Lacuna de geração no local de trabalho - Guia rápido

UMA generation é definido por "um grupo identificável que inclui membros com base em sua idade e localização e também com base em quaisquer eventos importantes da vida em estágios críticos de desenvolvimento, que se estendem por até 5 a 7 anos."

Existem basicamente duas teorias que apoiam o postulado acima -

A primeira teoria identifica uma “geração” como um grupo geralmente impulsionado por seus eventos de vida significativos e compartilhando pensamentos, valores e comportamentos comuns que diferem daqueles nascidos antes ou depois deles.
A segunda teoria acredita que, apesar das diferenças em suas carreiras, empregos ou ciclo de vida entre membros de diferentes gerações, eles compartilham uma expectativa e um desejo comuns de seu empregador. Essa visão analisa a geração pelo prisma do emprego.

A idade produtiva dos americanos em 2008 foi amplamente dividida em quatro gerações para observar a diferença em seu funcionamento. Eles são -

Os Funcionários da Geração Tradicional
Os Funcionários da Geração Baby Boom
Funcionários da Geração X
Funcionários da Geração Y

Nos capítulos subsequentes deste tutorial, discutiremos em detalhes sobre cada um desses tipos de geração.

A primeira geração de trabalhadores americanos é composta por pessoas nascidas entre 1922 e 1945, e agora acredita-se que vivam uma vida semiaposentada / aposentada na maioria dos casos. Membros desse grupo testemunharam uma grande depressão pós-Segunda Guerra Mundial em suas vidas, além de alguns outros eventos importantes. Essas experiências afetaram muito seu estilo de vida.

Características dos Tradicionais

Uma pesquisa realizada pelo "The National Oceanographic and Atmospheric Association Office of Diversity" sugere que os membros desta geração não reclamam, amam a formalidade, cumprem seus compromissos, obedecem às regras, são leais a seus empregadores, têm dedicação ao trabalho e acreditam em trabalho em equipe e parcerias.

Os tradicionais são caracterizados como aqueles que acreditam em uma cadeia de comando de cima para baixo, precisam de respeito e normalmente hesitam em implementar coisas que não são feitas antes.
Eles podem ser categorizados como pessoas que gostam de pagar suas contas em dia, amam muito sua profissão e raramente se aventuram fora de seu perímetro.
Também são descritos como amantes da estabilidade, que precisam saber tudo em detalhes antes de se comprometer, evitando mudanças no ambiente de trabalho, evitando incertezas e normalmente não desafiando a autoridade.
Eles não são muito eficientes no tratamento de conflitos e preferem ficar calados a discordar verbalmente.
Os tradicionais preferem desenvolver suas habilidades de comunicação e são conhecidos por sua tendência para economizar e conservar.
Eles são caracterizados como indivíduos que acreditam no desenvolvimento tecnológico; continue trabalhando com uniformidade e consistência em todas as situações possíveis.
Influenciados pelas operações militares durante a Segunda Guerra Mundial, eles têm prazer em seguir o comando, obedecer às estruturas hierárquicas e respeitar sua liderança no local de trabalho.

Além disso, os funcionários da geração tradicional são em sua maioria disciplinados, responsáveis, pacientes, resilientes e bons em acomodar as restrições financeiras.

o baby-boomers, popularmente conhecido como pigs in the python, compreendem principalmente os funcionários que nasceram entre 1943 e 1965. No entanto, o US Census Bureau difere um pouco sobre isso e afirma que boomers são indivíduos nascidos entre 1946 e 1964. Acredita-se que os boomers atingirão a idade de aposentadoria de 65 anos nos próximos 15 anos.

Os baby-boomers ou boomers receberam esse nome, já que quase 17 milhões de bebês nasceram durante esse período, em nítido contraste com os números do censo anterior. Muito compreensivelmente, seu impacto também foi claramente visível em seu impacto na sociedade americana, que era então um país com mais de 78 milhões de habitantes. Ao contrário doTraditionals, os Boomers não eram estritamente baseados nas necessidades em suas vidas. Eles deram igual prioridade ao seu trabalho e sua autoestima.

Os boomers testemunharam e participaram de alguns dos maiores rompimentos políticos e sociais da história dos Estados Unidos, como a Guerra do Vietnã, os distúrbios pelos direitos civis, os assassinatos de Kennedy & King, os escândalos de Watergate e Woodstock. Esses eventos contra o poder formaram os boomers como bons líderes e, de fato, a maioria deles está agora em posições de liderança.

Características dos Boomers

A seguir estão algumas das características mais proeminentes dos Boomers -

Os baby boomers estão confiantes e otimistas quanto a mudar o mundo, devido às suas contribuições para a prosperidade e o progresso da América durante esse período.
Os baby boomers têm o hábito peculiar de respeitar a autoridade.
Os Boomers workaholic acreditam que o sucesso nunca pode ser alcançado sem dedicação e sacrifícios pessoais.
Assim como os tradicionais, os baby-boomers também cumprem suas obrigações a tempo, são leais a seus empregadores e gostam de trabalho em equipe e colaborações.
Os boomers enfatizam o envolvimento na tomada de decisões como um grupo, ao invés de individualmente.
Sendo de espírito livre, os Boomers tendem a se sentir desmotivados sob supervisão contínua.
Eles defendem seus direitos com confiança e se sentem confortáveis em grupos ou comunidades.

Os boomers possuem a qualidade para respeitar a unidade de comando e normalmente não vão contra seus pares e autoridade em momentos de desacordo. Embora eles não gostem de muitos problemas em suas vidas, eles podem se levantar contra o sistema por uma causa.

A próxima geração identificável após os Boomers são os Generation X, que consiste em membros nascidos principalmente entre 1968 e 1979, de acordo com o US Census Bureau. No entanto, os especialistas estendem os limites inferior e superior em 3 anos cada para acomodar todos os membros.

Eles adquiriram o nome Generation X ou X-ers após a publicação do livro de Douglas Coupland sobre uma geração de indivíduos que atingiriam a maioridade no final do século XX.

Características dos funcionários da Geração X

A maioria dos membros da geração X são descendentes dos Boomers e testemunharam múltiplas inseguranças financeiras, familiares e sociais como a recessão.

A insegurança financeira devido à dispensa dos pais, mercado de trabalho estagnado, enxugamento corporativo e mobilidade salarial limitada tornam esta geração repleta de indivíduos que ganham menos em comparação com seus pais.
A insegurança familiar resultou em serem criados em famílias com pais que trabalham ou pais solteiros, devido ao alto índice de divórcio.
A infância desta geração foi muito influenciada pela MTV, competições mundiais, videogames e advento dos computadores. Isso os ajudou a desenvolver uma forte habilidade técnica, junto com um desejo por feedback instantâneo e imediato para qualquer coisa que realizassem.

Funcionários da Geração X também são denominados como Baby-Bust Generation, devido ao seu pequeno tamanho em comparação com as gerações anteriores.

Várias agências de pesquisa estabeleceram seus próprios limites de idade inferior e superior para essa geração de funcionários. Campton & Hodge afirma que esta geração abrange todos os profissionais que nasceram entre 1980 e 1999, mas o National Oceanographic and Atmospheric Association of Diversity a mantém entre 1980 e 2002.

Outras autoridades, como Kersten & Martin, colocaram amplamente esta geração, conhecida como Generation-Y como indivíduos nascidos entre 1978 e 2002, e é esta classificação que encontrou máxima aceitação.

Esta geração ainda não recebeu um rótulo permanente e as opções prováveis são -

Millennials
Nexters
Geração www
N-Gens
Geração digital
Geração E
Echo Boomers
Geração Net

Os membros desta geração se rotularam como a geração da Família Não Nuclear, a Geração Nada-É-Sagrado, os Wannabees, a Geração Sentir-se Bem, Cyber kids, a Geração Door-Die e a Search-for-an-Identity Geração.

Essa geração está bastante confortável com o uso da tecnologia, o que pode ser devido à sua criação à sombra de excessos dos pais, computadores e avanços tecnológicos dramáticos.

Pesquisas indicam que há um possível declínio nos valores da ética no trabalho, que figura como a principal causa de conflitos no ambiente de trabalho entre as pessoas desta geração. Geração X é denominada comoSlacker Generation pelos empregadores que afirmam que os trabalhadores desta geração estão menos comprometidos com o trabalho e não gostam de trabalhar horas extras se assim o desejarem.

Muitas vezes acredita-se que os Boomers workaholic começaram a tendência de não se comprometer, no entanto, a visão percebida é que os tradicionais são os trabalhadores árduos e as pessoas da Geração Y não trabalham tão duro quanto seus colegas mais velhos.

Simola & Sutton, uma das agências de pesquisa conduziu uma pesquisa comparativa de trabalhadores entre a faixa etária de 27 e 40 anos, contra aqueles na faixa etária de 41 e 65 anos, primeiro entre aqueles que vivem em 1974 e aqueles que vivem em 1999. O pesquisa sugeriu o seguinte

O número de trabalhadores que sentiam orgulho em fazer seu trabalho caiu drasticamente em ambas as faixas etárias na pesquisa de 1999, em comparação com a pesquisa realizada em 1974.
Ambos os grupos de 1999 registraram queda no valor do trabalho entre os gestores em comparação com 1974 grupos. Os gerentes começaram a tratar os trabalhadores como recursos, em vez de membros contribuintes da organização.
Ambos os grupos de 1999 não concordaram com o conceito de que a maneira como alguém realiza seu trabalho deve ser tomada como um indicador de seu compromisso com sua organização. O valor de uma pessoa deve ser calculado apenas com base em sua produção.
Os grupos de 1999 acreditam que o trabalho não deve ser considerado a parte mais importante da vida de uma pessoa e que não há relevância para o trabalho árduo se a vida pessoal de uma pessoa não for satisfatória.
Conclui-se ainda que os jovens trabalhadores desenvolveram uma visão menos idealizada do trabalho em relação aos mais jovens ao testemunharem a falta de lealdade do empregador para com os seus trabalhadores.

Em contraste com a visão anterior de que a ética do trabalho diminuiu com o passar dos anos, outra agência Tang & Tzeng relatou que a ética do trabalho diminuiu com o aumento da idade. Em outras palavras, eles sustentavam que um funcionário mais jovem tem uma ética de trabalho mais elevada do que os mais velhos. Agora é um ponto de debate, se associar, a abordagem de um indivíduo a uma tarefa junto com o trabalho árduo.

Os boomers também são caracterizados por sua abordagem orientada para o processo, enquanto, ao contrário, as gerações mais jovens são orientadas para os resultados. Eles acreditam em alta produtividade e têm capacidade de cumprir prazos, mas desejam flexibilidade. No entanto, esse ponto não está incluído nos estudos atuais conduzidos por diversos pesquisadores.

Os tradicionais e os Boomers são considerados bastante leais aos seus empregadores. Em contraste, os X-ers são considerados mais leais a seus colegas de trabalho do que a empresa. O nível de lealdade entre essas novas gerações, principalmente X-ers, pode ser compreendido pelo seguinte fenômeno -

Sempre que um X-er notifica seu empregador com duas semanas de antecedência, geralmente é sob a influência de outro X-er, que por acaso é amigo deste funcionário.
Também é visto que os X-ers usam a mudança de emprego como uma oportunidade para o seu crescimento na carreira, pois confiam nos seus empregadores mais para a segurança do emprego do que para o crescimento na carreira.

Provavelmente, os X-ers aprenderam com seus pais Boomers que ser leal ao seu empregador não garante segurança no emprego. Muitos deles testemunharam a demissão dos pais, apesar de serem muito leais aos patrões.

Ser leal ao empregador é uma ideia ultrapassada para os X-ers, e eles costumam se declarar com orgulho como não sendo tão leais quanto seus ancestrais. No entanto, esses estudos excluem o fato de que a maioria dos funcionários da X-er entrevistados eram graduados, enquanto os funcionários da Traditionals & Boomer eram em sua maioria graduandos. Portanto, aí está uma questão que precisa ser debatida antes de se chegar a qualquer conclusão.

Duração do emprego

Outro estudo sugeriu que quanto mais velha a geração, maior a lealdade para com seus empregadores. 70% dos Tradicionais e 65% dos Boomers, mas apenas 40% dos X-ers e 20% dos Y-ers querem continuar com seu empregador até a aposentadoria. As razões para esses números podem ser explicadas pelos seguintes traços de caráter nos funcionários da Geração X e da Geração Y -

Generation Xtendem a questionar sua autoridade sem serem oprimidos como suas gerações anteriores. Agradecimentos e apreciações os motivam, ao contrário do dinheiro. No entanto, a falta de dinheiro ainda desempenha um fator de desmotivação. Eles se adaptam a qualquer situação, mas não preferem cronogramas rígidos.
Generation-Ytem vocação para o trabalho em equipe e para a ação e formação coletiva. Eles se sentem confortáveis em um ambiente flexível e independente e desejam uma vida equilibrada. Eles são muito bons em multitarefas e são altamente qualificados. Um Y-er gosta de ser promovido muito mais rápido do que seus colegas antigos. Um jovem funcionário sempre teria menos prioridade para trabalhar do que outras coisas em sua vida.

É uma tendência bem conhecida em todos os profissionais que trabalham para esperar a estabilidade da família e da carreira à medida que envelhecem, em comparação com a mudança de emprego e começar tudo de novo.

Obedecer à gerência é algo natural para os Tradicionais, enquanto os X-ers reclamam que suas ideias foram ignoradas e, muitas vezes, admitem que fizeram algo apenas porque a gerência lhes disse para fazerem.

Os trabalhadores mais jovens geralmente reclamam que não estão recebendo o respeito que merecem de outros membros mais velhos, e semelhante é a reclamação dos membros mais velhos contra os mais jovens. No entanto, esses padrões de comportamento generalizados são sempre atribuídos a uma geração específica, mas são compartilhados apenas entre alguns membros dessa geração.

Também vale a pena mencionar aqui que o comportamento dos funcionários mais jovens muda à medida que eles têm a chance de desempenhar o papel de autoridade. Normalmente, X-ers e Y-ers não são afetados pela posição e status de seu empregador; em vez disso, eles se sentem bastante confortáveis lidando com a autoridade.

A definição de respeito varia para funcionários mais jovens e mais velhos.

Para os mais jovens, respeitá-los é ouvir suas ideias e levá-las a sério.
Os funcionários mais velhos se sentem respeitados quando suas ideias são colocadas em prática.

Ao contrário dos Tradicionais e Boomers, os X-ers e Y-ers interagem com seus superiores livremente. Seus, especialmente, são da opinião de que se espera que o respeito seja conquistado, então eles denunciam a autoridade que não merece seu respeito.

Y-ers não acreditam em obediência inquestionável e afirmam seu direito de fazer perguntas à administração, sem se preocupar se isso intimida a administração.

Cada geração tem sua própria filosofia de treinamento, especialmente seu método de aprendizagem de habilidades leves e duras. Por exemplo, todas as gerações favorecidasOn-the-job Soft Skills training. No entanto, eles diferem na forma como as habilidades difíceis devem ser ensinadas: os alunos mais antigos e os jovens preferem um treinamento prático, enquanto os tradicionais e os boomers preferem o treinamento em sala de aula.

Os grupos de discussão eram o segundo método preferido de aprendizagem de soft skills para trabalhadores mais velhos, mas era o quinto na lista para os X-ers e o terceiro na escolha para os Y-ers.

Além disso, os X-ers e Y-ers sempre desejam feedback, então o treinamento por meio de Avaliação e Feedback foi o melhor método para aprender habilidades difíceis para eles, mas os mais velhos são bastante sensíveis a qualquer tipo de feedback.

As áreas de treinamento desejadas por cada geração também são bastante diferentes.

Os tradicionais e Boomers querem principalmente treinamento em suas áreas de especialização, enquanto os X-ers e Y-ers querem treinamento em liderança.
Tradicionais e Boomers preferem treinar em computadores, enquanto X-ers e Y-ers não se sentem muito inclinados a isso.
A formação de equipes é um campo de treinamento que atrai Tradicionais e X-ers, enquanto Y-ers são mais atraídos para a resolução de problemas.

Os trabalhadores mais velhos entendem que o respeito dado aos funcionários deve ser baseado na idade, grau e experiência. Eles não são a favor do princípio “respeito igual para todos”. A palavra “respeito” desempenha um papel muito importante em sua vida profissional e cria um verdadeiro desafio em uma organização.

Cada geração tem uma maneira diferente de ver o mundo e as questões do local de trabalho. Neste capítulo, os instrutores irão selecionar dois funcionários para desempenhar as funções deJane, um Gerente de Recursos Humanos e Smith, um novo funcionário na organização. Dependendo dos tipos de conversa que possam ter entre si, tente preencher as seguintes tabelas.

Cenário

Smith ingressou recentemente na organização como um jovem e brilhante executivo de RH, com muitas promessas. Sua qualificação e talento são inquestionáveis e todos no escritório gostam muito dele. No entanto, foi recentemente observado que ele estava chegando atrasado ao escritório e saindo mais cedo.

Não é um julgamento sobre seu trabalho, que sempre foi adequado e oportuno, mas incomodou muitos dos funcionários mais velhos no trabalho, mesmo assim. Dava a impressão de falta de compromisso com a organização e desrespeito à jornada de trabalho.

Como gerente de Recursos Humanos da organização, Jane observou esse padrão, mas inicialmente o ignorou, já que todos os funcionários precisam de algum período de ajuste, mas ela chamou Smith para falar com ele depois de descobrir que o restante dos funcionários estava sendo influenciado negativamente por Comportamento de Smith.

Vamos entender as diferentes maneiras pelas quais Jane pode tornar Smith mais compatível com as horas de trabalho na organização, sem tornar toda a conversa conflituosa e emocionalmente hostil. Jane prepara uma mesa e pede que ele preencha os círculos que ele considera que melhor descrevem sua atitude em relação ao trabalho e sua percepção em relação à administração e à autoridade em geral.

A tabela a seguir apresenta pontuações para cada coluna. Smith precisa circular a descrição que resume sua atitude em relação ao trabalho em cada linha. Em seguida, some a pontuação de todas as colunas.

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	Se eles querem que eu trabalhe até tarde, pergunto-lhes “até que horas”?	Se eles querem que eu trabalhe até tarde, eu pergunto “posso dar uma alternativa melhor”?	Se eles querem que eu trabalhe até tarde, eu pergunto “o que eu ganho”?	Se eles querem que eu trabalhe até tarde, eu pergunto “por quê”?
Working Women	Eles podem, mas idealmente deveriam criar filhos, enquanto o marido ganha.	Eles progrediram muito e ocuparam altos cargos.	Mulheres e homens devem ter as mesmas responsabilidades.	Não há diferença entre homens e mulheres
Work-life Balance	Vou trabalhar com a mesma empresa até o fim.	Vou trabalhar na empresa até os 60 anos e depois tento outra coisa.	Sei que sempre há uma oportunidade melhor, especialmente o progresso na carreira.	Não estou com vontade de trabalhar no meu emprego atual porque parece divertido para mim.
Working Hours	Trabalhar muitas horas é a marca registrada de um funcionário dedicado; mostra comprometimento	O trabalho deve vir antes da família; você precisa colocar o pão na mesa, afinal.	Sempre vou trabalhar em um horário flexível, porque é o que funciona melhor para mim.	Se um cara concluiu seu trabalho, ele deve estar livre para sair. Por que perder tempo sentado ocioso?

Tabela de desempenho

Se você marcou entre 12 e 16 ─ Geração Madura
Se você marcou entre 8 e 12 ─ Baby Boomer
Se você marcou entre 4 e 8 pontos ─ Geração X
Se você pontuou 4 ou menos ─ Millennial (Geração Y).

Usando a tabela a seguir, você pode manter um registro das pessoas em seu local de trabalho de acordo com a geração de onde vêm e as pontuações que carregam individualmente em diferentes campos importantes -

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

O desejo por uma vida profissional-pessoal equilibrada é visto principalmente entre os X-ers, que cresceram vendo seus pais perderem o emprego, apesar de negligenciarem sua vida familiar para o trabalho. Os mais novos sempre tentam garantir que o trabalho não esteja afetando sua vida além do trabalho.

Uma pesquisa sugeriu que de todos os trabalhadores que não permitem que seu trabalho afete sua vida pessoal, apesar do trabalho árduo que colocam, são -

45% dos trabalhadores com idade entre 18 e 24 anos
37% com idade entre 25 e 34

Outro estudo sugeriu que 54% dos jovens achavam que sua vida é desequilibrada; eles estão colocando mais esforço e tempo em seu trabalho, em comparação com sua vida social e familiar.

Apenas 37% dos X-ers pensam que estão trabalhando muito duro, no entanto, há uma divisão entre os X-ers: os X-ers mais velhos preferem uma vida mais equilibrada em comparação com os jovens X-ers.

O desejo por uma vida equilibrada é mais freqüentemente baseado na faixa etária, ao invés de gerações, então as descobertas acima não são necessariamente uma tendência de qualquer geração em particular. No entanto, verifica-se que a idade humana desempenha um papel vital na decisão da troca de emprego, pois é difícil para um indivíduo criar uma identidade, fazer novos amigos e ser aceito em uma nova organização em um estágio posterior de sua carreira.

Como já entendemos, as diferenças entre as gerações estão principalmente nas linhas de níveis de contribuição para o sucesso da organização e qualidades de um líder desejado.

Os tradicionais sugerem que o sucesso pode ser alcançado através do cumprimento de prazos, enquanto as três gerações mais jovens sentem que a tecnologia desempenha um papel vital no sucesso.
Em comparação, as três gerações anteriores ─ Tradicionais, Boomers e X-─ preferem que seu líder seja uma pessoa com credibilidade; Y-ers aceitam um líder com grande capacidade de escuta.

Cada geração tem sua própria opinião sobre o estilo de processo de supervisão e feedback que prefere no local de trabalho.

Os trabalhadores mais jovens não gostam do estilo de supervisão regular e rigorosa, mas preferem uma liderança forte e clara e são receptivos a feedback.
Pelo contrário, os trabalhadores mais velhos, como os Tradicionais e Boomers, gostam de uma relação de trabalho próxima com seu supervisor, mas evitam feedback e se sentem insultados por isso.

Embora existam diferenças entre as gerações, também existem semelhanças.

Todos os trabalhadores querem liberdade para trabalhar.
Todas as gerações concordam que, se o trabalho acabar, não há razão para permanecer no cargo. Eles querem definir seus próprios horários.
A maioria dos trabalhadores acredita que a justiça é o aspecto mais importante da cultura do local de trabalho.

Grande parte da mudança no funcionamento e na atitude em relação ao trabalho que vemos nos últimos tempos no local de trabalho veio por causa da geração que chamamos millennials. Eles começaram a remodelar o funcionamento da esfera de trabalho de muitas maneiras sem precedentes.

No mundo de hoje, a geração do milênio ocupou quase 40% do espaço de trabalho. Nesses números, eles simplesmente não são um grupo demográfico que a empresa pode ignorar. A idade média dos funcionários em várias equipes em muitas organizações é 29 anos. A idade média de um dos maiores países do mundo, em termos populacionais, a Índia, é 29 anos.

As futuras organizações serão dirigidas por jovens diretores, que trabalharão com jovens gerentes liderando equipes jovens. Essas equipes precisam ter membros dedicados à causa da empresa e que sejam inteligentes e emocionalmente estáveis o suficiente para tomar uma decisão justa na ausência de um supervisor imediato.

Cultivando Diferenças Geracionais para Resultados Positivos

Tradicionalmente, os empregadores dependem dos jovens para trazer mais energia e vivacidade ao local de trabalho. No entanto, os jovens funcionários não são apenas novos recrutas agora. Eles trazem mais do que energia e zing; eles agora trazem a inteligência necessária para seu funcionamento.

Por estarem constantemente expostos à Internet, conseguem percorrer inúmeras referências e recursos sobre um determinado tema, independentemente da experiência profissional que possuem e do cargo que ocupam em suas organizações. Essas habilidades de rede fornecem a eles um conjunto de habilidades único, o da mídia social. Isso os ajuda a mobilizar seus aprendizados para ajudar uns aos outros. Em tempo real, essa capacidade de se conectar e resolver um problema é mais valiosa do que a experiência.

Qualidades dos funcionários da Geração Y

A característica mais importante sobre os candidatos da Geração Y é sua necessidade constante de expandir os limites e não gostar de trabalhar em silos. Essa interconectividade de várias metodologias de trabalho os torna vibrantes e extremamente úteis na resolução de problemas de tempo de trabalho. Eles são reconhecidos como os impulsionadores da mudança em um setor que depende muito do conhecimento adquirido.

A grande desvantagem da força de trabalho da Geração Y é que eles carecem de comprometimento e dificilmente procuram trabalhar em um local por um longo período de tempo. Um método para trazer esse senso de compromisso neles é apelar para suas habilidades de conexão, encorajando-os a construir uma vasta rede de recursos contribuintes.

Muitas organizações incentivam seus RHs a recrutar o máximo possível de recursos de um ponto de contato, para que as organizações possam utilizar suas habilidades de aprendizagem social e trabalho em equipe. O verdadeiro engajamento no trabalho, para os funcionários da Gen-y, se dá pela confiança que depositam em seus colegas de trabalho e nos recursos à sua disposição. Os gerentes fornecem todos os recursos para que seus jovens funcionários se envolvam diretamente com os clientes e resolvam problemas tomando medidas interativas.

Eles são uma malha autossuficiente de executantes, e essa é a principal razão pela qual resistem a quaisquer instruções vindas da alta administração, a quem consideram um estranho em seu círculo de trabalho. A única maneira de um gerente se conectar a essa equipe nesse cenário é delegar o máximo de autoridade e poder possível, de modo que essas pessoas possam usar suas habilidades de inovação e se envolver totalmente no processo.

A mudança positiva usando a diferença geracional

Os funcionários da Geração Y precisam de maior acesso ao conhecimento e estilos de trabalho flexíveis para aprimorar a natureza colaborativa de seu estilo de trabalho. Seus gerentes farão bem em fornecer-lhes a permissão ocasional para sair das linhas de engajamento formal e limites organizacionais e unir forças com outros membros da equipe, de modo que possam trabalhar com fluidez e responder a diferentes cenários.

É ainda indicado que, se um funcionário recebe informações precisas sobre seu trabalho e as expectativas da organização, então é mais provável que ele permaneça por mais tempo do que um funcionário que não recebeu as informações corretas como acima. Isso pode ser conseguido concedendo um bônus de indicação ao funcionário existente por fornecer informações precisas sobre a realidade de seus empregos para funcionários em potencial.

Na maioria das vezes, as diferenças entre as gerações são perceptivas e não reais. A administração deve ter em mente as necessidades de todas as gerações, respeitar suas necessidades variadas e criar regras para trabalhar de acordo, levando em consideração essas diferenças. Isso garante uma combinação de criatividade e experiência no local de trabalho.

Para gerenciar conflitos intergeracionais com sucesso, a gestão deve considerar os seguintes pontos -

Acomode as diferenças dos funcionários.
Aprenda sobre suas necessidades exclusivas e atenda-as de acordo
Crie opções de local de trabalho, como permitir que o local de trabalho se molde
Deixe o trabalho ser feito em estilo de gerenciamento de rédea livre.
Adote um estilo de gestão com uma mudança de foco do resultado para o funcionário.
Identifique e reconheça as competências individuais.
Melhore a retenção por meio de estratégias como oportunidades de treinamento individual
Treinamento interativo baseado em computador e cursos em sala de aula.

A receita secreta para o sucesso é uma combinação de iniciativas para equilíbrio e conforto entre gerações.

Comunicação e Respeito

Uma comunicação forte e clara é muito útil ao lidar com os conflitos entre gerações. Por meio da comunicação, as energias negativas, como reclamação pelas costas, comportamento passivo-agressivo e hostilidade aberta, podem ser evitadas e, em vez disso, uma nova perspectiva dos jovens trabalhadores e a sabedoria do trabalhador mais experiente podem ser reunidas.

Da mesma forma, as práticas em nível de sistema, como melhorar salários e benefícios, criar uma identidade profissional por meio da realização de programas de construção de credenciais e fornecer coaching individual ajudam a reter talentos.

Os empregadores e os empregados devem coletivamente encontrar uma solução para as perguntas mais frequentes, ao invés de tomar as perguntas como um símbolo de desrespeito, uma intenção de criar problemas ou embaraçar a autoridade; ou uma combinação de todos. Sugere-se que os empregadores adotem e alterem a forma como interagem com os trabalhadores mais jovens.

Algumas das sugestões são fornecer orientação regular, estar em contato e relacionar avaliação de desempenho com ação concreta por meio de uma técnica chamada FAST FEEDBACK, que é uma forma informal de coletar feedback por todos os meios, como reuniões de equipe, e-mails, mensagens de voz , trilhas de papel, etc.

Avaliações de desempenho

Cada geração tem sua própria filosofia para revisar o desempenho e a maneira como deve ser transmitido. Por exemplo, todas as gerações preferem interação entre pares, avaliações de desempenho e sessões de avaliação individual. Mas eles diferem na forma como o feedback é dado e quais pontos devem ser incluídos no feedback.

Por outro lado, os mais velhos preferem receber avaliações de desempenho apenas com base nas habilidades. Revisões por meio de avaliação e feedback são os cinco métodos principais de habilidades para jovens e adultos, pois eles sempre desejam feedback, mas os mais velhos não preferem. Eles são bastante sensíveis a qualquer tipo de feedback e, portanto, não são rápidos em aderir a quaisquer novas habilidades.

As áreas de avaliações desejadas por cada geração também são muito diferentes. A maioria das gerações mais velhas deseja que as avaliações de desempenho se concentrem em seu campo de especialização, enquanto as gerações mais jovens preferem avaliações sobre as habilidades gerais dos funcionários. Portanto, a gestão e os gestores de RH, tendo em vista a faixa etária e a geração, devem conceber um programa de retenção de treinamento mais adequado e não apenas uma análise de desempenho comum generalizada para todos.

Retenção de funcionários

A retenção é uma das necessidades mais sensíveis para qualquer organização, pois uma organização com uma taxa de retenção mais alta é vista como saudável e bem-sucedida, tanto social quanto economicamente. No entanto, a percepção da importância do trabalho está em declínio recentemente, e a principal razão por trás disso é o fracasso dos empregadores em inspirar seus trabalhadores.

Os empregadores não conseguiram estabelecer entre os seus empregados um sentimento de reconhecimento, uma demonstração de apreço e o sentimento de serem valorizados e felizes.

Estudos sugerem que os empregadores precisam enviar uma mensagem forte sobre seu compromisso com os funcionários e fazer com que eles se sintam como seu bem mais valioso, e não apenas como um recurso dispensável.

Os empregadores devem tentar implementar uma combinação de estratégias direcionadas aos funcionários e também de práticas em nível de sistema. Membros de todas as gerações compartilham alguns motivos comuns para permanecer em uma organização.

Os motivos para permanecer em uma organização são diferentes para grupos de diferentes idades. O treinamento para os novos recrutas e o suporte aos funcionários existentes desempenham um papel vital na retenção de funcionários. Para controlar o estresse entre os novos trabalhadores, ferramentas de socialização de apoio, como Programas de Orientação Realística, devem ser praticadas.

Os empregadores devem acompanhar os estresses do trabalho, fornecer suporte aos colegas e oportunidades de networking, e melhorar as habilidades de seus funcionários para lidar com o estresse.

Para melhorar os números de retenção, as organizações devem reconhecer a experiência da força de trabalho existente e, ao mesmo tempo, valorizar os talentos e a contribuição dos jovens trabalhadores.

Verificou-se que um ambiente de trabalho equilibrado tem taxas de retenção mais altas, e poucas dessas organizações com uma mistura de gerações em seus locais de trabalho têm melhores instalações de refeitório, creches, salas de reabilitação, etc.