キャリア開発計画-クイックガイド

すべての組織は絶えず改善することを好みます。組織に改善を導入するための最大のチャネルの1つは、変更によるものです。変更なしに改善することはできません。同じことが従業員にも当てはまります。変化を受け入れる気がなければ、従業員のキャリアに改善はありません。

今日、誰かが付加価値を付けずに彼にすべての良いことが起こることを期待しているなら、彼は愚か者の楽園に住んでいます。これが、ほとんどの組織が、従業員がスキルセットを向上させ、世界で最高の才能と同等になるのを支援する自己啓発計画を持っている理由です。この新しいスキルの習得は、個人の成長と長期的なキャリアの成功に役立ちます。キャリアの成功の秘訣は、簡単な言葉にカプセル化されています。be the person with the right skills in the right place at the right time。

キャリア開発とは？

キャリア開発は、雇用主と従業員の両方のニーズに対応するまれなステップの1つです。すべての組織はemployees to grow in their professional life、彼らが未来に直面するために彼ら自身を形作ることができるように。

これが、組織がトレーニングセッションを実装し、ビジョンを従業員の個人的な目標と統合するために多くの学習曲線を導入する主な理由です。このプロセスは非常にシームレスに聞こえるかもしれませんが、実装中に多くの課題が発生します。最大の理由は、組織の経営陣と従業員の間に存在するコミュニケーションの障壁です。

この章では、キャリア開発と計画プロセスに関係する要素について説明します。

一般的に、キャリア構築には2つの行為が含まれます-

利用可能なキャリアの機会を通じて自分のキャリアを構築し、
組織が従業員が実行することを期待しているキャリア目標を実現し、採用担当者が彼の選択中に彼に示した信頼を立証します。

キャリアプランニングは、従業員が組織内で利用可能な機会を利用して、自分の個人的な利益を促進できるプロセスとして定義することもできます。しかし同時に、それは組織のコンプライアンスの範囲内に十分あるはずです。その意味で、キャリアプランは入社前に始めるのが理想的です。

キャリア開発計画の5つの段階

キャリアプランには5つの重要な段階があります。彼らは-

自己を評価し、強さと適性の領域を特定します。
あなたの強みに合ったキャリアの機会を見つける。
個人的および職業的な生活の中で目標を設定します。
目標を達成する方法の行動を計画する。
パフォーマンスの定期的な評価。

ここで、上記の段階について詳しく説明します。

自己評価

自分自身を評価することは、適切なスキルセットとともに、自分の優先順位、個人的な興味、長所と短所を確認する行為です。これらのレビューは、従業員が組織でのキャリア成長の可能性について現実的なアイデアを得るのに役立ちます。評価することで、特定の職務記述書や昇進に必要なスキルセットの透明性のある画像も得られます。

これは自分の組織の成長機会を探求するための優れたツールですが、求職者はこれを使用して、友人や家族の間で、また就職説明会で機会を探すことができます。このリアリティチェックは、目標を確定し、将来の目標を設定するのにも役立ちます。

キャリアの機会を見つける

自己評価が行われた後、次のステップは、その人がどのようなスキルを持っているか、そして彼らがどのように彼に仕えることができるかについての現実のチェックを取得することです。このステップでは、候補者は特定のキャリアに到達するために従う必要があるすべてのステップの概要を説明することになっています。これには、技術的な知識と、雇用機会を保証するのに十分かどうかを検討することが含まれます。

次の重要な目的はネットワーキングです。候補者は、連絡先に機会を提供できる人がいるかどうかを検索するか、同じことを促進する必要があります。働く専門家は、目標がまだ達成可能である場合、そして彼の見通しに影響を与えるために職場で起こったすべての変化の現実的な評価を行う際にこのステップを利用することができます。

ほとんどの組織は、そのような自己評価質問票を多数持つ年次評価を実施しています。これは、候補者が自分自身に公正なスコアを与え、経営陣に証明できる場所であり、組織の成長に貢献したすべての候補者です。

個人的および職業的生活における目標の設定

このフェーズでは、候補者は自分が利用できるさまざまなキャリアの機会を確認し、自分が選んだ仕事に必要なスキルセットと知識レベルを決定します。このステップでは、候補者は友人、同僚、同僚などの複数の情報源から調査と情報収集を行い、自分に最適な方法を見つけようとします。

この段階では、多くの潜在的な求職者が自分のプロフィールを職業紹介センターに投稿し、求職者は候補者のプロフィールで雇用主が求める資格のリストを提供します。組織内でも同様の状況が見られ、ポジションの可能なオプションがスキルを磨くように求められます。

目標の設定

キャリアプランニングのプロセスの3番目のステップは、目標設定のステップです。このステップでは、個人が自己評価の期間を経て、組織内の長期的な見通しを決定するためにキャリアの機会を調査します。候補者が実行可能な将来のために彼のすべてのオプションをチェックし続けることが重要です。

また、個人的な興味、能力、スキルに合わせた機会を探すことも不可欠です。要するに、彼の目標は具体的で、測定され、設定され、到達可能でなければなりません。そうすれば、彼はそれを追求する上での成功を測ることができます。

行動計画

アクションプランニングには、追加のトレーニングや、現在のポジションまたは取得したいポジションの特定の管理スキルの取得などの目標を達成するために必要な手順が含まれます。このステップには通常、組織内でさまざまな役割を果たしている上級従業員との多くのコミュニケーションが含まれます。これらの高齢者は、他の人々と情報を共有し、作業領域のさまざまなダイナミクスについて知らせることができる個人です。

パフォーマンスの定期的な評価

最後のステップは、キャリア目標に向けたインチングの進捗状況の評価です。自分の成功を評価することは、人々が自分の進歩を追跡し、キャリアプランの長所と短所を特定するのに役立ちます。

この自己評価の習慣は、人々が優先順位をチェックし、孤立した1回限りの作業ではなく、継続的なプロセスとしてスキルを進化させ続けるのに役立ちます。また、自己評価は、作業領域のさまざまな機能に関する知識を得るのに役立ちます。

今日の競争の激しい採用環境では、組織が生涯のキャリアの中で最高の才能を維持することがますます困難になっています。この組織の再編と統合により、従業員はキャリア目標を変更して達成する絶好の機会を得ることができました。

変幻自在なキャリア

今日、組織は自分たちを従業員へのワンストップソリューションプロバイダーと見なすのをやめています。彼らはやる気のある人々に学習の機会を提供し、彼らをより市場性のあるものにするビジネスハウスに進化しました。

これらのキャリアは、 Protean Careersなぜなら、候補者は自分の個人的なニーズに合うように時々キャリアを変えるようになっているからです。これらの変幻自在なキャリアの主な特徴は、ポータブルスキル、多文化の実務経験、仕事での学習、および継続的なネットワーキングです。Protean Careersは、対人関係の学習と組織構造の変化を、キャリアの変化の主な要因と見なしています。

徐々に、人々はキャリア構築に関して、より個人的なアプローチに徐々に引き寄せられてきました。これには、指定、給与、長寿などの主観的なフィールドを使用する必要があります。これらの要因は、従業員の生活の中でより良いワークライフバランスの必要性のために職業生活に入りました。彼らは今、職業生活のより大きなバランスを望んでおり、それが彼らの個人的なニーズに応えることを望んでいます。彼らは家族と過ごすことの価値を理解しています。

スパイラルキャリア

今日、従業員のキャリアは、多くの個人的および環境的パラメーターのために変化しています。異なる態度とキャリア目標は、キャリアの変化の主な理由です。たとえば、創造性の高い人は常に自分のスキルを磨こうとするため、部門の枠を超えたキャリアの選択肢を探す傾向が強くなります。

同様に、力と達成に動機付けられている人々は、階層的な昇進を得るのを楽しみにしています。これは、近年までキャリア成長の支配的なモデルでした。しかし今、外部のビジネス環境の変化は、組織の内部の作業構造の変化も引き起こしています。

これが、安定した高度に構造化された労働環境で観察された直線的なキャリアの変化ではなく、より有機的で適応性のあるスパイラルなキャリアパターンを人々が示している理由です。

業界の専門家は何と言っていますか？

のような業界の専門家 Allred、 Snow、および Miles個人の成長とキャリアの変化との関連を長い間観察し、言及してきました。彼らは、以前の個々の部門のサイロのような機能と比較して、組織は現在、よりネットワーク指向の作業方法を選択し始めていると言います。

これは、タスクをより適切に調整し、グローバルなビジネス競争の激しいプレッシャーに対応するために、さまざまな部門間の強力な関係を持つ必要性が高まった結果です。

これらの学者は、人が自分のキャリアで成功するために必要なスキルセットは組織の構造に依存することを強調しています。組織構造が新しい市場への参入を促進する場合、彼は確かに新しいことを学ぶことに成功するでしょう。

一時的なキャリア

組織は、従業員が他の競争相手と競争するために必要な技術的スキルを持っていることを期待しています。しかし同時に、今日の労働力の変化により、従業員は技術的なスキルを持っているだけでは満足できません。強い対人スキルを持ち、協調的な考え方を持っている従業員は、ますます部門間の働き方で生き残ることができるでしょう。

機能的に構造化された組織では技術的なスキルで十分かもしれませんが、明日成功する人は cellular firmsコマーシャル、コラボレーティブ、セルフガバナンスのスキルも必要です。キャリアプランナーは、組織内の新しい作業モデルを柔軟に適応できるため、さまざまなプラットフォームから学び、全体的なキャリアの向上をもたらすことができます。

組織の成長のために働きながら個人の成長を追求するという考えは、基本的に互いに対立していません。それらは完全に一貫しており、一緒に追求することができます。以前は、従業員が新しいことを学び始めると、雇用主は不安を感じていました。それは、その人が辞めるのではないかと心配していたからです。しかし、今日のビジネスシナリオでは、企業は、従業員が新しいスキルに取り組み続け、突然の変化に直面する準備ができていることを推奨しています。これは、人々が今日彼らのキャリアを管理する方法に多くの違いをもたらしました。

以前は、特定のスキル領域で能力を開発しようとして満足していましたが、現在は、主要なスキルを補完するスキルも含む、より周辺的な成長構造を求め始めています。

人々は、テクノロジーがキャリアプランに与える影響を、インターネットで仕事を探している候補者だけに制限する傾向があります。それはcrucial change in career planning、テクノロジーが従業員の生活にもたらした変化はそれだけではありません。技術の進歩のおかげで、従業員は今、self-assessment of their skill-sets さまざまなオンラインプラットフォームやポータルを通じて。

従業員は、バランスの取れたプロファイルを取得するために焦点を当てる必要のある領域について、より明確なアイデアを得ることができます。それは、雇用主と直属の上司への依存を減らし、feedback の形で彼らのパフォーマンスに performance reviews。また、これらの従業員は、カウンセラーや人事部門に頼って提案を得たり、質問に答えたりする必要はありません。

これらの従業員がサインアップできるインターネットが提供する幅広い相互接続性により、これはすべて可能です。 new programs and learning coursesこれにより、履歴書に新しいスキルを追加できます。これらに加えて、多くの組織は、従業員が都合の良い時間に効率を向上させるために、オンラインモジュールを通じて内部トレーニングを提供し始めています。

接続性は、さまざまな部門の人々が接続するのにも役立ちます。 overall efficiency and time utilization。従業員は、デスクに歩いて質問をする以前の方法とは対照的に、メールやインスタントメッセンジャーを介してクエリへの応答を簡単に取得できるようになりました。ただ一人のメンターの代わりに、今あなたが修正しているときにあなたを助けることができるいくつかのメンターがいます。

技術の進歩は、多くの組織が時間を適切に管理するのに間違いなく役立ちました。ただし、欠点は、トレーニングセッションをモデレートするインストラクターなしでテクノロジーを利用できるようにするだけでは、混乱と混乱につながることです。全自動またはdo-it-yourself exercisesオンラインで入手できるものは何の印も付けていません。これは、マシンでは、評価段階をスキップするオプションが常にあるためです。一方、ライブインストラクターはあなたの進歩と改善を測定するためにあなたとチェックし続けます。

以前は、組織が個人のキャリアの成長に責任を負っていましたが、現在は従業員自身に責任があります。このような環境では、キャリアの直線的な成長を達成することは非常に困難です。したがって、業界の専門家は現在、より有機的で、個人的で、好みに応じたアプローチで仕事をするようアドバイスしています。Job satisfaction is the new mantra for success。

キャリア成長のマントラ

以下のポイントは、キャリア成長のマントラを概説しています-

強みを生かして自分自身を変革し、より良い従業員とパフォーマーになりましょう。
専門家のネットワークを増やして、部門外の人々を含めます。
スキルを評価し、現在の仕事の場面でのスキルの関連性と価値を確認します。
プライマリスキルを向上させ、それらを補完する新しいスキルを学びます。
ジョブシナリオの変更に対応し、ジョブシナリオに適応します。

最後のポイントは、特に重要なポイントです。従業員は、自分の強みが絶対的なものであると誤解することがよくあります。しかし、労働環境のわずかな変化でさえ、彼らの強みを不必要または無関係なスキルに変える可能性があります。したがって、従業員が将来の市場の変化に備えることができるように、従業員がすでに職場で使用しているスキルと並行して、どのような新しいスキルを習得できるかを現実に確認することが非常に重要です。

組織のキャリア管理

従業員が自分のキャリアを発展させる責任を負っているにもかかわらず、多くの組織は依然として個人の努力を奨励することに関与したいと考えています。これは特に、高等教育、創造的思考、革新的なアプローチ、およびビジネス環境の変化に対する回復力の分野にあります。

多くの組織はさらに一歩進んで、メンタリング、組織の相互コミュニケーションの促進、企業責任の説明などのキャリアプログラムを提供しています。これらのプログラムは、従業員の間でより多くのコミットメントとより大きな満足感をもたらしました。

組織が従業員をどのように扱うか

組織はまた、意欲的で創造的な人材を採用して一緒に仕事をする時期も理解しています。従業員になると、組織を学びの場としてだけでなく、自己啓発にも役立てることができます。これらの人々は、現在の会社が開発や成長に焦点を合わせていないと感じた場合、代替の雇用源を見つけるのは難しいとは思わないでしょう。

このような人材の流出を防ぐために、組織は現在、人々がモチベーションを求めている方法に鋭敏な注意を払い始めています。この情報がすべてのビジネス界からどんどん増えていく中で、組織は処方をやめました–one size fits all すべての従業員のための公式。

組織は、従業員が直線的な階層的成長の見通しではなく、自己奉仕的で心理的な成功をもたらすキャリアで働くことに関心があることを理解しています。これは、候補者に長期間同じ職務責任を保証できる均質な職場環境を持っていると主張できる組織がなくなったためです。

従業員のモチベーションの原動力として、個人の成長がキャリアの成長に取って代わりました。個人のキャリアに対する考え方は、以下の重要なポイントを考慮に入れています。

強みを示す方法を見つける。
彼らに挑戦を提供する仕事。
仕事は気質と一致します。
開発ニーズへの対応。
仕事は興味を持って一致します。
仕事は価値観と一致します。

組織のニーズ

近年、キャリアマネジメントに大きな変化が起こっています。人は直属の上司からすべての指示を受け取ります。現在、組織は、組織のビジョンと使命についてのみ取締役会に依存しています。従業員の管理など、残りの重要な構造はすべて上司に渡されています。このような多様なケースは、これらの従業員と一緒に仕事をした経験のある人だけが処理できるため、これが行われます。

今日のダイナミックな職場環境では、従業員は人との仕事上の関係や対人スキルを通じて成長の機会を得ています。これは、上級管理職の人々のグループが中心的な決定を下し、昇進に値する候補者を長い会議や管理関連のクラスに出席させた後、成長の機会が与えられた従来の設定とは対照的です。

監督者が直面する差し迫った問題

監督者が経営上の決定を下すことがますます期待されるようになり、組織におけるキャリア管理カウンセラーの役割は冗長になっています。ただし、上司自身が従業員のやる気を引き出し、対人スキルを学ぶ方法についてトレーニングを受ける必要があります。

監督者が People’s Person彼らの会社が彼らになりたいと望んでいることで、彼らは組織が近い将来直面すると予測する最も差し迫った問題のいくつかに取り組むことができるでしょう。これらの問題のいくつかは-

今後3年間に組織が直面する数多くの戦略的問題。
今後3年以内の組織の最も差し迫ったニーズと課題。
これらの課題に対処するために必要な重要なスキルと知識。
これに必要な理想的なスタッフの能力と資格。
問題に対処するための管理能力。

次の章では、メンタリングが非常に効果的なツールになる方法について説明します。

メンタリングは、従業員に一貫した改善をもたらす最も効果的な方法の1つです。それは、彼ら自身が彼らの本当の可能性を実現するのに十分な動機を持っていない有望な才能のある人々に非公式のガイダンスと励ましを提供する方法を使用します。

メンターが個々の従業員をどのように支援するか

メンターは通常、直属の上司よりも上位の階層から来た人々です。これらのメンターは、彼らの観察の下でこれらの候補者を育成し、タイムリーなアドバイスを提供します。この一対一の個人的な関係は、従業員の心に信頼と尊敬を築き、彼らに自信を与えます。

これらのプロテジェは、メンターから得たすべてのガイダンスのおかげで、キャリアで多くの成功を収めています。彼らは洞察力を養い、会社のビジョンと目標を理解します。また、組織内のさまざまなネットワークにも気づきます。彼らは、これらのベテランのリーダーシップの下で新しい機会を得たいと感じています。

メンターが組織を支援する方法

組織はまた、実地訓練にお金を払う必要がないため、このメンターとメンティーの関係から恩恵を受けます。また、従業員のキャリアの成長に焦点を合わせていると主張することもできます。メンターは、プロテジとの相互作用から向上する対人スキルと技術的知識から恩恵を受けます。

一般に、人々はメンタリングを一方向のコミュニケーションベースの情報配信モデルと混同します。しかし、真実は、雇用の初期段階でメンターを獲得した個人が、フィードバックセッションで最も受け入れやすいということです。彼らは、新しい才能に対処する間、はるかに忍耐力を持っています。これはすべて、質問や意見の共有を通じて、メンターとの絶え間ないコミュニケーションのおかげです。

Downsizing恒久的な一時解雇または労働力の削減を指します。1980年代の10年間で、次の理由で約60万人のマネージャーが失業しました。

組織再編
Reengineering
Delayering
景気後退傾向

時には、売却や合併も失業につながることがあります。一般的に、企業は再就職支援カウンセリングサービスを提供することにより、従業員がこれらの非自発的な仕事に対処するのを助けます。これらのサービスには、就職活動トレーニング、スキル評価、履歴書作成、さらには給与交渉サービスが含まれます。

ダウンサイジング中に企業がほとんど無視している最も重要なことは、企業が将来一緒に働きたいと思っている従業員との明確で頻繁なやり取りの欠如です。これらの人々に、よりスリムな組織での継続的なキャリアの見通しに関連するタイムリーで正確な情報を提供することが重要です。

レイオフの落とし穴

レイオフは利益を増やす方法として使用されましたが、従業員の縮小だけでは利益は得られません。によるとWayne Casio’s Research、スタッフやその他の資産を拡大することによって新しい収益を生み出す企業は、レイオフ戦略に従う企業よりも多くの利益を上げます。しかし、一時的な労働者のために行くと、私たちは、この21でこれらの従業員のキャリアを管理するための最良の方法は何か疑問になり^番目の世紀。人件費の削減や人員配置の柔軟性の向上など、企業が提供するさまざまなメリットは、臨時従業員が十分なスキルを持っていないか、仕事に専念していない場合は注意が必要です。

これに加えて、臨時労働者が労働者プールで下層階級をさまよっている場合、仕事の多様性や個人の成長などの熟練した個人の利益が会社に損失をもたらす可能性があります。

作業生産のためのチームの使用

ここでコア従業員が考慮すべきもう1つの重要な点は、従業員の統合はより多くの-につながるということです。

Conflicts
社会的排除と
仕事の流動性

人々がチームとして働き始めると、個人の仕事を判断することが難しくなります。使用するスキルが適切に定義されていないと、従業員が希望するスキルを習得するための自己啓発の目標を設定することが困難になります。研究者Clanni そして Wnuck この問題の解決策は、チームとして働くことが提供する可能性のある一般的であるが重要な比較スキルに集中することであると提案しました。

なぜ企業は縮小するのですか？

企業は競争圧力のためにダウンサイジングを選択しましたが、1990年代後半には、これが常に戦略として使用されていました。この10年の間に、企業は常勤の従業員を削減するか、コア従業員を言い、一時的またはパートタイムの従業員に置き換えるようになりました。

これは、追加による世界的な圧力の持続の結果でした Outsourcing and Off-shoring。現在、状況は変化しており、今日の企業は、中核となる従業員に固執し、特定の職務のみに人を採用することを制限することを選択しています。つまり、基本的には、中小企業ではキャリアの選択肢が少なく、企業間のモビリティがキャリア開発の一形態として広く受け入れられていることを意味します。

2014年までに、労働力への新規参入者の約58％がマイノリティと女性でした。 males comprised 44% of the workforce。歴史を覗いてみると、一部の保護されたグループが、雇用と開発のスピードアップにつながった雇用機会均等とアファーマティブアクション法をどのように確保したかがわかります。

現在、労働市場は新しい労働力の過半数になっています。平等と公正な扱いの問題は、多様性を管理する責任を増大させました。しかし、一部の古い固定観念は、グループメンバー自身の間でさえ、女性とマイノリティの「適切な」仕事の役割にタグを付け続けています。そのため、彼らは管理職への移行を加速することができませんでした。

非常に多くの場合、女性とマイノリティがどのように上向きになり、管理職の非常に高い位置にあり、上級レベルに達する前に頭打ちになっているのかが見られます。このガラスの天井現象の背後にある理由は完全には理解されていませんが、私たちが得ているのは、これらの個人の適切なトレーニングと能力開発は、彼らの特別なニーズを考慮に入れる必要があります。

ガラスの天井の取り組み

ガラスの天井は、 highly subjective behavior of the top-level management。すべての候補者は十分な資格を持っているため、選択は対人関係のスキルと快適さに基づいて行われることが多く、特にトップの人々は他の人に重要な責任を負わせたくないと考えています。

提案されたもう1つの理由は、女性とマイノリティーがトップに立つ途中で、それほど挑戦的ではない、または簡単な割り当てを言うことが与えられていることです。彼らは一般的に、ラインプロダクションのスタートアップや起業家のベンチャーのポジションではなく、広報や人事に関連するタスクを与えられます。

職場の多様性に関する代替の議論

Workplace Diversityでよく引用される別の議論は、グループで快適でない人や最新のオフィスニュースを持っている人がいるため、遅れているというものです。社内政治や雑談に少し興味を示している人は、今後の昇進の機会について常に更新されますが、これは従業員が選ばれるまで一般的には知られていません。

また、特定のグループや人々を排除され、他の人々に真に受け入れられないと感じさせる人もいます。ここでの良い部分は、すべての組織で、人々が既存の組織の文化を変えたり妥協したりしようとすることです。これにより、人々はサポートされ、励まされていると感じます。これらのタイプの行動を受け入れる企業は、最大の利益を生み出します。

ガラスの天井の問題を克服するために、さまざまな企業がさまざまなソリューションを考え出しました。ほとんどの場合、彼らは、資格のあるアファーマティブアクションを含むすべてのマネージャーに対する文化的感受性トレーニングを通じて、内部から昇進のペースを上げようとします。これにより、次のことが起こります。

監督者の業績目標。
正式なメンタリングプログラムの編成。
グループ内のサポートネットワークの動機付け。
一部の従業員のキャリアプランニングを支援します。

ただし、これらの方法の結果はまだ発見されていません。

次の表は、雇用主がガラスの天井の問題に対処するために使用する可能性のある12の戦術のリストで構成されています。 Catalyst、ビジネスにおける女性の進歩に取り組む研究諮問機関。

女性の進歩を測定します。	女性を昇進させる。
女性をラインポジションに移動します。	女性を非伝統的な仕事に就かせましょう。
女性のメンターを探す。	専門企業で女性を昇進させる。
女性のネットワークを作成します。	カスタマイズされたキャリアプランをサポートします。
文化の変化を起こしてください。	柔軟性を機能させます。
女性の進歩を測定します。	女性を昇進させる。

これらの提案のいくつかは、意図された組織のキャリア管理を回避します。それは、既存のキャリアパスパーティションを選択することから始まり、次に、以前に過半数の候補者に割り当てられていたラインポジションまたはプログレッシブタスクを介して高い可能性を比較的再ルーティングします。

キャリア開発プログラムに関心のある企業は、景気循環と労働市場の浮き沈みに依存しています。人材やスキルなどが不足している場合、企業はその保持および採用戦略にキャリア開発プログラムを含めます。しかし、事業が赤字になった場合、採用はありません。大企業は、社内の人員配置とキャリア開発に最新のテクノロジーを利用した最初の企業です。

企業は現在、データ中心になっているため、外部を見る前に、まず自社のデータベースをチェックし、内部のHRデータをマイニングして潜在的な可能性を探します。

最後に、会社はコスト削減を行う必要があるので、今のところこれらのキャリア開発プログラムの目的に疑問を投げかけ始めています。これらの期間中にこれらのプログラムを維持するには、多くの説得力のあるビジネスケアが必要です。しかし、悪い段階でも、高ポテンシャルグループはキャリア開発の注目を集めています。エキサイティングな部分は、高ポテンシャルを選択する方法が変更されたことです。

後継者育成プロセス

以前の非公式のプロセスまたは厳格な正式な評価センターの評価は、次の20年以内に彼らのキャリアを開花させるのに十分なほど早く、いくつかの賭けを発展させる経済的な方法であると信じられていました。このアプローチの問題は、21の競争の激しい環境の中ではっきりと見えるようになった^番目の世紀。

一夜にして何年にもわたる組織戦略が変更されたとき、昨日の戦略のために完全に手入れされたCEOが最初の選択肢ではないかもしれません。したがって、新しい変更のために、企業は現在、後継者育成を選択しています。組織が適切な必要なときに選択できる、より大きな人材プール。

この非常に才能のある可能性のプールは、欠員が発表されるとすぐにいっぱいになります。これは主にの影響によるものですHRIS Technology、状態-

「社内の候補者が多数いる欠員の場合は、プールでプログラムされたスキルが必須です。これは、候補者をあらゆる規模の企業の求人に一致させる必要があります。」

以前は、マネージャーがいくつかのプロジェクトのために海外に派遣されたとき、彼らのキャリアが完全に終わったわけではないにしても、亡命したかのようでしたが、今日、これはトップへの一歩のようです。

この変化は主に明らかに上昇によるものです Global Business Environment。大企業は、社内の人員配置とキャリア開発に最新のテクノロジーを利用した最初の企業です。企業は現在、データ中心になっているため、外部を見る前に、まず自社のデータベースをチェックし、内部のHRデータをマイニングして潜在的な可能性を探します。

高度な資格を持つ多国籍マネージャーの新たな需要により、国際的なキャリア管理のいくつかの新しい原則が提示されました。これらは次のとおりです-

キャリアが恩恵を受け、組織に得られた知識を提供する意思のある従業員を選択する必要があります。
選択された従業員は、国際的な任務のためにのみ手入れをする必要があります。出発前のトレーニングでは、社会生活、政治的雰囲気、宗教、言語の違いに加えて、必要な技術的専門知識に焦点を当てる必要があります。
キャリアプランは、海外での経験が従業員の可能性をどのように育てるかを指示するために非常に重要です。移行サイクルが実際のタスクを超えてどこに進むかについての全体像を把握することは、成功するために非常に重要であり、放棄の気持ちを乗り越えるのに役立ちます。
従業員が国の方針、プロジェクト、計画、および人員配置の変更についてコミュニケーションを介して更新されることは非常に重要です。これにより、マネージャーは会社と連絡を取り合い、再入国に役立ちます。
再入国の仕事は、プロジェクト中に従業員が習得したスキルと経験を使用する必要があります。これを行う1つの方法は、最近の移民をメンターとして起草するか、彼らの経験を共有するためのフォーラムを促進することです。
自国の管理者向けのトレーニングは継続的な機能である必要があります。このトレーニングは、国際的な経験の価値と、それを組織内で活用する方法を学ぶのに役立ちます。

ただし、これらの原則はまだ実行されていません。これにより、多くの場合、最大40％の移民の失敗率が報告されており、20％の従業員が海外赴任後に会社を辞めています。国際的な経験を選択することをいとわない人々は、国際的な任務が彼らの全体的なキャリア目標に悪影響を及ぼさないことを確実にするために、多くの自己評価と計画のステップを経るべきであることが提案されます。

外国の割り当てを選択する前に確認すること

外国の割り当てを選択する前に、あなたが通過する必要がある主な要因はその-です

地理上の位置
Culture
税関と
場所の政治的地位

これは、新しい場所に適応できるかどうかを確認するためです。しかし、国際的なキャリアに関してはいくつかの矛盾があります。複数の国の視点からビジネスを理解する経営者の需要が高まるにつれ、2001年のテロ攻撃のために米国市民を海外に派遣することに躊躇してきました。

高いコストと闘争が到着後の移民の効果的な遂行能力に関する不確実性と関連しているように、国際的な事業を行う多くの国々も、彼らが機能する外国で現地のマネージャーを育成するようになりました。これは最終的に将来のグローバルマネージャーのための海外開発プロジェクトを制限するでしょう。

退職の計画は1日契約ではありません。若い人たちはしばしばそれを認めませんが、それはキャリアの初期段階から行われるべきです。リタイアメントパッケージは、次のようなさまざまなメリットを提供する必要があります。

投資カウンセリング
利益の分配と
繰延報酬プラン。

しかし、今日の収入は、退職のためにいくらかを貸すのに十分ではありません。

退職後の生活

定年の廃止と特定の給付年金の制限を受けて、従業員に将来の費用、つまり退職後の生活について考えさせることが必要になっています。今日の人々は、65歳での退職の概念を信じていません。それは、50〜75またはそれ以上の範囲で変動する可能性があり、退職を計画するための時間が少し長くなります。

多くの企業が現在、キャリアの移行に関連する経済的、社会的、心理的ステータスに関する質問を提起する退職前セミナーを提供しています。企業が従業員に柔軟な勤務スケジュールを提供することはより良いことです。それは彼らが彼らの仕事との絆を維持しながら彼らの興味と目標を発見するための時間を与えるでしょう。これは、彼らが移行段階を乗り越えるのに役立ちます。

たとえば、献身的な従業員の休暇を長くすることで、従業員は外部の同僚とのつながりを確立し、友人や親戚と再接続するのに十分な時間を確保できます。早期退職プログラムを早期に開始することで、従業員の退職に対する満足感を確保し、雇用主や会社に対する善意を植え付けることができます。

代替の仕事の手配

人々はさまざまな割合で老化します。最高のパフォーマンスの多くは、キャリアの後の段階で人々によって提供されることが観察されています。従業員が一定の年齢制限を超えたからといって、退職の資格がありません。年齢は人の視力、応答時間、またはスタミナを制限しますが、豊富な知識と経験を与えます。

年配の労働者が新しいスキルを学ぶことができないと考えるのは誤りです。正確には、スキルや才能の欠如からではなく、励ましの欠如のために学習障害が発生します。問題は、高齢労働者が彼らのキャリアにより従事し続けるための適切な訓練と能力開発の機会を提供されていないために発生します。

Pacific Telephone、Uniroyal、Chryslerなどのいくつかの企業は、ゴールデンハンドシェイク、つまり、従業員に加速された自主退職プログラムを提供しています。退職前プログラムの確立の背後にある目的はさまざまであり、それはおそらく、若手従業員のために妨げられたキャリアチャネルを解放するか、予想される労働余剰を管理するか、人件費の節約を管理することです。効果的な計画がすべてです。