny łańcuch dostaw określa ewolucję produktów od klienta do sprzedawcy. Jest to odwrotność tradycyjnej ewolucji łańcucha dostaw produktów od sprzedawcy do klienta.

Logistyka zwrotów to proces planowania, wykonywania, monitorowania i kontrolowania wydajnego i efektywnego przepływu towarów przychodzących oraz składowania towarów wtórnych i informacji związanych z celem odzyskania wartości lub właściwej utylizacji. Oto kilka przykładów odwróconego łańcucha dostaw -

  • Zwroty produktów i obsługa przemieszczania produktów.

  • Ćwiczenia w zakresie regeneracji i odnawiania.

  • Zarządzanie i sprzedaż nadwyżek, wraz ze zwrotem sprzętu i maszyn z branży leasingu sprzętu.

Różne rodzaje odwróconego łańcucha dostaw pojawiają się na różnych etapach cyklu produktu. Przeważnie odwrotny łańcuch dostaw ma na celu realizację poniższych pięciu kluczowych procesów -

  • Product acquisition- Gromadzenie zużytego produktu od użytkownika przez sprzedawcę lub producenta z powodu jakiejś wady produkcyjnej lub z innego powodu. Zasadniczo jest uważany za strategię rozwoju firmy.

  • Reverse logistics - Wysyłka produktów z miejsca docelowego w celu przeprowadzenia audytu, sortowania i utylizacji.

  • Inspection and disposition - Zbadanie stanu zwracanego produktu i podjęcie najbardziej opłacalnej decyzji o jego ponownym wykorzystaniu w inny sposób.

  • Remanufacturing or refurnishing- Zwrot produktu do pierwotnego źródła, z którego został zamówiony w pierwszej kolejności wraz ze specyfikacją. Odbywa się to zasadniczo w przypadku wady produkcyjnej lub wyposażenia towaru.

  • Marketing - Ustanowienie rynków wtórnych dla towarów, które zostały odzyskane przez kupca od klienta, który pierwotnie zamówił go na początku, ale zdecydował się go zwrócić.

Krótko mówiąc, możemy powiedzieć, że przedsiębiorstwa, które ściśle koordynują swoje przyszłe łańcuchy dostaw, odnoszą największe sukcesy w swoich odwrotnych łańcuchach dostaw. Te dwa łańcuchy tworzą system zamkniętej pętli. Na przykład firma projektuje układ produktu zgodnie z decyzjami produkcyjnymi, a następnie poddaje je recyklingowi i regeneracji. Bosch jest pięknym przykładem odwróconego łańcucha dostaw. Konstruuje czujniki w silnikach swoich elektronarzędzi, które sygnalizują, czy silnik jest wart regeneracji.

Technologia odgrywa tutaj ogromną rolę, zmniejszając koszty kontroli i dysponowania, sankcjonując firmę, aby czerpała zyski z regenerowanych narzędzi. W rzeczywistości, wraz z odwróconymi łańcuchami dostaw, myślenie przyszłościowe skutkuje dużymi dywidendami.