HRM - Краткое руководство
Управление человеческими ресурсами (HRM) - это операция в компаниях, направленная на максимальное повышение производительности сотрудников для достижения стратегических целей и задач работодателя. Точнее, HRM фокусируется на управлении людьми в компаниях, уделяя особое внимание политикам и системам.
Короче говоря, HRM - это процесс найма, отбора сотрудников, обеспечения надлежащей ориентации и введения в должность, надлежащего обучения и развития навыков.
HRM также включает в себя оценку сотрудников, такую как служебная аттестация, обеспечение надлежащей компенсации и льгот, поощрение, поддержание надлежащих отношений с сотрудниками и профсоюзами, а также забота о безопасности, благополучии и здоровье сотрудников путем соблюдения трудового законодательства соответствующего штата или страны.
Сфера действия HRM
Сфера применения HRM очень широка. Он состоит из всех функций, которые относятся к управлению человеческими ресурсами. Различные функции заключаются в следующем:
Планирование человеческих ресурсов
Это процесс, с помощью которого компания определяет, сколько должностей вакантно и есть ли в компании избыток или нехватка персонала, и впоследствии решает эту потребность в избытке или нехватке.
Дизайн анализа вакансий
Анализ работы можно определить как процесс выявления и детального регулирования конкретных должностных обязанностей и требований, а также относительной важности этих обязанностей для данной работы.
Дизайн анализа работы - это процесс разработки работ, при котором производится оценка данных, собранных в ходе работы. Он дает подробное описание каждой работы в компании.
Набор и отбор
Что касается информации, собранной в результате анализа вакансий, компания готовит рекламные объявления и публикует их в различных социальных сетях. Это известно какrecruitment.
После подачи объявления, проведения собеседований и отбора достойных сотрудников поступает ряд заявок. Таким образом, набор и отбор - еще одна важная область HRM.
Ориентация и индукция
После выбора сотрудников появляется induction или же orientation programорганизовано. Сотрудники получают информацию об истории компании, культуре, ценностях и трудовой этике компании, а также знакомятся с другими сотрудниками.
Тренировка и развитие
Сотрудники должны пройти программу обучения, которая помогает им лучше выполнять свою работу. Иногда обучение также проводится для работающих в настоящее время опытных сотрудников, чтобы помочь им улучшить свои навыки. Это известно какrefresher training.
Оценка производительности
После того, как сотрудники отработали около 1 года работы, проводится аттестация для проверки их работы. На основе этих оценок принимаются решения о будущих повышениях по службе, поощрениях и надбавках к зарплате.
Планирование компенсаций и вознаграждения
При планировании компенсации и вознаграждении учитываются различные правила и положения, касающиеся компенсации и связанных с этим аспектов. В обязанности отдела кадров входит рассмотрение планирования вознаграждений и компенсаций.
Особенности HRM
Управление человеческими ресурсами как дисциплина включает в себя следующие функции:
Он широко распространен по своей природе, так как присутствует во всех отраслях промышленности.
Он фокусируется на результатах, а не на правилах.
Это помогает сотрудникам полностью развивать и развивать свой потенциал.
Это мотивирует сотрудников делать все возможное для компании.
Это все о людях на работе, как отдельных лицах, так и в группах.
Он пытается поставить людей на поставленные задачи, чтобы добиться хороших результатов или результатов.
Он помогает компании в достижении ее целей в будущем, облегчая работу компетентным и хорошо мотивированным сотрудникам.
Он помогает строить и поддерживать теплые отношения между людьми, работающими на разных уровнях компании.
По сути, мы можем сказать, что УЧР - это междисциплинарная деятельность, использующая знания и вклад, взятые из психологии, экономики и т. Д.
Управление человеческими ресурсами - это процесс объединения людей и организаций для достижения целей и задач каждой из них. В этой главе мы обсудим, насколько важно обеспечить правильное согласование функций управления персоналом с общей бизнес-стратегией организации.
Интеграция кадровой стратегии с бизнес-стратегией
Сегодня отделы кадров играют более точную стратегическую роль в компаниях, а стратегия управления персоналом влияет на чистую прибыль. Давайте рассмотрим HR как часть целостной бизнес-стратегии.
Кадровая стратегия как бизнес-стратегия
В реальном мире нет разницы между стратегией управления персоналом и бизнес-стратегией. Успешный владелец бизнеса понимает тесную связь между ними. Развитие человеческого капитала имеет важное значение для долголетия и успеха бизнеса.
Сегодняшняя стратегия управления человеческими ресурсами включает в себя группы исполнительного руководства, которые совещаются с экспертами по кадрам для определения дополнительных целей для человеческих ресурсов и всего бизнеса.
Кадровая стратегия и продуктивность бизнеса
Процесс найма и отбора в отдел кадров имеет первостепенное значение для создания продуктивной рабочей силы. Сохранение рабочей силы, в которой сотрудники получают высокий уровень удовлетворенности работой и гарантии занятости, превращается в рабочую силу, которая помогает в достижении бизнес-целей.
Тенденции, влияющие на HR и бизнес-стратегию
В настоящее время мы можем сказать, что HR-технологии стали интегрированным двигателем в удовлетворении более широких потребностей бизнеса, поддерживая гораздо больше, чем базовые транзакции, и продвигая HR и бизнес-повестку дня на будущее.
Информационная система человеческих ресурсов (HRIS) является неотъемлемой частью процесса управления эффективностью, найма, отбора. Он также играет жизненно важную роль в отклонении кандидатов, их продвижении по службе, постах и т. Д.
Взаимодействие между высшим руководством
Лучший способ наладить отношения между HR и руководителями высшего звена - продемонстрировать рентабельность инвестиций (ROI) в деятельность и практику управления человеческими ресурсами. Это может включать объяснение связи между сокращением текучести кадров и повышением удовлетворенности работой, что улучшает чистую прибыль.
пример
До сих пор мы очень четко понимаем интеграцию стратегии управления персоналом со стратегией бизнеса, продуктивности бизнеса, их взаимозависимостей и того, как их отношения влияют на организацию в целом.
Давайте теперь рассмотрим пример, чтобы лучше понять концепции.
Компания X действует в северо-восточном углу Индии. Его функции ограничены только местной территорией, и они прогнозируют свои доходы и прибыль на этой основе.
В связи с преобладающими ограничениями в этом районе Компания должна нанимать персонал из числа местного населения, которое не имеет профессиональной квалификации. Однако Компания пользуется услугами профессионально квалифицированного опытного генерального директора, который является техно-коммерческим человеком и обязан централизованно управлять организацией.
Генеральный директор взаимодействует практически со всеми сотрудниками и организует для них обучение на рабочем месте. Поскольку сотрудники не имеют профессиональной квалификации, мало опасений, что они поменяют работу после прохождения обучения.
В этом случае отсутствие местной конкуренции идет на пользу Компании. Однако Компания обеспечивает набор трудолюбивых, целенаправленных и преданных своему делу сотрудников. Политика компании в области заработной платы такова, что каждый кандидат может зарабатывать достаточно для удовлетворения основных потребностей.
Планирование человеческих ресурсов (HRP) - это процесс прогнозирования потребности в человеческих ресурсах в организации. Задача также состоит в том, чтобы определить, как существующие человеческие ресурсы лучше всего подходят для их работы.
Таким образом, он фокусируется на базовой экономической концепции спроса и предложения в контексте потенциала человеческих ресурсов организации.
Компоненты HRP
Ниже приведены компоненты планирования человеческих ресурсов:
Текущее предложение HR
Он включает в себя всестороннее исследование силы человеческих ресурсов в организации с точки зрения количества, навыков, талантов, компетенций, квалификаций, опыта, возраста, срока пребывания в должности, оценок эффективности, назначений, оценок, компенсаций, льгот и т. Д.
На этом этапе консультанты могут организовать обширные интервью с менеджерами, чтобы понять критические кадровые проблемы, с которыми они сталкиваются, и основные способности персонала как решающие для различных бизнес-процессов.
Будущий спрос на HR
При выборе будущего спроса на персонал учитываются все известные переменные HR, такие как сокращение персонала, увольнения, ожидаемые вакансии, выход на пенсию, повышение по службе, заранее установленные переводы и т. Д. Кроме того, в объем анализа также включаются конкретные неизвестные временные сотрудники, такие как факторы конкуренции, увольнения, внезапные переводы или увольнения.
Прогноз спроса
Важно понимать бизнес-стратегию и цели организации в долгосрочной перспективе, чтобы прогноз спроса на рабочую силу согласовывался с целями организации.
Стратегия подбора кадров и ее реализация
Стратегия поиска и реализации может включать проведение программ взаимодействия с сотрудниками, переезд, привлечение талантов, набор и аутсорсинг, управление талантами, обучение и коучинг, а также пересмотр политик. Затем планы выполняются с доверием менеджеров, чтобы сделать процесс выполнения гладким и эффективным.
Несмотря на то, что HR-планирование звучит довольно просто как процесс управления числами с точки зрения потребностей компании в человеческих ресурсах, фактическое упражнение может включать в себя HR-менеджера, который столкнется с множеством препятствий из-за влияния нынешних сотрудников в компании, давления на соответствовать бизнес-целям и преобладающим условиям рынка рабочей силы.
Таким образом, правильно организованный процесс кадрового планирования кадровой консалтинговой компанией помогает компании своевременно достигать своих целей и задач с правильным кадровым потенциалом в действии.
Анализ работы
Это процесс определения и выбора детально проработанного содержания конкретной работы, таким образом, четко определяя обязанности, правила, ответственность, ответственность и навыки, связанные с работой.
Анализ работы - это процесс анализа работы - каковы требования и требования к работе, а не к человеку .
The process of job analysis gives two sets of data -
Job description - Должностная инструкция представляет собой письменное заявление, включающее полную информацию о том, чем занимаются все должности, такие как название должности, обязанности, задачи и обязанности, связанные с работой, условиями труда и опасностями, отношениями отчетности, инструментами, машинами и оборудованием, которые будут использоваться, и отношениями с другие обозначения.
Job specification- Спецификация работы включает подробные сведения о способностях, которыми должен обладать человек для эффективного выполнения поставленных задач. Это включает в себя образовательную квалификацию, опыт, подготовку, соответствующие навыки, знания и способности, необходимые для выполнения работы.
Дизайн работы
Дизайн работы - это непрерывный и постоянно развивающийся процесс, который направлен на то, чтобы помочь сотрудникам внести коррективы в изменения на рабочем месте. Конечная цель - минимизировать неудовлетворенность и повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на рабочем месте.
Создание задания включает различные этапы, но все они следуют логической последовательности. Каждый шаг имеет свою важность, и ни один шаг нельзя игнорировать в процессе проектирования.The sequence is given below -
- Какие работы должны быть выполнены или какие работы являются частью работы?
- Как выполняются работы?
- Какой объем работ необходимо выполнить?
- Каков порядок выполнения этих задач?
Все эти вопросы рассматриваются при выработке четкого определения конкретной работы, что делает ее менее рискованной для того, кто ее выполняет. Четко определенная работа вызывает у сотрудников чувство достижения и чувство высокой самооценки.
Оценка работы
В отличие от спецификации должностей, оценка должностей определяет относительную ценность или ценность каждой работы в компании путем изучения задачи и соответствующего ранжирования должностей.
Job evaluation cab be done by any of the following methods -
Points rating- Различные уровни назначаются различным элементам заданий, а затем суммируются баллы, присвоенные различным уровням, для получения баллов за задания. Он составляет основу структуры оплаты труда.
Factor comparison- Произведено сравнение различных независимых факторов должностей, и каждой шкале факторов индивидуальной работы присваиваются баллы. Затем эти баллы суммируются для ранжирования вакансий.
Job ranking- Работа не разбита на факторы или элементы; вместо этого он оценивается как законченный процесс и сравнивается с другими заданиями. После надлежащей оценки задания масштабируются соответствующим образом.
Paired comparison- Работы сравниваются друг с другом, и баллы распределяются в зависимости от того, «они выше, меньше или равны». Эти точки добавляются для определения приоритета порядка заданий. Работам с более высоким приоритетом уделяется больше внимания по сравнению с другими.
Управление талантами указывает на навыки привлечения высококвалифицированных рабочих, интеграции новых сотрудников, а также улучшения и удержания нынешних сотрудников для достижения текущих и будущих бизнес-целей.
Компании, участвующие в стратегии управления талантами, перекладывают обязанности сотрудников с отдела кадров на всех менеджеров компании. Его еще называютHuman Capital Management (HCM).
Управление талантами в основном связано с координацией, взаимодействием и управлением различными талантами, которые люди могут предложить в компании. Это делается путем изучения и изучения каждого человека на основе его навыков, таланта, личности и характера в отношении заполнения конкретной вакансии в компании.
Каждый человек может предложить разные навыки, и трудной частью для компании является выбор тех людей, которые вписываются в существующую корпоративную культуру. Эффективные кадровые процедуры позволят идентифицировать этих людей и назначить их соответствующим образом.
Функции управления талантами
После того, как мы соберем всех квалифицированных людей, необходимых для работы, нам нужно с ними справиться. Это невозможно без указания операций, которые необходимо выполнить при управлении талантами. Ниже приведены различные функции, которые организации должны выполнять с помощью HRM и других отделов.
- Анализ требований к талантам
- Распределение ресурсов или источников талантов
- Влияние талантов на организацию
- Наем или номинирование талантов внутри компании или на аутсорсинг
- Управление боевыми зарплатами или профессиональными гонорарами
- Обучение и развитие кадрового резерва
- Экспертиза таланта
- Планирование карьеры и процветания
- Управление удержанием
Мы можем сделать вывод, что управление талантами или управление человеческим капиталом - это набор бизнес-практик, который управляет планированием, приобретением, развитием, удержанием и ростом талантов для достижения бизнес-целей с оптимальной производительностью.
Преимущества эффективного управления талантами
Если управление талантами осуществляется должным образом, это приведет к прекрасному процветанию организации, поскольку все сотрудники фирмы будут мастерами в своем отделе и приложат все усилия для достижения целей и задач компании. Таким образом, разрыв в компетенциях между необходимыми компетенциями в отрасли и доступными компетенциями значительно сокращается.
The main advantages of effective talent management are -
- Постоянно следит за эффективностью и действенностью организации.
- Помогает в достижении поставленных бизнес-целей с превосходной производительностью.
- Улучшает общую культуру и рабочий климат организации.
- Предоставляет людям высокий уровень удовлетворенности своей работой.
- Улучшает удержание талантов и снижает текучесть кадров.
- Лучше управляет общим ростом людей, связанных с организацией.
Очень важно, чтобы были отобраны правильные кандидаты, обладающие требуемым набором навыков, чтобы использовать их навыки и использовать их для развития как личности, так и компании. Это возможно только с помощью управления талантами.
Обучение можно определить как процесс доработки отобранных кандидатов, чтобы сделать их идеальными и адаптируемыми к меняющейся рабочей среде компании.
Полный процесс выявления, отбора, найма и обучения сотрудников помогает им в их общем профессиональном росте, а также способствует развитию компании.
Развитие карьеры
Карьерный рост - это процесс, с помощью которого сотрудники улучшаются через ряд этапов, каждый из которых связан с различным набором задач развития, действий и отношений.
Его также можно определить как постоянные формализованные усилия организации, направленные на развитие и обогащение человеческих ресурсов организации в свете как сотрудников, так и потребностей организации.
Потребность в развитии карьеры
С точки зрения компании, неспособность поощрять сотрудников к удовлетворению их карьеры может привести к нехватке сотрудников для заполнения открытых вакансий, снижению приверженности сотрудников и ненадлежащему использованию денег, выделенных на программу обучения и развития.
Когда компания помогает сотрудникам в разработке карьерного плана, сотрудники менее склонны уходить из этой компании. Развитие карьеры может поднять моральный дух сотрудника, повысить производительность и помочь компании стать более эффективной.
Цели карьерного роста
Карьерный рост преследует три основные цели:
Своевременно удовлетворять текущие и будущие потребности компании в человеческих ресурсах.
Чтобы лучше информировать компанию и отдельного человека о возможном карьерном росте в компании.
Максимально использовать существующие программы управления персоналом путем интеграции действий и практик, которые выбирают, назначают, развивают и управляют индивидуальной карьерой в соответствии с планом компании.
Вероятно, самая важная цель любой программы развития карьеры - облегчить использование инструментов и методов, которые позволят сотрудникам оценить свой потенциал для достижения успеха в карьере.
Карьерный рост также важен, потому что карьерный рост может минимизировать безработицу и предоставить возможности на основе результатов работы и квалификации. Он пытается улучшить общую личность человека как отдельно, так и в группе.
Обязанности по управлению персоналом и развитию карьеры
Обязанности по развитию карьеры распределены на разных уровнях, и каждый уровень отвечает за свою долю ответственности. У нас есть обязанности, возложенные на организацию, сотрудников и менеджеров.
Карьерный рост играет решающую роль в воспитании отдельного человека, группы, а также организации в целом.
Обязанности организации
Обязанности организации включают в себя подстрекательство и, в первую очередь, обеспечение карьерного роста. В частности, в обязанности организации входит расширение возможностей карьерного роста и улучшение взаимодействия между сотрудниками.
Организация должна способствовать созданию условий и создавать среду, которая будет способствовать разработке сотрудниками индивидуальных карьерных планов. По сути, организация предоставляет информацию о миссии и политике и помогает сотруднику подготовить план развития карьеры и карьерный путь.
Обязанности сотрудника
Единственный человек, который действительно знает, что ему нужно, - это индивидуум, и эти желания различаются от человека к человеку. Обязанности сотрудника зависят от его / ее назначения.
Хотя человек в конечном итоге несет ответственность за подготовку своего индивидуального карьерного плана, опыт показывает, что люди добиваются значительного прогресса только тогда, когда получают определенную мотивацию и руководство.
Обязанности менеджера
Менеджер должен выступать в роли катализатора и резонатора. Менеджер должен показать сотруднику, как выполнять процесс, а затем помочь сотруднику понять, что от него требуется на этой должности.
Непосредственный руководитель обеспечивает руководство и поддержку. Менеджер обычно проверяет готовность сотрудника кjob mobility. Более того, менеджеры часто являются основным источником информации о вакансиях, курсах обучения и других вариантах развития.
Это основные обязанности по развитию карьеры, о которых HRM должен заботиться в организации.
Процесс развития карьеры
Планирование карьеры влечет за собой индивидуальные и организационные требования и варианты, которые можно согласовать различными способами. Таким образом, планирование карьеры - это процесс, посредством которого сотрудники:
- Осознайте их интересы, ценности, сильные и слабые стороны.
- Соберите информацию о вариантах работы в компании.
- Определите и выберите карьерные цели.
- Разработайте планы действий для достижения этих конкретных карьерных целей и задач.
Процесс карьерного роста может казаться просто квалификацией, которую человек получает в своей образовательной сфере, но здесь мы раскрыли новую сторону этого процесса, так как мы видим, как на карьеру человека влияет место, где он / она работает.
Система планирования карьеры
Систему планирования карьеры можно определить как пошаговый процесс улучшения личности; мы также можем назвать это процессом саморазвития.
Эта система состоит из следующих четырех различных этапов -
Процесс оценки
Этап оценки включает в себя такие действия, как самооценка и оценка компании. Цель оценки - понять сильные и слабые стороны сотрудника.
Самооценка
Самооценка помогает сотрудникам определить их карьерные интересы, ценности, склонности и поведенческие тенденции. Для самооценки сотрудники часто проходят психологические тесты и проводят самостоятельные поиски.
Большое количество материалов по самооценке доступно в Интернете и других коммерческих источниках. Тесты также помогают сотрудникам определить относительную ценность, которую они придают работе и отдыху.
Карьерные консультанты часто используются для помощи сотрудникам в процессе самооценки и преобразования результатов психологических тестов в измеримые цели и действия.
Оценка Организацией
У организаций есть несколько потенциальных источников информации, которые также помогают при оценке сотрудников. Одним из наиболее часто используемых источников был процесс служебной аттестации.
Направление Фаза
Этап направления включает определение карьеры, которую желает сотрудник. Что именно интересует сотрудника? Как совместить интересы сотрудника с желаемой работой в организации?
Таким образом, шаги, которые должны быть предприняты для реализации их карьерных целей:
- Процесс оценки
- Направление Фаза
- Постановка целей
- Планирование действий
Приведенное выше описание говорит само за себя о системе планирования карьеры. Как мы видим, нельзя избежать ни одного этапа, поскольку все они взаимосвязаны и имеют решающее значение для развития карьеры.
Заканчивая эту главу, мы знаем, что такое развитие карьеры, почему HRM должно заниматься управлением развитием карьеры и насколько это важно как для индивидуума, так и для команды.
Управление производительностью сотрудников - один из ключевых элементов успеха организации в нынешних условиях фирм. Как мы знаем, все фирмы заняты попытками приспособиться к концепции, ориентированной на ресурсы.
Как мы уже упоминали, фирмы в секторе услуг, которые уделяют большое внимание людям, должны учитывать, что производительность сотрудников управляется целостным образом.
Эффективное управление производительностью и оценка
Давайте посмотрим на эффективность управления производительностью и оценки со следующими моментами:
Улица с двусторонним движением
Говоря об эффективности сотрудников, мы должны помнить, что это двусторонний процесс, который связывает менеджера и сотрудника с менеджером по персоналу, играющим роль посредника.
Например, любой разговор о производительности сотрудников должен включать менеджера и сотрудника или менеджера и управляемого. Таким образом, крайне важно, чтобы обе стороны этой транзакции понимали свои обязанности и работали вместе, чтобы процесс был слаженным.
Роль менеджера
Менеджер обязан следить за тем, чтобы его или ее руководство сотрудниками было свободным от предубеждений и предубеждений. В компаниях и вертикалях, где сотрудники чувствуют себя дискриминированными, это привело к выбытию персонала, снижению морального духа сотрудников и, в крайних случаях, к судебным искам против компании.
Таким образом, менеджер должен walk the talkа не только на словах о политике компании в отношении производительности сотрудников. В ходе совместной работы в команде обязательно будут случаи, когда диалог между менеджером и командой и внутри команды проявляется.
Менеджер обязан следить за тем, чтобы такие случаи не превращались в разъедающий эффект, который угрожает самому существованию команды, а также ухудшает работу команды в целом.
Роль сотрудника
Подобно тому, как менеджер несет ответственность за эффективное управление командой, сотрудники также имеют соответствующие обязанности.
Прогулы, уклонение от работы, негативное и безразличное отношение к работе - вот чего работнику следует избегать. Сотруднику лучше знать, что, если он или она классифицируются как имеющие проблемы с отношением, ему будет трудно сломать восприятие и действовать эффективно.
Это не значит, что сотрудник должен молча принимать все, что ему или ей придется встретиться. Дело в том, что сотрудник должен использовать доступные каналы для исправления ситуации, а не дуться на работе, если у него или нее есть претензии к менеджеру.
Организационная направленность
Хотя роль менеджера по персоналу и организации кажется относительно небольшой, это факт, что цели и культура организации играют очень важную роль в обеспечении управления производительностью сотрудников на благо организации.
Мы убедились, что управление производительностью сотрудников играет центральную роль в развитии организации. Здесь следует отметить, что существует большая вероятность того, что центральность приведет к ухудшению прогресса, если не будет должным образом проверена.
Если организации хотят минимизировать потери и повысить моральный дух сотрудников, первое, что они могут сделать, - это оптимизировать систему управления производительностью сотрудников.
Процесс служебной аттестации
Проще говоря, процесс служебной аттестации - это время года, когда сотрудники проверяются на предмет их эффективности в течение последних шести месяцев или одного года, в зависимости от установленных для них временных рамок.
Процесс служебной аттестации проводится между сотрудником и его или ее менеджером в первом раунде, а затем между менеджером и менеджером менеджера перед переходом в третий раунд. Третий раунд включает вышеупомянутых людей, а также менеджера по персоналу, но исключает сотрудника.
Управление производительностью сотрудников в рамках более широких рамок организационных целей имеет решающее значение для организаций, которые считают людей своим ключевым активом, но, тем не менее, это можно сделать эффективно, как описано выше.
Вовлеченность сотрудников - это подход на рабочем месте, призванный гарантировать, что сотрудники привержены целям, задачам и ценностям своей организации, поощряются к тому, чтобы вносить свой вклад в успех организации, и в то же время могут укреплять собственное чувство благополучия.
Здесь считается, что все три составляющих - attitudes, behaviors и outcomesявляются частью истории помолвки. Есть виртуальная площадка, когда выполняются предварительные условия взаимодействия. Эти три аспекта взаимодействия вызывают и усиливают друг друга.
У заинтересованных организаций есть сильные и подлинные ценности, с явным свидетельством доверия и справедливости, основанные на взаимопонимании, где двусторонние обещания и обязательства - между работодателями и персоналом - понимаются и выполняются.
Несмотря на некоторые споры о точном определении вовлеченности сотрудников, мы знаем об этом три вещи:
- Это измеримо.
- Это можно соотнести с производительностью.
- Он варьируется от плохого до отличного.
Что наиболее важно, работодатели могут оказывать большое влияние на уровень вовлеченности людей посредством признательности, здорового взаимодействия, мозгового штурма, групповых обсуждений, общих игр и т. Д. Это то, что делает вовлечение сотрудников столь важным инструментом для успеха в бизнесе.
Правила привлечения сотрудников
Каждый HR обязан следовать набору правил, чтобы поддерживать этику и оправдывать роль HR. Следующие правила должны соблюдаться, чтобы привлечь сотрудников в организацию.
Не переживайте из-за отзывов
Не судите людей на основании того, что о них говорят другие. Вместо этого судите человека по его способностям и работоспособности.
Узнайте цель своей компании
Придумайте цель или объект компании, откройте для себя новые цели или целевые точки, которые могут быть установлены для компании.
Опрос, но кратко и продолжайте
Когда вас спрашивают об обновлении, постарайтесь говорить кратко и по существу; быть конкретной. Нет смысла объяснять ненужные детали, не относящиеся к теме.
Вы можете сделать так много
Сделайте перерыв. Не пытайтесь выполнить всю работу одновременно; анализируйте свой потенциал и работайте соответственно.
Не беспокойтесь о помолвке
Не беспокойтесь о том, чтобы всегда вписываться в группу; покажи, кто ты есть. Правила - это хорошо, но гораздо важнее просто поговорить и спросить сотрудников, что мы можем сделать лучше.
Если сотрудники не могут сесть со своим начальником и поговорить о чем-то, это может нанести ущерб компании в долгосрочной перспективе - независимо от того, сколько строгих правил установлено.
Бизнесу будет хорошо, если он будет постоянно ухаживать за своими сотрудниками. Это проложит путь к повышению производительности. Это не только помогает предприятиям в достижении их целей и задач, но и помогает сотрудникам решать задачи и сохранять лояльность по отношению к своей организации.
Методы ориентированы на отдельных сотрудников, а также на весь персонал. Работодатели могут в равной степени помогать тем, кто выполняет блестящую работу, и тем, у кого нет потенциала для развития.
Таким образом, экономия на затратах на набор персонала, персоналу, который уже отлично справляется с работой, может потребоваться повышение, чтобы претендовать на следующее продвижение по службе или получить дополнительный бонус к зарплате.
Обзоры эффективности сотрудников
Одним из часто используемых инструментов для повышения производительности сотрудников является annual performance review. Компании не обязательно следуют фиксированному формату для оценки эффективности сотрудников. Отдельные компании требуют выбора, приведут ли к успеху навыки и компетенции конкретного сотрудника.
Обычно сотрудник отвечает на вопросы о своих навыках, способностях, потенциале и компетенциях в форме, и его начальник также отвечает на эти вопросы. Затем они встречаются, чтобы обсудить работу сотрудника.
Темы оценки должны касаться того, что сотрудник должен выполнить.
Следует обсудить области производительности, которые необходимо развивать.
Следует проверить, были ли предоставлены сотруднику инструменты, необходимые для выполнения его задач.
Следует оценить, что сотрудник не выполнил, но чего ожидал, и почему.
Проверки производительности имеют большое влияние из-за увеличения заработной платы, а бонусы часто зависят от их результатов. Начальник должен постоянно поощрять сотрудников словесными похвалами за хорошо выполненную работу.
Коучинг
Один из способов улучшить производительность сотрудника - это коучинг. Коучинг можно определить как непредвзятый и интерактивный процесс, который помогает руководителю и сотруднику создать план производительности, ориентированный на одну или две области производительности.
В течение обычного рабочего дня коуч задает вопросы и выслушивает сотрудника, обеспечивая обратную связь и поддержку на основе его работы по мере необходимости. Можно сказать, что коучинг подчеркивает рост и развитие.
Тренер помогает среднестатистическим исполнителям работать лучше, определяя их потенциал и понимая, почему они не достигают большего, создавая план по реализации своего потенциала и укрепляя свои сильные стороны.
Работа над низким моральным духом
Некоторые сотрудники страдают отсутствием морального духа или низким моральным духом. Лидеры могут помочь неудовлетворенным, плохим сотрудникам с низким моральным духом стать более дисциплинированными, довольными и готовыми выполнять поставленные задачи без угрозы потери работы.
Лидеры могут улучшить моральный дух сотрудников, четко понимая, что они хотят сказать, проводя активные интерактивные занятия, приглашая групповые обсуждения, памятуя о том, как они награждают сотрудников, и стимулируя сотрудников с помощью моделирования.
Поведение лидера помогает другим понять важность своей работы, особенно если лидеры считают себя частью команды компании и работают с сотрудниками, чтобы установить цели компании, а не строго выполнять задачи.
Лидер также должен формировать у сотрудников чувство «мы», чтобы они испытывали чувство лояльности и принадлежности к компании и вносили свой вклад в постановку целей, задач и разрешение споров компании.
Давайте начнем обсуждение управления компенсациями с простого вопроса: «Что такое компенсация?» Проще говоря,compensation это результаты или вознаграждения, которые сотрудники получают за свою работу.
Компенсация включает такие выплаты, как бонусы, участие в прибыли, сверхурочные, вознаграждения за признание, комиссионные с продаж и т. Д.
Компенсация также может включать non-monetary perksнапример, автомобиль, оплачиваемый компанией, жилье и акции. Компенсация является важной частью управления человеческими ресурсами, которая помогает в поощрении сотрудников и повышении эффективности организации.
С точки зрения менеджера, компенсационный пакет, предлагаемый сотрудникам компании, важен не только потому, что он стоит денег, но и потому, что он, вероятно, является основной причиной, по которой сотрудники работают в компании.
Компенсационные пакеты с хорошей оплатой и преимуществами могут помочь привлечь и удержать лучших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников о компенсации, вероятно, выявит ожидания того, что заработная плата будет справедливой и покроет основные расходы на жизнь, не будет отставать от инфляции, оставит немного денег для сбережений (возможно, для выхода на пенсию) и отдыха, которые со временем будут увеличиваться.
Схема вознаграждения компании также многое говорит о ценностях и культуре компании. Employees often look at what a company pays rather than what it says. Во многих отношениях люди ведут себя так, как их вознаграждают.
Схема вознаграждения показывает, чего компания ожидает от своих сотрудников. Например, если качество является важной ценностью, то оно должно быть реализовано через какой-то элемент общей системы вознаграждения.
Цели компенсационной политики
Цели компенсационной политики заключаются в следующем:
Соблазняйте подходящий персонал.
Держите квалифицированный персонал.
Разработайте структуру вознаграждения, которая будет справедливой с логическими и справедливыми отношениями в оплате труда на разных должностях.
Управляйте структурой оплаты труда, чтобы отразить инфляционные эффекты.
Убедитесь, что расходы на вознаграждения и заработную плату учитывают изменения рыночных ставок или организационные изменения.
Оценивайте производительность, долг и преданность и обеспечивайте прогресс.
Соблюдайте требования закона.
Следите за уровнем компенсации и дифференциалами и контролируйте зарплату или расходы на заработную плату.
Очевидно, что управление компенсационной политикой фирмы - сложная задача, поскольку она способствует систематически управляемой и справедливой заработной плате, согласовывает карьерные устремления сотрудников в отношении доходов, согласовывает личные цели сотрудников с целями организации и держит под контролем расходы фирмы.
Подводя итог, можно сказать, что управление компенсациями - это синхронизированная практика, которая включает уравновешивание отношений между работой и сотрудниками за счет предоставления сотрудникам денежных и неденежных льгот.
Важность управления компенсациями
Хорошая компенсация является обязательной для каждой бизнес-организации, поскольку она дает сотруднику повод оставаться в компании.
Организация выигрывает от структурированного управления компенсациями следующими способами:
Он пытается вернуть сотрудникам надлежащую компенсацию за их вклад в организацию.
Он обнаруживает положительный контроль над эффективностью сотрудников и мотивирует их работать лучше и достигать определенных стандартов.
Это создает основу для счастья и удовлетворения сотрудников, ограничивает текучесть кадров и обеспечивает стабильную организацию.
Это улучшает процесс оценки работы, что, в свою очередь, помогает установить более реалистичные и достижимые стандарты.
Он разработан с учетом различных трудовых норм и, следовательно, не приводит к конфликтам между профсоюзом работников и руководством. Это создает мирные отношения между работодателем и сотрудниками.
Это создает атмосферу морального духа, эффективности и сотрудничества среди рабочих и обеспечивает удовлетворение рабочих.
Короче говоря, мы можем сказать, что управление компенсациями необходимо, поскольку оно побуждает сотрудников работать лучше и демонстрировать свое превосходство, а также предоставляет возможности для роста и развития достойным сотрудникам.
Виды компенсаций
Мы узнали о том, что такое компенсация и ее значение. Однако, когда дело доходит до организации, частной или государственной, компенсации подразделяются на следующие:
Прямая компенсация
Естественно, он состоит из заработной платы и пособий по здоровью. Создание диапазонов окладов и шкал заработной платы для различных должностей в организации является центральной обязанностью сотрудников отдела вознаграждения.
Прямая компенсация, соответствующая отраслевым стандартам, дает сотрудникам уверенность в том, что им платят справедливо. Это помогает работодателю не беспокоиться о потерях квалифицированного персонала перед конкурентом.
Косвенная компенсация
Он сосредоточен на личном поощрении каждого человека к работе. Хотя заработная плата имеет важное значение, люди наиболее продуктивны на тех должностях, где они разделяют ценности и приоритеты компании.
Эти преимущества могут включать в себя такие вещи, как бесплатные курсы повышения квалификации персонала, субсидируемый дневной уход, шансы на продвижение по службе или перевод в рамках компании, общественное признание, возможность внести изменения или внести некоторые изменения на рабочем месте, а также обслуживание других.
Это два типа компенсации, которыми необходимо управлять и которые должны вносить свой вклад в развитие организации. Двигаясь вперед, мы увидим различные компоненты компенсации.
Компоненты компенсации
Компенсация в целом состоит из различных компонентов, которые помогают сотруднику после выхода на пенсию или в случае несчастного случая или травмы. Теперь мы увидим ключевые элементы или компоненты, которые обеспечивают компенсацию.
Заработная плата и оклад
Заработная плата обозначает почасовые ставки оплаты труда, а оклад - ежемесячную ставку оплаты труда работника. Это не имеет отношения к количеству часов, вложенных сотрудником, работающим в фирме. Они подлежат ежегодному увеличению.
Пособия
Надбавки можно определить как размер чего-то, что разрешено, особенно в рамках набора правил и положений или для определенной цели. Помимо основной заработной платы выплачиваются различные пособия.
Некоторые из этих надбавок следующие:
Dearness Allowance- Эта надбавка предназначена для защиты реальных доходов работника от роста цен. Пособие по семейным обстоятельствам выплачивается в виде процента от основной заработной платы.
House Rent Allowance- Компании, которые не предоставляют жилье своим сотрудникам, выплачивают сотрудникам надбавку за аренду дома (HRA). Это пособие рассчитывается как процент от заработной платы.
City Compensatory Allowance- Это пособие выплачивается в основном работникам в метро и других крупных городах, где прожиточный минимум сравнительно выше. Городское компенсационное пособие (CCA) обычно представляет собой фиксированную сумму в месяц, например, 30 процентов от базовой заработной платы в случае государственных служащих.
Transport Allowance/Conveyance Allowance- Некоторые компании выплачивают транспортные расходы (TA), которые покрывают проезд от дома сотрудника до офиса. Ежемесячно выплачивается фиксированная сумма для покрытия части дорожных расходов.
Поощрения и оплата по результатам
Стимул компенсация производительности, связанной с вознаграждения, выплачиваемого с целью побудить сотрудников работать и сделать лучше.
В большинстве случаев применимы как индивидуальные, так и групповые стимулы. Бонусы, распределение прибыли, комиссионные с продаж - вот некоторые примеры поощрительной компенсации.
Дополнительные преимущества / преимущества
Дополнительные льготы включают льготы сотрудникам, такие как медицинское обслуживание, госпитализация, помощь при несчастных случаях, медицинское и групповое страхование, столовая, униформа, отдых и тому подобное.
В последние годы большое внимание было уделено развитию систем компенсации, которые выходят за рамки просто денег. Можно сказать, что все компоненты управления компенсациями играют очень важную роль в жизни сотрудника.
В частности, наблюдается заметный рост использования оплаты по результатам работы (PrP) для руководства и профессиональных сотрудников, особенно для исполнительного руководства и старших менеджеров. Компенсация - это основная мотивация для большинства сотрудников.
Система поощрения и признания сотрудников - это не просто положительное действие по отношению к сотрудникам. Если он внедряется эффективно, он оказывается эффективным инструментом для поощрения сотрудников к созданию и развитию бизнеса для компании.
Признание усилий сотрудников и поощрение их морального духа приводит к повышению производительности и снижению коэффициента выбытия. Это документально подтвержденный факт, что вдохновленный и целеустремленный персонал может изменить судьбу компании.
Создание и выполнение системы вознаграждений требует тщательного анализа политик и процедур компании. Решение о том, как распознать усилия сотрудников и что им предоставить, требует тщательного анализа обязанностей и рисков, связанных с конкретной работой.
Типы наград
Система вознаграждения компании также должна соответствовать ее целям, задачам, миссии и видению. В зависимости от профиля должности денежные и неденежные вознаграждения могут мотивировать сотрудников вносить больший вклад в организацию.
Денежные вознаграждения
Повышение заработной платы, поощрения, билеты в кино, поездки на каникулы, денежные надбавки в особых случаях, погашаемые купоны, денежные бонусы, подарочные сертификаты, акции, бесплатные или скидки на медицинские осмотры для всей семьи и плата за обучение / обучение для сотрудников. дети подпадают под эту категорию.
Неденежные вознаграждения
Неденежные вознаграждения включают награды, сертификаты, благодарственные письма, ужин с боссом, косметический ремонт каюты для сотрудников, членство в клубах отдыха, льготы, использование помещений компании, награды за предложения, булавки для галстука, броши, дневники, продвижение по службе, высказывание менеджмент и др.
Сочетание денежных и неденежных вознаграждений творит чудеса и побуждает сотрудников действовать грамотно и непрерывно. Надлежащая и эффективная программа поощрения и признания сотрудников создает гармоничные отношения между сотрудниками и работодателем.
Гибкая оплата
Практика соотнесения оплаты труда с производительностью существует уже некоторое время. Однако новшество заключается в том, что процент заработной платы связан с производительностью и то, как она структурирована вокруг различных элементов производительности.
Одним из ключевых элементов этого гибкого плана оплаты является стратегия соотнесения оплаты труда с результатами работы. Этой стратегии придерживаются многие транснациональные компании по всему миру, и она состоит из разбивки общей структуры оплаты труда на элементы.
Переменная заработная плата будет выплачиваться как процент от полного пакета, в зависимости от результатов работы сотрудника. Например, если сотрудник получает оценку 3 по шкале от 1 до 5 (где 1 - самая высокая, а 5 и самая низкая оценка), переменная оплата будет составлять 60-70% от приемлемой суммы, и если сотрудник получит при оценке 2 переменная оплата будет составлять 110–120% от приемлемой суммы. Переменная составляющая заработной платы определяется в зависимости от результатов работы сотрудника.
В международной практике элемент переменной оплаты труда увеличивается больше, чем иерархия. Это будет означать, что на высших уровнях иерархии сотрудников переменная составляющая может достигать 50-60% от общей заработной платы.
Человеческие ресурсы действительно играют сложную роль в организационной культуре, поскольку именно сотрудники работают в организации, которые принимают и улучшают определенную культуру внутри организации. Любые желаемые изменения в культуре организации должны осуществляться сотрудниками и самими сотрудниками.
Организационная культура и кадровая практика
Основные упражнения в области управления человеческими ресурсами, такие как набор, отбор и обучение, влияют на производительность и стабильность организации. Эти упражнения могут влиять на поведение сотрудников и формировать ценности, которые развивают организационную культуру.
Изменение поведения определяет, как человек действует или ведет себя в любой ситуации. Следовательно, если бы HR-упражнения могли положительно повлиять на поведение, улучшив позитивное отношение к организационным инициативам в отношении сотрудников, это привело бы к положительным результатам для бизнеса. Культурные ценности являются частью внешних факторов, влияющих на работу с персоналом. Культурные ценности определяют поведение сотрудников.
В организационных культурах, где вовлеченность сотрудников является обычным явлением, они с большей вероятностью будут иметь более высокое удовлетворение и поддержку, чем те, которые не способствуют вовлечению сотрудников.
Как бы то ни было, могут быть разные причины, по которым сотрудники не хотят или не говорят. Некоторые сотрудники могут рассматривать это как ненужный риск, в то время как у других могут быть просто личные причины, такие как застенчивость или неудобство с руководством.
Стили управления
В организации используются разные стили управления, которые со временем могут меняться или оставаться неизменными.
Существуют разные стили управления, с которыми мы сталкиваемся, наблюдая за моделями управления различных компаний частного и государственного сектора.
Давайте посмотрим на следующие стили управления -
Коллегиальный стиль
В коллегиальном стиле ресурсы и награды распределяются равномерно. Управленческий контроль над сотрудниками ограничен, что приводит к расширению прав и возможностей сотрудников. Индивидуальный долг - основа деятельности организации.
Организационный успех зависит от приверженности сотрудника работе и бизнесу. Этот ключевой элемент и распределенные ценности помогают создать единство направления и сосредоточиться на части сотрудников.
Меритократический стиль
В меритократическом стиле сотрудников беспокоят продуктивность и сплоченность. Руководство делает упор на производительность. Короче говоря, этот стиль управления предполагает, что власть должна распределяться по заслугам.
Назначения и обязанности назначаются отдельным лицам на основе их «заслуг», а именно интеллекта, квалификации и образования, которые определяются посредством оценок или экзаменов, например, экзаменов на государственную службу.
Элитный стиль
В элитарном стиле управления организационная иерархия сильно импровизирована. Власть, ресурсы и награды сосредоточены на верхних уровнях иерархии. Сотрудники не имеют права голоса в решениях, принимаемых высшим руководством.
Стиль лидерства
Стиль руководства руководства имеет много общего с стилем управления элитой, но вместо фракции лидеров на верхнем уровне у него есть лидеры на разных уровнях иерархии. Например: армия.
В следующей главе мы расскажем, как эффективно управлять разнообразием на рабочем месте.
Когда в организации есть сотрудники разных национальностей и большая доля женщин, чем в среднем по отрасли, естественно возникает вопрос, как совместить различия между этими сотрудниками, не вызывая слишком много трений в повседневном взаимодействии.
Управление разнообразием имеет важное значение, поскольку в противном случае производительность организации пострадает и, что еще хуже, могут возникнуть судебные иски и юридические конфликты со стороны пострадавших сотрудников, которые чувствуют себя обиженными из-за случаев дискриминации и домогательств на основе своей этнической принадлежности или пола.
Проблемы управления разнообразием
Одна из основных проблем в управлении разнообразием - иметь дело с точки зрения большинства и меньшинства. Естественно, в организации всегда есть преобладающее большинство представителей определенной расы или этнической принадлежности, а различные другие принадлежат к группам меньшинств.
Учитывая, что наиболее актуальная проблема в управлении разнообразием возникает из-за отношения к женщинам, вопросы расы и пола выступают в качестве уникальных движущих сил в управлении разнообразием.
В последнее время эти вопросы вышли на первый план из-за более высокой осведомленности групп меньшинств об их правах, а также благодаря дисциплинированному применению законов и нормативных актов, регулирующих поведение на рабочем месте.
Таким образом, руководство любой организации заинтересовано в том, чтобы привлечь внимание своих сотрудников к расовым и гендерным вопросам и обеспечить отсутствие дискриминации на рабочем месте как в отношении групп меньшинств, так и женщин.
Гендерная сенсибилизация
Мы посвятили отдельный раздел гендерной чувствительности, потому что по сравнению с другими проблемами управления разнообразием, это наиболее актуальный вопрос из-за преобладания женщин в составе рабочей силы, а также прошлых тенденций, которые указывают на появление этой единственной проблемы как доминирующая, занимающая умственное пространство менеджеров.
Тревожный аспект этого вопроса заключается в том, что, несмотря на политику, положения и правила, регулирующие гендерные вопросы в большинстве организаций, мало свидетельств того, что они соблюдаются. Таким образом, что необходимо, так это изменение мышления, а не больше политики, и это может быть сделано только в том случае, если рабочая сила чувствительна к потребностям женщин.
Фактически, ситуация в Corporate India или India Inc. еще не достигла той стадии, когда против руководства регулярно предъявляются иски за дискриминационные действия. Тем не менее, в последние годы наблюдается тенденция к более явному неодобрению подобных действий со стороны лидеров отрасли и консультантов по менеджменту, которые неоднократно подчеркивают важность недискриминационного рабочего места.
Таким образом, ответственность за соблюдение установленных норм лежит на высшем и среднем руководстве. Высший уровень руководит средним, средний руководит низшим, а низший руководит сотрудниками во всех сферах деятельности, включая гендерную чувствительность.
Производственные отношения и управление человеческими ресурсами (IR & HRM) - это отрасль обучения, которая предназначена для подготовки студентов к карьере в областях трудовых отношений, управления человеческими ресурсами, смены рабочего места, а также образования и обучения взрослых.
Ожидается, что студенты, изучающие международное управление человеческими ресурсами (IHRM) и HRM, освоят различные соответствующие документы из исследований в области образования, управления человеческими ресурсами, трудовых исследований и психологии. Что касается этой главы, мы рассмотрим некоторые важные поправки в трудовое законодательство Индии.
Закон о труде
Есть такая поговорка: «Уклонение от закона в суде не рассматривается». Смысл приведенного выше утверждения заключается в том, что каждый должен знать закон страны проживания. Суд не приемлет такого обхода закона. Человек не может утверждать из-за неграмотности или незнания, что он или она не знает закона.
Суду необходимо принять меры против любого нарушителя закона. Такое лицо подлежит наказанию в суде. Каждый человек должен знать закон, будь он грамотным или неграмотным.
Трудовое законодательство является основой управления человеческими ресурсами. Он борется за права сотрудников и рабочих, работающих с компанией. Таким образом, без применения трудового законодательства нет управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами невозможно без соблюдения трудового законодательства. Иногда несоблюдение трудового законодательства может привести к серьезным последствиям, таким как наказание или тюремное заключение, или и то, и другое, в зависимости от серьезности происшествия.
Давайте обсудим несколько законов о труде, которые соблюдаются в Индии -
Закон о компенсации рабочим 1923 года
Компенсация работникам - это форма страхования, облегчающая замену заработной платы и медицинские льготы работникам, получившим травмы в ходе работы, в обмен на обязательный отказ работника от права подать в суд на своего работодателя с целью отказа.
Общий ущерб от боли и страданий и штрафной ущерб за уклонение работодателя в основном не предусмотрены в планах компенсации работникам, и уклонение обычно не является проблемой в данном случае.
Впервые эти законы были исполнены в Европе и Океании, а вскоре после этого и в Соединенных Штатах.
Закон о фабриках, 1948 год
Закон 1948 года о фабриках был принят с целью защиты здоровья рабочих. Он расширяет возрастные ограничения для медицинского осмотра лиц, поступающих на работу на фабрику, а также вовлекает мужчин-рабочих в правила предоставления мест и выпуск обширных новых строительных норм.
Согласно законодательству молодые люди в возрасте до восемнадцати лет подлежат медицинскому освидетельствованию не только при поступлении на место работы, но и постепенно после этого.
Закон о выплате чаевых 1972 года
Это закон, который обеспечивает схему выплаты чаевых служащим, занятым на заводах, шахтах, месторождениях нефти, плантациях, портах, железнодорожных компаниях, магазинах или других предприятиях, а также по вопросам, связанным с этим или не связанным с этим.
Этот закон распространяется на все предприятия, на которых работает 10 и более человек. Чаевые выплачиваются работнику, если он увольняется или увольняется.
Индийское правительство регулирует выплату в размере 15-дневной заработной платы работника за каждый год выполнения услуг при условии максимального накопления в размере 10,00,000.
Закон о выплате заработной платы 1936 года
Закон о выплате заработной платы устанавливает, когда работодатели должны распределять заработную плату среди работников.
Закон также облегчает удержание налогов, которые работодатель должен уменьшить и уплатить центральному правительству или правительству штата перед распределением заработной платы.
Закон о профсоюзах 1926 года
В этом законе сформулированы правила и меры защиты, предоставляемые профсоюзам Индии. Этот закон был изменен в 2001 году.
Закон о трудовых спорах 1947 года
Закон о трудовых спорах 1947 года формулирует, как работодатели могут решать производственные проблемы, такие как локауты, увольнения, сокращение штатов и т. Д. Он контролирует законные процессы примирения и разрешения трудовых конфликтов.
Таким образом, работнику, проработавшему 4 года, помимо нескольких уведомлений и надлежащей правовой процедуры, должна быть выплачена минимальная заработная плата работника, эквивалентная 60 дням до сокращения, если правительство дает работодателю разрешение на увольнение.
Закон о минимальной заработной плате 1948 года
Закон о минимальной заработной плате устанавливает минимальную заработную плату во всех отраслях, а в некоторых случаях и для тех, кто работает на дому в соответствии с графиком Закона. Центральные правительства и правительства штатов могут проводить перекрестную проверку минимальной заработной платы по своему усмотрению.
Минимальная заработная плата дополнительно классифицируется по характеру работы, местоположению и множеству других факторов по усмотрению правительства. Минимальная заработная плата составляет от 143 до 1120 рупий в день для работы в так называемой центральной сфере. Правительства штатов имеют свой собственный график минимальной заработной платы.
Закон о выплате бонусов, 1965 год
Этот закон применяется к предприятию, на котором работает 20 или более человек. Закон требует, чтобы работодатель выплачивал бонусы физическим лицам на основе прибыли, производства или производительности.
В закон были внесены изменения, требующие от предприятий выплаты минимальной премии, даже если работодатель понесет убытки в течение отчетного года. В настоящее время этот минимум составляет 8,33 процента от базовой заработной платы.
Схема резервного фонда сотрудников, 1952 г.
Этот закон направлен на обеспечение финансовой безопасности сотрудников в учреждении путем упрощения системы обязательных сбережений. Закон предусматривает создание страхового фонда, в котором взносы работников должны быть, по крайней мере, равны взносам, выплачиваемым работодателем.
Минимальный взнос сотрудников составляет 10-12% от общей заработной платы. Эта сумма выплачивается сотруднику после выхода на пенсию, а также может быть частично снята для определенных заданий.
Закон о детском труде (запрет и регулирование) 1986 года
Закон о детском труде 1986 года является одним из наиболее регламентированных актов, поскольку он борется за права детей всех слоев населения Индии. Он диктует, где и как дети могут работать, а где нет.
Положения закона должны быть урегулированы сразу же после публикации закона, за исключением части III, в которой обсуждаются условия, в которых ребенок может работать.
Закон о пособии по беременности и родам 1961 года
В Законе о пособиях по беременности и родам сформулированы положения о найме женщин и пособиях по беременности и родам, предусмотренных законом. В нем указаны различные меры и условия, которые каждая компания частного и государственного сектора обязана соблюдать в отношении беременных женщин.
Любая работающая женщина, проработавшая на любом предприятии не менее 80 дней в течение 12 месяцев, непосредственно предшествующих дате ее предполагаемых родов, обязана получать пособие по беременности и родам в соответствии с Законом.
Это некоторые из законов о труде, которые каждая частная компания, будь то малый бизнес или крупная многонациональная компания, должна соблюдать, чтобы уважать закон. Лицо, признанное виновным в нарушении закона, может быть наказано судом.
Dispute resolutionпроцессы - это методы или приемы, которые компания использует для разрешения любых споров, возникающих в компании. В этой главе мы увидим, что процессы разрешения споров в целом делятся на два основных типа:
Adjudicative processes - Процесс, такой как судебный процесс или арбитраж, в котором участвует судья, присяжные или арбитр и определяет результат на основе представленных фактов и доказательств.
Consensual processes - Такой процесс, как закон о сотрудничестве, посредничество, примирение или переговоры, в котором стороны пытаются достичь урегулирования на основе взаимопонимания.
Разрешение споров является важным требованием как в национальном, так и в международном управлении человеческими ресурсами. Даже в международной торговле споры разрешаются путем переговоров, посредничества, арбитража и юридических действий.
Процедуры разрешения споров
В качестве первого шага заявители должны попытаться разрешить вопросы и жалобы, обратившись к своему непосредственному руководителю. Этот первоначальный контакт должен быть установлен в течение десяти (10) рабочих дней с момента возникновения проблемы.
Затем начальник, менеджер или руководитель отдела должны организовать встречу с подателем жалобы, и все заинтересованные стороны должны предпринять добросовестные усилия для решения проблемы. Специалист по управлению персоналом будет доступен, чтобы помочь в этих начальных усилиях по разрешению споров.
Если спор не может быть разрешен с помощью упомянутых выше усилий, стороны могут быть направлены к HRM Generalist, чтобы обсудить, является ли посредничество правильным средством разрешения спора.
Посредничество - это процесс, который помогает людям разрешать конфликты для себя взаимоприемлемым способом, при котором каждый, кто участвует в споре, встречается с одним или несколькими подготовленными посредниками. В приватной обстановке посредник обеспечивает последовательный простой процесс для сторон, чтобы обсудить их спор, а также их чувства, представления и потребности.
Цель состоит в том, чтобы начать взаимодействие и двигаться к разрешению спора приемлемым для всех способом. Если сторонам не удается неформально разрешить спор, если они не хотят прибегать к посредничеству или если им не удается разрешить конфликт посредством посредничества, HRM Generalist сообщит лицу, поднимающему конфликт, о том, какие еще ресурсы доступны, если таковые имеются. .
Prohibition of Retaliation- Любые попытки запугать или отомстить человеку за поднятие конфликта или участие в разрешении споров в соответствии с этой политикой строго запрещены. Любое лицо, предпринявшее такую попытку, будет подвергнуто дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения с работы.
Менеджеры по персоналу стремятся нанимать кандидатов, которые соответствуют культуре организации. Они также должны следить за разнообразием и равными возможностями, а также как традиционными, так и законными методами найма.
Короче говоря, культура организации может противоречить тому, что лучше всего делать менеджерам по персоналу. При возникновении конфликта менеджер по персоналу должен уметь разрешать конфликты между требованиями корпоративной культуры и требованиями этического поведения.
Основные проблемы этического менеджмента
Некоторые из основных проблем, с которыми сталкивается организация, - это решение этических проблем, связанных с разнообразием рабочей силы.
Ниже приведены некоторые из основных этических проблем, с которыми сталкивается организация при этическом менеджменте.
Вред одним, принося пользу другим
Менеджеры по персоналу проводят большую часть проверки, пока процесс найма еще продолжается. По самой своей природе скрининг не учитывает одних людей и позволяет другим двигаться вперед. Короче говоря, те, кто не работает, пострадают от того, что не получат работу, независимо от того, насколько она им нужна.
Менеджеры по персоналу могут пренебречь эмоциональностью таких ситуаций, строго придерживаясь набора навыков и других потребностей должности, но всегда будет серая зона, где менеджеры по персоналу могут масштабировать, насколько каждый кандидат хочет и нуждается в работе.
Равные возможности
Менеджеры по персоналу должны регулярно контролировать практику найма в компании, чтобы убедиться, что в процессе найма нет дискриминации по признаку этнической принадлежности, сексуальной ориентации, расы, религии и инвалидности. Однако простое соблюдение руководящих принципов Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) не гарантирует этичного поведения.
Например, если менеджер по персоналу рекомендует кандидата для заполнения квоты, это решение неэтично, поскольку оно удалит других кандидатов, которые могут быть более квалифицированными.
Конфиденциальность
Конфиденциальность - всегда деликатный вопрос для менеджера по персоналу. Хотя корпоративная культура может быть дружелюбной и открытой и мотивировать сотрудников свободно обсуждать личные детали и образ жизни, менеджер по персоналу несет этическое обязательство хранить такие вопросы в тайне. Это особенно важно, когда конкурирующая компания требует рекомендации сотрудника. Чтобы оставаться этичными, менеджеры по персоналу должны учитывать детали, связанные с работой, и не учитывать личную жизнь сотрудника.
Компенсация и навыки
Менеджеры по персоналу могут предложить компенсацию. Хотя эти рекомендации могут основываться на диапазоне заработной платы для каждой должности, возникают этические дилеммы, когда речь идет о разной оплате труда сотрудников за одни и те же навыки.
Например, востребованный руководитель может договориться о более высокой зарплате, чем тот, кто проработал в компании несколько лет. Это может стать этической проблемой, когда низкооплачиваемый сотрудник узнает о несоответствии и задается вопросом, основано ли оно на таких характеристиках, как пол и раса.
Отделы кадров должны решать множество этических и юридических вопросов, начиная с положений EEOC и заканчивая принципами и практикой таких организаций, как Институт управления человеческими ресурсами.
Затраты на оплату труда
HR должен справляться с противоречивыми потребностями, чтобы снизить затраты на рабочую силу и предложить справедливую заработную плату. Этика вступает в действие, когда отдел кадров должен выбирать между аутсорсингом рабочей силы в страны с более низкой заработной платой и суровыми условиями жизни и выплатой конкурентоспособной заработной платы.
Хотя в аутсорсинге нет ничего противозаконного, этот вопрос может создать проблемы с общественностью, если потребители возражают против использования низкооплачиваемых рабочих для экономии денег.
Возможность для новых навыков
Если отдел кадров выбирает, кто проходит обучение, он может столкнуться с этическими проблемами. Поскольку обучение - это шанс для развития и расширения возможностей, сотрудники, не прошедшие обучение, могут спорить о том, что им не предоставляются равные возможности на рабочем месте.
Справедливый прием на работу и обоснованное прекращение
Решения о приеме на работу и увольнении должны приниматься без учета этнической принадлежности, расы, пола, сексуальных предпочтений или религиозных убеждений. HR должен принять меры для устранения предвзятости в процессе найма и увольнения, убедившись, что такие действия соответствуют строгим бизнес-критериям.
Справедливые условия труда
В основном ожидается, что компании будут обеспечивать справедливые условия труда для своих сотрудников в деловой среде, но ответственность за обращение с сотрудниками обычно означает более высокие затраты на рабочую силу и использование ресурсов.
Справедливая оплата труда и льготы - более очевидные факторы справедливого рабочего места. Еще одним важным фактором является обеспечение недискриминационной рабочей среды, что опять же может повлечь за собой расходы на управление разнообразием и обучение.
К настоящему времени совершенно очевидно, что, работая в организации, мы сталкиваемся с людьми с разным происхождением, культурными убеждениями, и нам нужно уважать их убеждения. Если сотрудник чувствует себя обделенным из-за какой-либо проблемы, это может не сработать в пользу организации.
Аудит относится к комплексному методу объективной и систематической оценки текущих практик, документации, политик и процедур, преобладающих в системе управления персоналом компании.
Эффективный кадровый аудит помогает осознать необходимость улучшения и улучшения кадровой функции. Он также помогает компании соблюдать постоянно меняющиеся правила и нормы.
Таким образом, кадровый аудит помогает проанализировать разрыв между тем, «какова нынешняя кадровая функция» и «какой должна быть или могла бы быть лучшая кадровая функция» в компании.
Хотя кадровый аудит не является обязательным, как финансовый аудит, в наши дни компании выбирают регулярные кадровые аудиты, чтобы проверить существующую кадровую систему в соответствии с политиками, стратегиями, целями и задачами компании и юридическими потребностями.
Весь процесс кадрового аудита в целом разделен на следующие этапы:
Pre-audit information - Этап предварительной информации включает в себя обзор политик компании, руководств по персоналу, справочников сотрудников, отчетов и т. Д., Которые служат основой работы в компании.
On-site review - Следующий этап проверки на месте включает анкетирование, интервью, наблюдения, неформальные обсуждения, опросы или комбинацию таких методов, чтобы получить необходимые данные от членов компании.
Records review - Этап обзора документации требует подробного сканирования имеющихся кадровых записей, файлов сотрудников, статистики отсутствия сотрудников на работе и текучести кадров, уведомлений, требований о компенсации, оценок производительности и т. Д.
Audit Report - На основе этого анализа составляется заключительный аудиторский отчет с соответствующими выводами, резюме и рекомендациями, подчеркивающими сильные и слабые стороны функции HR, а также необходимые изменения по мере необходимости.
Первые три этапа включают обширный сбор как количественной, так и качественной информации. Метод сбора информации зависит от размера целевой аудитории, наличия времени и типа данных, которые необходимо собрать.
Таким образом, кадровый аудит способствует наилучшему использованию внутренних ресурсов и максимальной эффективности человеческого капитала в компании. В то же время это полезно для оптимизации процессов управления персоналом в соответствии с лучшими практиками и стандартами компании.
Международное управление человеческими ресурсами (IHRM) можно определить как набор мероприятий, направленных на управление человеческими ресурсами на международном уровне. Он стремится к достижению целей организации и достижению конкурентного преимущества перед конкурентами на национальном и международном уровне.
IHRM включает в себя типичные функции HRM, такие как набор, отбор, обучение и развитие, аттестация и увольнение на международном уровне, а также дополнительные упражнения, такие как глобальное управление навыками, управление иностранцами и так далее.
Короче говоря, IHRM занимается управлением человеческими ресурсами в многонациональных компаниях (MNC) и включает в себя управление тремя типами сотрудников:
Home country employees - Сотрудники, проживающие в стране происхождения компании, где расположена штаб-квартира корпорации, например, индиец, работающий в Индии в какой-то компании, штаб-квартира которой находится в самой Индии.
Host country employees - Сотрудники, проживающие в стране, в которой находится дочерняя компания, например, индиец, работающий в качестве NRI в какой-либо зарубежной стране.
Third country employees - Это сотрудники, которые не из родной страны или страны пребывания, но работают в дополнительной или корпоративной штаб-квартире.
Например, индийская MNC, корпоративный офис которой находится в Америке, может нанять французского человека в качестве генерального директора дочерней компании. Нанятый француз является сотрудником из третьей страны.
IHRM против HRM
У HRM на национальном и международном уровне много общего. Однако давайте посмотрим на различия между ними с помощью пунктов, приведенных ниже -
Внутреннее управление человеческими ресурсами осуществляется на национальном уровне, то есть внутри страны, а МПМР осуществляется на международном уровне, то есть между двумя или более чем двумя странами.
Внутреннее HRM заботится об управлении служащими, принадлежащими к одной стране, а IHRM заботится об управлении служащими, принадлежащими стране происхождения и принимающей страны, а также служащими третьих стран.
Внутреннее HRM занимается управлением ограниченным количеством HRM-мероприятий на национальном уровне, а IHRM занимается управлением дополнительными видами деятельности, такими как управление экспатриантами.
Внутренний HRM менее сложен из-за меньшего воздействия внешней среды. МПМ сравнительно сложнее, так как на него сильно влияют внешние факторы, такие как культурная дистанция и институциональные факторы.
Мы можем сделать вывод, что и МПМ, и УЧР имеют некоторые общие черты, а также различия, но оба имеют свое значение. Кроме того, они вносят свой вклад в развитие страны в совокупности.
eHRM можно определить как планирование, внедрение и применение информационных технологий как для создания сетей, так и для поддержки деятельности HR.
eHRM - это, по сути, передача HR-операций руководству и сотрудникам. Обычно они получают доступ к этим операциям через интранет или другие каналы веб-технологий.
Исходя из этого, eHRM расширилась и теперь включает реализацию практически всех кадровых политик. В системе eHRM менеджеры по марже могут использовать настольные компьютеры для организации и проведения оценок, планирования обучения и развития, оценки затрат на рабочую силу и изучения показателей текучести кадров и прогулов.
Сотрудники также могут использовать систему eHRM для планирования своего личного развития, подачи заявок на повышение и новых рабочих мест, а также доступа к различной информации о кадровой политике. Системы eHRM все чаще поощряются специальным программным обеспечением, производимым частными поставщиками.
Типы и цели
В зависимости от функциональности мы можем разделить eHRM на три различных уровня или уровня. В этом разделе у нас будет краткое представление об этих трех уровнях.
Operational eHRM- Речь идет об административных функциях, таких как расчет заработной платы и личные данные сотрудников. Все данные о сотрудниках хранятся в базе данных и регулярно обновляются.
Relational eHRM- Речь идет о поддержке бизнес-процессов. Это осуществляется посредством отбора, обучения, найма, управления производительностью, развития карьеры сотрудников и так далее.
Transformational eHRM- Речь идет о стратегических HR-упражнениях, таких как управление знаниями и стратегическая переориентация. Организация может принять решение проводить политику E-HRM на любом количестве этих уровней для достижения своих целей в области управления персоналом.
eHRM рассматривается как потенциал для развития услуг для клиентов отдела кадров (как сотрудников, так и руководства), повышения эффективности и рентабельности внутри отдела кадров, а также позволяет HR стать стратегическим партнером в достижении целей организации.
Что касается рекрутинга, у нас есть ряд сайтов для найма сотрудников в различных отраслях. Некоторые из популярных и важных веб-сайтов в Индии перечислены ниже.
- naukri.com
- indeedjobalert.com
- jobsahead.com
- monsterindia.com
- careerindia.com
- placementindia.com
- jobsearch.rediff.com
- bestjobsindia.in
- jobzing.com
- cybermediadice.com
- Careerjet.co.in
Мы упомянули несколько примеров, демонстрирующих eHRM, но мы можем использовать гораздо больше. Наши транзакции в банкоматах, система автоматического обновления, электронная библиотека, электронное управление - все это относится к eHRM. Это некоторые из примеров, демонстрирующих eHRM в Индии. Это огромная отрасль науки; в этом разделе мы только что представили концепцию eHRM.
Отдельное направление исследований - экономика малых и средних производств. Этот раздел представляет собой введение в особенности малых и средних предприятий, в котором основное внимание уделяется контекстуальным различиям между малыми и крупными фирмами.
Размер фирмы
Сила малых и средних предприятий можно определить по-разному. Большинство определений зависит от статистических критериев. Иногда используется текучесть кадров, но наиболее распространенным критерием является размер рабочей силы.
Цели и стратегия
В рамках микроэкономической теории труд в основном рассматривается как вклад в производственную функцию, и решения, связанные с оптимальным распределением факторов производства, принимаются независимо от полезности, которую сотрудники получают от своей работы. Обычно целью считается максимизация прибыли.
Организационная культура
Матричное измерение организационной культуры подчеркивает базовый набор ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, распределенных среди сотрудников организации. Эти основополагающие ценности относятся к этичному поведению и приверженности к эффективности коллегам, клиентам, спонсорам или другим заинтересованным сторонам.
Организационные технологии
Различия в рыночной силе, организационной структуре и производственных технологиях приводят к снижению экономии от масштаба для малых фирм. Однако влияние производственных технологий уменьшается, поскольку недавние разработки в области ИКТ-технологий ограничили минимальный эффективный масштаб многих производственных технологий, уменьшив эффект масштаба из-за производственных технологий для МСП.