Kariyer Gelişim Planlaması - Hızlı Kılavuz

Tüm kuruluşlar sürekli gelişmeyi sever. Herhangi bir organizasyonda iyileştirmeler yapmanın en büyük kanallarından biri değişimdir. Değişiklik olmadan iyileştirme olamaz. Aynı şey çalışan için de geçerli. Değişime açık değilse, bir çalışanın kariyerinde hiçbir gelişme olamaz.

Şimdilerde birisi herhangi bir değer katmadan tüm güzel şeylerin başına gelmesini bekliyorsa, aptalın cennetinde yaşıyor demektir. Kuruluşların çoğunun, çalışanlarının becerilerini geliştirmelerine ve küresel olarak en iyi yeteneklerle aynı seviyeye gelmelerine yardımcı olacak kendini geliştirme planlarının olmasının nedeni budur. Bu yeni becerilerin kazanılması, kişisel gelişim ve başarılı uzun vadeli kariyer kazanmalarına yardımcı olur. Kariyer başarısının sırrı, basit kelimelerle özetlenmiştir.be the person with the right skills in the right place at the right time.

Kariyer Gelişimi nedir?

Kariyer geliştirme, hem işverenlerin hem de çalışanların ihtiyaçlarını karşılayan ender adımlardan biridir. Her organizasyon kendiemployees to grow in their professional life, böylece gelecekle yüzleşmek için kendilerini şekillendirebilirler.

Kuruluşların eğitim oturumlarını uygulamalarının ve vizyonlarını çalışanların kişisel hedefleriyle bütünleştirmek için birçok öğrenme eğrisi sunmasının ana nedeni budur. Bu süreç oldukça sorunsuz görünse de, uygulama sırasında birçok zorluk sunar. Bunun en büyük nedeni, organizasyonlarda yönetim ile çalışanlar arasında var olan iletişim engelidir.

Bu bölümde, kariyer gelişimi ve planlama sürecine dahil olan unsurları tartışacağız.

Genel olarak, kariyer geliştirme iki eylemi içerir -

• Mevcut kariyer fırsatları aracılığıyla kendi kariyerini inşa etmek ve

• Kuruluşun, çalışanın gerçekleştirmesini beklediği kariyer hedeflerinin farkına varmak ve işe alım görevlilerinin seçimi sırasında kendisine gösterdiği güveni haklı çıkarmak.

Kariyer planlaması, bir çalışanın kendi kişisel çıkarlarını ilerletmek için organizasyon içindeki mevcut fırsatları kullanabileceği süreç olarak da tanımlanabilir. Ancak aynı zamanda, kurumsal uyumluluk sınırları içinde de olmalıdır. Bu anlamda kariyer planlaması ideal olarak şirkete katılmadan önce başlamalıdır.

Kariyer Gelişim Planlamasının Beş Aşaması

Kariyer planlaması beş önemli aşamadan oluşur. Onlar -

• Kendini değerlendirmek ve güç ve yetenek alanlarını belirlemek.
• Güçlü yönlerinize uygun kariyer fırsatları bulmak.
• Kişisel ve profesyonel yaşamda hedefler belirlemek.
• Hedeflere nasıl ulaşılacağına ilişkin eylemleri planlamak.
• Periyodik performans değerlendirmesi.

Şimdi yukarıda belirtilen aşamaları ayrıntılı olarak tartışalım.

Kendini Değerlendirmek

Kendini değerlendirmek, kişinin önceliklerini, kişisel ilgi alanlarını, güçlü ve zayıf yönlerini uygun beceri setleriyle birlikte gözden geçirme eylemidir. Bu incelemeler, çalışanın organizasyondaki kariyer gelişimi şansı hakkında gerçekçi bir fikir edinmesine yardımcı olur. Değerlendirme ayrıca, belirli iş tanımları ve promosyonlar için gerekli beceri setlerinin şeffaf bir resmini verecektir.

Bu, bir kişinin kendi organizasyonundaki büyüme fırsatlarını keşfetmek için harika bir araç olsa da, iş arayanlar bunu arkadaşları ve aileleri arasında ve iş fuarlarında fırsatlar aramak için kullanabilir. Bu gerçeklik kontrolü aynı zamanda hedeflerin sonuçlandırılmasına ve gelecek için hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur.

Kariyer Fırsatları Bulmak

Öz değerlendirme yapıldıktan sonra, bir sonraki adım kişinin hangi becerilere sahip olduğu ve ona nasıl hizmet edebilecekleri konusunda bir gerçeklik kontrolü yapmaktır. Bu adımda, adayın belirli bir kariyere ulaşmak için izlemesi gereken tüm adımları ana hatlarıyla belirtmesi beklenir. Bu, teknik bilginin değerlendirilmesini ve bir iş fırsatını garanti etmek için yeterli olup olmadığını içerir.

Bir sonraki önemli hedef ağ oluşturmaktır. Aday, bağlantısında kendisine bir fırsat sunabilecek veya bunu kolaylaştırabilecek herhangi biri varsa araştırmalıdır. Çalışan bir profesyonel, hedeflerinin gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak için bu adımı kullanabilir, eğer hala başarılabilirlerse ve iş yerinde meydana gelen tüm değişiklikleri bakış açısını etkilemek için.

Kuruluşların çoğu, bu tür birçok öz değerlendirme anketine sahip yıllık değerlendirmeler yapmaktadır. Burası, adayların kendilerine adil bir puan verebilecekleri ve organizasyonun büyümesine katkıda bulundukları her şeyin yönetime kanıtlayabilecekleri yerdir.

Kişisel ve Profesyonel Yaşamda Hedefler Belirleme

Bu aşamada, aday kendisi için mevcut olan çeşitli kariyer fırsatlarını kontrol eder ve seçtiği işte hangi beceri setleri ve bilgi seviyelerine ihtiyaç duyulacağını belirler. Bu adımda aday, arkadaşları, meslektaşları, iş arkadaşları vb. Birçok kaynaktan araştırma yapar ve bilgi toplar ve kendisi için işe yarayan en iyi yolu bulmaya çalışır.

Bu aşamada, birçok potansiyel iş arayan da profillerini işe yerleştirme merkezlerinde yayınlar ve bu merkezler de onlara işverenlerin bir adayın profilinde aradıkları niteliklerin bir listesini sağlar. Organizasyon içinde de benzer bir durum bulunur ve bir pozisyon için olası seçenekler becerilerini tazelemeleri istenir.

Hedef Belirleme

Kariyer planlama sürecindeki üçüncü adım, bir kişinin bir öz değerlendirme döneminden geçtiği ve bir organizasyondaki uzun vadeli beklentilerine karar vermek için kariyer fırsatlarını araştırdığı hedef belirlemedir. Adayın yaşayabilir bir gelecek için tüm seçeneklerini kontrol etmeye devam etmesi önemlidir.

Kişisel ilgi alanlarına, yeteneklerine ve becerilerine göre uyarlanmış fırsatları araştırması da zorunludur. Kısacası, hedefleri belirli, ölçülü, belirlenmiş ve ulaşılabilir olmalıdır ki, hedeflerindeki başarısını ölçebilsin.

Eylem Planlama

Eylem planlaması, mevcut pozisyonu veya elde etmek istediği pozisyon için ek eğitim veya belirli bir dizi yönetim becerisi edinme gibi hedeflere ulaşmak için gerekli adımları içerir. Bu adım genellikle organizasyonda farklı rollerde çalışan kıdemli çalışanlarla çok fazla iletişim içerir. Bu yaşlılar, diğer insanlarla bilgi paylaşabilen ve onları çalışma alanlarındaki çeşitli dinamikler hakkında bilgilendirebilen bireylerdir.

Periyodik Performans Değerlendirmesi

Son adım, kariyer hedeflerine doğru ilerlemede kaydedilen ilerlemenin değerlendirilmesidir. Kişinin başarısını değerlendirmek, insanların ilerlemelerini takip etmelerine ve bir kariyer planındaki güçlü ve zayıf yönleri belirlemelerine yardımcı olur.

Bu öz değerlendirme alışkanlığı, insanların önceliklerini kontrol altında tutmalarına ve becerilerini tek seferlik bir çaba olarak değil, sürekli bir süreç olarak geliştirmeye devam etmelerine yardımcı olur. Ayrıca, öz değerlendirme, çalışma alanındaki farklı işlevler hakkında bilgi edinmeye yardımcı olur.

Günümüzün rekabetçi işe alım ortamında, kuruluşların ömür boyu kariyerinde en iyi yeteneklerini onlarla birlikte tutmaları giderek daha zor hale geliyor. Organizasyonların bu yeniden yapılanması ve birleşmesi, çalışanlara kariyer hedeflerinde değişiklik yapma ve bunlara ulaşma konusunda altın bir fırsat sağladı.

Protean Kariyer

Günümüzde kuruluşlar kendilerini çalışanlarına tek elden çözüm sağlayıcı olarak görmekten vazgeçtiler. Motive olmuş insanlara öğrenme fırsatları sunan ve onları daha pazarlanabilir kılan bir iş evine dönüştüler.

Bu kariyerler şu şekilde adlandırılmıştır: Protean Careersçünkü adayların artık zaman zaman kişisel ihtiyaçlarına göre kariyerlerini değiştirdikleri görülüyor. Bu değişken kariyerlerin temel özellikleri Taşınabilir Beceriler, Çok Kültürlü Çalışma Deneyimi, İş Başında Öğrenme ve Sürekli Ağ Oluşturmadır. Protean Kariyerleri, kişilerarası öğrenmeyi ve bir organizasyon yapısındaki değişiklikleri kariyer değişikliği için ana faktörler olarak görür.

Kariyer geliştirme söz konusu olduğunda, insanlar yavaş yavaş daha kişisel bir yaklaşıma yöneldi. Bu, Atama, Maaş ve Uzun Ömür gibi öznel alanların kullanılmasını gerektirir. Bu faktörler, çalışanların yaşamlarında daha iyi bir iş-özel yaşam dengesi ihtiyacı için profesyonel hayata girmiştir. Artık profesyonel yaşamlarında daha fazla denge istiyorlar ve bunun kişisel ihtiyaçlarına hizmet etmesini istiyorlar. Aileleriyle zaman geçirmenin değerini anladılar.

Spiral Kariyer

Günümüzde çalışanların kariyerleri birçok bireysel ve çevresel parametreye bağlı olarak değişmektedir. Farklı tutumlar ve kariyer hedefleri, kariyer değişikliklerinin ana nedenleridir. Örneğin, oldukça yaratıcı olan bir kişi her zaman kişisel becerilerini geliştirmeye çalışacak, bu nedenle çapraz işlevli kariyer seçeneklerini aramaya daha meyilli olacaklardır.

Benzer şekilde, güç ve başarı ile motive olan insanlar hiyerarşik terfiler almayı dört gözle bekleyeceklerdir. Bu, son yıllara kadar baskın bir kariyer büyümesi modeliydi. Ancak şimdi, dış iş ortamındaki değişiklikler, kuruluşların iç çalışma yapısındaki değişiklikleri de tetikledi.

Bu, insanların artık istikrarlı ve oldukça yapılandırılmış bir çalışma ortamı ile gözlemlenen doğrusal kariyer değişikliklerini değil, daha organik ve uyarlanabilir, spiral kariyer kalıplarını sergilemelerinin nedenidir.

Sektör Uzmanları Ne Diyor?

Gibi endüstri uzmanları Allred, Snow, ve Milesbireysel gelişim ve kariyer değişiklikleri arasındaki bağlantıyı uzun zamandır gözlemlemiş ve bunlardan bahsetmiştir. Daha önceki bölümlerin silo benzeri işleyişine kıyasla, kuruluşların artık daha ağ odaklı bir çalışma yöntemini seçmeye başladığını söylüyorlar.

Bu, görevleri daha iyi koordine etmek ve küresel iş rekabetinin yoğun baskısını karşılamak için farklı departmanlar arasında güçlü bir bağlantıya sahip olma ihtiyacının bir sonucudur.

Bu akademisyenler, bir kişinin kariyerinde başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu beceri setinin örgütün yapısına bağlı olduğunu vurgulayarak vurgular. Organizasyon yapısı yeni pazarlara girmeyi teşvik ederse, o zaman kesinlikle yeni şeyler öğrenmede başarılı olacaktır.

Geçici Kariyer

Kuruluşlar, çalışanlarının rekabetin geri kalanıyla rekabet etmek için gereken teknik becerilere sahip olmasını bekler. Ancak aynı zamanda, günümüz işgücünde meydana gelen değişiklikler, çalışanların sadece teknik becerilere sahip olmaktan memnun olmalarına izin vermiyor. Güçlü kişilerarası becerilere ve işbirliğine dayalı bir zihniyete sahip olan çalışanlar, giderek artan departmanlar arası bir çalışma tarzında hayatta kalabilecekler.

İşlevsel olarak yapılandırılmış bir organizasyonda teknik beceriler yeterli olabilirken, yarınınki cellular firmsTicari, İşbirliğine Dayalı ve Öz Yönetim becerilerinde de yetkinliğe sahip olmalıdır. Kariyer planlayıcıları, kuruluşlardaki yeni çalışma modellerini uyarlama konusunda esnektir, böylece farklı platformlardan öğrenebilirler ve genel bir kariyer gelişimi sağlayabilirler.

Örgütsel büyüme için çalışırken kişisel gelişim peşinde koşma fikri temelde birbiriyle çelişki içinde değildir. Tamamen tutarlıdırlar ve birlikte takip edilebilirler. Daha önceleri, işverenler, çalışanları yeni şeyler öğrenmeye başlarsa kendilerini güvensiz hissederlerdi, çünkü bu onları, kişinin işten ayrılması konusunda endişelendiriyordu. Ancak günümüzün iş senaryosunda şirketler, çalışanlarının yeni beceriler üzerinde çalışmaya devam ettiğini ve ani bir değişiklikle yüzleşmeye hazır olduğunu onaylıyor. Bu, günümüzde insanların kariyerlerini yönetme şekillerinde çok fazla fark yarattı.

Eskiden, belirli bir beceri alanında kapasitelerini geliştirmeye çalışmaktan mutlu olurlardı, ancak şimdi birincil becerilerini tamamlayan becerileri de içeren daha çevresel bir büyüme yapısına gitmeye başladılar.

İnsanlar, teknolojinin kariyer planlaması üzerindeki etkisini yalnızca internette iş arayan adaylarla sınırlama eğilimindedir. Bu bircrucial change in career planningTeknolojinin bir çalışanın hayatında getirdiği tek değişiklik kesinlikle bu değildir. Teknolojideki gelişmeler sayesinde, çalışanlar artık birself-assessment of their skill-sets çeşitli çevrimiçi platformlar ve portallar aracılığıyla.

Çalışanlar artık çok yönlü bir profil elde etmek için odaklanmaları gereken alanlar hakkında daha net bir fikir edinebilirler. İşverenlere ve acil amirlere bağımlılıklarını azaltır.feedback şeklinde performansları üzerine performance reviews. Bu çalışanların önerilerini almak ve sorularına yanıt almak için danışmanlara veya insan kaynakları departmanına güvenmeleri de gerekmez.

Tüm bunlar, İnternet'in sağladığı ve bu çalışanların kaydolabileceği geniş ara bağlantı sayesinde mümkündür. new programs and learning coursesözgeçmişlerine yeni beceriler ekleyebilecekleri. Bunlara ek olarak, birçok kuruluş, çalışanlarının uygun saatlerinde verimliliklerini artırmaları için çevrimiçi modüller aracılığıyla iç eğitim vermeye başlamıştır.

Bağlantı aynı zamanda farklı departmanlardan kişilerin bağlantı kurmasına yardımcı olur ve bu da artar overall efficiency and time utilization. Daha önceki masaya yürüme ve soru sorma yönteminin aksine, çalışanlar artık sorularına e-posta ve anlık mesajlaşma yoluyla kolayca yanıt alabiliyor. Sadece bir akıl hocası yerine, şimdi bir düzeltme içindeyken size yardımcı olabilecek birkaç kişi var.

Teknolojik ilerleme kesinlikle çok sayıda kuruluşun zamanı doğru yönetmesine yardımcı olmuştur. Ancak dezavantajı, herhangi bir eğitmen olmadan eğitim oturumlarını denetlemek için teknolojiyi kullanıma sunmanın kaosa ve kafa karışıklığına yol açmasıdır. Tam otomatik veyado-it-yourself exercisesçevrimiçi mevcut herhangi bir işaret yapmadı. Bunun nedeni, makinelerde her zaman değerlendirme aşamasını atlama seçeneğinin olmasıdır. Oysa canlı bir eğitmen, ilerlemenizi ve gelişiminizi ölçmek için sizi kontrol etmeye devam edecek.

Daha önce, kuruluşlar bir bireyin kariyer gelişiminden sorumluydu, ancak şimdi sorumluluk çalışanın kendisinde. Böyle bir ortamda, kariyerlerin doğrusal büyümesini sağlamak son derece zordur. Bu nedenle, endüstri uzmanları artık çalışmak için daha Organik, Kişisel ve Tercihe Dayalı bir yaklaşım öneriyor.Job satisfaction is the new mantra for success.

Kariyer Gelişimi Mantrası

Aşağıdaki noktalar kariyer gelişiminin mantrasını özetlemektedir -

• Daha iyi bir çalışan ve performans sergileyen olmak için güçlü yönlerinizi kullanarak kendinizi dönüştürün.
• Bölümünüzün dışındaki kişileri de dahil etmek için profesyonel ağınızı artırın.
• Becerileri değerlendirmek ve mevcut iş ortamında bunların alaka düzeyini ve değerini görmek.
• Birincil becerilerinizi geliştiren ve tamamlayan yeni beceriler öğrenin.
• İş senaryosundaki değişikliklere karşı dirençli olun ve iş senaryosuna uyum sağlayın.

Son nokta, özellikle önemli. Çalışanlar genellikle güçlü yanlarının mutlak yanlar olduğunu varsayma hatasını yaparlar. Bununla birlikte, çalışma ortamında küçük bir değişiklik bile güçlü yönlerini gereksiz veya ilgisiz becerilere dönüştürebilir. Bu nedenle, bir çalışanın halihazırda işyerinde kullandığı becerilerle birlikte öğrenilebilecek yeni becerilerin gerçekliğini kontrol etmek çok önemlidir, böylece çalışanın piyasadaki gelecekteki değişikliklere hazırlıklı olması sağlanır.

Örgütsel Kariyer Yönetimi

Çalışanlar kariyerlerini geliştirmekle sorumlu tutulsa da, birçok kuruluş hala bireysel çabaları teşvik etmeye dahil olmak istiyor. Bu, özellikle yüksek öğrenim, yaratıcı düşünme, yenilikçi yaklaşımlar ve iş ortamındaki değişikliklere dirençli olma alanlarında.

Pek çok kuruluş bir adım daha ileri gitmiş ve mentorluk, örgütsel iletişimi kolaylaştırma, kurumsal sorumluluğu açıklama ve benzeri diğer seçenekler gibi kariyer programları sağlamıştır. Bu programlar, çalışanlar arasında daha fazla bağlılık ve daha büyük bir memnuniyet duygusu ile sonuçlandı.

Kuruluşlar İşgücünü Nasıl Yönetir?

Kuruluşlar ayrıca, kendileriyle çalışmak için yüksek motivasyonlu ve yaratıcı insanları ne zaman işe aldıklarını da anlar. Çalışan olduklarında, organizasyonu sadece bir öğrenme yeri olarak değil, aynı zamanda kişisel gelişim için de kullanacaklar. Bu kişiler, mevcut şirketlerinin kalkınma veya büyümeye odaklanmadığını algılarlarsa, alternatif istihdam kaynakları bulmayı zor bulmayacaklar.

İş gücünden bu yetenek çıkışını önlemek için, kuruluşlar artık insanların şu anda motivasyon aradıkları yollara yoğun bir şekilde dikkat etmeye başladılar. Tüm iş çevrelerinden yoğun ve hızlı bir şekilde gelen bu bilgilerle, kuruluşlar bir reçete yazmayı bıraktı -one size fits all tüm çalışanları için formül.

Kuruluşlar, çalışanların doğrusal bir hiyerarşik büyüme beklentisi yerine kendilerine hizmet eden, psikolojik bir başarı sağlayan kariyerlerde çalışmaya daha çok ilgi duyduklarını anlamışlardır. Bunun nedeni, artık hiçbir kuruluşun, adaylara uzun süre aynı iş sorumluluklarını verebilecek homojen bir çalışma ortamına sahip olduğunu iddia edemeyecek olmasıdır.

Bireysel büyüme, çalışan motivasyonundaki itici güç olarak kariyer büyümesinin yerini almıştır. Bireylerin kariyerleri hakkında düşünme biçimleri şu önemli noktaları dikkate alır:

• Güçlü yönleri göstermenin yollarını bulmak.
• Onlara zorluklar sağlayan iş.
• Mizaç ile çalışın.
• Gelişimsel ihtiyaçları ele almak.
• İlgi ile maçlar çalışın.
• Değerlerle eşleşir.

Örgütsel İhtiyaçlar

Son yıllarda kariyer yönetiminde önemli bir değişim yaşandı. Bir kişinin tüm talimatlarını acil amirinden aldığı yer. Kuruluşlar artık yalnızca kuruluşun vizyonu ve misyonu için kurullarına güveniyor. Çalışan yönetimi gibi kalan tüm önemli yapılar amirlere verilmiştir. Bu, çok çeşitli durumlar yalnızca bu çalışanlarla çalışma geçmişine sahip biri tarafından ele alınabileceği için yapılır.

Günümüzün dinamik çalışma ortamında çalışanlar, insanlarla iş ilişkileri ve kişilerarası beceriler yoluyla büyüme fırsatları elde etmektedir. Bu, yüksek yönetimden bir grup insanın merkezi bir karar aldığı ve terfiye değer bir adaya uzun toplantılara ve yönetimle ilgili derslere katılmasını sağladıktan sonra büyüme fırsatlarının verildiği geleneksel ortamın tersidir.

Süpervizörlerin Karşılaştığı Baskı Sorunları

Süpervizörlerden yönetsel kararlar almalarının giderek artması beklenirken, organizasyondaki kariyer yönetimi danışmanının rolü gereksiz hale geldi. Ancak, amirlerin çalışanları nasıl motive edecekleri ve kişilerarası becerileri nasıl öğrenecekleri konusunda eğitim almaları gerekir.

Süpervizörler bir kez People’s Personşirketlerinin olmasını istediği için, kuruluşların yakın gelecekte karşılaşacaklarını tahmin ettiği en acil sorunlardan bazılarını ele alabilecekler. Bu sorunlardan bazıları -

• Önümüzdeki üç yıl boyunca kuruluşların karşılaşacağı çok sayıda stratejik sorun.
• Kuruluşun önümüzdeki üç yıl içindeki en acil ihtiyaçları ve zorlukları.
• Bu zorlukların üstesinden gelmek için gereken kritik beceriler ve bilgiler.
• Bunun için gereken ideal personel kapasitesi ve kalifikasyonu.
• Yönetimin sorunları ele alma yeteneği.

Bir sonraki bölümde, mentorluğun nasıl çok etkili bir araç olabileceğini tartışacağız.

Mentorluk, bir çalışanda tutarlı gelişim sağlamanın en etkili yöntemlerinden biridir. Gerçek potansiyellerini gerçekleştirecek kadar motive olmayan, gelecek vaat eden yetenekli insanlara gayri resmi rehberlik ve teşvik sağlama yöntemini kullanır.

Mentorlar Bireysel Çalışanlara Nasıl Yardımcı Olur?

Akıl hocaları genellikle bir üst amirden daha yüksek bir hiyerarşiden gelen kişilerdir. Bu mentorlar, bu adayları kendi gözlemleri altında besler ve onlara zamanında tavsiyelerde bulunur. Bu bire bir kişisel ilişki, çalışanların zihninde güven ve saygı oluşturur ve onlara güven verir.

Bu çömezler, akıl hocalarından aldıkları tüm rehberlik sayesinde kariyerlerinde çok başarılı oluyorlar. Bir içgörü duygusu geliştirirler ve şirketin vizyonunu ve hedeflerini anlarlar. Ayrıca organizasyon içindeki farklı ağların da farkına varırlar. Bu gazilerin önderliğinde yeni fırsatlar elde etmek istiyorlar.

Mentorlar Kuruluşlara Nasıl Yardımcı Olur?

Kuruluşlar, iş başında eğitim için ödeme yapmak zorunda olmadıkları için bu mentor-mentee ilişkisinden de yararlanır. Çalışanlarının kariyer gelişimine odaklandıklarını da iddia edebilirler. Mentorlar, kişilerle olan etkileşimlerinden gelişen kişilerarası becerilerinden ve teknik bilgilerinden yararlanır.

Genel olarak, insanlar mentorluğu tek yönlü iletişime dayalı bilgi sağlama modeliyle karıştırırlar. Ancak gerçek şu ki, işe alımlarının erken aşamalarında mentor alan bireyler geri bildirim seanslarına en açık kişilerdir. Hatta yeni yeteneklerle uğraşırken çok daha sabırlılar. Bunun nedeni, akıl hocalarıyla sorgulamalar ve fikir paylaşımı yoluyla kurdukları sürekli ileri-geri iletişimdir.

Downsizingkalıcı işten çıkarmalar veya işgücünde azalma anlamına gelir. 1980'lerin on yılı, yaklaşık 600.000 yöneticinin şu nedenlerle işini kaybettiğine tanık oldu:

• Organizasyonel yeniden yapılanma
• Reengineering
• Delayering
• Ekonomik düşüş eğilimleri

Bazen elden çıkarma ve şirket birleşmeleri de iş kaybına neden olur. Genellikle şirketler, iş yeri dışında danışmanlık hizmeti sunarak çalışanların bu istemsiz işlerle başa çıkmalarına yardımcı olur. Bu hizmetler arasında iş arama eğitimi, beceri değerlendirmesi, yazmaya devam etme ve hatta maaş müzakere hizmetleri bulunur.

Küçülme sırasında çoğu şirketin ihmal ettiği en önemli şey, şirketin gelecekte çalışmak istediği çalışanları ile açık ve sık etkileşim eksikliği. Bu insanlara, daha yalın bir organizasyonla devam eden kariyer beklentileri ile ilgili zamanında ve kesin bilgi vermek önemlidir.

İşten Çıkarmaların Tuzakları

İşten çıkarmalar, karı artırmanın bir yolu olarak kullanıldı, ancak çalışanları küçültmek tek başına kâr getirmiyor. GöreWayne Casio’s Researchkadrosunu ve diğer varlıkları genişleterek yeni gelir üreten şirketler, işten çıkarma stratejisini izleyenlere göre daha fazla kar elde ediyor. Ama, geçici işçiler için gidiş bize bu 21 bu çalışanların kariyer yönetmenin en iyi yolu nedir soru yapar ^st yüzyılda. Düşük işgücü maliyetleri gibi şirketler tarafından sağlanan farklı faydalar vardır veya personel esnekliğindeki artış, eğer geçici çalışanlar yeterince vasıflı değilse veya işlerine daha az bağlıysa, yanıltıcı olabilir.

Buna ek olarak, iş çeşitliliği ve kişisel gelişim gibi vasıflı bireyler için sağlanan faydalar, eğer geçici işçiler işgücü havuzunda başıboş dolaşan bir alt sınıf haline gelirse, şirketin zarar görmesine neden olabilir.

Ekiplerin İş Üretimi için Kullanımı

Burada çekirdek çalışanların dikkate alması gereken bir diğer önemli nokta da, iş gücünün birleştirilmesinin daha fazla şeye yol açmasıdır:

• Conflicts
• Sosyal Dışlanma ve
• İş hareketliliği

İnsanlar ekip olarak çalışmaya başladıklarında, bir bireyin işini yargılamak zorlaşır. Kullanılacak beceriler doğru tanımlanmadığında, bir çalışanın istenen beceri kazanımı için kişisel gelişim hedefleri belirlemesi zorlaşır. AraştırmacılarClanni ve Wnuck bu sorunun çözümünün, bir ekip olarak çalışmanın sağlayabileceği genel ama önemli karşılaştırmalı becerilere odaklanmak olduğunu öne sürdü.

Şirketler Neden Küçülüyor?

Bir şirket, rekabet baskısı nedeniyle küçülmeyi tercih ediyor, ancak 1990'ların sonunda bu, her zaman için bir strateji olarak kullanıldı. Bu on yıl boyunca, şirketler kalıcıları azaltmaya veya çekirdek çalışanları söylemeye ve onları geçici veya yarı zamanlı çalışanlarla değiştirmeye başladı.

Bu, ek kaynak nedeniyle sürekli küresel baskının sonucuydu. Outsourcing and Off-shoring. Artık işler değişti, bugün şirketler çekirdek çalışanlarına sadık kalmayı ve yalnızca belirli işlevler için insanların işe alınmasını sınırlamayı tercih ediyor. Yani, temelde bu, küçük şirketlerde daha az kariyer seçeneği olduğu ve şirketler arası hareketliliğin bir kariyer geliştirme biçimi olarak yaygın bir şekilde kabul edildiği anlamına gelir.

2014 yılı itibarıyla işgücüne yeni girenlerin yaklaşık% 58'i azınlıklar ve kadındı. males comprised 44% of the workforce. Tarihe göz atarsak, bazı korunan grupların eşit istihdam fırsatları ve işe alma ve geliştirme sürecini hızlandıran pozitif ayrımcılık yasalarını sağlamayı nasıl başardığını görebiliriz.

Şu anda işgücü piyasası yeni işgücü çoğunluğu haline geldi; eşitlik ve adil muamele sorunları, çeşitliliği yönetme sorumluluğunu artırmıştır. Bununla birlikte, bazı eski klişeler, yönetime geçişlerini hızlandıramadıkları için, grup üyeleri arasında bile, kadınlar ve azınlıklar için "uygun" iş rollerini etiketlemeye devam ediyor.

Kadınların ve azınlıkların nasıl yukarı doğru hareket edebildiği, yönetimde bu kadar yüksek, üst düzeylere ulaşmadan önce nasıl plato haline geldiği sıklıkla görülür. Bu cam tavan olgusunun arkasındaki sebep tam olarak anlaşılmasa da, aldığımız şey, bu bireyler için uygun eğitim ve gelişimin özel ihtiyaçlarını hesaba katmasıdır.

Cam Tavan Girişimleri

Cam tavan oluşması nedeniyle highly subjective behavior of the top-level management. Tüm adaylar iyi niteliklere sahip olduğundan, seçim genellikle kişilerarası becerilere ve rahatlığa dayanır, özellikle de en üstteki kişiler, başkalarının önemli sorumlulukları üstlenmesine izin vermeye istekli değildir.

Önerilen bir başka neden de, kadınlara ve azınlıklara daha az meydan okuma ya da zirveye giderken kolay giden görevler vermeleri. Genellikle hat üretim başlangıçları ve girişimcilik girişimlerindeki pozisyonlar yerine halkla ilişkiler veya insan kaynakları ile ilgili görevler verilir.

İşyeri Çeşitliliği İçin Alternatif Argümanlar

İşyeri Çeşitliliği hakkında sık sık alıntılanan bir başka argüman da, bazı kişilerin gruplarda rahat olmadığı veya en son ofis haberlerine sahip olduklarıdır. Ofis siyasetine ve sohbete biraz ilgi gösterenler, çalışanlar seçilinceye kadar genellikle bilinmeyen yaklaşan terfi fırsatları konusunda her zaman güncellenir.

Ayrıca, belirli grupları veya insanları dışlanmış hissettiren ve diğerleri tarafından asla gerçekten kabul edilmeyen birkaç kişi vardır. Buradaki olumlu kısım, her organizasyonda insanların mevcut organizasyonun kültürünü değiştirmeye veya bunlarla uzlaşmaya çalışmasıdır, bu da kendilerini desteklenmiş ve teşvik edilmiş hissetmelerini sağlayacaktır. Bu tür davranışları kabul eden şirketler en fazla karı sağlar.

Cam tavan sorunlarının üstesinden gelmek için farklı şirketler farklı çözümler üretmiştir. Çoğunlukla, nitelikli olumlu ayrımcılık da dahil olmak üzere tüm yöneticiler için kültürel duyarlılık eğitimi yoluyla terfi hızını içeriden artırmaya çalışırlar ve bu da aşağıdakilere yol açar:

• Süpervizörlerin Performans Hedefleri.
• Resmi Mentorluk Programlarının Düzenlenmesi.
• Gruplar içinde Destek Ağlarını Motive Etmek.
• Bazı Çalışanlar için Kariyer Planlamasına Yardımcı Olmak.

Ancak, bu yolların sonuçları henüz keşfedilmemiştir.

Aşağıdaki tablo, işverenlerin cam tavan sorununu çözmek için kullanabilecekleri on iki taktiği içeren bir listeyi içermektedir. CatalystKadınları iş hayatında ilerletmek için çalışan bir Araştırma ve Danışma Kuruluşu.

Kadınların ilerlemesini ölçün.	Kadınları tanıtın.
Kadınları sıra pozisyonlarına alın.	Kadınları geleneksel olmayan işlere sokun.
Kadınlar için akıl hocaları bulun.	Profesyonel firmalarda kadınları teşvik edin.
Kadın ağları oluşturun.	Özelleştirilmiş kariyer planlamasını destekleyin.
Kültür değişikliğini gerçekleştirin.	Esnekliğin işe yaramasını sağlayın.
Kadınların ilerlemesini ölçün.	Kadınları tanıtın.

Bu önerilerden bazıları, amaçlanan organizasyonel kariyer yönetimi etrafında dönmektedir. Mevcut kariyer yolları bölümünü seçerek ve ardından daha önce çoğunluk adaylarına atanmış olan kademeli pozisyonlar veya ilerici görevler aracılığıyla yüksek potansiyelleri nispeten yeniden yönlendirerek başlar.

Kariyer geliştirme programlarıyla ilgilenen firmalar, iş döngüsü ve işgücü piyasasındaki iniş ve çıkışlara bağlıdır. İş gücü, beceri vb. Eksiklik olduğunda, firmalar elde tutma ve işe alma stratejilerine kariyer geliştirme programlarını dahil eder. Ancak, işletme zarara uğradığında işe alım yoktur. Büyük şirketler, iç personel ve kariyer gelişiminde en son teknolojiden yararlanan ilk şirketlerdir.

Şirketler artık daha fazla veri merkezli hale geldikçe, önce kendi veritabanlarını kontrol ediyorlar, dışarıya bakmadan önce potansiyeller için dahili İK verilerini araştırıyorlar.

Son olarak, firma maliyetleri düşürmelidir, bu yüzden şimdilik bu kariyer geliştirme programlarının amacını sorgulamaya başlar. Bu dönemlerde bu programları sürdürmek için çok ikna edici bir ticari bakım gereklidir. Ancak kötü aşamada bile, yüksek potansiyelli grup kariyer gelişiminin ilgisini çekiyor, heyecan verici olan kısım ise yüksek potansiyelleri seçme yöntemi değişti.

Ardıl Planlama Süreci

Daha önce gayri resmi bir sürecin veya sıkı bir resmi değerlendirme merkezi derecelendirmesinin, birkaç bahis üzerinde gelişmenin ekonomik bir yolu olduğuna inanılıyordu, yakında kariyerlerini önümüzdeki 20 yıl içinde çiçeklendirecek kadar. Bu yaklaşım ile sorunlar 21 derece rekabetçi bir ortamda açıkça görünür hale ^st yüzyılda.

Yılların bir gecede takip ettiği organizasyon stratejisi değiştiğinde, dünün stratejisi için mükemmel bir şekilde hazırlanmış CEO ilk seçenek olmayabilir, yeni değişim için artık şirketler yedekleme planlamasını tercih ediyorlar, organize etmek için yüksek potansiyel tanımlarını genişletmişler. kuruluşun ihtiyaç duyulan doğru zamanda seçim yapabileceği daha büyük yetenek havuzu.

Bu son derece yetenekli potansiyeller havuzu, boş pozisyonlar ilan edilir edilmez dolar. Bunun başlıca nedeni,HRIS Technology, hangi belirtir -

"Çok sayıda iç adayın bulunduğu herhangi bir açık pozisyon için, adayları her büyüklükteki firmadaki açıklıklar ile eşleştirmesi gereken havuz programlı beceriler zorunludur."

Daha önce yöneticiler bazı projeler için yurt dışına gönderildiğinde, kariyerleri tamamen bitmemiş olsa da sürgüne gönderilmiş gibiydi ama bugün bu zirveye doğru bir adım gibi.

Bu değişikliğin temel nedeni, net bir Global Business Environment. Büyük şirketler, iç personel ve kariyer gelişiminde en son teknolojiden yararlanan ilk şirketlerdir. Şirketler artık daha fazla veri merkezli hale geldikçe, önce kendi veritabanlarını kontrol ediyorlar, dışarıya bakmadan önce potansiyeller için dahili İK verilerini araştırıyorlar.

Yüksek vasıflı çok uluslu yöneticilerin yeni talebi, uluslararası kariyer yönetimi için birkaç yeni ilkenin ortaya konmasıyla sonuçlandı. Bunlar aşağıdaki gibidir -

• Kariyeri fayda sağlayacak ve edindiği bilgilerden kurumlara katkıda bulunmaya istekli çalışanlar seçilmelidir.

• Seçilen çalışanlar yalnızca uluslararası görevler için eğitilmelidir. Ayrılış öncesi eğitim, gerekli teknik uzmanlığın yanı sıra sosyal yaşam, siyasi atmosfer, din ve dilde farklılaşan kültürler arası farklılıklara odaklanmalıdır.

• Kariyer planlaması, yurtdışı deneyiminin çalışanın potansiyelini nasıl geliştireceğini yönlendirmek için çok önemlidir. Göç döngüsünün sizi asıl görevin ötesine taşıyacağı yerin büyük resmine sahip olmak başarı için çok önemlidir ve terk edilme duygularını aşmanıza yardımcı olabilir.

• Çalışanın ülke politikaları, projeleri, planları ve kadro değişiklikleri hakkında iletişim yoluyla bilgilendirilmesi çok önemlidir. Bu, yöneticinin şirketle iletişim halinde kalmasını sağlar ve yeniden girişe yardımcı olur.

• Yeniden giriş işleri, çalışanın proje sırasında kazandığı beceri ve deneyimi kullanmalıdır. Bunu yapmanın bir yolu, yeni göçmenleri akıl hocası olarak hazırlamak veya deneyimlerini paylaşmak için bir forum sağlamaktır.

• Yerli ülke yöneticilerine yönelik eğitim, süregelen bir işlev olmalıdır. Bu eğitim, uluslararası deneyimin değerini ve organizasyon içinde nasıl kullanılabileceğini öğrenmeye yardımcı olacaktır.

Ancak bu ilkeler henüz uygulanmadı. Bu, genellikle bildirilen% 40'a varan göçmen başarısızlık oranına neden olur ve% 20 çalışan, yurtdışı görevlerinden sonra şirketlerini terk eder. Uluslararası deneyimi tercih etmek isteyen kişilerin, uluslararası görevlerin genel kariyer hedefleri üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olmamasını sağlamak için birçok öz değerlendirme ve planlama adımından geçmeleri önerilmektedir.

Yurtdışı Atama Seçmeden Önce Neleri Kontrol Etmelisiniz

Herhangi bir yabancı görevlendirmeyi seçmeden önce, geçmeniz gereken ana faktörler şunlardır:

• Coğrafi konum
• Culture
• Gümrük ve
• Yerin Siyasi Durumu

Bu, yeni yere uyum sağlayıp sağlamayacağınızdan emin olmak içindir. Ancak uluslararası kariyerlerle ilgili bazı çelişkiler var. İşletmeyi birden fazla ulusal perspektiften anlayan yöneticilere olan talep arttıkça, 2001 terör saldırıları nedeniyle ABD Vatandaşlarını yurtdışına gönderme konusunda bir tereddüt yaşanmıştır.

Tıpkı yüksek maliyetler ve mücadeleler, göçmenin geldikten sonra etkin bir şekilde performans gösterme kabiliyetine ilişkin belirsizliklerle bağlantılı olduğu gibi, uluslararası operasyonlara sahip birçok ülkenin de faaliyet gösterdikleri yabancı ülkelerde yerel yöneticiler geliştirmelerine yol açmıştır. Bu, nihayetinde gelecekteki küresel yönetici için denizaşırı kalkınma projelerini sınırlayacaktır.

Emeklilik için planlama bir günlük bir anlaşma değildir; genç insanlar genellikle bunu kabul etmese de, kariyerin ilk aşamalarından itibaren yapılmalıdır. Emeklilik paketi aşağıdakiler gibi çeşitli faydalar sunmalıdır:

• Yatırım Danışmanlığı
• Kâr Paylaşımı ve
• Ertelenmiş Tazminat Planları.

Ancak bugünkü kazanç, bazılarını emeklilik için ödünç vermek için yeterli değil.

Emeklilik Sonrası Hayat

Zorunlu emekliliğin kaldırılması ve belirli sosyal yardım maaşlarının sınırlandırılmasından sonra, çalışanların gelecekteki masrafları veya Emeklilik Sonrası Hayat hakkında düşünmelerini sağlamak bir zorunluluk haline geldi. Bugün insanlar 65 yaşında emeklilik kavramına inanmıyorlar, 50-75 veya daha fazla arasında değişebilir ve emekliliği planlamak için size biraz daha zaman kazandırır.

Birçok şirket, kariyer geçişiyle ilgili Mali, Sosyal ve Psikolojik durumla ilgili soruları gündeme getiren emeklilik öncesi seminerler sunuyor. Şirketlerin çalışanlarına esnek bir çalışma programı sunması daha iyidir, bu da onlara işleriyle bağlarını korurken ilgi alanlarını ve hedeflerini keşfetmeleri için biraz zaman verecektir. Bu, geçiş aşamasını aşmalarına yardımcı olacaktır.

Diyelim ki, kendini işine adamış çalışanlar için daha uzun tatillere izin vermek, çalışanlara dışarıdaki meslektaşlarıyla bağlantı kurmak ve arkadaşları ve akrabalarıyla yeniden bağlantı kurmak için yeterli zaman verecek. Ön hazırlık programına erken bir aşamadan başlamak, çalışanlar için bir tür emeklilik memnuniyeti sağlayabilir ve aynı zamanda işverenlerine / şirketlerine karşı iyi niyet duyguları aşılayabilir.

Alternatif Çalışma Düzenlemeleri

İnsanlar farklı oranlarda yaşlanır. En iyi performansların çoğunun kariyerlerinin sonraki aşamalarında insanlar tarafından gerçekleştirildiği gözlemlenmiştir. Bir çalışanın belirli bir yaş sınırını aşması onu emeklilik için uygun hale getirmez. Yaş, bir kişinin görme keskinliğini, tepki süresini veya dayanıklılığını sınırlar, ancak bol miktarda bilgi ve deneyim sunar.

Yaşlı çalışanların yeni beceriler öğrenemeyeceklerini varsaymak yanlıştır ya da kesin konuşmak gerekirse, öğrenme güçlüklerinin beceri ve yetenek eksikliğinden değil, teşvik eksikliğinden kaynaklandığını varsaymak yanlıştır. Sorun, yaşlı çalışanlara, kariyerlerine daha fazla dahil olmalarını sağlamak için uygun eğitim ve geliştirme fırsatları sunulmadığı için ortaya çıkıyor.

Pacific Telephone, Uniroyal ve Chrysler gibi birçok şirket, çalışanlarına altın bir el sıkışma ya da hızlandırılmış gönüllü emeklilik programları sunuyor. Bir emeklilik öncesi program oluşturmanın ardındaki amaç değişebilir, belki genç çalışanlar için engellenen kariyer kanallarını serbest bırakmak veya öngörülen bir işgücü fazlasını yönetmek veya işgücü maliyeti tasarruflarını yönetmek. Her şey etkili planlama ile ilgili.