Princípios de Gestão - Guia Rápido
Nas economias voláteis de hoje, toda organização precisa de gerentes fortes para liderar seu pessoal no sentido de alcançar os objetivos de negócios. O principal desafio de um gerente é resolver problemas de forma criativa e planejar com eficácia. Os gerentes, portanto, desempenham muitas funções e têm responsabilidades diferentes dentro dos vários níveis de uma organização.
A gestão começou a se materializar como prática durante a Revolução Industrial, à medida que grandes corporações começaram a surgir no final do século 19 e se desenvolveram e se expandiram no início do século 20. A gestão é considerada a mais importante de todas as atividades humanas. Pode ser chamada de prática de moldar organizações de forma consciente e contínua.
O que é gerenciamento?
A gestão é um fenômeno universal. Todo indivíduo ou entidade exige o estabelecimento de objetivos, a elaboração de planos, o manejo de pessoas, a coordenação e o controle de atividades, o alcance de metas e a avaliação de desempenho direcionado às metas organizacionais. Essas atividades se relacionam à utilização de variáveis ou recursos do meio ambiente - humanos, monetários, físicos e informacionais.
Recursos humanos referem-se ao talento gerencial, trabalho (talento gerencial, mão de obra e serviços prestados por eles), recursos monetários (o investimento monetário que a organização usa para financiar suas operações atuais e de longo prazo), recursos físicos (matérias-primas, físicos e de produção instalações e equipamentos) e recursos de informação (dados e outros tipos de informação).
A gestão é essencialmente reunir esses recursos dentro de uma organização para atingir os objetivos de uma organização.
Definição de Gestão
A gestão foi definida por vários autores / autoridades de várias maneiras. A seguir estão algumas definições freqüentemente citadas -
O guru da administração, Peter Drucker, diz que a tarefa básica da administração inclui marketing e inovação. Segundo ele, a Gestão é um órgão polivalente que administra um negócio e administra gestores, e administra trabalhadores e trabalho.
Harold Koontz definiu gerenciamento como a arte de fazer as coisas por meio e com pessoas em grupos formalmente organizados.
Todas essas definições enfatizam o alcance das metas / objetivos organizacionais por meio do desdobramento do processo de gestão (planejamento, organização, direção, etc.) para o melhor uso dos recursos da organização. A gestão torna o esforço humano mais frutífero, efetuando melhorias e desenvolvimento.
Gerenciamento é o processo de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos humanos, financeiros, físicos e de informação de uma organização para atingir as metas organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
Os princípios de gestão são os meios pelos quais um gerente realmente gerencia, ou seja, faz com que as coisas sejam feitas por meio de outros - individualmente, em grupos ou em organizações.
Definidos formalmente, os princípios de gestão são as atividades que planejam, organizam e controlam as operações dos elementos básicos de [pessoas], materiais, máquinas, métodos, dinheiro e mercados, fornecendo direção e coordenação e dando liderança aos esforços humanos, de forma a atingir os objetivos pretendidos do empreendimento.
Gestão é uma arte ou uma ciência?
Como qualquer outra disciplina, como direito, medicina ou engenharia, administrar é uma arte - pelo menos é o que a maioria das pessoas presume. Os conceitos de gestão precisam ser artisticamente abordados e praticados para seu sucesso. Entende-se que administrar é fazer coisas artisticamente à luz da realidade de uma situação.
Se olharmos mais de perto, a administração, quando praticada, é definitivamente uma arte, mas suas aplicações, métodos e princípios subjacentes são uma ciência. Também é opinado que a gestão é uma arte que luta para se tornar uma ciência.
Gestão como Arte
O poder pessoal engenhoso e imaginativo do gerente confere à administração a abordagem de uma arte. Este poder criativo do gerente enriquece sua habilidade de desempenho. Na verdade, a arte de administrar envolve a concepção de uma visão de um todo ordenado, criado a partir de partes caóticas e a comunicação e realização dessa visão. A gestão pode ser chamada de arte das artes
porque organiza e utiliza o talento humano, que é a base de toda atividade artística.
Gestão como Ciência
A gestão é um corpo de conhecimento sistematizado acumulado e estabelecido com referência à prática e compreensão da verdade geral sobre gestão. É verdade que a ciência subjacente ao gerenciamento não é tão precisa ou abrangente quanto as ciências físicas (como a química ou a biologia), que lidam com entidades não humanas.
O envolvimento do ângulo humano torna a gestão não apenas complexa, mas também polêmica como ciência pura. No entanto, o estudo dos elementos científicos em metodologias de gestão pode certamente melhorar a prática da gestão.
Gestão como Ciência e Arte
A ciência nos incita a observar e experimentar um fenômeno, enquanto a arte nos ensina a aplicação da habilidade humana e da imaginação para o mesmo. Para ter sucesso, todo gerente precisa fazer as coisas de maneira eficaz e eficiente. Isso requer uma combinação única de ciência e arte. Podemos dizer que a arte de administrar começa onde termina a ciência de administrar. Como a ciência da administração é imperfeita, o gerente deve recorrer à habilidade gerencial artística para realizar um trabalho de maneira satisfatória.
Cada organização tem 'Gerentes' aos quais foi confiada a responsabilidade de guiar e dirigir a organização para atingir seus objetivos.
Os gerentes administram e coordenam recursos de forma eficaz e eficiente para canalizar sua energia para o cumprimento bem-sucedido dos objetivos da organização. Os gerentes são necessários em todas as atividades das organizações. Sua experiência é vital em todos os departamentos da organização.
Papel dos gerentes
Os gerentes são a principal força no crescimento e expansão de uma organização. Organizações maiores são particularmente complexas devido ao seu tamanho, processo, pessoas e natureza dos negócios. No entanto, as organizações precisam ser um todo coeso, abrangendo cada funcionário e seu talento, direcionando-os para o alcance dos objetivos de negócios definidos. Este é um empreendimento extremamente desafiador e requer gerentes altamente eficazes com habilidades evoluídas de gestão de pessoas e comunicação.
A Alta Administração
Os executivos de alto nível dirigem a organização para atingir seus objetivos e são fundamentais na criação da visão e missão da organização. Eles são o think tank estratégico da organização.
Alta Gerência
O gerente geral é responsável por todos os aspectos de uma empresa. Ele é responsável por gerenciar a demonstração de P&L (Lucros e Perdas) da empresa. Os gerentes gerais geralmente se reportam ao conselho da empresa ou aos altos executivos e recebem instruções deles para dirigir os negócios.
O gerente funcional é responsável por uma única unidade organizacional ou departamento de uma empresa ou organização. Ele, por sua vez, é assistido por um Supervisor ou grupos de gerentes em sua unidade / departamento. Ele é o responsável pela lucratividade e sucesso do departamento.
Gerentes de linha e de equipe
Os gerentes de linha são diretamente responsáveis por gerenciar um único funcionário ou um grupo de funcionários. Eles também são diretamente responsáveis pelo serviço ou linha de produtos da empresa. Por exemplo, um gerente de linha da Toyota é responsável pela fabricação, estoque, marketing e lucratividade da linha de produtos Corolla.
Os gerentes de equipe muitas vezes supervisionam outros funcionários ou subordinados em uma organização e geralmente chefiam departamentos que consomem receita ou apoiam para fornecer aos gerentes de linha informações e conselhos.
Gerentes de projeto
Cada organização tem vários projetos em execução simultaneamente ao longo de seu ciclo de vida. Um gerente de projeto é principalmente responsável por liderar um projeto desde o início até a conclusão. Ele planeja e organiza os recursos necessários para concluir o projeto. Ele também definirá as metas e objetivos do projeto e decidirá como e em que intervalos as entregas do projeto serão concluídas.
As mudanças nas funções de gerenciamento e gerentes
Cada organização tem três papéis interpessoais primários que dizem respeito aos relacionamentos interpessoais. O gerente na função de figura de proa representa a organização em todas as questões de formalidade. O gerente de nível superior representa a empresa legal e socialmente para o mundo externo com o qual a organização interage.
Na função de supervisão, o gestor representa sua equipe perante a alta administração. Ele atua como um elo de ligação entre a alta administração e sua equipe. Ele também mantém contato com seus pares fora da organização.
Conjunto de dez papéis de Mintzberg
O professor Henry Mintzberg, grande pesquisador de administração, após estudar gestores por várias semanas, concluiu que, para atender às diversas demandas do desempenho de suas funções, os gestores assumem funções múltiplas.
Ele propôs que o papel é um conjunto organizado de comportamentos. Ele identificou as seguintes dez funções comuns ao trabalho de todos os gerentes. Essas funções foram divididas em três grupos, conforme ilustrado na figura a seguir.
Papel Interpessoal
Figurehead - Tem responsabilidades sociais, cerimoniais e legais.
Leader - Fornece liderança e direção.
Liaison - Redes e se comunica com contatos internos e externos.
Papel Informativo
Monitor - Busca informações relacionadas à sua organização e setor, e monitora as equipes internas em termos de produtividade e bem-estar.
Disseminator - Comunica informações potencialmente úteis internamente.
Spokesperson - Representa e fala pela organização e transmite informações sobre a organização e seus objetivos para as pessoas fora dela.
Papel de Decisão
Entrepreneur - Cria e controla mudanças dentro da organização - resolvendo problemas, gerando novas ideias e implementando-as.
Disturbance Handler - Resolve e gerencia bloqueios de estradas inesperados.
Resource Allocator - Aloca fundos, designando pessoal e outros recursos organizacionais.
Negotiator - Envolvido em negociações importantes diretas dentro da equipe, departamento ou organização.
Habilidades gerenciais
Henri Fayol, um famoso teórico da administração também chamado de Pai da Administração Moderna, identificou três habilidades gerenciais básicas - habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual.
Habilidade técnica
Conhecimento e habilidades usadas para realizar tarefas específicas. Contadores, engenheiros, cirurgiões, todos têm suas habilidades técnicas especializadas necessárias para suas respectivas profissões. Os gerentes, especialmente nos níveis inferior e médio, precisam de habilidades técnicas para o desempenho eficaz das tarefas.
Habilidades técnicas são importantes especialmente para gerentes de primeira linha, que passam a maior parte do tempo treinando subordinados e supervisionando seus problemas relacionados ao trabalho.
Habilidade humana
Capacidade de trabalhar, compreender e motivar outras pessoas como indivíduos ou em grupos. De acordo com o teórico da administração Mintzberg, os gerentes de topo (e médio) gastam seu tempo: 59% em reuniões, 6% ao telefone e 3% em visitas.
Capacidade de trabalhar com outras pessoas e obter cooperação das pessoas do grupo de trabalho. Por exemplo, saber o que fazer e ser capaz de comunicar ideias e crenças aos outros e compreender quais pensamentos os outros estão tentando transmitir ao gerente.
Habilidade conceitual
Capacidade de visualizar a empresa como um todo, de visualizar todas as funções envolvidas em uma determinada situação ou circunstância, de compreender como suas partes dependem umas das outras e de antecipar como uma mudança em qualquer uma de suas partes afetará o todo.
Criatividade, amplo conhecimento e capacidade de conceber ideias abstratas. Por exemplo, o diretor administrativo de uma empresa de telecomunicações visualiza a importância de um melhor serviço para seus clientes, o que acaba ajudando a atrair um grande número de clientes e um aumento inesperado em sua base de assinantes e lucros.
Outras habilidades gerenciais
Além das habilidades discutidas acima, existem duas outras habilidades que um gerente deve possuir, a saber, habilidade de diagnóstico e habilidade analítica.
Diagnostic Skill- Diagnosticar um problema na organização estudando seus sintomas. Por exemplo, uma divisão específica pode estar sofrendo de alta rotatividade. Com a ajuda da habilidade de diagnóstico, o gerente pode descobrir que o supervisor da divisão tem pouca habilidade humana para lidar com os funcionários. Esse problema pode então ser resolvido transferindo ou treinando o supervisor.
Analytical Skill- Capacidade de identificar os elementos vitais ou básicos de uma determinada situação, avaliar sua interdependência e decidir quais devem receber mais atenção. Essa habilidade permite ao gerente determinar estratégias possíveis e selecionar a mais adequada para a situação.
Por exemplo, ao adicionar um novo produto à linha de produtos existente, um gerente pode analisar as vantagens e os riscos ao fazê-lo e fazer uma recomendação ao conselho de administração, que toma a decisão final.
A habilidade de diagnóstico permite que os gerentes entendam uma situação, enquanto a habilidade analítica ajuda a determinar o que fazer em uma determinada situação.
O principal desafio enfrentado por organizações e gerentes hoje é resolver os problemas de negócios de forma criativa. Os princípios de gestão são diretrizes pelas quais os gerentes podem enfrentar os desafios do negócio.
Os princípios de gestão foram categorizados nas quatro funções principais de planejamento, organização, liderança e controle, popularmente conhecidas como estrutura POLC.
A estrutura POLC
Planning |
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Organizing |
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Leading |
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Controlling |
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Planejamento
O planejamento é a primeira e mais importante função da administração que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação de um curso de ação para alcançá-los. Os planejadores são essencialmente os gerentes que estão mais conscientes das condições ambientais enfrentadas por sua organização e são capazes de analisar e prever com eficácia as condições futuras. Também requer que os gerentes sejam bons tomadores de decisão.
O planejamento envolve a seleção de missões e objetivos e as ações para alcançá-los, requer tomada de decisão, ou seja, escolher cursos de ação futuros entre alternativas.
Planejar significa determinar qual deve ser a posição e a situação da organização em algum momento no futuro e decidir a melhor maneira de resolver essa situação. Ajuda a manter a eficácia gerencial ao orientar atividades futuras.
O planejamento como um processo normalmente envolve as seguintes etapas -
- Seleção de metas para a organização.
- Estabelecimento de metas para cada uma das subunidades da organização.
- Estabelecimento de programas para cumprimento de metas de forma sistemática.
Tipos de planejamento
O planejamento estratégico envolve a análise de oportunidades e ameaças competitivas, bem como dos pontos fortes e fracos da organização. Também envolve determinar como posicionar a organização para competir efetivamente em seu ambiente.
O planejamento tático está criando o projeto para o plano estratégico de cerveja. Esses planos costumam ser de curto prazo e executados por gerentes de nível médio.
O planejamento operacional geralmente cobre as metas e objetivos de toda a organização e coloca em prática as formas e etapas de ação para atingir os planos estratégicos. São prazos muito curtos, geralmente menos de um ano.
Organizando
Depois que um gerente cria um plano de trabalho, a próxima fase do ciclo de gerenciamento é organizar as pessoas e outros recursos necessários para executar o plano. A organização também deve considerar os recursos e instalações físicas disponíveis, a fim de maximizar o retorno com um gasto mínimo.
Organizar pode ser referido como o processo de organizar e distribuir o trabalho planejado, autoridade e recursos entre os membros de uma organização, para que eles possam atingir os objetivos da organização.
A organização envolve as seguintes etapas -
Creating the organizational structure- A estrutura da organização é criada dentro da qual esforços são coordenados alocando recursos humanos para garantir o cumprimento dos objetivos. Essa estrutura geralmente é representada por um organograma, que é uma representação gráfica da cadeia de comando de uma organização.
Making organizational design decisions - As decisões são tomadas sobre a estrutura de uma organização.
Making job design decisions - Funções e responsabilidades de trabalhos individuais, e o processo de realização das funções é definido.
A organização no nível de uma função específica envolve a melhor forma de projetar as funções individuais de forma a utilizar os recursos humanos da maneira mais eficaz. Tradicionalmente, o projeto de trabalho baseava-se em princípios de divisão de trabalho e especialização, que pressupunham que quanto mais restrito o conteúdo do trabalho, mais proficiente o indivíduo que executava o trabalho poderia se tornar.
Conduzindo
As organizações, à medida que crescem, desenvolvem estruturas complexas com uma necessidade crescente de coordenação e controle. Para enfrentar e administrar tais situações, a liderança é necessária para influenciar as pessoas a cooperar em direção a um objetivo comum e criar uma situação para uma resposta coletiva.
Liderar envolve direcionar, influenciar e motivar os funcionários a realizar tarefas essenciais. Também envolve as fontes sociais e informais de influência para inspirar outras pessoas. Gerentes eficazes conduzem os subordinados por meio da motivação para atingir progressivamente os objetivos organizacionais.
A pesquisa da personalidade e o estudo das atitudes no trabalho na Ciência do Comportamento fornecem informações importantes sobre a necessidade de coordenação e controle. Assim, torna-se importante para a liderança criar harmonia entre os esforços individuais para trabalhar coletivamente em direção às metas organizacionais.
Controlando
Os gerentes em todos os níveis se engajam na função gerencial de controlar até certo ponto. Duas técnicas tradicionais de controle são as auditorias de orçamento e de desempenho. Uma auditoria envolve um exame físico e verificação dos registros e documentos de suporte da organização. Uma auditoria de orçamento fornece informações sobre onde a organização está com relação aos procedimentos seguidos para planejamento e controle financeiro, enquanto uma auditoria operacional pode tentar determinar se os números relatados são um reflexo do desempenho real.
O controle envolve medir o desempenho em relação a metas e planos e ajudar a corrigir desvios dos padrões. Na verdade, o controle facilita a realização dos planos, garantindo que o desempenho não se desvie dos padrões.
O controle não se limita apenas ao estado financeiro da organização, mas também abrange áreas como operações, conformidade com as políticas da empresa e outras políticas regulatórias, incluindo muitas outras atividades dentro da organização.
As funções de gerenciamento, portanto, cobrem com mais eficácia o amplo escopo dos deveres e responsabilidades de um gerente. Embora a natureza e as complexidades enfrentadas pelas empresas tenham sofrido uma grande mudança ao longo dos anos, as funções de gestão permanecem as mesmas.
A gestão como prática ganhou espaço quando o conceito de trabalhar em grupo para atingir objetivos comuns foi concretizado pelos homens. Mas o estudo da administração como um campo sistemático de conhecimento começou com o advento da Revolução Industrial, que inaugurou uma nova era de pensamento sério e teorização sobre administração.
Para começar, não existe uma única teoria de administração universalmente aceita. A gama selvagem de teorias de gestão pode até parecer uma selva,
diz Harold Koontz. No entanto, para ajudar a colocar as diferentes teorias em perspectiva, iremos discuti-las como representando diferentes escolas de pensamento.
Escola Clássica de Pensamento em Administração
Gestão Científica e FW Taylor
A administração científica, de acordo com uma definição anterior, refere-se ao tipo de administração que conduz um negócio ou negócios por padrões estabelecidos por fatos ou verdades obtidas por meio de observação sistemática, experimento ou raciocínio.
Os defensores dessa escola de pensamento tentaram aumentar a eficiência do trabalho principalmente gerenciando o trabalho dos funcionários no chão de fábrica.
Frederick Winslow Taylor, que é geralmente reconhecido como o pai da administração científica,
acreditava que as organizações deveriam estudar tarefas e preparar procedimentos precisos. Sua experiência variada deu-lhe ampla oportunidade de ter conhecimento em primeira mão e uma visão íntima dos problemas e atitudes dos trabalhadores, e de explorar grandes possibilidades para melhorar a qualidade da gestão no local de trabalho.
Formulando sua teoria com base na experiência em primeira mão, a teoria de Taylor enfocou maneiras de aumentar a eficiência dos funcionários moldando seu pensamento e gestão científica.
Henry Gnatt, um associado de Taylor, desenvolveu o Gnatt Chart, um gráfico de barras que mede o trabalho planejado e concluído junto com cada etapa da produção. Este gráfico de exibição visual tem sido uma ferramenta de controle e planejamento amplamente usada desde seu desenvolvimento em 1910. A seguir está uma amostra do Gráfico de Gnatt.
Frank Gilbreth e a esposa dele, Lillian Moller Gilbrethimprovisou ainda mais nos estudos do tempo de Taylor, concebendo estudos de movimento
fotografando os movimentos individuais de cada trabalhador. Eles analisaram cuidadosamente os movimentos e eliminaram os desnecessários. Esses estudos de movimento eram precedidos pelo tempo de cada tarefa, então os estudos foram chamados de estudos de tempo e movimento.
Aplicando estudos de tempo e movimento à construção de tijolos, os Gilbreths criaram uma maneira de os trabalhadores colocarem tijolos que eliminou o movimento desperdiçado e aumentou sua produtividade de 1.000 tijolos por dia para 2.700 tijolos por dia.
The Basic Principles of Scientific Management
Desenvolver um novo método padrão de execução de cada trabalho.
Seleção de treinamento e desenvolvimento de trabalhadores, em vez de permitir que eles se auto-treinem e escolham suas próprias tarefas.
Desenvolver cooperação entre trabalhadores e gerência.
Divisão de trabalho com base no grupo mais adequado para fazer o trabalho.
Teoria do Processo Universal de Henry Fayol
Uma das abordagens mais antigas e populares, a teoria de Henry Fayol sustenta que a administração de todas as organizações - sejam públicas ou privadas, grandes ou pequenas - requer o mesmo processo ou funções racionais.
Esta escola de pensamento é baseada em duas suposições -
Embora o objetivo de uma organização possa ser diferente (por exemplo, negócios, governo, educação ou religião), ainda assim, há um processo de gerenciamento central que permanece o mesmo para todas as instituições.
Gerentes bem-sucedidos, portanto, são intercambiáveis entre organizações de propósitos diferentes. O processo de gerenciamento universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.
Fayol identifica quatorze princípios universais de gestão, que visam mostrar aos gestores como realizar suas funções funcionais.
S.No | Princípios universais de gestão | Deveres funcionais dos gerentes |
---|---|---|
1 | Especialização do trabalho | Isso melhora a eficiência do trabalho por meio da especialização, reduzindo o tempo de trabalho e aumentando o desenvolvimento de habilidades. |
2 | Autoridade | Este é o direito de dar ordens que sempre carregam responsabilidades proporcionais aos seus privilégios. |
3 | Disciplina | Baseia-se no respeito pelas regras, políticas e acordos que regem uma organização. Fayol ordena que a disciplina requer bons superiores em todos os níveis. |
4 | Unidade de comando | Isso significa que os subordinados devem receber ordens de apenas um superior, evitando confusão e conflito. |
5 | Unidade de direção | Isso significa que deve haver unidade nas orientações dadas por um chefe aos seus subordinados. Não deve haver conflito nas instruções dadas por um chefe. |
6 | Subordinação do interesse individual ao bem comum | De acordo com este princípio, as necessidades de indivíduos e grupos dentro de uma organização não devem ter precedência sobre as necessidades da organização como um todo. |
7 | Remuneração | Os salários devem ser justos e satisfatórios para os funcionários e superiores. |
8 | Centralização | Os níveis em que as decisões devem ser tomadas devem depender da situação específica; nenhum nível de centralização ou descentralização é ideal para todas as situações. |
9 | Escala da corrente | O relacionamento entre todos os níveis da hierarquia organizacional e as linhas exatas de autoridade devem ser inequivocamente claras e geralmente seguidas em todos os momentos, exceto em circunstâncias especiais em que algum desvio possa ser necessário. |
10 | Ordem | Deve haver um lugar para tudo e tudo deve estar em seu lugar. Este é essencialmente um princípio de organização na disposição das coisas e pessoas. |
11 | Capital próprio | Os funcionários devem ser tratados com igualdade, a fim de obter lealdade e devoção do pessoal. |
12 | Posse pessoal | Vê a rotatividade desnecessária como a causa e o efeito da má administração; Fayol aponta seus perigos e custos. |
13 | Iniciativa | Os subordinados devem ser encorajados a conceber e realizar ideias. |
14 | Esprit de Corps | O trabalho em equipe, um senso de unidade e união, deve ser promovido e mantido. |
Abordagem Comportamental e de Relações Humanas
As críticas à abordagem científica e administrativa da gestão, defendidas por Taylor e Fayol, respectivamente, deram origem à abordagem comportamental da gestão. Uma das principais críticas dirigidas a eles é sua indiferença e negligência com o lado humano da empresa nas negociações administrativas.
Um bom número de sociólogos e psicólogos como Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet e Chester Barnard são os maiores contribuintes para esta escola de pensamento, que é subdividida por alguns escritores em Humano Abordagem das relações e a abordagem do comportamento humano.
Elton Mayo e Hawthorne Studies
Elton Mayo e Hugo Munsterberg são considerados os pioneiros desta escola. A contribuição mais importante para essa escola de pensamento foi feita por Elton Mayo e seus associados por meio da fábrica Hawthorne da Western Electric Company entre 1927 e 1932.
A seguir estão as conclusões de Mayo e seus colegas dos estudos de Hawthorne -
O elemento humano / social operado no local de trabalho e os aumentos de produtividade eram tanto uma consequência da dinâmica do grupo quanto das demandas gerenciais e fatores físicos.
Os fatores sociais podem ser um determinante tão poderoso da produtividade do trabalhador quanto os motivos financeiros.
A gestão com uma compreensão do comportamento humano, particularmente o comportamento de grupo, serve a uma empresa por meio de habilidades interpessoais, como motivação, aconselhamento, liderança e comunicação - conhecido como Hawthorne effect.
Os empregados ou trabalhadores são seres sociais, por isso é muito importante enquadrá-los em um sistema social, resultando em um sistema sociotécnico completo na organização.
Crítica
A seguir estão as críticas aos estudos de Hawthorne -
Ênfase excessivamente alta no lado social ou humano em comparação com as necessidades organizacionais.
A abordagem facilita a exploração dos funcionários, mantendo-os satisfeitos e felizes, manipulando suas emoções que, na verdade, atende ao objetivo da gestão de aumentar a produtividade.
Essa escola de pensamento se concentra principalmente no desenvolvimento de cada fator tanto dos trabalhadores quanto da organização. Ele analisa a inter-relação dos trabalhadores e da gestão em todos os aspectos.
Abordagem de sistema e Abordagem de contingência são as duas abordagens desta escola de pensamento.
Chester Barnard e a Teoria dos Sistemas Sociais
Uma das contribuições mais importantes para esta escola foi feita por Chester I. Barnard. Seu tratado clássico intituladoThe Functions of the Executive
, publicado em 1938, é considerado por alguns estudiosos da administração como um dos livros mais influentes publicados em todo o campo da administração. Como Fayol, Barnard baseou suas teorias e abordagem de gestão em sua experiência de primeira mão como executivo de alto nível.
Fundamentos da abordagem do sistema -
Todas as organizações são um sistema cooperativo.
Como sistemas cooperativos, as organizações são uma combinação de complexos componentes físicos, biológicos, pessoais e sociais, que estão em uma relação sistemática específica em razão da cooperação de duas ou mais pessoas para pelo menos um fim definido.
O papel de um funcionário e sua cooperação são fatores estratégicos para atingir os objetivos organizacionais.
Crítica
A seguir estão as críticas que essa teoria recebeu.
Longo em apelo intelectual e terminologia cativante e curto em fatos verificáveis e conselhos práticos.
De natureza complexa, principalmente quando se trata do estudo de organizações grandes e complexas.
No entanto, podemos concluir que a abordagem do sistema é uma abordagem instrutiva e uma forma de pensar, em vez de um modelo sistemático de solução para explicar as complexidades da gestão de organizações modernas.
Abordagem de contingência e contribuições recentes
A teoria da Gestão de Contingências evoluiu a partir da Abordagem de Sistema para administrar organizações. De acordo com a abordagem de Contingência, a gestão é situacional; portanto, não existe uma abordagem única e ideal para o gerenciamento, pois as situações que um gerente enfrenta estão sempre mudando.
No entanto, as situações são frequentemente semelhantes, na medida em que alguns princípios de gestão podem ser efetivamente aplicados, identificando as variáveis de contingência relevantes na situação e, em seguida, avaliando-as.
Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman e Nancy Austin são alguns dos contribuintes mais importantes para o pensamento gerencial nos últimos tempos. Esta talvez tenha surgido como a melhor abordagem, pois incentiva a administração a buscar os fatores situacionais corretos para a aplicação eficaz dos princípios de administração apropriados.
Com base na pesquisa de Tom Peters e Robert Waterman com foco em 43 das empresas mais bem-sucedidas da América em seis principais setores, os seguintes 9 princípios de gestão são incorporados em organizações excelentes -
Managing Ambiguity and Paradox - A capacidade dos gerentes de manter em mente duas ideias opostas e, ao mesmo tempo, funcionar de maneira eficaz.
A Bias for Action - Uma cultura de impaciência com letargia e inércia que, de outra forma, deixaria as organizações sem resposta.
Close to the Customer - Ficar perto do cliente para entender e antecipar as necessidades e desejos do cliente.
Autonomy and Entrepreneurship - Ações que fomentam a inovação e estimulam os defensores do cliente e do produto.
Productivity through People - Tratar funcionários comuns como fonte de qualidade.
Hands-On, Value-Driven - Filosofia de gestão que norteia a prática cotidiana e mostra o comprometimento da gestão.
Stick to the Knitting - Fique com o que você faz bem e com os negócios que conhece melhor.
Simple Form, Lean Staff - As melhores empresas têm um quadro de funcionários enxuto e mínimo.
Simultaneous Loose-Tight Properties - Autonomia nas atividades de chão de fábrica e valores centralizados.
Escola de Gestão da Qualidade
A Escola de Gestão da Qualidade (também conhecida como Total Quality Management, TQM) é um modelo bastante recente e abrangente para liderar e operar uma organização. O foco principal é a melhoria contínua do desempenho, com foco nos clientes e, ao mesmo tempo, atendendo às necessidades de todas as partes interessadas. Em outras palavras, esse conceito se concentra em gerenciar toda a organização para entregar alta qualidade aos clientes.
A escola de gestão de qualidade considera o seguinte em sua teoria -
Quality of the Company’s Output - Foco no fornecimento de bens e serviços que atendam às necessidades do cliente, o que se presume ser a chave para a sobrevivência e o crescimento organizacional.
Organizational Structure - Cada organização é composta de sistemas complexos de clientes e fornecedores e cada indivíduo precisará funcionar como fornecedor e cliente.
Group Dynamics- A organização deve promover um ambiente de trabalho em grupos. A administração deve reconhecer e nutrir harmonia e eficiência nesses grupos, que são os catalisadores para o planejamento e a solução de problemas.
Continuous Improvement- Rever constantemente as políticas e processos da empresa. Isso levará à especialização e, em última análise, melhores resultados
Transparency and Trust - Conecte-se com funcionários em todos os níveis e crie uma cultura de confiança e estabilidade.
Abordagem Kaizen
Kaizen significa que todos estão envolvidos na realização de melhorias. Kaizen (pronuncia-se ky-zen) é baseado no conceito de gestão japonês para mudança e melhoria incrementais.
A ideia de melhoria contínua sugere que gerentes, equipes e indivíduos aprendem tanto com suas realizações quanto com seus erros. É uma abordagem de trabalho de longo prazo que busca sistematicamente alcançar pequenas mudanças incrementais nos processos a fim de melhorar a eficiência e a qualidade.
Embora a maioria das mudanças possa ser pequena, o maior impacto pode ser melhorias ou mudanças que são lideradas pela alta administração como projetos transformacionais, ou por equipes multifuncionais como eventos Kaizen.
Processo Kaizen
A seguir estão as etapas envolvidas no Processo Kaizen.
- Identificando oportunidades de melhoria
- Testando novas abordagens
- Registrando os resultados
- Recomendando mudanças
Abordagem de reengenharia
Abordagem de reengenharia às vezes chamada Business Process Reengineering(BPR), envolve um repensar e transformação completa dos principais processos de negócios, levando a uma forte coordenação horizontal e maior flexibilidade na resposta às mudanças no ambiente. A abordagem de reengenharia concentra-se em sentir a necessidade de mudar, antecipar mudanças e reagir com eficácia quando elas acontecem.
Processo de Reengenharia
A seguir estão as etapas envolvidas no processo de reengenharia.
- Desenvolver visão de negócios e objetivos de processo
- Identificar processos de negócios
- Escopo e medição de processos existentes
- Projetar e construir novos protótipos de processo
- Implementar e gerenciar mudanças
Futuro da Gestão
As abordagens de gestão modernas respeitam as abordagens clássicas, de recursos humanos e quantitativas da gestão. No entanto, os gerentes bem-sucedidos reconhecem que, embora cada escola teórica tenha limitações em suas aplicações, cada abordagem também oferece percepções valiosas que podem ampliar as opções de um gerente para resolver problemas e atingir as metas organizacionais. Os gerentes de sucesso trabalham para estender essas abordagens para atender às demandas de um ambiente dinâmico.
Assim como as organizações evoluem e crescem, as necessidades dos funcionários também mudam com o tempo; as pessoas possuem uma gama de talentos e capacidades que podem ser desenvolvidos. A fim de otimizar os resultados, as organizações e os gerentes devem responder aos indivíduos com uma ampla variedade de estratégias gerenciais e oportunidades de trabalho.
Aspectos importantes a serem considerados, à medida que o século 21 avança, incluem o seguinte -
As organizações precisam se comprometer não apenas em atender às necessidades do cliente, mas em exceder as expectativas do cliente por meio do gerenciamento da qualidade e da melhoria contínua das operações.
Reinvente novos métodos de melhoria de processos e aprenda constantemente novas formas e melhores práticas de práticas em outras organizações e ambientes.
As organizações devem reinvestir em seu ativo mais importante, seu capital humano. Eles precisam se comprometer a usar os recursos humanos de forma eficaz e positiva, reduzindo as taxas de atrito.
Os gerentes devem se destacar em suas responsabilidades de liderança para desempenhar inúmeras funções diferentes.
Neste capítulo, discutiremos o ambiente de gestão e os fatores que afetam o meio ambiente.
Os termos organização, administração e gerenciamento são freqüentemente usados alternadamente. Às vezes, eles costumam significar a mesma coisa.
Organization is −
A
recolha, preservação e coordenação dos elementos de uma empresa de forma integrada.
Ele reúne vários recursos de uma empresa em um único todo harmonioso.
Garante a utilização de recursos para a realização de seus objetivos.
Administration is −
A organização ou utilização eficiente dos recursos de uma organização para atingir os objetivos.
Ele determina os princípios para garantir o desempenho eficaz das atividades das diferentes divisões e ramos da empresa.
A administração está acima da gestão e exerce controle sobre as finanças e o licenciamento de uma organização.
Management is −
Uma função executiva que toma as decisões dentro dos limites da estrutura, que é definida pela administração.
A administração consiste em um grupo de pessoas gerenciais, que potencializam suas habilidades especializadas para cumprir os objetivos de uma organização.
O sucesso de uma empresa / instituição depende de quão eficientemente a gestão pode executar planos e políticas definidas pela administração.
O relacionamento entre gestão e administração
Gestão é o ato ou função de colocar em prática as políticas e planos decididos pela administração. A administração não pode ter sucesso sem a cooperação da administração. O trabalho de cada gerente é, portanto, obter a cooperação de todos aqueles que trabalham sob ele para que trabalhem para os objetivos empresariais estabelecidos pela administração.
Os administradores são encontrados principalmente em organizações governamentais, militares, religiosas e educacionais. A gestão, por outro lado, é utilizada pelas empresas. O papel de um gerente é monitorar e moldar o ambiente, antecipar mudanças e reagir rapidamente a elas.
Existem vários fatores que afetam uma organização ou a gestão. Os gerentes podem monitorar esses fatores / ambientes através da abrangência de limites - um processo de coleta de informações sobre desenvolvimentos que podem impactar o futuro da organização.
Os seguintes tipos de fator / ambiente afetam a gestão -
- Fatores microeconômicos
- Fatores macroeconômicos
Para liderar uma organização com eficiência, cada organização deve saber onde está situada, quais são suas influências externas e internas.
Fatores Microeconômicos | Fatores Macroeconômicos |
---|---|
Influências específicas da empresa que têm um impacto direto nas operações e no sucesso de seus negócios. Os componentes sob o controle de uma organização podem ser gerenciados e alterados. |
Amplas forças econômicas e eventos globais estão fora do controle de qualquer negócio ou empresa. As forças afetam indiretamente os objetivos da empresa. Volátil e arriscado, e um gerente experiente deve ser ágil para contornar uma crise macroeconômica em cascata e manter a empresa intacta. |
Por exemplo, receita, lucro e margem de uma empresa. Os funcionários, Stakeholders, o volume de produção dos produtos e as campanhas publicitárias também podem ser chamados de microfatores. |
Por exemplo, a produção econômica do país, a inflação, seu ambiente político, o desemprego, etc. |
Macro (ambiente externo)
Fatores que impactam indiretamente a organização, sua operação e condição de trabalho são conhecidos como ambiente externo ou macroambiente. Esses fatores externos não podem ser controlados pela organização.
A seguir estão alguns dos macro environment factors -
Political-legal environment | O panorama político e jurídico único do país dentro do qual as organizações funcionam. Os efeitos disso são bastante visíveis. Por exemplo: o efeito da alteração dos impostos ou do aumento das taxas de juros. |
Technology | As empresas devem avaliar cuidadosamente os desenvolvimentos tecnológicos que desejam adotar, pois é um fator de custo intensivo e fornecer milhões em retorno a uma empresa e tirar milhões de outra. |
Socio-cultural environment | Os meios de comunicação, a infraestrutura do país, o seu sistema de ensino, o poder de compra dos cidadãos, os valores familiares, a ética e as preferências laborais, etc. |
Micro (ambiente interno)
Esses são os fatores dentro de uma organização que podem ser controlados e afetam a área imediata das operações de uma organização.
Embora nem todos os fatores possam ser controlados de forma eficaz, mas em relação aos fatores do ambiente macro, um controle visível pode ser exercido neste caso.
A seguir estão alguns dos micro environment factors -
Employees | Os funcionários exercem grande influência na organização. É fundamental encontrar as pessoas certas para cada trabalho. As organizações precisam motivar os funcionários positivamente e reter talentos especializados. |
Owners and the Management | Os investidores são os principais influenciadores da receita e das operações de uma empresa. É importante que os proprietários estejam satisfeitos com a empresa. É função do gerente equilibrar os objetivos da empresa e dos proprietários. |
Consumers | A competição e o consumismo geraram alternativas múltiplas para o mesmo produto em marcas diferentes. As organizações reconhecem que é do seu próprio interesse manter os consumidores satisfeitos. |
Suppliers | Os fornecedores ou contratados gerenciam os insumos das organizações e fornecem produtos ou serviços de que uma empresa precisa diretamente ou precisa para agregar valor aos produtos ou serviços da própria empresa. É importante manter os fornecedores satisfeitos para garantir um sistema de fornecimento de insumos sem problemas. |
Competition | Os concorrentes afetam os lucros tentando desviar os negócios. Um gestor capacitado precisará estudar e analisar constantemente sua concorrência se a empresa deseja manter sua posição no mercado. |
Um ambiente de gestão dentro de uma organização é composto de elementos como seus funcionários atuais, gestão e, especialmente, cultura corporativa, que define o comportamento dos funcionários. Embora alguns elementos afetem a organização como um todo, outros afetam singularmente o gerente.
O estilo filosófico ou de liderança de um gerente impacta diretamente os funcionários. Os gerentes tradicionais dão instruções explícitas aos funcionários, enquanto os gerentes progressistas capacitam os funcionários a tomar a maioria de suas próprias decisões. Mudanças na filosofia e / ou estilo de liderança estão sob o controle do gerente. Vejamos alguns dos componentes importantes de um ambiente de gerenciamento.
Missão e visão
Mission e visionsão ambos os alicerces do propósito de uma organização. Esses são os objetivos da organização que são comunicados por escrito. Missão e visão são declarações da organização que revelam para que uma organização está definida, qual é seu propósito, seu valor e seu futuro. Um estudo popular feito por uma empresa de consultoria relata que 90% das empresas da Fortune 500 pesquisadas emitem alguma forma de missão e visão.
Uma declaração de missão define os objetivos, a ética, a cultura e as normas da empresa para a tomada de decisões. Freqüentemente, são mais longos do que declarações de visão. Às vezes, as declarações de missão também incluem um somatório dos valores da empresa. Os valores são as crenças de um indivíduo ou grupo e, neste caso, da organização, na qual estão emocionalmente investidos.
Políticas da empresa
Company policiessão diretrizes e procedimentos formais que orientam como certas situações organizacionais são tratadas. As empresas estabelecem políticas para fornecer orientação aos funcionários para que ajam de acordo com certas circunstâncias que ocorrem com frequência em sua organização. As políticas da empresa são uma indicação da personalidade de uma organização e devem coincidir com sua declaração de missão.
Cultura organizacional
Organizational culturesão as crenças e valores de uma organização que representam sua personalidade. Assim como cada pessoa tem uma personalidade distinta, cada organização também. A cultura de uma organização a distingue de outras e molda as ações de seus membros.
Valores
Valuessão as crenças básicas que definem o sucesso dos funcionários em uma organização. Um herói é uma pessoa exemplar que reflete a imagem, as atitudes ou os valores da organização e serve de modelo para outros funcionários. Às vezes, um herói é o fundador da organização (pense em Bill Gates, da Microsoft).
Rituais e rituais
Rites e ritualssão rotinas ou cerimônias que a empresa usa para reconhecer funcionários de alto desempenho. Banquetes de premiação, encontros de empresas e reuniões trimestrais podem reconhecer funcionários ilustres por um serviço excepcional. Os homenageados têm o objetivo de exemplificar e inspirar todos os funcionários da empresa durante o resto do ano.
Recursos
Resourcessão as pessoas, informações, instalações, infraestrutura, maquinários, equipamentos, suprimentos e finanças à disposição da organização. As pessoas são o recurso mais importante de uma organização. Informações, instalações, maquinários, materiais, suprimentos e finanças são recursos não humanos de apoio que complementam os trabalhadores em sua busca para cumprir a declaração de missão da organização. A disponibilidade de recursos e a forma como os gestores valorizam os recursos humanos e não humanos impactam o meio ambiente da organização.
Filosofia de gestão é o conjunto de crenças e valores pessoais do gerente sobre as pessoas e o trabalho. É algo que o gerente pode controlar. Eminente psicólogo social e pesquisador de administração, Douglas McGregor, enfatizou que a filosofia de um gerente cria uma profecia autorrealizável. Os gerentes da Teoria X tratam os funcionários quase como crianças que precisam de orientação constante, enquanto os gerentes da Teoria Y tratam os funcionários como adultos competentes, capazes de participar das decisões relacionadas ao trabalho.
Essas filosofias gerenciais têm um efeito subsequente no comportamento dos funcionários, levando à profecia autorrealizável. Como resultado, as filosofias organizacional e gerencial precisam estar em harmonia.
Os muitos aspectos da liderança
O caráter dos altos executivos e sua filosofia têm uma influência importante na extensão em que a autoridade é descentralizada.
Às vezes, os gerentes de topo são ditatoriais, não tolerando interferência na autoridade e nas informações que armazenam. Por outro lado, alguns gerentes consideram a descentralização um meio de fazer grandes negócios funcionarem com sucesso.
O número de colegas de trabalho envolvidos em um processo de resolução de problemas ou tomada de decisão reflete o estilo de liderança do gerente.
Empoderamento significa compartilhar informações, recompensas e poder com os funcionários para que sejam contribuintes iguais para os resultados da organização.
Uma força de trabalho capacitada e bem orientada pode levar ao aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos, mais inovação, melhor atendimento ao cliente e maior comprometimento dos funcionários da organização.
Cada empresa deve passar pelo processo de identificação de sua filosofia de gestão individual e continuamente revisar e avaliar a mesma para ver se está alinhada com seu propósito maior.
Estilos de liderança
A liderança pode ser declarada como a capacidade de influenciar os outros. Também podemos definir liderança como o processo de direcionar e influenciar pessoas para que se empenhem de boa vontade e com entusiasmo na realização dos objetivos do grupo.
O ideal é que as pessoas sejam encorajadas a desenvolver não apenas disposição para trabalhar, mas também disposição para trabalhar com confiança e zelo. Um líder atua para ajudar um grupo a alcançar objetivos por meio da exploração de suas capacidades máximas.
No decorrer de sua pesquisa sobre teorias e pesquisas sobre liderança, o teórico da administração, Ralph Stogdill, encontrou inúmeras definições de liderança.
Qualidades / ingredientes da liderança
Todo grupo de pessoas com desempenho satisfatório tem alguém entre eles que é mais hábil do que qualquer um deles na arte da liderança. Habilidade é um composto de pelo menos quatro ingredientes principais -
A capacidade de usar a energia de maneira eficaz e responsável.
A capacidade de compreender que os seres humanos têm diferentes forças de motivação em diferentes momentos e em diferentes situações.
A capacidade de inspirar.
A capacidade de agir de uma maneira que irá desenvolver um clima propício para responder e despertar motivação.
Os estilos / tipos de liderança podem ser classificados nas seguintes categorias -
Estilo de liderança baseado no uso da autoridade
A forma tradicional de classificar a liderança é baseada no uso da autoridade pelo líder. Estes são classificados como -
Liderança autocrática | Liderança democrática | Liderança de rédea livre |
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Uso de poder coercitivo para dar ordem e esperar cumprimento. Dogmático e lidera pela capacidade de reter ou dar punições ou recompensas, comanda e espera obediência. | Líder participativo que normalmente consulta os subordinados sobre ações e decisões propostas e incentiva a participação deles. | Ao contrário da liderança autocrática, esse estilo de liderança oferece o máximo de liberdade aos subordinados. |
Acontece que alguns líderes autocráticos são autocratas benevolentes, dispostos a ouvir e considerar as idéias e sugestões dos subordinados, mas quando uma decisão deve ser tomada, eles se tornam mais autocráticos do que benevolentes. |
Varia desde a pessoa que não age sem a concordância dos subordinados até aquela que toma decisões, mas consulta os subordinados antes de fazê-lo. | Favorece a autonomia e exerce controle mínimo. Oferece aos trabalhadores um alto grau de independência em suas operações. |
Continuum de liderança
Proposto por Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, de acordo com o Leadership Continuum, o estilo de liderança depende de três forças: o gerente, os funcionários e a situação.
Assim, em vez de sugerir uma escolha entre os dois estilos de liderança, democrático ou autocrático, esta abordagem oferece uma gama de estilos que descrevem a adaptação de diferentes estilos de liderança a diferentes contingências (situações), variando de um que é altamente centrado no subordinado a outro isso é altamente centrado no chefe.
Características do Continuum de Liderança
As características de cada subordinado devem ser consideradas antes que os gerentes adotem um estilo de liderança.
Um gerente pode ser centrado no funcionário e permitir maior liberdade quando os funcionários se identificam com os objetivos da organização, são bem informados e experientes e desejam ter responsabilidade na tomada de decisões.
Onde essas condições estão ausentes, os gerentes podem precisar adotar inicialmente um estilo mais autoritário. À medida que os funcionários amadurecem em autoconfiança, desempenho e comprometimento, os gerentes podem modificar seu estilo de liderança.
Estilos de liderança na rede gerencial
Desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton, esta abordagem, conforme mostrado na grade a seguir, tem duas dimensões -
Concern for people que inclui elementos como o fornecimento de boas condições de trabalho, atribuição de responsabilidade com base na confiança, em vez de preocupação com a produção.
Concern for production inclui as atitudes de um supervisor em relação a uma ampla variedade de coisas, como qualidade dos serviços da equipe, eficiência do trabalho, volume e qualidade da produção, etc.
A grade gerencial bidimensional identifica uma gama de comportamentos gerenciais com base nas várias maneiras pelas quais estilos orientados para tarefas e para funcionários (cada um expresso como um continuum em uma escala de 1 a 9) podem interagir uns com os outros.
Estilo de Gestão 1,1 -
Gestão empobrecida com pouca preocupação com as pessoas e com a produção.
Isso é chamado de gerenciamento laissez-faire porque o líder não assume um papel de liderança.
Também conhecida como liderança delegativa, é um tipo de estilo de liderança em que os líderes não interagem e permitem que os membros do grupo tomem as decisões.
Estilo de Gestão 1,9 -
A administração do Country Club preocupa-se muito com os funcionários, mas com a produção.
Esses líderes usam predominantemente o poder de recompensa para manter a disciplina e incentivar a equipe a atingir seus objetivos.
Estilo de Gestão 5,5 -
Meio da gestão rodoviária com preocupação média com a produção e com as pessoas.
Os líderes que usam esse estilo se contentam com o desempenho médio e muitas vezes acreditam que isso é o máximo que qualquer um pode esperar.
Estilo de gestão 9,1 -
Gestão autoritária com grande preocupação com a produção, mas pouca preocupação com funcionários que exercem pressão disciplinar.
Essa abordagem pode resultar em alta produção, mas baixos níveis de satisfação das pessoas.
Estilo de Gestão 9,9 -
Gestão democrática com grande preocupação tanto com a produção quanto com o moral e a satisfação dos funcionários.
O grande interesse do líder pelas necessidades e sentimentos dos funcionários afeta positivamente a produtividade.
Essa teoria concluiu que o estilo 9,9 é o estilo de gestão mais eficaz, pois essa abordagem de liderança resultará, em quase todas as situações, em melhor desempenho, baixa rotatividade e absenteísmo e alta satisfação do funcionário.
Sistemas de Gestão
O professor Rensis Likert, da Michigan University, estudou os padrões e estilos de gerentes e líderes por três décadas. Ele sugere quatro estilos de gestão, que são os seguintes -
Gestão exploradora-autorizada -
Os gerentes são altamente autocráticos, demonstrando pouca confiança nos subordinados.
Os principais motores são motivar as pessoas por meio do medo e da punição.
Os gerentes se envolvem na comunicação descendente e limitam a tomada de decisões ao topo.
Gerenciamento autoritativo benevolente -
O gerente tem confiança condescendente e confiança nos subordinados (relação mestre-servidor).
A administração usa recompensas e a comunicação ascendente é censurada ou restrita.
Os subordinados não se sentem à vontade para discutir coisas sobre o trabalho com seu superior. O trabalho em equipe ou a comunicação são mínimos e a motivação é baseada em um sistema de recompensas.
Gestão consultiva -
Os gerentes têm confiança substancial, mas não total, e confiança nos subordinados.
Use recompensas para motivação com punições ocasionais e alguma participação, geralmente tente fazer uso das idéias e opiniões dos subordinados.
O fluxo de comunicação aumenta e diminui.
A política ampla e as decisões gerais são tomadas no topo, ao mesmo tempo em que permite que decisões específicas sejam feitas em níveis inferiores e atuem de forma consultiva de outras maneiras.
Gestão participativa -
Os gerentes têm confiança e segurança nos subordinados.
A responsabilidade é amplamente difundida pela hierarquia organizacional.
Algumas discussões sobre questões relacionadas ao trabalho ocorrem entre o superior e os subordinados.
Likert concluiu que os gerentes que aplicaram a abordagem de gestão participativa em suas operações tiveram o maior sucesso como líderes.
Toda organização para ter sucesso precisa ser guiada por uma estratégia clara. Visão, missão e valores formam a base para a construção da base estratégica da organização. Eles dirigem e orientam o propósito, princípios e valores que regem as atividades da organização e comunicam esse propósito da organização interna e externamente.
Organizações de sucesso garantem que suas metas e objetivos estejam sempre em sinergia com sua visão, missão e valores e consideram isso a base para todo planejamento estratégico e tomada de decisão.
Ao desenvolver declarações de missão e visão claras e significativas, as organizações podem comunicar vigorosamente suas intenções e inspirar as pessoas dentro e fora da organização para garantir que entendam os objetivos da organização e alinhem suas expectativas e metas em direção a um propósito comum.
Importância da missão, visão e valores
As declarações de visão e missão desempenham um papel importante no desenvolvimento da estratégia por -
- Fornecer meios para criar e pesar vários planos estratégicos e alternativas.
- Estabelecendo os fundamentos da identidade de uma organização e definindo seu propósito de existência.
- Fornecendo uma compreensão de suas direções de negócios.
Ao identificar e compreender como os valores, a missão e a visão interagem entre si, uma organização pode criar um plano estratégico bem projetado e bem-sucedido que leva à vantagem competitiva.
Uma missão organizacional é uma declaração que especifica o tipo de negócio que deseja empreender. Apresenta a visão de gestão baseada em ambientes internos e externos, capacidades e natureza dos clientes da organização.
UMA mission statement portanto -
- Comunica a razão de ser da organização.
- Revela a filosofia de uma empresa, bem como sua finalidade.
- Especifica como visa atender seus principais interessados.
- Define o negócio atual e futuro em termos de produto, mercado, cliente, etc.
- Geralmente é mais longo do que as declarações de visão e às vezes também inclui um somatório dos valores da empresa.
A seguir estão as declarações de missão de algumas das empresas mais bem-sucedidas.
Microsoft
Na Microsoft, nossa missão é permitir que pessoas e empresas em todo o mundo realizem todo o seu potencial. Consideramos nossa declaração de missão um compromisso com nossos clientes. Cumprimos esse compromisso nos esforçando para criar tecnologia que seja acessível a todos - de todas as idades e habilidades. A Microsoft é uma das líderes do setor em inovação de acessibilidade e na criação de produtos mais seguros e fáceis de usar.
Coca
Nosso roteiro começa com nossa missão, que é duradoura. Ele declara nosso propósito como empresa e serve como o padrão contra o qual pesamos nossas ações e decisões.
- Para refrescar o mundo ...
- Para inspirar momentos de otimismo e felicidade ...
- Para criar valor e fazer a diferença
Uma visão é um instantâneo claro e abrangente de uma organização em algum momento no futuro. Ele define a direção da empresa e indica como a organização precisa ser para ter sucesso no futuro.
É de importância estratégica para uma organização criar uma visão clara e eficaz. Uma visão clara ajuda a definir os valores da organização e orienta a conduta de todos os colaboradores. Uma visão forte também leva a uma maior produtividade e eficiência.
Uma declaração de visão é -
Uma declaração orientada para o futuro do propósito e aspirações da organização.
Expõe o
propósito de ser
da organização .Uma visão clara ajuda a alinhar todos em direção ao mesmo estado de objetivo, fornecendo uma base para a congruência de metas.
Por exemplo, a Declaração de Visão da PepsiCo é a seguinte - Na PepsiCo, estamos comprometidos em alcançar o sucesso comercial e financeiro, deixando uma marca positiva na sociedade - entregando o que chamamos de Desempenho com Propósito.
Papel desempenhado por missão e visão
A missão e a visão da organização são elementos críticos da estratégia organizacional de uma empresa e servem como base para o estabelecimento dos objetivos da empresa.
As declarações de missão e visão desempenham papéis críticos, como -
Eles fornecem unanimidade de propósito para as organizações e explicam o contexto no qual a organização opera.
Eles comunicam o propósito da organização às partes interessadas.
Eles especificam a direção na qual a organização deve se mover para realizar as metas nas declarações de visão e missão.
Eles fornecem aos funcionários um sentimento de pertença e identidade.
Valores
Cada organização possui um conjunto de valores. Às vezes, eles são escritos e às vezes não. Os valores escritos ajudam uma organização a definir sua cultura e crença. As organizações que acreditam e se comprometem com um conjunto comum de valores estão unidas ao lidar com questões internas ou externas.
Os valores de uma organização podem ser definidos como o guia moral para suas práticas de negócios.
Valores fundamentais
Toda empresa, grande ou pequena, tem seus valores essenciais, que formam a base sobre a qual os membros de uma empresa tomam decisões, planejam estratégias e interagem entre si e com seus stakeholders. Os valores essenciais refletem os comportamentos essenciais ou princípios orientadores que orientam as ações dos funcionários à medida que executam planos para cumprir a missão e a visão.
Os valores essenciais refletem o que é importante para a organização e seus membros.
Os valores essenciais são intrínsecos - eles vêm de líderes dentro da empresa.
Os valores essenciais não dependem necessariamente do tipo de empresa ou setor e podem variar amplamente, mesmo entre organizações que realizam tipos de trabalho semelhantes.
Para muitas empresas, a adesão a seus valores essenciais é uma meta, não uma realidade.
Costuma-se dizer que as empresas que abandonam seus valores essenciais podem não ter um desempenho tão bom quanto aquelas que os seguem.
Acionistas
Qualquer indivíduo ou grupo / grupo de indivíduos que acreditam e têm interesse na capacidade de uma organização de entregar os resultados pretendidos e afetar ou são afetados por seus resultados são chamados de stakeholders. As partes interessadas desempenham um papel fundamental no desenvolvimento e no sucesso final de uma organização.
Uma organização geralmente presta contas a uma ampla gama de partes interessadas, incluindo acionistas, que são parte integrante da execução da estratégia de uma organização. Este é o principal motivo pelo qual os gerentes devem considerar os interesses, necessidades e preferências das partes interessadas. Uma parte interessada é qualquer pessoa que pode afetar ou é afetada por uma organização, estratégia ou projeto. Eles podem ser internos ou externos e podem estar em níveis sênior ou júnior.
Tipos de partes interessadas
Stakeholders são pessoas que têm o poder de impactar uma organização ou um projeto de alguma forma.
As partes interessadas podem ser de dois tipos -
- Partes interessadas primárias ou internas
- Partes interessadas externas
Stakeholders primários ou internos
São grupos ou indivíduos que estão diretamente envolvidos em transações econômicas dentro da empresa, como funcionários, proprietários, investidores, fornecedores, credores, etc.
Por exemplo, os funcionários contribuem com suas habilidades / conhecimentos e desejam receber altos salários e manter seus empregos. Os proprietários exercem controle sobre o negócio com o objetivo de maximizar o lucro do negócio.
Partes Interessadas Secundárias ou Externas
Esses são grupos ou indivíduos que não precisam necessariamente estar envolvidos em transações com a empresa, mas são afetados de alguma forma pelas decisões da empresa, como clientes, fornecedores, credores, comunidade, sindicatos e governo.
Por exemplo, os sindicatos estão interessados no bem-estar da organização para que os trabalhadores sejam bem pagos e tratados com justiça. Os clientes desejam que a empresa produza produtos de qualidade a preços razoáveis.
Identificação dos principais interessados
É muito importante para qualquer empresa identificar seus principais interessados e avaliar seu envolvimento, pois eles desempenham um papel vital desde a formulação de estratégias até a implementação de resultados ao longo da vida de um negócio.
Diferentes stakeholders têm diferentes interesses na organização e a gestão deve considerar todos os seus interesses e criar uma sinergia entre eles para atingir seus objetivos.
Identificar todos os stakeholders de uma empresa pode ser uma tarefa assustadora. É importante ter o número ideal de partes interessadas, nem muitos nem poucos. Ter muitas partes interessadas diluirá a eficácia dos objetivos da empresa, sobrecarregando os tomadores de decisão com muita informação e autoridade. A seguir estão algumas técnicas eficazes para identificar as principais partes interessadas -
Brainstorming- Isso é feito incluindo todas as pessoas que já estão envolvidas e cientes da empresa e de seus objetivos, e incentivando-as a expor suas ideias. As partes interessadas podem ser debatidas com base em categorias, como internas ou externas.
Determining power and influence over decisions- Identificar os indivíduos ou grupos que exercem poder e influência sobre as decisões da empresa. Uma vez que seja determinado quem tem interesse no resultado das decisões da empresa, bem como quem tem poder sobre essas decisões, pode haver uma base na qual alocar destaque nos processos de formulação e implementação da estratégia.
Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Analisar a importância e os papéis dos indivíduos ou grupos que devem ser consultados à medida que a estratégia é desenvolvida ou que desempenharão algum papel na sua eventual implementação.
Checklist - Faça uma lista de verificação ou perguntas para ajudar a identificar as partes interessadas mais influentes ou importantes.
Quem será afetado positivamente ou negativamente e em que medida?
Quem influencia as opiniões sobre a empresa?
Quem já esteve envolvido em projetos semelhantes no passado?
Quais grupos se beneficiarão com a execução bem-sucedida da estratégia e quais podem ser adversamente afetados?
Involve the already identified stakeholders- Uma vez que as partes interessadas são identificadas, é importante gerenciar seus interesses e mantê-los envolvidos e solidários. Essa é uma tarefa assustadora, a ser desempenhada com tato pelos gerentes, para que os objetivos mais elevados da organização não sejam subordinados aos interesses individuais.
Cada organização é uma mistura de indivíduos com uma variedade de personalidades, valores e atitudes. A personalidade e as características determinam o comportamento e a capacidade de desempenho de um funcionário. As organizações contratam pessoas com a premissa de que elas possuem certos conhecimentos, habilidades, habilidades, personalidades e valores que trazem para o local de trabalho.
Papel da personalidade e atitude na organização
A personalidade contribui em parte para o comportamento no local de trabalho porque a maneira como as pessoas pensam, sentem e se comportam afeta muitos aspectos do local de trabalho. A atitude é outro fator importante a ser considerado aqui. A personalidade das pessoas influencia seu comportamento em grupos, suas atitudes e a maneira como tomam decisões.
Hoje, no próprio estágio de contratação, muitas organizações estão tentando selecionar candidatos que têm mais probabilidade de se adequar à cultura de sua empresa. As organizações desejam contratar pessoas com características e atitudes positivas para criar um ambiente saudável.
Importância da Personalidade
Personalidade é um conjunto de características individuais distintas, incluindo motivos, emoções, valores, interesses, atitudes e competências. É um conjunto estável de características que representam propriedades internas de um indivíduo, que se refletem em tendências comportamentais em uma variedade de situações.
Ele determina a adaptação de um funcionário em termos de personalidade, atitude e estilo geral de trabalho. Na gestão dos desafios do dia a dia, é a personalidade das pessoas envolvidas que influencia as decisões tomadas em uma organização. Por exemplo, um gerente que não consegue motivar sua equipe positivamente arrisca a integridade da equipe, o que impacta diretamente na qualidade do serviço, resultando em baixa produtividade.
A personalidade de um gerente tem um grande impacto sobre a motivação, liderança, desempenho e conflito. Quanto mais entendimento um gerente tiver sobre como funciona a personalidade no comportamento organizacional, mais bem equipado ele estará para trazer à tona o melhor nas pessoas e na situação.
Traços de Personalidade
As organizações evoluíram muito ao longo dos anos na maneira como operam e reagem às situações. Hoje eles são mais enxutos, com menos níveis e mais transparência. Os gerentes são mais participativos, envolvendo os subordinados em todos os níveis. A mudança para trabalhos mais orientados para o conhecimento e focados no cliente proporcionou mais autonomia, mesmo em níveis bastante baixos dentro das organizações.
A constante volatilidade do ambiente que afeta as organizações tornou-as abertas a mudanças e novidades. Todos esses fatores contribuíram para que a personalidade fosse vista como mais importante agora do que era no passado.
Os padrões de comportamento têm sido um campo de estudo em constante evolução, onde os psicólogos tentam identificar e medir as características individuais da personalidade, muitas vezes chamadas personality traits que são consideradas algumas características duradouras que são relativamente constantes, como confiável, confiável, amigável, alegre, etc.
Os teóricos modernos da personalidade, Costa e McCrae, pesquisaram e publicaram seu estudo de um modelo de '5 traços' que agora é amplamente aceito entre os psicólogos. Esses 5 aspectos da personalidade são chamados de 5 fatores ou, às vezes, apenas "os 5 Grandes".
Os 5 grandes traços de personalidade
Existem várias características pelas quais as pessoas podem ser classificadas ou avaliadas. No entanto, descobriu-se que cinco traços essenciais de personalidade, chamados de modelo de cinco fatores, são valiosos para uso em situações organizacionais.
Cada um desses 5 traços de personalidade descreve, em relação a outras pessoas, a frequência ou intensidade dos sentimentos, pensamentos ou comportamentos de uma pessoa. Cada indivíduo possui todas as 5 dessas características, mas em graus variados.
Por exemplo, podemos descrever dois gerentes como 'tolerantes'. Mas pode haver variação significativa no grau em que exercem seus níveis de tolerância.
O modelo categoriza as pessoas como possuindo os seguintes traços em vários graus de escopo alto e baixo.
conscienciosidade
High Score- Produtivo e disciplinado, rígido e com
tarefas únicas
.Low Score - Menos estruturado, menos produtivo, mais flexível, criativo e capaz de multitarefa.
Amabilidade
High Score - Cooperativo, pode ser submisso e empático aos outros.
Low Score - Exigente, desafiador e competitivo, às vezes até argumentativo.
Extroversão
High Score - Energético, cooperativo, falante, entusiasmado e busca emoção.
Low Score - Solitários, pouco simpáticos, difíceis de entender, até um pouco excêntricos.
Abertura à Experiência
High Score - Iniciantes, curiosos e às vezes irrealistas.
Low Score - Fundamentado, prático e às vezes resistente à mudança.
Neuroticismo
High Score- Calmo, relaxado e racional. Às vezes, pode ser considerado preguiçoso e incapaz de levar as coisas a sério.
Low Score - Alerta, ansioso, às vezes desnecessariamente preocupado.
Os 5 traços de personalidade existem em um continuum e não como atributos que uma pessoa possui ou não possui. Cada uma dessas 5 características é composta por aspectos individuais, que podem ser medidos de forma independente.
Os traços de personalidade não podem ser estudados isoladamente. Devem ser consideradas as associações positivas e negativas que essas características implicam. Por exemplo, a consciência é necessária para atingir metas por meio de dedicação e foco. Pessoas conscientes alcançam seus objetivos mais rapidamente. Por outro lado, a consciência não é muito útil em situações que requerem multitarefa.
Outros traços de personalidade - variáveis próprias
Além dos Cinco Grandes, os pesquisadores propuseram várias outras dimensões ou traços de personalidade. Eles são chamados de autovariáveis. O entendimento das pessoas sobre si mesmas é chamado de autoconceito na teoria da personalidade e são autovariáveis importantes que têm aplicação no comportamento organizacional. Isso inclui automonitoramento, autoestima, autoeficácia, etc.
Self-esteemé a competência autopercebida e a autoimagem. Está relacionado a níveis mais elevados de satisfação no trabalho e níveis de desempenho no trabalho. Pessoas com baixa auto-estima experimentam altos níveis de dúvida e questionam seu valor próprio.
Self-monitoring é até que ponto uma pessoa é capaz de monitorar suas ações e aparência em situações sociais.
Self-efficacyé a crença nas próprias habilidades de que se pode realizar uma tarefa específica com sucesso. Uma pessoa pode ter alta autoeficácia em ter sucesso acadêmico, mas baixa autoeficácia em relação à habilidade de consertar o carro.
A personalidade, portanto, impacta o desempenho de uma pessoa em várias dimensões no local de trabalho. Nem toda personalidade é adequada para todos os cargos, portanto as organizações precisam considerar cuidadosamente os traços de personalidade e atribuir funções / funções de acordo. Isso pode levar ao aumento da produtividade e satisfação no trabalho.
Cada um de nós tem sua própria crença ou atitude em relação aos alimentos que comemos, ao lugar em que vivemos, às roupas que vestimos, etc. Da mesma forma, atitude de trabalho se refere a como um indivíduo se sente sobre seu trabalho e mostra seu compromisso com ele.
As atitudes são uma forma de pensar e moldam a forma como nos relacionamos com o mundo, tanto no trabalho como fora dele. Uma atitude denota nossas opiniões, crenças e sentimentos sobre vários aspectos de nosso ambiente.
Atitude de Trabalho Positiva
Uma atitude positiva no trabalho é extremamente importante porque estimula o pensamento produtivo e leva ao trabalho produtivo. Uma pessoa positiva é mais acessível e facilmente constrói relacionamentos construtivos, que são essenciais para construir equipes coesas.
As duas atitudes de trabalho que têm o maior potencial de influenciar como um indivíduo se comporta no trabalho são - Satisfação no Trabalho e Compromisso Organizacional.
As pessoas consideram e avaliam seu ambiente de trabalho com base em vários fatores, como a natureza do trabalho, o relacionamento e relacionamento que compartilham com seus superiores e colegas, como são tratados na organização e o nível de estresse que o trabalho envolve. As atitudes no trabalho que têm o maior potencial de influenciar o comportamento de um funcionário são a satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional.
Satisfação no Trabalho
Os sentimentos que as pessoas têm em relação ao seu trabalho. É provavelmente a atitude de trabalho mais importante e denota o quão satisfeito um funcionário está com seu trabalho. Uma pessoa com alta satisfação no trabalho parece ter uma atitude geralmente positiva, e quem está insatisfeito mantém uma atitude negativa em relação ao seu trabalho.
Compromisso organizacional
Compromisso organizacional é o apego emocional ou psicológico que as pessoas têm à empresa para a qual trabalham. Um funcionário altamente comprometido se identifica completamente com os objetivos da organização e está disposto a fazer todo o esforço necessário para alcançá-los. Esse funcionário estará disposto a permanecer na organização e crescer com ela.
Fatores que contribuem para a satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional
Os funcionários tendem a associar satisfação e comprometimento em trabalhos com determinadas características.
Nature of Job - Os funcionários ficam satisfeitos e comprometidos quando sentem que seu trabalho oferece a capacidade de usar suas habilidades inerentes, ter autonomia no trabalho, realizar uma tarefa aparentemente significativa, ter um mecanismo de feedback saudável, etc. Os funcionários também tendem a ficar mais satisfeitos quando seus empregos ajudam eles desenvolvem novas habilidades e se aprimoram.
Job Fitment- É o grau em que as crenças, valores e objetivos pessoais de um funcionário estão em sinergia com os da organização. Um funcionário que enxerga uma sinergia saudável permanecerá satisfeito e comprometido.
Organizational Justice- Todo indivíduo gosta de ser tratado com justiça em todas as situações. Isso também se aplica ao local de trabalho e desempenha um grande papel na criação e manutenção dos níveis de satisfação e compromisso. O quão justas são as políticas da empresa, como a administração e os superiores tratam os funcionários e quão justa é a remuneração que um funcionário recebe em troca de sua contribuição, são alguns fatores.
Work Relationships- Outro grande influenciador da satisfação e do comprometimento de um funcionário é o relacionamento com os juniores, pares e gerentes. Relacionamento refere-se à forma como são tratados, se são socialmente aceitos no grupo de trabalho, quão atencioso é o gerente, quão justo ele é com os funcionários, etc.
Psychological Association- Um funcionário que está emocionalmente ligado à organização ficará satisfeito e disposto a se comprometer com a realização dos objetivos organizacionais. É o vínculo informal tácito que silenciosamente exerce uma grande influência positiva.
A tomada de decisão é parte integrante de todos os aspectos da vida. Isso também se aplica a organizações. É um dos principais fatores que pavimentam o caminho para seu sucesso ou fracasso. Cada gerente deve executar decisões em vários níveis do ciclo de gestão, desde o planejamento até o controle. É a eficácia e a qualidade dessas decisões que determinam o grau de sucesso de um gerente.
Sem a tomada de decisões, diferentes funções gerenciais, como planejamento, organização, direção, controle e formação de pessoal, não podem ser realizadas. A tomada de decisão é um processo cumulativo e consultivo e deve apoiar o crescimento organizacional.
A principal função de todo gerenciamento é tomar as decisões certas e acompanhá-las até o fim lógico durante a execução. Cada decisão de gerenciamento também afeta o moral e o desempenho dos funcionários, influenciando, em última análise, o desempenho geral dos negócios. A importância da tomada de decisões na gestão é imensa, pois a política de negócios e as estratégias adotadas afetam, em última instância, a produção e o desempenho da empresa.
A tomada de decisão é o processo coerente e racional de identificar um conjunto de alternativas viáveis e escolher um curso de ação a partir delas.
Tipos de decisões
A tomada de decisão e a resolução de problemas é um processo contínuo de análise e consideração de várias alternativas em várias situações, escolhendo o curso de ação mais adequado e acompanhando-o com as ações necessárias.
Existem dois tipos básicos de decisões -
- Decisões Programadas
- Decisões não programadas
Decisões Programadas
Decisões programadas são aquelas feitas usando procedimentos operacionais padrão ou outros métodos bem definidos. São situações rotineiras e frequentes.
As organizações apresentam maneiras específicas de lidar com eles. As decisões programadas são eficazes para questões do dia-a-dia, como pedidos de licença ou permissões de funcionários. Uma vez tomada a decisão, o programa especifica os processos ou procedimentos a serem seguidos quando surge uma situação semelhante. A criação de tais rotinas programadas leva à formulação de regras, procedimentos e políticas, que se tornam um padrão na organização.
Decisões não programadas
As decisões não programadas são decisões únicas e instantâneas. Eles não são tão estruturados quanto as decisões programadas e geralmente são enfrentados por meio de julgamento e criatividade.
Eles são inovadores em essência, pois problemas recém-criados ou inesperados são resolvidos por meio de soluções novas e não convencionais.
As decisões são normalmente feitas sob uma das três condições -
- Certainty
- Risco e
- Uncertainty
Essas condições são baseadas na quantidade de conhecimento que o tomador de decisão tem sobre o resultado final da decisão. A decisão do gerente depende de uma série de fatores, como conhecimento, experiência, compreensão e intuição do gerente.
Certeza
As decisões são tomadas em condições de certeza quando o gerente tem informações suficientes para saber o resultado da decisão antes que ela seja tomada.
O gerente conhece as alternativas disponíveis, bem como as condições e consequências dessas ações.
Há pouca ambiguidade e, portanto, possibilidade relativamente baixa de tomar uma decisão errada.
Risco
A maioria das decisões gerenciais é feita em condições de risco.
As decisões são tomadas com risco quando o gestor possui algumas informações que levaram à decisão, mas não sabe tudo e não tem certeza ou não tem conhecimento das consequências.
Em condições de risco, o gerente pode achar útil usar estimativas de probabilidade. É aqui que a experiência e / ou inteligência do gerente é de grande ajuda.
Incerteza
As decisões são tomadas sob incerteza quando as probabilidades dos resultados são desconhecidas.
Não há consciência de todas as alternativas e também dos resultados, mesmo para as alternativas conhecidas.
Sob tais condições, os gerentes precisam fazer certas suposições sobre a situação a fim de fornecer uma estrutura razoável para a tomada de decisões. Intuição, julgamento e experiência sempre desempenham um papel importante no processo de tomada de decisão em condições de incerteza.
O processo de tomada de decisão envolve as seguintes etapas -
- Defina o problema
- Identifique os fatores limitantes
- Desenvolva alternativas potenciais
- Analise e selecione as melhores alternativas
- Implementar a decisão
Defina o problema
A primeira etapa no processo de tomada de decisão é o reconhecimento ou identificação do problema e o reconhecimento de que uma decisão precisa ser tomada.
É importante definir o problema com precisão. Os gerentes podem fazer isso identificando o problema separadamente de seus sintomas. O estudo dos sintomas ajuda a chegar mais perto da causa raiz do problema.
Identificar Fatores Limitantes
Para escolher a melhor alternativa e tomar uma decisão, todo gerente precisa ter os recursos ideais - informações, tempo, pessoal, equipamentos e suprimentos. Mas esta é uma situação ideal e nem sempre é possível.
Um fator limitante é algo que impede a realização de um objetivo desejado.
Desenvolva alternativas potenciais
Reconhecer o fator limitante em uma determinada situação permite estreitar a busca por alternativas e tomar a melhor decisão possível com as informações, recursos e tempo disponíveis.
Alguns métodos para desenvolver alternativas são -
Brainstorming, onde um grupo trabalha em conjunto para gerar ideias e soluções alternativas.
Nominal group technique é um método que envolve o uso de uma reunião altamente estruturada, completa com uma agenda, e restringe a discussão ou comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisão.
Delphi technique onde os participantes não se encontram, mas um líder de grupo usa questionários escritos para conduzir a tomada de decisão.
Analise as alternativas
Esta é uma etapa importante no processo de tomada de decisão e talvez a mais difícil. Os gerentes devem identificar os méritos e deméritos de cada alternativa e pesá-los à luz das várias situações antes de tomar uma decisão final.
A avaliação das alternativas pode ser feita de várias maneiras. Aqui estão algumas possibilidades -
- Medidas qualitativas e quantitativas
- Realize uma análise de custo-benefício para cada alternativa
- Analise marginal
Selecionando Alternativas
Uma vez que as alternativas são analisadas e avaliadas, o gerente deve escolher a melhor. O gerente precisa escolher a alternativa que oferece mais vantagens e ao mesmo tempo atende a todos os critérios exigidos. Às vezes, a escolha é simples com benefícios óbvios; às vezes, a solução ideal é uma combinação de várias alternativas. Às vezes, quando a melhor alternativa pode não ser óbvia, o gerente usa estimativas de probabilidade, pesquisas e análises auxiliadas por sua experiência e julgamento.
Evaluating Decision Effectiveness
O trabalho dos gestores não termina na tomada de decisões. Também são responsáveis por obter resultados favoráveis nas decisões tomadas e implementadas.
A eficácia de uma decisão pode ser compreendida por meio de um sistema de avaliação sistemática e científica que fornece feedback sobre como a decisão está sendo implementada, quais foram os resultados e quais alterações e ajustes foram feitos para obter os resultados pretendidos.
O estilo de tomada de decisão dos gerentes depende muito de sua personalidade e abordagem para a resolução de problemas. Cada líder ou gerente tem seu próprio estilo individualista ampliado por sua experiência, histórico e habilidades.
Directive or Autocratic Decision Making | Os gerentes que seguem esse estilo avaliam poucas alternativas e consideram informações limitadas ao tomar qualquer decisão. Eles não acham importante consultar outras pessoas ou buscar informações em qualquer forma e usar sua lógica e ideia ao tomar decisões. |
Analytical Decision Making | Os gerentes que usam o estilo de tomada de decisão analítica gostariam de ter mais informações e considerar mais alternativas antes de chegar a uma conclusão. Eles buscam informações relevantes em suas fontes e consideram informações factuais e detalhadas antes de tomar qualquer decisão. Esses gerentes são tomadores de decisão cuidadosos, pois têm a capacidade de se adaptar ou lidar com situações únicas. |
Behavioral Decision Making | Os líderes que seguem esse modelo acreditam na gestão participativa e consideram a conquista dos liderados e sempre aceitam sugestões deles. Eles tentam obter informações dos subordinados por meio de reuniões e discussões. Eles tentam evitar / resolver conflitos, pois a aceitação pelos outros é importante para eles. |
Conceptual Decision Making | Os gerentes que usam o estilo de tomada de decisão conceitual são intuitivos em seu pensamento e têm alta tolerância à ambigüidade. Eles olham para muitas alternativas e se concentram em resultados de longo prazo. |
A tomada de decisão é um processo muito importante e complexo. Para ajudar os tomadores de decisão a fazerem a escolha certa, são utilizadas técnicas quantitativas que melhoram a qualidade geral da tomada de decisão.
A seguir estão algumas das técnicas comumente usadas -
Árvores de decisão
Árvores de decisão são ferramentas que ajudam a escolher entre vários cursos de ação ou alternativas. Eles são -
Representado como um diagrama em forma de árvore usado para determinar um curso de ação ou mostrar uma probabilidade estatística.
Cada ramo da árvore de decisão representa uma possível decisão ou ocorrência.
A estrutura em árvore mostra como uma escolha leva à próxima, e o uso de ramos indica que cada opção é mutuamente exclusiva.
Uma árvore de decisão pode ser usada por um gerente para representar graficamente quais ações podem ser tomadas e como essas ações se relacionam com eventos futuros.
Técnica Delphi
A técnica Delphi é um método usado para estimar a probabilidade e o resultado de eventos futuros. É único porque -
É um processo de grupo que usa respostas escritas a uma série de questionários, em vez de reunir fisicamente os indivíduos para tomar uma decisão.
Os indivíduos são obrigados a responder a um conjunto de questionários múltiplos, com cada questionário subsequente construído a partir das informações coletadas no anterior.
O processo termina quando o grupo chega a um consenso.
As respostas podem ser mantidas anônimas, se necessário.
Análise de retorno
A análise de retorno financeiro é uma técnica geralmente usada na gestão financeira.
Refere-se ao período de tempo necessário para recuperar os fundos gastos em um investimento ou para atingir o ponto de equilíbrio.
Geralmente é usado para avaliar alternativas de compra de capital.
As alternativas são classificadas de acordo com o tempo que cada uma leva para pagar seu custo inicial.
A estratégia é escolher a alternativa que apresenta o retorno mais rápido do custo inicial.
Simulações
Simulação é uma técnica que tenta substituir e ampliar experiências reais por técnicas guiadas.
É uma técnica amplamente utilizada em pesquisa operacional.
Ele modela o comportamento de elementos individuais dentro de um determinado sistema.
Os métodos geralmente usados na simulação são amostragem aleatória para gerar variabilidade realista.
O comportamento geral do sistema emerge das interações entre os elementos.
As áreas de aplicação amplamente utilizadas da técnica de simulação são - logística e cadeia de suprimentos, gestão de serviços e operações, melhoria de processos de negócios, sistema de informação de saúde e assistência social, meio ambiente, etc.
Cada organização, como parte de seu ciclo de vida, está constantemente envolvida nas quatro funções essenciais de gerenciamento - planejamento, liderança, organização e controle. O principal disso é o planejamento. É a parte da administração preocupada em criar procedimentos, regras e diretrizes para alcançar um objetivo declarado. Todas as outras funções gerenciais devem ser planejadas para serem eficazes.
Os gerentes em todos os níveis se envolvem no planejamento, pois os objetivos e metas devem ser definidos para as atividades do dia a dia, bem como para as iniciativas mais amplas de longo prazo.
O que é planejamento?
O planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais que envolve o estabelecimento de metas, o estabelecimento de objetivos e a definição dos métodos pelos quais essas metas e objetivos devem ser alcançados. É, portanto, uma abordagem racional para atingir os objetivos pré-selecionados.
O planejamento envolve a seleção de missões e objetivos e as ações para alcançá-los. Um aspecto importante do planejamento é a tomada de decisões - isto é, escolher as alternativas certas para o curso de ação futuro.
As organizações geralmente precisam planejar uma direção futura de longo e curto prazo. Ao prever e prever o mercado e as tendências sócio-político-econômicas, os gerentes podem planejar para determinar onde desejam que a empresa esteja no futuro.
O planejamento envolve a determinação de vários tipos e volumes de recursos físicos e outros a serem adquiridos de fora, alocando esses recursos de maneira eficiente entre reivindicações concorrentes e fazer arranjos para a conversão sistemática desses recursos em saídas úteis.
Uma vez que os planos são feitos para atingir metas ou objetivos, todo plano deve levar à realização do propósito e dos objetivos da organização. Uma empresa organizada existe para atingir os objetivos do grupo por meio de cooperação voluntária e proposital.
O planejamento preenche a lacuna entre onde a organização está atualmente e deseja estar no futuro. Na ausência de planejamento, os eventos são deixados ao acaso.
Importância do Planejamento
A importância do planejamento como o principal constituinte do processo de gestão é universalmente aceita. O planejamento não apenas traz estabilidade e certeza para os negócios, mas também um senso de direção e propósito unificados para a realização de certos objetivos bem definidos.
As razões básicas que apoiam o planejamento sistemático pelos gerentes são -
Sense of Direction- O planejamento fornece uma unidade de propósito. Ele reúne todos os recursos para alcançar objetivos comuns. Sem planos e metas, as organizações responderão aos eventos diários de maneira ad-hoc, sem considerar as possibilidades de longo prazo.
Resource Paucity- A escassez de recursos é um grande desafio para as organizações hoje. As administrações são confrontadas com a tarefa de otimizar os resultados com recursos humanos, materiais e financeiros limitados por meio de planejamento inteligente; caso contrário, ineficiências inúteis levariam a preços mais altos e graves faltas.
Uncertainty- A incerteza é um grande desafio, mesmo para o planejador mais inteligente. As organizações enfrentam continuamente incertezas micro e macroeconômicas no curso da realização de suas tarefas. O planejamento ajuda os gerentes a antecipar essas mudanças e enfrentar esses desafios.
Além do exposto, existem várias razões práticas para formular planos.
Concentrar a atividade organizacional em um conjunto de objetivos criados conscientemente.
Para fornecer um guia sistemático para atividades futuras.
Para aumentar o resultado organizacional por meio de uma operação eficiente.
Para encorajar o pensamento sistemático. O planejamento facilita a delegação eficaz de autoridade, remove lacunas de comunicação e, portanto, aumenta a eficiência geral.
Os planos comprometem os vários recursos de uma organização com resultados específicos para o cumprimento de metas futuras. Muitos tipos diferentes de planos são adotados pela administração para monitorar e controlar as atividades organizacionais. Três desses planos mais comumente usados são planos hierárquicos, de frequência de uso (repetitividade) e de contingência.
Planos Estratégicos
Os planos estratégicos definem a estrutura da visão da organização e como a organização pretende tornar sua visão uma realidade.
É a determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa, do plano de ação a ser adotado e dos recursos a serem mobilizados para atingir esses objetivos.
Por planejar a direção do progresso da empresa, isso é feito pela alta administração de uma organização.
Ele se concentra essencialmente no planejamento para os próximos anos para levar a organização de onde está hoje para onde pretende estar.
O plano estratégico deve ser prospectivo, eficaz e flexível, com foco na acomodação do crescimento futuro.
Esses planos fornecem a estrutura e a direção para o planejamento de nível inferior.
Planos Táticos
Os planos táticos descrevem as táticas que os gerentes planejam adotar para atingir os objetivos definidos no plano estratégico.
Os planos táticos abrangem um curto período de tempo (geralmente menos de 3 anos) e geralmente são desenvolvidos por gerentes de nível médio.
Ele detalha meios específicos ou planos de ação para implementar o plano estratégico por unidades dentro de cada divisão.
Os planos táticos envolvem o detalhamento de recursos e alocação de trabalho entre as subunidades de cada divisão.
Planos operacionais
Os planos operacionais são planos de curto prazo (menos de um ano) desenvolvidos para criar etapas de ação específicas que apoiem os planos estratégicos e táticos.
Eles geralmente são desenvolvidos pelo gerente para cumprir suas responsabilidades de trabalho.
Eles são desenvolvidos por supervisores, líderes de equipe e facilitadores para apoiar os planos táticos.
Eles governam as operações do dia-a-dia de uma organização.
Os planos operacionais podem ser -
Standing plans - Desenhado para cobrir problemas que os gerentes enfrentam repetidamente, por exemplo, políticas, procedimentos, regras.
Ongoing plans - Preparados para situações ou problemas únicos ou excepcionais e normalmente são descartados ou substituídos após um uso, por exemplo, programas, projetos e orçamentos.
O planejamento é o processo fundamental na gestão que se move gradativamente e geralmente é adotada uma abordagem passo a passo. Envolve a determinação de objetivos e delineia as ações futuras necessárias para alcançá-los. O diagrama acima representa o processo de planejamento.
Estabelecendo Objetivos e Metas
A primeira etapa do processo de planejamento gerencial é identificar metas específicas para a organização e também para cada unidade de departamento. Um esforço de planejamento abrangente para ser bem-sucedido requer que os gerentes de cada departamento estejam envolvidos no processo de planejamento. Assim, os objetivos e metas que nortearão os rumos futuros da organização devem ser claros, concisos e específicos.
Nesse estágio, o processo de planejamento deve incluir uma visão geral detalhada de cada meta, incluindo o motivo de sua seleção e os resultados previstos de projetos relacionados a metas. Os objetivos assim estabelecidos governam a estrutura de cada departamento principal, que por sua vez, controla os objetivos dos departamentos subordinados e assim por diante.
Determinando Alternativas
O próximo passo é buscar e descobrir alternativas que nortearão o cumprimento dos objetivos traçados. Nesse estágio, os gerentes precisam planejar como passar de sua posição atual para a posição futura decidida.
Os gerentes podem encontrar muitas alternativas, no entanto, abandonar as menos desejáveis e restringir as poucas alternativas desejadas é o que ajudará a identificar a solução mais adequada. O gerente pode ter a ajuda de técnicas quantitativas, pesquisa, experimentação e experiência para determinar várias alternativas.
Avaliação e escolha de alternativas
Uma vez que cursos de ação alternativos tenham sido identificados, cada alternativa deve ser analisada e avaliada à luz de seus pontos fortes e fracos e sua adequação para atingir os objetivos organizacionais. Ao avaliar as alternativas, os gerentes devem considerar fatos como os custos envolvidos, o quanto os recursos são intensivos, o prazo para conclusão, o período de gestação, o retorno sobre o investimento, etc.
Os principais desafios de uma avaliação eficaz podem ser a incerteza sobre o futuro e o risco. Vários fatores intangíveis que não estão sob o controle da administração, como mudanças de mercado, fatores sócio-econômicos-políticos, etc. também têm influência. Nesse estágio, os gerentes podem usar pesquisa operacional e técnicas matemáticas e de computação para prever e analisar alternativas.
Criação de atribuições e cronogramas
Como os planos são congelados e priorizados, os cronogramas para a conclusão das tarefas associadas precisam ser finalizados. Nesse estágio, a alocação de recursos e a linha de autoridade e responsabilidade também precisam ser estabelecidas. O gerente deve considerar as habilidades dos membros da equipe e alocar o recurso mais adequado para o trabalho.
Além disso, os prazos de conclusão devem ser realistas e justos. Esta etapa do processo de planejamento é importante porque traz coordenação nas atividades dos diferentes departamentos. Os horários e a sequência das operações devem ser comunicados aos departamentos, gerentes e funcionários envolvidos para a implementação do plano.
Formulando Planos Derivados
Os planos de derivativos são subseções do plano operacional. A divisão do plano geral em planos derivados é necessária para uma execução eficaz. Planos derivados são essencialmente necessários para apoiar o plano básico ou geral e explicar os muitos detalhes envolvidos na obtenção de um plano principal amplo.
Orçamentação
Depois que os planos são finalizados e definidos, a etapa final é convertê-los em parâmetros quantificáveis por meio do orçamento. Os orçamentos são mais comumente expressos em termos de dinheiro, mas também são expressos como horas trabalhadas, unidades vendidas ou qualquer outra unidade mensurável.
Uma empresa geralmente tem orçamentos globais que representam a soma total de receitas e despesas, com o consequente lucro ou excedente. Cada departamento da empresa ou organização pode ter seu próprio orçamento, geralmente de despesas e despesas de capital, que compõem o orçamento geral. Um exercício de orçamento bem planejado pode se tornar um padrão para medir o progresso e a eficácia do processo de planejamento.
Organizações são sistemas criados para atingir objetivos comuns por meio de relacionamentos pessoa-a-pessoa e pessoa-a-trabalho. Eles são entidades essencialmente sociais direcionadas a objetivos, deliberadamente estruturadas para sistemas de atividades coordenadas e vinculadas ao ambiente externo. As organizações são formadas por pessoas e suas relações umas com as outras. Os gerentes estruturam e coordenam deliberadamente os recursos organizacionais para atingir o propósito da organização.
Cada organização possui seus próprios ambientes externos e internos que definem a natureza das relações de acordo com suas necessidades específicas. Organizar é a função que os gerentes assumem para projetar, estruturar e organizar os componentes do ambiente interno de uma organização para facilitar a realização das metas organizacionais.
A organização cria a estrutura necessária para atingir os objetivos e metas da empresa.
Organizar é o processo de definir e agrupar atividades e estabelecer relações de autoridade entre elas para atingir os objetivos organizacionais.
Importância da Organização
Uma abordagem abrangente da organização ajuda a gestão de várias maneiras. Organizar alinha os vários recursos para uma missão comum.
Administração Eficiente
Ele reúne vários departamentos, agrupando trabalhos semelhantes e relacionados em uma única especialização. Isso estabelece a coordenação entre os diferentes departamentos, o que leva à unificação de esforços e harmonia no trabalho.
Ele governa o funcionamento dos vários departamentos, definindo as atividades e suas relações de autoridade na estrutura organizacional. Ele cria o mecanismo de gestão para dirigir e controlar as várias atividades da empresa.
Otimização de Recursos
A organização garante um ajuste eficaz à função e ao cargo para todos os funcionários da organização. Ajuda a evitar confusão e atrasos, bem como duplicação de trabalho e sobreposição de esforços.
Especialização em benefícios
É o processo de organizar grupos e subdividir as várias atividades e trabalhos com base no conceito de divisão do trabalho. Isso ajuda na conclusão do trabalho máximo em tempo mínimo garantindo o benefício da especialização.
Promove uma comunicação eficaz
A organização é um meio importante de criação de coordenação e comunicação entre os vários departamentos da organização. Diferentes empregos e posições estão inter-relacionados por relacionamento estrutural. Ele especifica o canal e o modo de comunicação entre os diferentes membros.
Cria Transparência
Os trabalhos e atividades realizadas pelos funcionários são claramente definidos no documento escrito denominado job descriptionque detalha o que exatamente deve ser feito em cada trabalho. A organização fixa a autoridade-responsabilidade entre os funcionários. Isso traz clareza e transparência na organização.
Expansão e Crescimento
Quando os recursos são utilizados de forma otimizada e existe uma divisão adequada de trabalho entre departamentos e funcionários, a administração pode multiplicar sua força e realizar mais atividades. As organizações podem enfrentar facilmente os desafios e expandir suas atividades de maneira planejada.
A ilustração a seguir mostra os cinco princípios da Organização -
Especialização de trabalho
Também chamado division of labor, a especialização no trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em trabalhos separados. Cada funcionário é treinado para executar tarefas específicas relacionadas à sua função especializada.
A especialização é extensa, por exemplo, executando uma máquina específica em uma linha de montagem de fábrica. Os grupos são estruturados com base em habilidades semelhantes. As atividades ou trabalhos tendem a ser pequenos, mas os trabalhadores podem executá-los com eficiência, pois são especializados nisso.
Apesar dos benefícios óbvios da especialização, muitas organizações estão se afastando desse princípio, pois o excesso de especialização isola os funcionários e restringe suas habilidades para executar tarefas rotineiras.
Também torna as pessoas da organização dependentes. Conseqüentemente, as organizações estão criando e expandindo processos de trabalho para reduzir a dependência de habilidades específicas nos funcionários e estão facilitando a rotação de trabalho entre eles.
Autoridade
Autoridade é o poder legítimo atribuído a um gerente para tomar decisões, emitir ordens e alocar recursos em nome da organização para atingir os objetivos organizacionais.
A autoridade está dentro da estrutura da organização e é uma parte essencial da função de trabalho do gerente. A autoridade segue uma hierarquia de cima para baixo. As funções ou posições no topo da hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições na base.
A extensão e o nível de autoridade são definidos pela função de trabalho do gerente. Os subordinados cumprem a autoridade do gerente, pois é um direito formal e legítimo de emitir ordens.
Cadeia de comando
A cadeia de comando é um conceito importante para construir uma estrutura organizacional robusta. É a linha ininterrupta de autoridade que, em última análise, liga cada indivíduo à posição organizacional superior por meio de uma posição gerencial em cada camada intermediária sucessiva.
É uma ferramenta de negócios eficaz para manter a ordem e atribuir responsabilidades, mesmo nos ambientes de trabalho mais casuais. Uma cadeia de comando é estabelecida para que todos saibam a quem devem se reportar e quais responsabilidades são esperadas em seu nível. Uma cadeia de comando impõe responsabilidade e prestação de contas. É baseado nos dois princípios deUnity of command e Scalar Principle.
A unidade de comando declara que um funcionário deve ter um e apenas um gerente ou supervisor ou autoridade subordinada a quem seja diretamente responsável. Isso é feito para garantir que o funcionário não receba demandas ou prioridades conflitantes de vários supervisores ao mesmo tempo, colocando-o em uma situação confusa.
No entanto, existem exceções à cadeia de comando em circunstâncias especiais para tarefas específicas, se necessário. Mas, na maioria das vezes, as organizações, em grande medida, devem aderir a esse princípio para obter resultados eficazes.
O princípio escalar afirma que deve existir uma linha clara de autoridade desde a posição de autoridade final no topo até cada indivíduo na organização, ligando todos os gerentes em todos os níveis. Trata-se de um conceito denominado prancha de gangue, em
que um subordinado pode contatar um superior ou seu superior em caso de emergência, desafiando a hierarquia de controle. No entanto, os superiores imediatos devem ser informados sobre o assunto.
Delegação
Outro conceito importante intimamente relacionado à autoridade é a delegação. É a prática de delegar tarefas e / ou autoridade relacionadas ao trabalho a funcionários ou subordinados. Sem delegação, os gerentes fazem todo o trabalho sozinhos e subutilizam seus funcionários. A capacidade de delegar é crucial para o sucesso gerencial.
Diz-se que a autoridade é delegada quando a discrição é atribuída a um subordinado por um superior. Delegação é a transferência descendente de autoridade de um gerente para um subordinado. Superiores ou gerentes não podem delegar autoridade que não têm, no entanto, podem estar no alto escalão da hierarquia organizacional.
A delegação como um processo envolve o estabelecimento dos resultados esperados, atribuição de tarefas, delegação de autoridade para realizar essas tarefas e cobrança de responsabilidade por sua realização. A delegação leva ao empoderamento, pois os funcionários têm a liberdade de contribuir com ideias e realizar seu trabalho da melhor maneira possível.
Amplitude de controle
Amplitude de controle (também conhecida como Amplitude de gerenciamento) refere-se ao número de funcionários que se reportam a um gerente. É o número de relatórios diretos que um gerente possui e cujos resultados ele é responsável.
A amplitude de controle é crítica para a compreensão do projeto organizacional e da dinâmica de grupo que opera dentro de uma organização. A amplitude de controle pode mudar de um departamento para outro dentro da mesma organização.
O vão pode ser largo ou estreito. Existe uma ampla gama de controle quando um gerente tem um grande número de funcionários subordinados a ele. Essa estrutura oferece mais autonomia. Existe um intervalo estreito de controle quando o número de relatores diretos que um gerente tem é pequeno. Spans estreitos permitem que os gerentes tenham mais tempo com subordinados diretos e tendem a estimular o crescimento e o avanço profissional.
Uma organização é uma unidade social de indivíduos concebida e gerida para atingir objetivos coletivos. Como tais organizações são sistemas abertos que são fortemente afetados pelo ambiente em que operam. Cada organização tem sua própria estrutura de gestão típica que define e governa as relações entre os vários funcionários, as tarefas que eles executam e as funções, responsabilidades e autoridade fornecidas para realizar tarefas diferentes.
Uma organização bem estruturada alcança uma coordenação eficaz, pois a estrutura delineia canais de comunicação formais e descreve como ações separadas de indivíduos estão interligadas.
A estrutura organizacional define a maneira pela qual os papéis, poder, autoridade e responsabilidades são atribuídos e administrados e descreve como as informações fluem entre os diferentes níveis de hierarquia em uma organização.
A estrutura que uma organização projeta depende muito de seus objetivos e da estratégia que adota para atingir esses objetivos.
A organizational charté a representação visual desta estrutura vertical. Portanto, é muito importante que uma organização tome o máximo cuidado ao criar a estrutura organizacional. A estrutura deve determinar claramente as relações de subordinação e o fluxo de autoridade, pois isso apoiará uma boa comunicação - resultando em um fluxo de processo de trabalho eficiente e eficaz.
Estruturas de organização comuns
As administrações precisam considerar seriamente como desejam estruturar a organização. Alguns dos fatores críticos que precisam ser considerados são -
- O tamanho da organização
- Natureza do negócio
- Os objetivos e a estratégia de negócios para alcançá-los
- O ambiente da organização
Estrutura de Organização Funcional
A estrutura funcional é o modelo mais comum encontrado na maioria das organizações. Organizações com essa estrutura são divididas em grupos menores com base em áreas funcionais especializadas, como operações, finanças, marketing, recursos humanos, TI, etc.
A equipe de alta administração da organização consiste em vários chefes funcionais (como o VP de Operações, VP de Vendas / Marketing). A comunicação geralmente ocorre dentro de cada departamento funcional e é comunicada entre os departamentos por meio dos chefes de departamento.
Essa estrutura proporciona maior eficiência operacional, pois os funcionários são agrupados funcionalmente com base na experiência e nas funções compartilhadas desempenhadas. Ele permite uma maior especialização, pois cada grupo de especialistas pode operar de forma independente.
Apesar dos benefícios acima, existem alguns problemas que surgem com essa estrutura. Quando diferentes áreas funcionais se transformam em silos, elas se concentram apenas em sua área de responsabilidade e não dão suporte a outros departamentos funcionais. Além disso, a experiência é limitada a uma única área funcional, permitindo um escopo limitado de aprendizado e crescimento.
Estrutura Organizacional do Produto
Esta é outra estrutura comumente usada, onde as organizações são organizadas por um tipo de produto específico. Cada categoria de produto é considerada uma unidade separada e se enquadra na estrutura de relatórios de um executivo que supervisiona tudo relacionado a essa linha de produto específica. Por exemplo, em um negócio de varejo, a estrutura seria agrupada de acordo com as linhas de produtos.
A organização estruturada por categoria de produto facilita a autonomia criando processos completamente separados de outras linhas de produtos dentro da organização. Promove a profundidade de compreensão dentro de uma área de produto específica e também promove a inovação. Ele permite um foco claro com responsabilidade pelos resultados do programa.
Como acontece com todo modelo, este modelo também tem algumas desvantagens como a exigência de fortes habilidades especializadas no produto específico. Isso pode levar à duplicação funcional e perda potencial de controle; cada grupo de produtos torna-se uma unidade heterogênea em si mesmo.
Estrutura Organizacional Geográfica
Organizações que cobrem um intervalo de regiões geográficas estruturam a empresa de acordo com as regiões geográficas em que operam. Isso normalmente é encontrado em organizações que vão além do limite de uma cidade ou estado e podem ter clientes em todo o país ou em todo o mundo.
Reúne colaboradores de diferentes especialidades funcionais e permite a divisão geográfica. A organização responde com mais rapidez e eficiência às necessidades do mercado e concentra esforços exclusivamente nos objetivos de cada unidade de negócio, aumentando os resultados.
Embora essa estrutura aumente a eficiência em cada unidade de negócios, ela reduz a eficiência geral da organização, uma vez que as divisões geográficas duplicam as atividades e a infraestrutura. Outro desafio principal desse modelo é que ele tende a consumir muitos recursos, pois é disseminado e também leva à duplicação de processos e esforços.
Estrutura Matricial Organizacional
Uma estrutura de matriz é organizada para gerenciar várias dimensões. Ele fornece níveis de relatório tanto horizontal quanto verticalmente e usa equipes multifuncionais para contribuir com a experiência funcional. Assim, os funcionários podem pertencer a um determinado grupo funcional, mas podem contribuir para uma equipe que apóia outro programa.
Esse tipo de estrutura reúne funcionários e gerentes de departamentos para trabalhar na realização de objetivos organizacionais comuns. Isso leva à troca e ao fluxo de informações eficientes, pois os departamentos trabalham em conjunto e se comunicam entre si com frequência para resolver problemas.
Essa estrutura promove a motivação entre os funcionários e incentiva um estilo de gestão democrático, onde as contribuições dos membros da equipe são solicitadas antes que os gerentes tomem decisões.
No entanto, a estrutura matricial muitas vezes aumenta a complexidade interna nas organizações. Como os relatórios não se limitam a um único supervisor, os funcionários tendem a ficar confusos quanto a quem é seu supervisor direto e que direção seguir. Essa dupla autoridade e comunicação leva a lacunas de comunicação e divisão entre funcionários e gerentes.
A organização, assim como o planejamento, deve ser um processo cuidadosamente elaborado e aplicado. Esse processo envolve determinar que trabalho é necessário para cumprir a meta, atribuindo essas tarefas a indivíduos e organizando esses indivíduos em uma estrutura de tomada de decisão (estrutura organizacional).
O organograma do processo
A seguir está uma representação do organograma do processo.
Um processo de organização bem definido leva a uma melhor comunicação, transparência e eficiência na organização.
Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações hoje é a volatilidade dos mercados globais. A globalização afetou muito o mercado e, portanto, há oportunidades para mais crescimento e receita. No entanto, para atender a um mercado tão diverso, as organizações precisam responder e compreender as necessidades e expectativas do mercado.
As organizações são obrigadas a inovar e atualizar constantemente seus processos e eficiências operacionais para colaborar com os mercados em expansão. As organizações que se recusam a mudar ou seguir em frente são forçadas a sair do mercado ou podem ser eliminadas por empresas que olham para o futuro.
É esse movimento ou mudança em uma organização para melhorar o desempenho de toda a organização ou de parte da organização que é conhecido como Mudança Organizacional.
Mudança organizacional é um processo no qual uma grande empresa ou organização altera seus métodos ou objetivos de trabalho, a fim de se desenvolver e responder a novas situações ou mercados.
Por que as organizações precisam mudar
Mudanças organizacionais substanciais ocorrem normalmente quando as organizações percebem a necessidade de mudar a estratégia geral e a direção para o sucesso, adiciona ou descontinua um segmento ou prática importante e / ou deseja mudar a própria natureza pela qual opera.
Também ocorre quando uma organização evolui em seus ciclos de vida e precisa se reestruturar para crescer. A mudança organizacional geralmente é uma resposta às mudanças no ambiente. Algumas das razões que motivam as mudanças são:
Dinâmica de Mercado
As mudanças nas condições do mercado causam mudanças inesperadas às quais as organizações acham difícil se ajustar. Para permanecer no negócio e continuar atendendo aos clientes, as organizações precisam se alinhar a essas variações.
Globalização
A globalização criou enormes oportunidades, bem como desafios globais para as organizações. O mercado, portanto, se expandiu para todas as geografias e as organizações, para ter sucesso, precisam atender aos clientes nessas regiões. Ao fazer isso, as organizações estão descobrindo que é mais acessível e lógico produzir bens e fornecer serviços em determinados países do que em outros. A disponibilidade de recursos locais, o ambiente dos países onde atuam, a localização de bens e serviços, etc. são algumas das razões para isso. Para atender ao mercado global, as organizações precisam entender o ambiente global e o comportamento do mercado, e alinhar as organizações a essas novas situações.
Desenvolvimento organizacional
À medida que as organizações crescem e se desenvolvem em tamanho, as políticas, procedimentos e a estrutura que forma o núcleo também precisam evoluir. Mudanças organizacionais podem envolver mudanças em sua missão e objetivos, estratégia e direção, estrutura organizacional e hierarquia, etc. Ajustar a direção interna e o ambiente de uma organização requer dedicação considerável e uma gestão cuidadosa.
Reação a ambientes externos
As organizações são muito impactadas pelos ambientes que as cercam. As pressões externas vêm de muitas áreas, incluindo clientes, concorrência, mudanças nas regulamentações governamentais, acionistas, mercados financeiros e outros fatores no ambiente externo da organização.
Lacunas de desempenho
As organizações que têm problemas com seus resultados costumam ser aquelas que consideram as mudanças. As lacunas de desempenho podem ser identificadas em várias áreas como produção, vendas e marketing, serviços, etc. Essas empresas precisam realizar um estudo sério e identificar os fatores que causam lacunas e mudanças de acordo para ter sucesso.
Fusões e Aquisições
As fusões e aquisições criam reorganizações em várias áreas. Quando duas organizações se fundem, mudanças significativas são esperadas.
A mudança organizacional, como lemos, é uma iniciativa estratégica que afeta quase todos os aspectos de suas operações e funções. Os fatores que induzem mudanças quase sempre requerem atenção imediata. As principais forças que impulsionam essa mudança nos negócios são -
- Ambiente interno
- Ambiente externo
O Ambiente Interno
O ambiente interno de uma organização consiste em fatores dentro da organização sobre os quais ela pode exercer um controle razoável. Alguns dos fatores internos são -
Employees- Os funcionários são o capital humano da organização. Uma organização sem uma força de trabalho motivada e dedicada não será capaz de realizar, apesar de ter os melhores produtos e capital. Os funcionários devem tomar a iniciativa de mudar seu local de trabalho ou mudanças nas tarefas de trabalho para um desempenho mais eficiente e eficaz.
The Organizational Structure- A estrutura organizacional é o que rege e orienta as operações eficazes da empresa. Ele define e define o escopo da autoridade e da hierarquia na empresa. No entanto, com o tempo, a estrutura organizacional precisa ser reorganizada para responder às necessidades de uma entidade em evolução e se torna uma fonte interna de mudança organizacional.
Organization Processes- Os processos na organização são conjuntos de atividades que precisam ser realizadas para produzir uma saída e que terão valor para os consumidores. Existem vários processos na organização que precisam ser constantemente atualizados para continuar atendendo o mercado como - fabricação, distribuição, logística, tecnologia da informação, etc.
Além dos fatores acima, como a missão e os objetivos da empresa, a cultura organizacional e o estilo de liderança são fatores tipicamente associados ao ambiente interno de uma organização e podem ter um impacto considerável na organização.
O Ambiente Externo
O ambiente externo de uma organização é o conjunto de fatores sobre os quais a organização não pode exercer controle. Embora esses fatores sejam externos à organização, eles têm uma influência significativa sobre suas operações, crescimento e sustentabilidade.
Economic Factors- Os fatores macroeconômicos como o ambiente político e jurídico, a taxa de inflação e de desemprego, as políticas monetária e fiscal do governo, etc. são causas que têm grande influência nas empresas e induzem mudanças na organização. Os gerentes precisam rastrear cuidadosamente esses indicadores para tomar as decisões corretas de mudança.
Socio-cultural Factors- As condições locais e regionais influenciam fortemente os valores, hábitos, normas, atitudes e características demográficas das pessoas na sociedade. Todos esses fatores influenciam fortemente as operações de negócios ou o farão no futuro.
Global Environment- A crescente globalização dos mercados tornou as organizações sensíveis às mudanças. Qualquer mudança ou crise no mercado global afeta todos os negócios, e as medidas corretivas nem sempre são fáceis e imediatas.
Technology- A tecnologia se tornou uma parte intrínseca das operações de negócios. Ele regula os processos em todos os aspectos, como fabricação, distribuição, logística, finanças, etc. As organizações devem estar atualizadas com os avanços tecnológicos em constante mudança, a fim de melhorar a eficiência e permanecer competitivas.
Quando as organizações tomam iniciativas para melhorar o desempenho, aproveitar oportunidades ou abordar questões-chave, elas geralmente exigem mudanças - mudanças em processos, funções de trabalho, estrutura organizacional e tipos e uso de tecnologia.
Change Management
É a disciplina que orienta, prepara e equipa as organizações para adotar a mudança com sucesso a fim de impulsionar o sucesso organizacional.
Ele fornece uma abordagem estruturada para apoiar os funcionários no avanço de seu estado atual para um estado futuro desejável e progressivo.
Planejando Mudança Organizacional
Mudanças organizacionais frequentemente, senão sempre, são um indicador de problemas potenciais ou questões com a organização. Em alguns casos, no entanto, mudanças voluntárias acontecem em organizações voltadas para o futuro que reconhecem de forma proativa oportunidades ou situações potenciais.
Seja qual for o caso, a mudança é uma mudança do estado de conforto atual para qualquer organização e precisa ser bem planejada para não desequilibrar o ambiente atual. As etapas principais no processo de implementação de uma mudança organizacional planejada são descritas na figura a seguir.
As organizações precisam realizar um estudo completo para compreender os processos e procedimentos existentes e identificar os empecilhos. Cada área de problema deve ser avaliada e as mudanças necessárias para melhoria devem ser avaliadas.
A próxima etapa é determinar o estado futuro desejado em que a administração deseja que a organização esteja. Isso precisará ser comunicado a todos os envolvidos e planejar os meios de transição suave.
O plano de transição, uma vez finalizado, deve ser implementado de maneira ordenada. Planos devem ser feitos e recursos devem ser alocados. A responsabilidade deve ser atribuída a uma pessoa-chave na organização para assumir o controle do processo de mudança. É essencial que a alta administração esteja envolvida em todo o processo para direcionar e governar o processo.
Resistência a Mudanças
A mudança organizacional às vezes é inevitável. É um processo complexo que afeta toda a organização. Nem todos os funcionários e departamentos aceitam mudanças em seus ambientes e processos existentes. É uma reação humana normal defender o status quo se a segurança ou o status forem ameaçados.
Na verdade, a mudança organizacional pode gerar ceticismo e resistência nos funcionários, tornando às vezes difícil ou impossível implementar melhorias organizacionais. Isso torna o papel da gestão ainda mais crítico, de se esforçar para apoiar os funcionários durante e mesmo após o processo de transformação.
Gerenciar a resistência à mudança é um desafio. Algumas razões pelas quais as organizações resistem à mudança são:
Impacto da Mudança
Os funcionários resistem à mudança se não for favorável a eles. Eles tendem a ser mais receptivos às mudanças que lhes são favoráveis e os fortalecem. A resistência também acontece quando a mudança é empurrada para as pessoas sem lhes dar um aviso adequado e sem ajudá-las no processo de compreensão do que a mudança acarretará e como afetará seus empregos / trabalho.
Autointeresse antes do bem-estar organizacional
Alguns funcionários resistem às mudanças, pois elas afetam seus interesses e compromissos pessoais. Eles temem que a mudança atrase ou obstrua o cumprimento de sua agenda oculta.
Traço de personalidade
Alguns são inerentemente mais resistentes a qualquer tipo de mudança do que outros. Os funcionários com uma abordagem positiva e otimista estão mais dispostos a aceitar mudanças do que os funcionários com uma abordagem negativa.
Incerteza
A mudança muitas vezes traz sentimentos de incerteza, pois o resultado final geralmente é desconhecido. O ambiente após a transformação pode mudar para melhor ou às vezes para pior do que era antes. Essa falta de clareza cria insegurança nos funcionários, pois leva a uma sensação de perda de controle.
Medo de falhar
Mudanças nos processos de trabalho podem criar incerteza sobre suas capacidades nos funcionários, pois eles temem não conseguir se adaptar aos novos requisitos. Assim, os funcionários que estão confiantes em suas habilidades e desempenho têm mais probabilidade de aceitar a mudança proposta do que aqueles que têm menos confiança.
Medo de perder o emprego
Outro fator importante que faz com que os funcionários resistam à mudança é o medo de perder o emprego na organização assim que a transformação for afetada. Isso geralmente acontece em organizações que realizam reestruturação ou downsizing como uma das principais causas da mudança.
Superando a resistência à mudança
Implementar mudanças é sempre difícil para as organizações. Mas a transição pode ser facilitada se a administração passar por ela com empatia e compaixão após uma análise, planejamento e estratégia minuciosos.
A alta administração deve entender completamente como a mudança funciona para conduzir suas organizações com sucesso no futuro. A introdução e o gerenciamento da mudança estão emergindo como dois dos elementos mais críticos de liderança para o futuro.
Abordar as preocupações dos funcionários
Uma gestão que realmente se preocupa com seus funcionários irá primeiro abordar e lidar com as preocupações dos funcionários, dando-lhes confiança e garantindo que a mudança trará resultados positivos para depois focar nos benefícios organizacionais.
Comunicação efetiva
Um bom líder também é um comunicador eficaz. Como agente de mudança, o líder, em vez de comunicar aos funcionários o que eles têm a ganhar com a mudança, pode ter um impacto maior dizendo-lhes o que eles têm a perder se não aceitarem a mudança.
Criando uma atmosfera de confiança
Exercícios como formação de equipe, construção de confiança e comunicação aberta e honesta com os funcionários antes da introdução da mudança ajudarão a criar uma atmosfera de confiança. Se os funcionários estiverem envolvidos no processo de mudança e suas contribuições forem buscadas, isso os ajudará a aceitar as mudanças implementadas sem medo.
Vincular as alterações às preocupações dos funcionários
A percepção de mudança dos funcionários pode ser positiva e acolhedora, associando a necessidade de mudança a outras questões que os preocupam, como questões de saúde, segurança no emprego e melhor ambiente de trabalho.
A evolução das corporações multinacionais tem suas raízes na origem do comércio em e entre várias comunidades culturais em todas as regiões. Marcado pela luta de transações entre regiões, o comércio sempre foi afetado pela distribuição desigual e variada de recursos entre as geografias. É essa distribuição desigual que tem levado os comerciantes a viajarem longas distâncias e se submeter a riscos incomuns na esperança de ganho.
As últimas décadas testemunharam a redução das fronteiras globais e a redução da lacuna nas comunicações e na tecnologia. Os avanços da tecnologia resultaram no desenvolvimento de novos produtos, processos e formas de negócios que mudaram a dinâmica do ambiente econômico em todo o mundo.
As economias começaram a mudar para acomodar esses desenvolvimentos progressivos. Organizações a fim de capitalizar as oportunidades crescentes globalmente começaram a mudar e se expandir. Isso deu origem às empresas multinacionais.
O que são multinacionais?
As corporações multinacionais são empresas que buscam lucro, tendo poder, capital, mão de obra e práticas internacionais de busca de recursos. Podemos dizer que uma organização que realiza seus negócios em dois ou mais países é uma empresa multinacional. Essas empresas operam em todo o mundo por meio de suas próprias filiais e subsidiárias ou por meio de agentes que as representam.
Todas as atividades comerciais são administradas e controladas pela sede central da organização, que geralmente está situada no país de origem da empresa.
O capital social das subsidiárias ou filiais em vários países é contribuído pela empresa anfitriã e pela empresa-mãe. No entanto, a gestão e o controle das filiais são administrados e controlados pela empresa-mãe.
À medida que essas organizações coordenam a produção e a distribuição em escala global, elas se tornam enormes e exercem um poder enorme, tanto econômica quanto politicamente.
Surgem empresas multinacionais -
Porque o capital como recurso é móvel e pode ser usado em diferentes regiões.
O crescente mercado global criou um enorme consumismo.
A cooperação mútua entre nações amigas e o desenvolvimento de novas tecnologias facilitou a produção em massa.
Mão de obra e habilidades baratas estão disponíveis em muitos países.
A disponibilidade de matérias-primas está distribuída geograficamente.
Os gerentes que trabalham em multinacionais devem compreender e operar em um ambiente internacional multicultural. Como resultado, eles são obrigados a monitorar constantemente os ambientes político, jurídico, sociocultural, econômico e tecnológico nos mercados internacionais.
Tipos de corporações multinacionais
Algumas das formas comuns de Empresas Multinacionais são -
Operações de Franquia
Nessa forma, uma empresa multinacional concede a empresas no exterior o direito legal de usar seu modelo de negócios e marca nos termos e condições do contrato de franquia, que pode ser revisto e renovado periodicamente. As empresas que obtêm o direito ou licença pagam royalties ou taxa de licença a empresas multinacionais.
Filiais e Subsidiárias
Nesse tipo de sistema, a multinacional abre filiais próprias em diversos países, que operam sob o controle e supervisão direta da matriz da empresa. Às vezes, uma empresa multinacional pode estabelecer subsidiárias em países estrangeiros. Essas subsidiárias podem ser totalmente detidas pela multinacional (empresa-mãe) ou parcialmente controladas, onde os países anfitriões possuem capital social. As subsidiárias seguem as diretrizes da controladora.
Joint Venture
Uma empresa multinacional estabelece sua empresa em um país estrangeiro em parceria com as empresas locais ou empresas da empresa anfitriã. A propriedade e o controle do negócio são compartilhados por multinacional e empresa estrangeira, onde as políticas de governança são as da empresa multinacional e a gestão do dia a dia fica a cargo da empresa local.
Na última década, a estrutura e o ambiente de negócios passaram por mudanças dramáticas. Devido à intensificação da globalização, as organizações internacionais enfrentam uma concorrência e pressões sem precedentes.
As organizações e respectivas gerências precisam entender que operar no mercado global multiplica as variáveis e interdependências a serem consideradas na tomada de decisões. A volátil dinâmica global torna as decisões e planos de hoje desatualizados no próximo mês.
A necessidade das empresas nesse ambiente são executivos e gerentes globais que, além de análises, habilidades e insights técnicos, sejam capazes de ser eficazes em ambientes tão diversos e dinâmicos.
Assim, os gerentes internacionais são obrigados a operar em um contexto global com força de trabalho em constante mudança, enquanto lidam com regras e regulamentos desconhecidos que estão sujeitos a mudanças sem precedentes. O desenvolvimento do comércio transnacional resultou em padrões globais mais elevados de produtividade e qualidade. Isso mudou as diretrizes de liderança e gestão de negócios internacionalmente, tornando-as muito mais complexas e desafiadoras.
Desafios enfrentados por gerentes internacionais
Os gestores internacionais se deparam constantemente com múltiplos desafios, que precisam ser devidamente compreendidos e tratados. Alguns dos desafios são -
Conduzir negócios de acordo com as legislações locais em diferentes países, idiomas e moedas, para atender aos mercados locais e ao mesmo tempo cumprir os padrões globais da empresa.
Riscos específicos do local, como economias e governos instáveis, questões de segurança e disponibilidade de mão de obra.
Trabalhar e lidar com colaboradores de diferentes nacionalidades e culturas, o que exige muita compreensão.
Os mercados globais cada vez mais voláteis, sua infraestrutura e as disparidades tecnológicas entre os países.
Superando Desafios Globais
As organizações precisam entender esses desafios e trabalhar em maneiras de superá-los, se quiserem conduzir negócios de sucesso globalmente. Têm de desenvolver competências que lhes permitam, a eles e aos seus gestores, gerir e liderar com eficácia empresas internacionais.
Competências Globais
As multinacionais devem desenvolver competências globais com base em fatores como o tipo de presença global que a empresa deseja, o número e tipo de empregos internacionais ou globais necessários, etc.
Competências de Negócios
As competências empresariais envolvem o desenvolvimento do conhecimento empresarial e da compreensão do ambiente empresarial global.
Compreender como a empresa se encaixa no mercado global, incluindo estratégias de negócios e produtos, e os recursos organizacionais para buscar oportunidades de mercado globais.
Compreender questões de negócios internacionais, eventos sociais, políticos e econômicos globais.
Equilibrar problemas globais e de localização.
Criação de sistemas de aprendizagem para gestão com foco na gestão e liderança de organizações globais.
Planejamento estratégico eficaz e análise de tendências globais para gerenciar incertezas.
Desenvolver políticas e procedimentos flexíveis adaptáveis a situações de mudança.
Forme gerentes globalmente competentes por meio de programas de desenvolvimento e liderança global.
Capacidade de mudar estilos e abordagens de liderança e gestão com base em situações globais.
Competências Pessoais
As competências pessoais são habilidades cognitivas e afetivas que permitem aos gestores operar no ambiente global.
Learning - Uma característica importante que permite aos gestores conhecerem o ambiente de trabalho, a organização, o ambiente externo e como esses elementos interagem.
Global attitude- Compartilhar informações, conhecimento e experiência além das fronteiras nacionais, funcionais e de negócios, e equilibrar as prioridades de negócios e funcionais que surgem no processo de globalização. Também inclui flexibilidade para mudar o estilo de liderança e abordagem com base nos padrões de comportamento sociocultural.
Intercultural competency - Conhecimento da cultura, idioma, padrões culturais e habilidades comportamentais, como otimismo, empatia, calor humano e capacidade de gerenciar ansiedade e incerteza.
Cada organização internacional, portanto, deve considerar cuidadosamente sua visão e estratégia de longo prazo e desenvolver suas competências. Multinacionais de sucesso são aquelas que conseguiram quebrar as barreiras transfronteiriças, culturais e socioeconômicas, alinhando-se e localizando-se nos países em que operam.