Совместное управление - Краткое руководство

Совместное управление можно определить как набор различных методов управления, которые просвещают чувство единства и командной работы между менеджерами, руководителями и сотрудниками в рамках бизнес-организации. В широком смысле это можно рассматривать как совместную работу в команде для достижения общей цели в заданные сроки.

Концепция совместного стиля управления заключается в следующем:

  • позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

  • позволяют коллективно преодолевать любые недостатки, обнаруженные у членов команды

  • повысить эффективность и производительность всей компании.

Управление по целям

Управление по целям (MBO) - это процесс определения целей, которые должны быть достигнуты в рамках организации, чтобы руководство и сотрудники соглашались с целями и понимали свои роли и обязанности по отношению к организации для их достижения.

Процесс MBO состоит из пяти этапов:

  • Review organizational objectives - Менеджер получает четкое представление об общих целях организации.

  • Set worker objectives - Менеджер и рабочие встречаются, чтобы согласовать цели работников, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

  • Monitor progress - Регулярно в течение обычного рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

  • Evaluating performance - В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью, в которой работник достиг поставленной цели.

  • Give reward - Награды предоставляются работнику в зависимости от степени достижения целей.

Некоторые из важных преимуществ MBO приведены ниже -

  • Motivation - Это поощряет сотрудников к удовлетворению работой и приверженности.

  • Better communication and Coordination - Частые обзоры и взаимодействие между начальством и подчиненными создают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

  • Clarity of Goals - Подчиненные, как правило, более привержены целям, которые они ставят перед собой, чем тем, которые им навязывают другие.

Потребность в совместном управлении

В своей статье «Collaborative Advantage», опубликованной в Harvard Business Review в 1994 году, Розабет Мосс Кантер упомянула о лидерах, которые осознают, что существуют важные деловые отношения, которые не могут контролироваться формальными системами, но требуют плотной сети межличностных связей.

Вслед за книгой, опубликованной в том же году, Крислип и Ларсон узнали, что совместное управление требует иного типа лидерства. Ему нужны лидеры, которые могут защитить процесс, облегчить взаимодействие и терпеливо справляться с высоким уровнем разочарования.

В 2013 году авторы Harvard Business Review Ник Лавгроув и Мэтью Томас исследовали сложные взаимоотношения между бизнесом, правительством и различными социальными секторами. Их исследования показывают, что будущее совместного лидерства зависит от способности лидеров взаимодействовать и сотрудничать с бизнесом, правительством и социальными секторами.

Особенности совместного управления

Вот некоторые из важных особенностей совместного управления:

  • Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также на объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и сотрудничества.

  • Управление не рассматривается как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, но как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

  • Это обеспечивает высокий уровень прозрачности и общее понимание качества среди членов команды.

Совместные процессы

Во многих отношениях совместный процесс превосходит традиционный процесс.

  • Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ взаимоотношений друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, набор навыков или инструментов.

  • Он дает ясный и подробный способ достижения цели совместной работой.

  • Доверие между участниками преодолевает первоначальные колебания или подозрения.

  • Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные, но и интересы всех членов и организации.

  • Существует широкий охват всех необходимых точек зрения и открытость для них.

  • Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов формирования к совместному участию и действиям.

Совместное принятие решений

Совместное принятие решений (CDM) - это совместная инициатива, направленная на улучшение управления потоками за счет расширения обмена информацией между вышестоящими и подчиненными.

CDM - это операционная парадигма, в которой решения основываются на общепринятом мнении лидеров и членов команды, а также на осознании последствий принимаемых обоюдных решений.

На следующей диаграмме показано совместное принятие решений -

У CDM есть два основных допущения:

  • Чем лучше информация, тем лучше будет принятие решений. Необходимы инструменты и процедуры, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

  • Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, в результате чего решения и действия являются наиболее ценными для системы.

Система совместной работы состоит из набора инструментов, которые создают рабочий поток информации для определенных команд и их соответствующих членов. Это позволяет людям делиться своими идеями и талантами с другими членами, чтобы задача могла быть выполнена эффективно и результативно.

Существует множество факторов, которые влияют на систему совместной работы, но есть два фундаментальных аспекта, которые необходимо не только настраивать в соответствии с целями, но также необходимо учитывать, когда речь идет о корпоративной культуре. Эти двое -

  • Unstructured collaboration - Поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о стоящих на кону проблемах и повышение личной продуктивности.

  • Structured collaboration - Совместное использование общих знаний, письменных правил, структурированного и установленного рабочего процесса, который не меняется.

В основном мы сосредоточимся на structured collaboration, так как он широко используется во всех секторах.

Структурированное сотрудничество

Структурированные методы сотрудничества поощряют самоанализ поведения и общения. Эти методы в основном направлены на повышение успеха организации, поскольку команда участвует в совместном решении проблем.

Положительные аспекты структурированного сотрудничества

  • Легко организовать.
  • Он отлично подходит для организаций с иерархической структурой.
  • Это увеличивает мастерство.
  • В отношении информации нет противоречия.
  • Все члены команды понимают и осознают свою позицию и действуют соответственно.

Ограничения структурированного сотрудничества

  • Это не способствует инновациям.
  • Информация о рабочем процессе одинаковая, без каких-либо отклонений.
  • Это может вызвать групповое мышление и конфликты.
  • Он предназначен для одноразовой промышленности.
  • Им нужно постоянно управлять и контролировать.

Сотрудничество в соответствии с корпоративными культурами

Чтобы создать рабочую среду для совместной работы, сотрудников нужно время от времени мотивировать и вознаграждать.

  • Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский и полон новых идей и сложных вопросов, на которые нет ответов. В структурированном сотрудничестве инновации не будут существовать из-за границ общих знаний.

  • С другой стороны, структурированная модель сотрудничества хорошо впишется в производственную компанию, такую ​​как MRF, потому что постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов организации.

Помимо корпоративной культуры, необходимо сначала изучить и оценить структуру фирмы, чтобы лучше понять, какая модель сотрудничества лучше всего подходит.

Проще говоря, совместное лидерство - это тип лидерства, необходимый для получения эффективных и результативных результатов через внутренние или внешние границы организации. Сотрудничающий лидер тратит время на построение отношений, конструктивно разрешает конфликты и разделяет контроль. Напротив, традиционное лидерство является более автократическим, когда лидер берет на себя полный контроль над своей командой и принимает решения, не консультируясь с членами своей команды.

В этой главе описывается разница между традиционным лидерством и коллективным лидерством.

Давайте выясним, чем совместные лидеры отличаются от традиционных лидеров, когда дело касается власти, информации, генерации идей, решения проблем, распределения ресурсов, правил и обязанностей, а также решения проблем.

Мощность

Traditional Leaders- Традиционный корпоративный подход к власти - в одной единственной власти. Старая школьная корпоративная иерархия часто дает власть на основе долголетия, уделяя второстепенное внимание предыдущим результатам.

Collaborative Leaders- Новый подход совместного лидерства признает, что наибольшая сила в коллективной команде. Совместные лидеры позволяют решениям развиваться на основе лучших идей группы и использовать командный подход к решению проблем.

Информация

Traditional Leaders- Они сохраняют право собственности на информацию как свою отличительную черту. Доступ к информации - это сила. Предоставление информации по принципу «необходимости знать» позволяет традиционным лидерам сохранять власть и контроль.

Collaborative Leaders- Они считают, что открытый обмен информацией - краеугольный камень успеха. Чем больше будет кросс-тренинг, тем больше будет возможностей для разработки и реализации творческих подходов к решению проблем.

Генерация идей

Traditional Leaders- Традиционные менеджеры иногда принимают предложения или открыты для идей от членов своей команды. В иерархии сверху вниз решения обычно принимаются руководителями на вершине иерархии, поскольку информация строго охраняется и скрывается от членов команды.

Collaborative Leaders- Искусство сотрудничества дает право голоса каждому в команде. Лидеры, как правило, открыты для предложений и идей от своей команды и признают, что мозговой штурм и различные точки зрения могут дать уникальные идеи.

Решение проблем

Traditional Leaders- В традиционной корпоративной культуре решения обычно доставляются членам команды. Нет активного и равноправного участия членов команды.

Collaborative Leaders- В среде совместной работы решения обсуждаются членами команды и поддерживаются руководством. Они осознают силу группового подхода к решению проблемы.

Распределение ресурсов

Traditional Leaders- Традиционный подход к распределению ресурсов, как правило, является реактивным. Ресурсы распределяются высшим руководством только тогда, когда это остро требуется и когда ситуация передается на утверждение комитету до развертывания. Этот процесс отвлекает внимание от проекта и приводит к тому, что команда подвергается стрессу, вынуждая ее решать проблемы и задачи без необходимых ресурсов.

Collaborative Leaders - Среда для совместной работы основана на доверии, а ресурсы предоставляются заранее.

  • Руководители групп позволяют своим командам быстро развиваться, предоставляя им необходимые ресурсы и выделяя время.

  • Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, поскольку сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и результативного выполнения их работы.

Правила и обязанности

Traditional Leaders- Традиционная корпоративная культура опирается на ряд политик, правил и положений. За культурой следует иерархия, которая заставляет менеджеров и руководителей групп придерживаться определенного набора ролей и обязанностей.

Collaborative Leaders- В среде сотрудничества командам рекомендуется работать вместе. Обмен информацией, ресурсами, знаниями, временем и усилиями. Это позволяет ролям и обязанностям развиваться и меняться. На основании большего блага распределяются дальнейшие обязанности и власть.

Решение проблем

Traditional Leaders- В традиционной культуре вопросы часто решаются на индивидуальной основе, независимо от первопричины проблемы. Менеджеры тратят половину времени на тушение пожаров вместо того, чтобы внедрять полезные изменения, которые могли бы предотвратить проблемы.

Collaborative Leaders- Основа коллективного лидерства - это доверие, потому что на членов команды возлагается больше ответственности за свою работу, а лидеры часто более вовлечены в процесс. Совместные лидеры ищут первопричину конфликта по мере его возникновения и оперативно решают проблемы, чтобы работа продолжалась эффективно.

Производительность и обратная связь

Traditional Leaders- Большинство традиционных корпораций практикуют полугодовой или годовой обзор, основанный на корпоративной политике. Если у участника был успешный год, но в прошлом месяце он пропустил крайний срок или в проекте, которым они управляли, возникли некоторые ошибки, это может привести к отрицательной оценке эффективности, и участник может подумать, что его осудили несправедливо, и может искать более зеленые пастбища в другом месте.

Collaborative Leaders- Природа совместной среды означает, что начальники и подчиненные одинаково ценятся. Они ежедневно работают в тесном сотрудничестве. Среда совместной работы способствует развитию и дает возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также обучать членов на постоянной основе.

Навыки и отношения

Есть три основных навыка.

  • Mediation- Совместные лидеры должны уметь конструктивно и эффективно разрешать конфликт, как только он возникает. Это сложный навык. При совместном лидерстве урегулирование конфликтов и связанные с ними навыки посредничества часто являются приоритетом номер один в развитии лидерства.

  • Influencing- Совместные лидеры должны иметь возможность разделять контроль и выбирать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации, с которой нужно справиться.

  • Engaging others- Навыки нетворкинга и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает четкое общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в процесс принятия решений в нужное время.

В поддержку этих трех навыков совместные лидеры должны придерживаться следующих трех дополнительных основных позиций.

  • Agility - Сложные ситуации сотрудничества требуют дальновидного мышления в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

  • Patience - Управление отношениями требует времени, и совместные лидеры должны уметь применять спокойный и взвешенный подход, размышляя над новой информацией, поддерживая, ободряя и вселяя уверенность в других.

  • Empathy - Сотрудничающий лидер должен опираться на готовность по-настоящему слушать и быть открытым для взглядов членов команды.

Только с таким отношением лидеры могут развить высокую степень самосознания, необходимую для точной оценки воздействия своего поведения на других.

Черты совместного лидерства

Совместные лидеры разделяют четыре лидерских качества, которые обсуждаются здесь в этом разделе.

Сосредоточьтесь на подлинном лидерстве и избегайте пассивной агрессивности

Чтобы сотрудничество было успешным, лидеры должны быть искренними. Самым важным атрибутом лидера, работающего в сотрудничестве, является готовность выполнять взятые на себя обязательства. Это включает в себя следующие элементы -

  • Во-первых, как руководитель отдела или бизнес-подразделения с людьми, бюджетом и ресурсами под контролем, человек должен выполнять обязательства организации.

  • Во-вторых, чем больше лидер сосредотачивается на том, чтобы сообщить, что движет им в принятии решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, а не на споры с коллегой. Это подводит нас к следующему качеству лидерства.

Неустанно стремиться к прозрачному процессу принятия решений

Решения всегда связаны с выбором, поэтому очень важно, чтобы лидеры четко понимали, какой выбор они делают.

  • Сотрудничающий лидер должен быть открытым и прозрачным в ответах на три вопроса: кто принял решение, кто несет ответственность за результаты решения и реальна ли эта ответственность?

  • Ответственность лидера состоит в том, чтобы задокументировать ключевые пути принятия решений в своей организации и как можно чаще сообщать о них членам своей команды.

Рассматривайте ресурсы как инструменты действия, а не как имущество

Обещание гибкости и маневренности со стороны организации, вдохновленной установлением общих целей за пределами организационных границ, достижимо только в том случае, если лидеры подкрепляют это, также разделяя ресурсы.

Основные факторы, способствующие совместному лидерству, рассматривают ресурсы как инструменты действий, а не как собственность, и согласовывают более крупные общие цели своей компании с системой подотчетности, которая включает вознаграждения и стимулы для эффективной и результативной совместной работы.

Закодифицируйте взаимосвязь между подотчетностью и вознаграждением

Совместная работа требует более распределенных и уполномоченных действий в компании. Благодаря этим полномочиям вы получите не только больше хороших результатов, но и увеличите потенциал плохих.

Совместному лидеру необходимо будет рассмотреть новые способы получения информации от команд о качестве совместного принятия решений и вознаградить людей, которые постоянно принимают правильные решения в совместной среде.

Вы коллективный лидер?

Вы можете узнать, являетесь ли вы коллективным лидером или нет, оценив себя по следующим вопросам:

Играть в Global Connector

  • Являетесь ли вы частью такой глобальной сети, как «Youngistaan»?

  • Вы регулярно пишете в блог или твиттер сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы встречаетесь за пределами вашей организации?

  • Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным рабочим требованиям или текущим операциям?

  • Вы состоите в группе сторонних организаций?

  • Насколько разнообразен ваш ближайший коллектив с точки зрения национальности? Пол? Возраст? Религия?

Сотрудничайте в первую очередь

  • Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

  • Зависит ли вознаграждение ваших непосредственных подчиненных от каких-либо коллективных целей или отражает ли коллективную ответственность и обязанности?

  • Что конкретно вы сделали для искоренения борьбы за власть в своей группе?

  • Есть ли у ваших отчетов цели как по производительности, так и по обучению?

Покажи сильную руку

  • Управляете ли вы динамично - быстро формируете и распускаете команды по мере возникновения ситуации?

  • Знают ли нужные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» обсуждение и принять решение?

  • Ваша группа активно обсуждает идеи, но затем объединяется в поддержку принятых решений?

Коллективный подход применяется не только в корпоративном секторе, но и во всех профессиональных и личных областях при разрешении споров и принятии эффективных и действенных решений.

Коллективный подход к решению проблем

Модель совместного решения проблем (CPS) демонстрирует эффективность работы сотрудников с широким спектром профессиональных, социальных, эмоциональных и поведенческих проблем в самых разных условиях от различных потребителей, клиентов, руководителей команд и членов команды в компании.

Применительно к организации модель формулирует два основных принципа:

  • Во-первых, проблемы хорошо изучены с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (а не указывать на ошибки членов команды)

  • Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, когда все говорят и все слушают (а не демонстрируют превосходство и пытаются доминировать над другими участниками).

Решая проблему с помощью коллективного подхода, мы должны знать, что мы столкнемся с уникальными альтернативами для одной проблемы, созданными разными членами команды, разделяющими общую идею, чтобы найти лучший способ решения проблемы.

Совместное решение проблем не обязательно так уж сложно, но лидерам необходимо иметь опыт и терпение, поэтому всем вовлеченным членам может потребоваться время, чтобы почувствовать себя комфортно и сохранить свои взгляды открытыми.

Планы CPS

Когда выполненная задача не соответствует цели, которую нужно достичь, нам нужен plan. CPS четко указывает на тех, у кого действительно есть только три варианта, как реагировать на решение проблем. Мы называем их нашими тремя планами - План А, План Б и План С.

Plan Aочень популярен, потому что у нас есть хорошие ожидания от членов команды, но выполнение этих ожиданий с помощью плана А также значительно повышает вероятность того, что разные члены будут оспаривать идеи. Это происходит потому, что руководители групп навязывают обучаемым свою волю, а для этого требуются навыки, которых им не хватает. Таким образом, План А не только вызывает вызывающее поведение, но и не обучает навыкам, которых нет у обучаемых.

Plan Cявляется стратегическим. Мы не можем работать над всеми проблемами сразу, равно как и не можем достичь всех целей одновременно. План C - это способ расставить приоритеты и решить, какие задачи необходимо выполнить в первую очередь. Поставив некоторые проблемы или неудовлетворенные ожидания на“back burner” при решении проблем, которые имеют более высокий приоритет, некоторые сложные формы поведения уменьшаются.

Plan B включает четыре основных шага.

  • Выявление и понимание озабоченности и мнения обучаемого о проблеме.

  • Выявление и разделение обеспокоенности лидера по поводу одного и того же вопроса.

  • Мозговой штурм и обмен мнениями вместе с лидерами и слушателями.

  • Совместная работа обучаемого и лидера для оценки потенциальных решений и выбора одного из них, которое одновременно является реалистичным, взаимоприемлемым, действенным и действенным.

План Б вначале обычно выглядит как ковыряние по грязи, но постоянное использование плана Б помогает надолго решать проблемы, которые провоцируют сложное поведение, при этом выстраивая здоровые профессиональные отношения, навыки мышления, внутреннюю мотивацию и уверенность в достижении целей в рамках данный период времени.

На следующем рисунке показано совместное решение проблем -

Коллективный подход к решению злых проблем

Многие Программы представляют собой сложные проблемы, которые трудно решить, но некоторые создают действительно «серьезные проблемы», которые профессионалы по управлению проектами считают абсолютно невозможными. Эти опасные проблемы часто трудно определить, и они связаны с сетью противоречивых взглядов многих членов команды, обычно находящихся за пределами организации.

Руководители проектов могут решать такие серьезные проблемы, применяя совместный подход, фокусирующийся на основных причинах проблемы. Такой подход к решению сложных проблем включает в себя три ключевых особенности:

  • Обязательство вовлекать членов команды.
  • Суждение, основанное как на качественных, так и на количественных методах.
  • Сосредоточьтесь на результатах и ​​преимуществах.

Члены команды участвуют в совместном пути консультаций и решения серьезных проблем. Неизменно существует широкий спектр мнений и представлений о природе проблемы и «правильном» решении. Собирая вместе все затронутые стороны, менеджеры проектов могут сформировать чувство совместной собственности, так что приверженность решениям и их реализации становится гораздо более вероятной.

Инструменты для совместной работы классифицируются в зависимости от уровня их функциональности, касающейся возможности совместной работы и управления документами. Инструменты можно сгруппировать в зависимости от их способности выполнять следующие четыре действия:

  • Работа с групповыми и файловыми документами
  • Компьютерные конференции
  • Электронная система встреч
  • Электронное рабочее место

Работа с групповыми и файловыми документами

Основные функции этой категории включают работу с документами и работу с файлами.

  • У сотрудников есть только общий просмотр и ограниченный доступ к файлам / документам, при этом также есть возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

  • Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента групповой обработки документов в дополнение к основным коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Компьютерные конференции

Есть вероятность, что сотрудники видят и работают с документами одновременно или на экранах друг друга.

  • Компьютерная конференция предоставляет пространство для асинхронных и многопоточных встреч, а также для текстовых разговоров в реальном времени и встреч в реальном времени. Файлы и документы доступны для общего доступа.

  • Аудио и видеоконференции - довольно распространенный вид общения.

Электронная система встреч

Проведение встреч - базовый функционал любой бизнес-организации.

  • Встречи могут быть регулярными (то же время, тот же адрес), синхронными (то же время, другой адрес), либо асинхронными (разное время, другой адрес).

  • Члены собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, вести обсуждения в реальном времени, используя средства аудио- и видеоконференцсвязи. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

  • Участники могут показывать презентации Power Point и комментировать их, обмениваться интерактивными программными приложениями и даже одновременно работать с документами.

  • Наконец, мероприятия, ориентированные на собрание, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распространение протоколов после собрания.

Электронное рабочее место

Основная идея электронного рабочего пространства - предоставить членам команды общее пространство для координации и организации своей работы.

  • Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и ​​даже отслеживать основные этапы проекта и взаимодействие с ним.

  • Существуют рабочие области для разных команд, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Конечно, приведенная выше классификация не ограничивается. Есть несколько других категорий функционального уровня, таких как электронная почта, электронный календарь, собственная работа, групповая поддержка принятия решений, совместное письмо и электронное обучение.

Модель совместного управления ARC

Модель совместного управления ARC (CMM) - это платформа для оптимизации всех сложных взаимодействий, приложений, совместной работы и процессов, имеющихся на предприятии.

  • ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии с помощью трех пересекающихся осей, которые лежат в основе модели CMM. Взгляните на следующую иллюстрацию.

  • CMM - это основа для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

  • Он отображает существующие условия и пути миграции для достижения прогресса. Другими словами, он увязывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

На следующем рисунке изображена модель КИМ компании ARC.

Как это влияет на людей?

ARC обнаружила в ходе посещений клиентов, опросов потребителей и интервью с клиентами, что почти все компании борются с этими вопросами:

  • Как мы можем использовать наши существующие технологии для получения реальной измеримой финансовой экономии?

  • Где мы можем получить максимальную рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

  • Как сделать так, чтобы более широкая команда стала агентом значительных позитивных изменений?

После сопоставления приложений с моделью возможности легче выявляются, сообщаются и используются. С CMM ARC мы получаем более четкую перспективу для определения дизайна, архитектуры, технологий, приложений, бизнес-процессов, потребностей интеграции, преимуществ для пользователей и рентабельности инвестиций (ROI). Это помогает обосновать план проекта и капитальный бюджет.

Какие преимущества CMM?

CMM может обеспечить снижение затрат, качество, использование активов и удовлетворенность клиентов со значительными финансовыми последствиями. Кроме того, CMM может обеспечить следующие преимущества:

  • Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

  • Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и новый уровень операционной эффективности.

Модель CMM предоставляет команде отправную точку для определения конкретной стратегии своей компании и достижения консенсуса. Результатом является надежный план с явными бизнес-преимуществами.

Форум ESSIM - это собрание всех организаций, групп и отдельных лиц, заинтересованных в Инициативе ESSIM.

Принципы

Предлагаемые принципы, лежащие в основе модели совместного планирования ESSIM, включают следующее:

Юрисдикция

  • Инициатива ESSIM направлена ​​на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и отделов, агентств и групп в процесс планирования.

  • План должен соответствовать интересам ответственных органов.

  • Заседания в правительственном секторе проходят в двухсторонней структуре. Региональный комитет по управлению океанами (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM могут работать горизонтально.

Включение

  • Инициатива ESSIM максимально открыта на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

  • Необходимо полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов.

Консенсус

  • Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом инициативы ESSIM.

  • Участники добросовестно добиваются консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может использоваться как тактика для задержки.

  • В отсутствие консенсуса в процессах принятия решений используются практики соответствующих правительственных ведомств.

Подотчетность

Члены ESSIM несут ответственность перед своими избирателями за конкретные результаты и друг перед другом за определение и достижение коллективных целей. Члены также подотчетны друг другу, чтобы их вклад был полностью информирован и отражал взгляды и интересы трехсторонних участников.

Разрешение спора

Для эффективного разрешения споров лучше иметь многоуровневую систему, которую можно использовать по мере необходимости, чтобы помогать сторонам обсуждать различия в понимании, взглядах, стилях, интересах, ценностях, а также институциональных структурах и процессах.

Сеть

Эффективная сеть предоставляет возможности для диалога и консенсуса на нескольких уровнях и между различными конфигурациями участников. Он также подтверждает полномочия и ответственность существующих организационных мандатов.

Учиться на практике

После нескольких лет подготовки в настоящее время в ESSIM есть несколько рабочих групп, разрабатывающих цели экосистемного и антропогенного использования для пилотного района. ESSIM формально использует адаптивный подход, который позволяет ему планировать, действовать, учиться, адаптироваться и двигаться вперед за счет использования структурированного, дисциплинированного подхода к диалогу, а также использования наилучших доступных научных знаний.

Модель совместного планирования

Этот раздел включает Форум ESSIM, Круглый стол заинтересованных сторон и Офис планирования.

Форум ESSIM

Это совокупность всех организаций, групп и отдельных лиц, которые являются заинтересованными сторонами, т. Е. Они могут находиться под влиянием, иметь возможность влиять или иметь интерес к Инициативе ESSIM.

Круглый стол заинтересованных сторон ESSIM

Круглый стол представляет собой широкий круг представителей секторов ESSIM и заинтересованных сторон. Не предполагается, что его размер превысит 26 (+ 2) членов без принятия некоторых мер по объединению интересов или использования каких-либо других средств для обеспечения участия при сохранении разумного ограничения рабочего размера.

Офис планирования ESSIM

Офис планирования включает процедуры разработки плана экспертизы. Он обеспечивает координацию и поддержку Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон. Он предоставляет ресурсы для разрешения конфликтов, когда это необходимо, поддерживает связь с другими региональными, национальными и международными процессами и обеспечивает координацию.

Форум ESSIM (обзор / ввод)

Модель планирования ESSIM показана ниже -

Проблемы совместного планирования ESSIM

Некоторые проблемы требуют постоянного внимания при разработке и реализации модели совместного планирования ESSIM. К ним относятся следующие -

Обеспечение полного и эффективного представительства и участия

Офис планирования должен быть готов предоставить прямые и / или индивидуальные возможности для участия, чтобы гарантировать учет мнений, интересов, знаний и проблем всех секторов.

Эффективная работа с разнообразием

Все процессы с участием многих заинтересованных сторон включают работу с различными аспектами разнообразия. Он включает в себя признание, оценку и управление разнообразием, что является неотъемлемой частью каждого процесса.

Горизонтальная координация между несколькими юрисдикциями

Потенциал и приверженность правительственных групп (например, федерально-провинциальной рабочей группы ESSIM и RCOM) имеют решающее значение, потому что вся сложность, связанная с ESSIM, связана с правительственными мандатами, законодательством, регулированием и политикой.

Хотя ESSIM подтверждает верховенство индивидуальных юрисдикционных полномочий, предполагается, что стороны будут стремиться к консенсусу по интегрированным и совместным результатам.

Связи с существующими системами

Существует ряд командных процессов, которые связаны с областью ESSIM, и важно установить эффективные связи. Другие процессы включают Консультативный комитет по морским охраняемым районам оврага, План сохранения кораллов и круглый стол по рыболовству в Скотии и Фанди.

Физические границы

Границы зоны ESSIM основаны как на экологических, так и на политических соображениях. Если принято решение об увеличении нынешних границ, тогда отделу планирования необходимо разработать план консультаций, в частности, с привлечением заинтересованных сторон по мере расширения границ.

Совместная система - это информационная система, используемая для облегчения эффективного обмена данными, документами, файлами, информацией и знаниями между командами и сотрудниками в организации.

Совместное управление рисками

Вероятность того, что произойдет нежелательный инцидент, который приведет к ущербу для компании, известна как risk. При совместном управлении рисками (CRM) сотрудники компании легко взаимодействуют друг с другом, чтобы определять риски и управлять ими на регулярной основе.

Основные обязанности CRM следующие:

  • Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и обзоров) в моде.

  • Обеспечить такой уровень уверенности в заявленном техническом подходе, чтобы предполагаемые время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

  • Обеспечить доступность четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам, занимающимся бизнесом, завершить планирование с учетом заданных временных рамок и затрат.

CRM в жизненном цикле продукта / решения

Подход CRM подразумевает, что функция управления рисками задействуется на протяжении всего жизненного цикла продукта. На каждом из этих этапов функция управления рисками CRM важна для оценки и устранения рисков.

Фаза генерации идеи

На этом этапе новые идеи рассматриваются и приглашаются кем-либо из компании, и они документируются в готовом для оценки бизнес-предложении.

  • Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегической согласованности, стоимости бизнеса и риска для руководства.

  • Группа управления рисками работает с группами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегической согласованности и бизнес-ценности идеи.

  • Основные области, рассматриваемые в разделах о слабых сторонах и угрозах, - это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

  • В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольной точке утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы для рассмотрения.

  • Результатом этой контрольной точки будет «прошел / не прошел». Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами в процессе принятия непрекращающихся решений.

  • После того, как бизнес-предложение принято, для проекта создается совместная группа управления, которая включает в себя обязанности по управлению рисками.

Фаза бизнес-планирования

После утверждения предложения и его прохождения через контрольную точку утверждения идеи (в конце этапа генерации идеи), Владелец продукта / решения назначается для разработки плана продукта / решения с более подробным его описанием.

  • Результатом этого этапа является жизнеспособный план продукта / решения. План дополнительно рассматривается, после чего следует принятие или отклонение на контрольной точке запуска проекта.

  • Цель этой контрольной точки - подтвердить, что бизнес-предложение по-прежнему жизнеспособно.

  • На этом этапе роль команды CRM состоит в том, чтобы тщательно изучить ландшафт продукта в контексте среды организации и определить различные риски, с которыми сталкивается продукт, чтобы их можно было учесть в плане.

Фаза определения

На этом этапе результаты определяются с подробным описанием продукта, чтобы его можно было развивать дальше. По сути, составляется план проекта, который описывает общий график и критический путь.

  • На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением коммерческих, технических и сервисных политик.

  • На этом этапе команда CRM несет ответственность за неприменимое решение «Архитектуры проекта».

  • На этапе определения план продукта разрабатывается с деталями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка приверженности проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти на фазу поставки со всеми рисками, выявленными в ходе консультаций. с командой CRM.

  • Кроме того, это также подтверждает, что коммерческое предложение остается жизнеспособным, а также выполнимым.

Фаза доставки

На этом этапе жизненного цикла продукта создаются основные результаты, и продукт передается рабочим группам.

  • Конец фазы доставки обозначается контрольной точкой пригодности для запуска.

  • Это контрольная точка, когда проект трансформируется от доставки к развертыванию.

  • На этом этапе CRM гарантирует, что риски всех основных результатов устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

  • Пригодность для проверки рисков запуска настраивается в режиме совместной работы, результаты которой записываются в систему показателей CRM.

  • Эта оценочная карта указывает на проблемы, а также на вопросы, связанные с нерешенными технологическими стандартами, несогласованностью или любыми другими значительными уровнями риска.

  • Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым к представлению клиентам, и что все риски, представленные системой показателей CRM, были эффективно устранены.

Фаза развертывания

На этом этапе продукт передается от операционных групп, которые его специфицировали, разработали и протестировали, тем, кто должен продавать, администрировать, поддерживать, эксплуатировать и поддерживать его.

  • Этот этап включает в себя контрольную точку «Готовность к получению дохода».

  • На этапе «Готовность к получению дохода» команда CRM дает разрешение на продажу, администрирование и поддержку продукта в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

  • Это подтверждает, что продукт соответствует согласованной производительности, намеченной в производственной среде, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Фаза мониторинга

На этом этапе команда CRM отвечает за постоянный анализ рисков, связанных с продуктом.

Фаза устаревания

На этом этапе продукты, которые больше не являются реализуемыми или жизнеспособными, выводятся из обращения или заменяются продуктами, которые лучше поддерживают стратегию организации.

  • Он включает контрольную точку закрытия.

  • Цель контрольной точки закрытия - официально подтвердить, что срок службы продукта истек. Он подтверждает, что все остатки продукта были удалены, и не осталось корпоративных ресурсов, выделенных для его поддержки, обслуживания или дальнейшего улучшения.

На следующем рисунке показаны этапы CRM -

Преимущества подхода CRM

Подход CRM предлагает несколько преимуществ, которые обсуждаются ниже.

  • Shared ownership - Команды поощряют большую заинтересованность в понимании и устранении рисков.

  • Decentralized implementation - Функция оценки и управления рисками работает во всей компании децентрализованно, при этом рабочие группы, выполняющие основные функции компании, реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

  • Optimal resource utilization- Поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникнут. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

  • Leveraging of consumer’s understanding of the domain- При таком подходе руководство получает уверенность в том, что риски рассматриваются с необходимых различных точек зрения, а большинство ключевых рисков устраняются к моменту выпуска продукта. После искоренения периодический обзор гарантирует, что новые возникающие риски выявляются достаточно рано, чтобы их можно было устранить до того, как они перерастут в бедствия.

Способы создания CRM-программы

Как мы справляемся с корпоративными рисками в корпорации, где все функции управления рисками распределены между дифференцированным линейным менеджментом? Да, идеальное решение - создать команду совместного управления рисками. CRM можно создать следующими способами:

Быть лидером в двусторонних разговорах партнеров по риску

Существует риск того, что поток информации будет односторонним, и это обычно бывает вначале. Однако по мере того, как обсуждение продолжается с течением времени, поток информации постепенно становится двояким. Например, вы можете начать с еженедельного глобального совещания по вопросам обслуживания и обеспечения непрерывности бизнеса и ежемесячного совещания по вопросам информационной безопасности и соблюдения нормативных требований.

Проведение совместных информационных программ

В рамках нашей стратегии «делать больше с меньшими затратами» мы ищем возможности для совместной работы над совместными программами повышения осведомленности. Например, клиенты компании не отделяют физическую безопасность от информационной безопасности, поскольку они оба одинаково важны. Таким образом, совместная работа над программой повышения осведомленности о безопасности часто приводит к большему сотрудничеству.

Использование успеха низко висящих фруктов

Связь с руководителями функций управления рисками для выяснения заинтересованности, вовлечение в неформальную рабочую группу для обмена информацией и определения приоритетов на ежемесячной основе.

  • Для участия установлены основные правила конфиденциальности.

  • Проводится быстрый опрос руководителей подразделений о пробелах или угрозах, которые их больше всего беспокоят.

  • Если вы возьмете на себя инициативу в этой области, он укрепит свое влияние в группе. Кроме того, группу убеждают в преимуществах формализации ее вокруг программы управления рисками предприятия.

Управление изменениями - это процесс, специальность предприятия и совокупность знаний. Представление об управлении изменениями как о процессе или задаче можно охарактеризовать как палку о двух концах.

  • Первое преимущество применяется к внутренним изменениям в рамках действующей компании. Цель состоит в том, чтобы более эффективно внедрять новые методы и системы управления в компании.

  • Второй край меча управления изменениями применим к изменениям, над которыми компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Изменения как система

Системный подход включает две важные основы:

  • Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой оно принадлежит.

  • Во-вторых, изменение любой отдельной части системы влияет на все остальные части системы.

Системы можно разделить на open или же closed система.

Открытые системы очень чувствительны к внешней среде. Напротив, закрытые системы плохо реагируют на воздействие окружающей среды. Ни одна система не может быть полностью закрыта - степень, в которой система открыта или закрыта, определяется степенью, в которой можно контролировать изменения.

Проблема изменений

Проблема изменения касается одного или нескольких подразделений или групп, всего предприятия или одного или нескольких аспектов среды компании.

  • Основа системы требует ответов по крайней мере на эти пять «W» и одну «H» (Кто, Что, Почему, Где и Когда… затем Как).

  • Следующие несколько примеров можно использовать для формулирования конкретных вопросов -

    • Кого из компании нужно привлечь к изменениям?
    • Какие упражнения нужно изменить?
    • Почему нам нужно изменить наши текущие практики?
    • Где изменения нужны больше всего?
    • Когда компания рассмотрит возможность внедрения?
    • Как изменить наши традиционные практики к лучшему?

Изменить этап программы

Модель процесса состоит из трех этапов:

  • Phase 1 − Creating the change foundation - Он фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства посредством постановки новых ориентированных на клиента целей, установления спонсорской поддержки и обеспечения приверженности и возможностей.

  • Phase 2 − Designing the change plan - Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

  • Phase 3 − Implementing the change plan - Он ориентирован на внедрение изменений с помощью эффективной программы коммуникации и управления клиентами.

Коммуникационный процесс и стратегия

Коммуникация играет жизненно важную роль на стратегическом, тактическом и личном уровнях в создании изменений. Общение важно для -

  • Согласуйте производительность сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

  • Позвольте клиентам понять и принять изменения посредством обучения и убеждения.

  • Сделайте конкретные примечания об изменении (пять W и одна H)

  • Поддерживайте обратную связь, обзор и взаимодействие, чтобы обеспечить ответственность и успех.

  • Мотивируйте действовать.

  • Вовлекайте с помощью четкого подхода «что это для меня значит».

  • Чтобы быть эффективным и действенным, команда управления изменениями включает как минимум одного эксперта по коммуникациям, которого затем поддерживает группа специалистов по коммуникациям.

В обязанности группы по обмену информацией об изменениях входит:

  • Выявление проблем, влияющих на каждый сегмент, оказывающих влияние на изменение.
  • Определение необходимых комбинированных средств коммуникации.
  • Обеспечение наличия соответствующих механизмов обратной связи и обзора.
  • Создание эффективных мер по оценке эффективности и результативности коммуникации.

Заключительные рекомендации

Эти рекомендации следуют «списку дел» тактик, которые можно использовать при управлении изменениями.

  • Be open to change - Изменения неизбежны - именно то, как люди справляются с ними и контролируют их, дает положительный, а не отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

  • Remember - Функция управления изменениями - навести порядок в хаотичной и беспорядочной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Coordination и collaborationявляются двумя важными составляющими работы над проектом. Координация осуществляется в пределах одного места для традиционных проектов и между местами для распределенных проектов. Существует потребность в совместных архитектурах управления проектами (CPMA) для создания систем, способных преодолеть проблемы, с которыми сталкивается традиционное управление проектами.

Традиционные сценарии управления проектами

Когда члены команды или компании осуществляют управление проектами (PM), существует множество потенциальных ошибок или ловушек, жертвами которых они могут легко стать. Вместо того, чтобы выделять их все, давайте сосредоточимся на нескольких общих всеобъемлющих темах, выявленных в литературе. Объединение вместе всех этих тем объясняет причину, по которой многие крупные проекты либо терпят неудачу, либо значительно менее эффективны и действенны, чем могли бы быть.

Излишний упор на PM как на механизм отчетности по проекту

Традиционное управление проектами часто использует простой механизм пассивной отчетности вместо динамического подхода к координации совместной работы. Во многих компаниях методология управления проектами рассматривается как инструмент корпоративной отчетности, а не как эффективная система, которую различные подразделения компании могут использовать, чтобы помочь себе. В такой ситуации поток информации между участниками проекта меньше.

Неэффективное и неэффективное общение

В традиционном PM общение может быть неэффективным по многим причинам -

  • Непонимание из-за неявного или плохого общения.
  • Пользователи плохо понимают суть проблемы.
  • Разные интерпретации разных членов команды.

Коммуникация также неэффективна или не на должном уровне по разным причинам, например:

  • Несвоевременное общение.
  • Невозможность обновить последнее уведомление для каждого члена команды, которому необходимо знать.
  • Плохие коммуникативные навыки и способности чаще всего упоминаются как основная причина неудач проекта.

Управление входами и выходами проекта, но не процессом

Еще одна серьезная проблема традиционного управления проектами заключается в том, что сотрудники управляют результатами и ресурсами, но не управляют процессом.

  • Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, они управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не умеют управлять рабочим процессом.

  • Одной из причин неудач программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

  • Если сотрудники обрабатывают только входы и выходы проекта, процесс остается черным ящиком, и участники проекта не подозревают о том, что что-то пошло не так, пока не станет слишком поздно исправлять проблему, не вызывая большого объема переделок и увеличения сложности.

Это приводит к тому, что PM становится реакционным процессом, а не проактивным.

Реактивное управление

Реактивное управление определяет стратегию пассивного управления проектами, при которой менеджеры проектов проводят неполное планирование в надежде, что в конце концов все будет хорошо.

  • Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки извлечены с течением времени.

  • При реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество времени на переработку результатов и исправление ошибок.

  • Другой распространенной проблемой в реактивных ситуациях является то, что почти вся доработка должна выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивное управление проектами часто сопровождается отсутствием систематической процедуры хранения проектной информации, что приводит к усугублению проблем, связанных с плохим планированием и необходимостью доработки.

Отсутствие электронного репозитория проектов

Отсутствие электронного репозитория - это проблема всей компании, а также проблема конкретного проекта. У бумажного репозитория есть несколько ограничений, например:

  • Задержки при получении
  • Утерянные документы
  • Неполные файлы и проблемы с хранением
  • Вероятность ошибок из-за извлечения, интерпретации и переупаковки данных.
  • Сложность координации и отказ при заданных временных ограничениях.

Отсутствие электронного хранилища проектов приводит к неадекватной проектной документации.

  • Члены проекта обычно больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

  • Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не сохраняется, например, процессы проекта, контексты, обоснования или артефакты. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и индексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Совместное управление проектами как решение

Мы предполагаем, что различные проблемы, с которыми сталкиваются традиционные PM, могут быть решены с помощью совместных инструментов и процессов PM. Инструмент совместной работы PM имеет дело с явным представлением информации о проекте и своевременным обменом соответствующей информацией.

Давайте посмотрим, как среда совместной работы PM может преодолеть ограничения, которые преследуют традиционный PM.

Рассмотрение PM как механизма анализа проекта

Когда члены команды рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, они заботятся о результатах PM, а не о процессе анализа, который дает эти результаты.

  • Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не фиксируется официально, будет потеряна, когда память исчезнет.

  • С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его просто как инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Эффективное и действенное общение

Явное представление информации о проекте важно для эффективного и действенного взаимодействия, особенно в распределенных ситуациях.

  • Эффективное общение также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие по важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности и ответственность членов команды.

  • Все это документируется и сохраняется для использования членами команды в будущем.

  • Помимо поддержки явного представления информации о проекте, совместный инструмент PM должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях статуса задач, а также позволять участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Однако явное представление - важный шаг на пути к эффективному общению.

Управление процессом проекта, а также входами и выходами

Управление процессом проекта - самая важная часть PM. Одним из способов получить представление о процессе является жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта можно разделить на четыре основных этапа:

  • Step 1 - Понимание проекта (постановка проблемы и спецификация) - планирование проекта.

  • Step 2 - Казнь.

  • Step 3 - Отслеживание и контроль проекта.

  • Step 4 - Закрытие проекта.

Здесь члены команды управляют входами и выходами, но не процессом, они переоценивают шаги 1, 2 и 4 за счет шага 3.

Природа процессов проекта динамична и значительно отличается от первоначальных планов и ожиданий проекта по мере дальнейшего совершенствования проекта. Постоянный процесс всегда приводит к некоторым изменениям входов и выходов проекта, и эти изменения, в свою очередь, приводят к дальнейшим изменениям в процессе проекта.

Инструмент для совместной работы позволяет членам команды обновлять и проверять ход работы друг друга, собирать показатели проекта, такие как ресурсы, потраченные на задачу, и получать доступ к текущей работе других в течение определенного времени.

Проактивное управление проектами

Упреждающее управление проектом относится к ориентированному на будущее планированию, управлению рисками и управлению изменениями в текущем текущем проекте. Проактивное управление требует, чтобы члены проектной группы проводили точное, конкретное, ясное и подробное планирование в начале проектного цикла, выявляя потенциальные риски и составляя планы по снижению этих рисков.

Менеджер проекта, который ведет проактивное управление, изучает взаимозависимости задач и принимает решения, основываясь на точных «твердых» данных, а не на выдумках.

  • За проактивным управлением следует обучение.

  • Для упреждающего управления процессом PM требуется проектная память предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и обращаться к будущим проектам.

Одним из способов реализации эффективной бизнес-организационной памяти проектов является использование электронного репозитория проектов.

Использование электронного репозитория проектов

С ростом развития информационных технологий файлы в цифровом формате легче хранить, получать к ним доступ, извлекать, редактировать и направлять. Бумажное хранилище заменено электронным хранилищем проектов. Целью электронного репозитория проектов является эффективный и действенный контроль, обработка и обмен проектной информацией.

  • Эффективное управление информацией улучшает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод и повторный ввод данных, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, способствуя повышению качества процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

  • Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивать бесперебойный поток информации.

Архитектура управления проектами служит обзором совместной работы PM -

  • Входы и выходы системы.
  • Факторы, которые должна учитывать система.
  • Услуги, предоставляемые системой.
  • Как сервисы координируются и интегрируются друг с другом.

Прежде чем перейти к архитектуре совместного управления проектами (CPMA), давайте посмотрим на две предыдущие архитектуры, влияющие на мышление.

Интегрированная модель Диксона для PM

На следующем рисунке изображена модель совместного управления Диксон.

Система в целом поддерживает три основных области управления:

  • Project Management включает в себя планирование, оценку, составление расписания, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

  • Resource management включает точную идентификацию и распределение ресурсов.

  • Cost management включает анализ и измерение информации о запланированном и фактическом потреблении ресурсов в рамках проекта и занимается оценкой и контролем мониторинга проекта.

Системные входы - это то, о чем нужно позаботиться.

  • Модуль подробного планирования и расписания обрабатывает и контролирует управление проектами и ресурсами.

  • Модули технической разработки и управления конфигурацией выполняют функции PM.

  • Модуль контроля и мониторинга качества облегчает услуги по мониторингу и контролю.

  • Выходные данные системы включают в себя отчеты и результаты.

Модель Диксона не включает репозиторий проектов и не имеет аспектов сотрудничества. Процесс управления носит последовательный характер, и влияние одного модуля на другой одностороннее. Эта модель применима только к четко определенной и повторяющейся среде.

Архитектура координации проекта Мауэра

Входные данные системы включают бюджет, ресурсы и цели. Выходные данные системы включают продукты, решения, процессы и показатели. Метрики используются для анализа и проверки эффективности проекта.

Модуль управления координацией проекта управляет более мягкой стороной PM, которая касается личного взаимодействия. Четыре основных компонента в системе координации проекта:

  • The project repository- Он функционирует как память проекта. Здесь хранится вся информация о проекте.

  • The project planning component - Это позволяет членам команды измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

  • The project execution component- Он поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

  • The project control component - Он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Эта модель действительно ссылается на сотрудничество и делает упор только на уровне координации и не определяет четко входы и выходы системы. Спецификации входных и выходных данных побуждают членов команды учитывать дополнительные входы в систему управления проектами и выходы, производимые системой.

Модель Маурера очень всеобъемлющая, она включает как системные функции, так и вспомогательный контекст управления, в котором эти функции работают. Он описывает системные функции и службы как модули, но не определяет, как эти модули взаимосвязаны.

На следующем рисунке изображена модель совместного управления Мауэра.

Архитектура совместного управления проектами

Совместная архитектура PM включает четыре основных компонента:

  • Наличие проекта.
  • Уровни совместной поддержки.
  • Управление знаниями проекта.
  • Цикл проекта.

На следующем рисунке изображено совместное управление проектом -

Наличие проекта

Присутствие можно описать как чувство нахождения в среде, и это относится к присутствию в реальном мире. Следующие три компонента поддерживают распределенных участников проекта для лучшего общего понимания контекста проекта.

  • Project dictionary - Здесь кратко определены и подробно разъяснены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

  • Business Rules and Policies- Члены команды четко определяют правила и положения, связанные с проектом, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для деятельности по проекту и документировать эти действия для последующего использования.

  • Project Context Information- Члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивными в долгосрочной перспективе. Предпосылки, границы и цели проекта должны быть должным образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Уровни совместной поддержки

Когда люди сотрудничают, есть три режима, в которых люди могут работать совместно:

  • Собранная работа
  • Слаженная работа
  • Слаженная работа

Собранная работа

На этом уровне каждый член команды прилагает индивидуальные усилия.

  • Координация между членами не требуется, чтобы каждый член был продуктивным.

  • Продуктивность команды - это, по сути, совокупность индивидуальных усилий.

  • Режим работы здесь аналогичен работе команды спринтеров, каждый из которых прилагает максимальные индивидуальные усилия.

  • Низкая структура процесса и структура задач или ее отсутствие. Потребность в интерактивных подсказках также довольно низка. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Скоординированный уровень сотрудничества

На этом уровне успех команды зависит от ее способности координировать свои усилия и сотрудничать друг с другом.

  • Этот уровень сотрудничества включает устранение взаимозависимостей между действиями.

  • Скоординированные совместные процессы имеют тенденцию быть упорядоченными, структурированными и характеризуются передачей функций и постепенной интеграцией.

  • Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповой календарь, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

  • Этот уровень отличается от коллективного, поскольку он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передач.

Согласованный уровень сотрудничества

На этом уровне все члены команды согласованно вносят свой вклад в работу группы, и производительность каждого отдельного человека влияет на способность всех остальных участников выступать.

  • Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для согласованной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на продуктивность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

  • PM на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

  • Инструмент PM поддерживает все упомянутые функции на собранном и согласованном уровне.

  • На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предварительно определенной ролью пользователя.

Цикл проекта

Цикл проекта выделяет содержание, требующее совместной поддержки. Он состоит из четырех основных шагов. Мы определяем некоторые общие действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе - разные проекты могут иметь вариации этих этапов.

Шаг 1 - Четкое понимание проекта.

  • Задачи осмысления и принятия решений, такие как определение масштабов проекта, целей, ключевых спонсоров и разрыва между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «как быть»).

  • Оценка потребностей в ресурсах для проекта (таких как бюджет, время и персонал).

  • Анализ и оценка альтернативных решений, а также анализ рисков - вот некоторые типичные функции этого этапа.

Шаг 2 - Составление плана достижения целей проекта.

  • Типичные функции включают в себя анализ и принятие решений, например, распределение проекта на управляемые задачи и подзадачи.

  • Анализируем взаимозависимость задач между собой.

  • Формирование команды проекта, распределение ресурсов и задач между членами команды.

  • Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управления изменениями, формирование плана коммуникации и настройка Project Notebook, который включает все связанные с проектом документы.

Шаг 3 - Выполнение плана проекта

  • Сбор информации о ходе проекта.

  • Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение Блокнота проекта.

  • Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Инструмент для совместной работы PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Шаг 4 - Определение критериев выхода

  • Осмысление процесса проекта, включая то, что пошло правильно, а что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

  • Определение возможных улучшений, если идентичный проект будет реализован в будущем.

Совместное управление знаниями

Управление знаниями фокусируется на управлении данными, информацией и знаниями на корпоративном уровне. Знания можно разделить на две категории -

  • Tacit knowledge - знать, как и что.

  • Explicit knowledge - знать факты, цифры и теории.

Управление знаниями - это процесс поглощения, создания, обмена и использования знаний. Разница между управлением проектами и управлением знаниями подчеркнута в следующей таблице -

Управление проектами (PM) Управление знаниями (KM)
PM требует конечных усилий в течение заданного периода времени УЗ - это непрерывный процесс, в котором знания сохраняются до тех пор, пока они необходимы.
PM объективно ориентирован. KM не обязательно объектно-ориентированный; это вид самого себя.

Знания создаются и изменяются в соответствии с требованиями текущей деятельности проекта, и контекст создания и применения знаний имеет большое значение.

  • Проекты делают УЗ важным во времени и в разных контекстах.

  • Инструмент УЗ помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и преобразование, обмен неявными знаниями, экстернализация посредством коммуникации.

  • KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, извлечения, предприятия и архивирования.

  • Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в репозитории документов в различных форматах документов.

Совместное управление знаниями позволяет передавать данные из одного источника в другой, например, импортировать или архивировать важные сообщения электронной почты в виде текстовых файлов. Собирая данные и информацию из нескольких проектов, управление знаниями позволяет менеджерам проектов сравнивать и сопоставлять информацию по проектам, чтобы вывести закономерности и, таким образом, создать знания.

Совместные подходы к управлению природными ресурсами

Совместное управление природными ресурсами относится к многосторонним проектам, программам или процессам принятия решений по управлению природными ресурсами с использованием подхода активного участия и исследует диапазон подходов к оценке, применяемых к таким усилиям.

Подходы к оценке

Нам нужны разные подходы и методы оценки для изучения совместных усилий.

Зачем оценивать?

Давайте посмотрим, почему так важно оценивать совместные усилия -

  • Collaborative members нуждаются в оценках, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

  • Distributors and resource managers поищите рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

  • Policymakers нуждаются в обновленной оценке, которая поможет им сформулировать соответствующие правила и положения.

  • Sponsors and interest groups необходимо обеспечить, какие совместные усилия следует поддерживать и какую позицию занять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Кто оценивает?

Совместные подходы постоянно оцениваются официально и неформально членами совместной команды. Тем не менее, члены интересуются, кто лучше всего может оценить эти усилия.

  • Некоторые верят в нейтральные оценки третьих сторон для достижения надежных и объективных результатов, в то время как другие, в основном те, кто непосредственно участвует в совместных подходах, подчеркивают важность активного участия в оценке.

  • Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть хорошо знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, и пренебрегать оценкой на расстоянии.

  • В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая это тем, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Что оценивается?

Пытаясь реализовать совместный подход, оценщики должны подумать, что оценивать.

  • Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, ведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является окончательной мерой его успеха.

  • Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результата, который нужно оценивать при достижении цели совместными усилиями.

  • Некоторые оценщики утверждают, что одновременная оценка только одного узко определенного результата делает анализ более точным, последовательным и конкретным. Критерии оценки бывают разных масштабов.

  • Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Критерии оценки

Попытка оценки основана на сравнении реальности с набором критериев.

  • Самый простой критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство как результат команды в привлечении и удержании участников в партнерской деятельности.

  • Сотрудничество можно легко превратить в критерии для оценки конкретных совместных подходов. Например, сотрудничество экономит деньги, оказывается, как экономит деньги?

Необходимо четко указать цели оценки, чтобы были выбраны соответствующие критерии оценки и надлежащим образом направлен сбор данных.

Совместное управление водосбором

Появление совместного управления водоразделами знаменует собой новую парадигму в экологической политике.

  • Совместное управление действует как потенциальное средство от различных патологий существующих правил, которые привели к дорогостоящим конфликтам и оставили нерешенными многие экологические проблемы.

  • В частности, совместное управление рассматривается как альтернатива регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников от городских и сельскохозяйственных стоков, а также потерей среды обитания.

  • Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием для успеха совместного управления. Еще одним важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «заинтересованных сторон на низовом уровне».

  • Успех совместного управления зависит от устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон в использовании ресурсов.

Пример - Партнерство реки Суванни во Флориде

Давайте кратко расскажем о простых людях с помощью опроса фермеров, участвующих в Партнерстве реки Суванни во Флориде.

  • Река Суванни берет начало в болоте Окефеноки в Джорджии и течет с севера на юг на 235 миль, через ручей Флориды и в Мексиканский залив.

  • В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и внесен в список 303 (d) поврежденных вод Флориды.

  • Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Брифинг сотрудничества фермеров в Suwannee Partnership

Сотрудничество в основном делится на два основных элемента:

  • Восприятие эффективности упражнений, рекомендованных партнерством.

  • Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Здесь отмечены три теоретических точки зрения для объяснения фермерского сотрудничества:

  • Economics
  • Социальный капитал
  • Социальные ценности

Экономическая перспектива

Экономическая перспектива фермерского сотрудничества в основном основана на моделях рационального выбора, которые постулируют, что люди всегда выбирают поведение, которое, как считается, имеет наивысшее соотношение выгод и затрат.

  • Экономическая жизнеспособность - главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры склонны сопротивляться любой государственной политике, которая, по их мнению, увеличит их производство, и с большей вероятностью примут государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

  • Еще одним важным экономическим соображением является угроза будущего регулирования и вероятность того, что добровольное сохранение может облегчить регулирование.

Перспектива социального капитала

Перспектива социального капитала отмечает активное добровольное партнерство как проблему коллективных действий.

  • Перспектива социального капитала предполагает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые возникают либо за счет улучшения качества воды, либо за счет избежания вмешательства регулирующих органов.

  • Можно также сделать вывод, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только в том случае, если будет развит достаточный социальный капитал для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива системы убеждений

Здесь вызывает беспокойство то, как фундаментальные социальные ценности влияют на восприятие эффективности ЛМБ. Социальные ценности объединены в довольно сплоченные системы убеждений, в которых более фундаментальные убеждения, лежащие в основе политики, сдерживают формирование более непосредственных вторичных убеждений об объектах отношения в подсистеме политики.

Выводы - значение для совместного управления

Результаты анализа подтверждают мнение рядовых представителей о том, что совместное управление требует сотрудничества заинтересованных сторон на низовом уровне.

  • От этих результатов также зависят оценки справедливости и эффективности.

  • В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах эффективности и действенности действий по реализации политики и методов решения водных проблем, а также механизмов корректировки политики в свете новой информации.

Конфликт - это отношения между двумя или более противоборствующими сторонами, основанные на фактических или предполагаемых различиях в потребностях, интересах и целях. Конфликт - это часть нашей профессиональной, личной и общественной жизни, и он часто необходим для динамики изменений.

Управление конфликтом является сложной задачей по следующим причинам:

  • Истоки конфликта часто бывают сложными и разнообразными. Одновременно может происходить несколько конфликтов.

  • Конфликты - это динамичные (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Что вызывает конфликт?

Существует пять основных источников конфликта, независимо от того, рассматривается ли конфликт как межличностный, внутриличностный, межорганизационный, общинный или социальный:

  • Relationship conflicts возникают из-за наличия сильных отрицательных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

  • Data conflicts возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений в соответствии с требованиями времени, по-разному интерпретируют информацию, дезинформированы или расходятся во мнениях по поводу того, какие данные имеют отношение к делу.

  • Interest conflicts вызваны конкуренцией из-за предполагаемых или фактических несовместимых требований.

  • Structural conflicts вызваны угнетающими моделями человеческих отношений, такими как ограниченные ресурсы или полномочия, географические ограничения, такие как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени

  • Value conflictsвызваны из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены путем переговоров.

Совместные процедуры управления конфликтом

Определение подходящей реакции - очень важный результат анализа конфликта. Некоторые ключевые атрибуты для управления конфликтами обсуждаются ниже -

  • Negotiation- Групповое обсуждение и процесс принятия решений противоборствующими сторонами. Его цель - урегулировать соглашение, которое завершает спор.

  • Mediation - процесс, при котором приемлемая третья сторона, известная как посредник, с ограниченными полномочиями по принятию решений или без них, помогает основным сторонам в конфликте разрешить их спор.

  • Arbitration - неформальный процесс, при котором стороны передают рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

  • Adjudication - процесс, посредством которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с законодательными актами.

В совместном управлении конфликтами нет единого наилучшего способа, применимого во всех ситуациях. Выбор наиболее подходящего и законного способа разрешения спора зависит от ситуации. Следует использовать несколько способов разрешения конфликтов в сочетании.

Карта процесса совместного управления конфликтами

Карта процесса совместного управления конфликтами включает три этапа:

  • Этап 1 - Этап предварительного обсуждения
  • Этап 2 - Подписание договора
  • Этап 3 - Этап после обсуждения

Этап 1 - этап предварительного обсуждения

Step 1 − Analyze the conflict

  • Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается из трех источников - прямого наблюдения, вторичных источников и личных интервью.

  • Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

  • Определите, кто должен участвовать - категории участников и лиц, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

  • Определите роли, которые, как ожидается, будет играть каждый человек, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и специалиста по логистике.

Этап 2 - подписать договор

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

  • Просвещайте стороны - Стороны должны понимать контекст и основную причину проблемы, проблемы, свои собственные интересы и интересы других сторон.

  • Определите соблюдение основных правил. Основные правила - это правила поведения, которые все стороны должны соблюдать во время переговоров или других действий по управлению конфликтами.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

  • Стороны должны принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

  • Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованиями, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Step 5 − Explore the issues and interests

  • Стороны обучают друг друга - они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои опасения и перечисляют свои предположения.

  • Выявите и поделитесь интересами - причинами, требованиями, проблемами и мотивами, лежащими в основе позиций участников, а не отстаивайте позиции.

Step 6 − Specify the information needs

  • Получение дополнительной информации о проблемах и интересах.

  • Определение имеющейся информации и отсутствующей дополнительной необходимой информации.

  • Взаимное согласование методов получения ответов на технические вопросы или действий или процессов, которые необходимо выполнить при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Step 7 − Prioritize the issues

  • Поместите проблемы в последовательность - например, пометьте их как высокоприоритетные, средние, низкоприоритетные и нерешенные.

  • Хорошая стратегия - начать с процедурного или психологического соглашения.

Step 8 − Generate options

  • Переговорщикам предлагается создать несколько вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

  • Также рекомендуется использовать несколько вариантов, потому что для стороны A довольно часто предлагается вариант, который сторона B отклоняет.

  • Цель на этом этапе - произвести максимально широкий выбор возможных альтернатив.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

  • На этом этапе стороны должны оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворены каждой из альтернатив, созданных совместно.

  • Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения о том, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

  • Это также гарантирует наличие справедливых и независимых стандартов для принятия решений.

Step 10 − Evaluate the options

  • Поощряйте стороны внимательно изучить свои BATNA (т.е. лучшие альтернативы согласованному соглашению).

  • Каждая сторона должна определить, что лучше с предложенным соглашением или без него.

Step 11 − Reach an agreement

Есть несколько способов прийти к соглашению -

  • Agreements in principle- Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем поработайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть реализованы, чтобы привести к мирному соглашению.

  • First agreement in principle - Компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местного населения.

  • Second agreement in principle - Компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанимаемые должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

  • Third agreement in principle - Компании и сообщество в принципе соглашаются разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать работающие.

Step 12 − Develop a written agreement

  • Представьте проект избирателям - Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и заручиться поддержкой своих избирателей.

  • Одна из величайших ловушек на переговорах возникает, когда переговорщик от стороны превышает свои полномочия при достижении соглашения.

Этап 3 - Этап после обсуждения

Step 13 − Approve the agreement

  • Подтвердите соглашение с более широкой аудиторией - после того, как соглашение будет опубликовано, стороны переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

  • Сделайте соглашение публичным. Последний момент взаимного обсуждения - это степень, в которой заинтересованные стороны хотят сделать свое соглашение публичным.

Step 14 − Implement the agreement

  • Мониторинг результатов - система мониторинга обеспечивает центральную точку, куда все стороны могут направлять свои опасения и предложения.

  • Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Комитет по мониторингу должен взять на себя ответственность и отчитаться за выявление нарушений и изучение причин любого нарушения с нарушившей стороной.

Совместное управление конфликтами - это процесс обучения для всех участников. Это дает новое понимание того, как влиять на решения, управлять различиями и развивать лучшее понимание и большее уважение к интересам друг друга в будущем. По этой причине совместные процессы управления конфликтами, вероятно, приведут к повышению компетентности в разрешении конфликтных ситуаций и усилению чувства ответственности в конфликтных ситуациях.

Новая повестка дня для Picorda

Задний план

Пикорда, страна, известная изысканной природной красотой своих горных лесов, в настоящее время переживает экологический кризис. Для решения этой проблемы были приняты следующие меры:

  • В рамках Департамента окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была внедрена новая программа управления лесами на уровне сообществ (CBFMP), государственное агентство несет ответственность за управление и защиту природных ресурсов страны.

  • CBFMP теперь интегрирован в процесс прогресса Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

  • Различная финансовая поддержка со стороны международных финансовых агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но привела к ошибочной оценке существующего экологического кризиса.

Текущая ситуация

Создана рабочая группа Picorda с добровольцами из местного сообщества, CBFMP, DENR и международного финансового агентства. Для определения повестки дня проводятся групповые собрания.

Участники встречи составили списки актуальных проблем для обсуждения, в том числе формирование рациональных экологических измерений; определение корректирующих требований в агентствах, усиление поддержки сообществ, чтобы помочь им в достижении целей программы, и определение территориальных границ.

Вы были выбраны, чтобы представлять четыре основных сообщества, находящихся в юрисдикции CBFMP. Люди возлагают большие надежды на программу, но было трудно учесть все возникшие новые обязанности, так много встреч и так много конфликтных вопросов, которые нужно решить.

Основная проблема заключается в том, что в прошлом месяце правительство вырубило 50% древесины в вашем регионе без предупреждения и без участия местного населения. Для уборки урожая, обработки почвы были привлечены рабочие, не входящие в общину, и все бревна были вывезены. Все в ярости, и люди требовали, чтобы вы рассмотрели следующие вопросы:

  • Кто несет ответственность за провал последних лесозаготовок в регионе?
  • Куда делись древесина и прибыль?
  • Зачем привозили рабочих извне?

Обсудите, как вы могли бы применить методы совместного управления для решения этих проблем.

ja/tutorial
es/tutorial
de/tutorial
fr/tutorial
th/tutorial
pt/tutorial
ru/tutorial
vi/tutorial
it/tutorial
ko/tutorial
tr/tutorial
id/tutorial
pl/tutorial
hi/tutorial
japost
espost
depost
frpost
thpost
ptpost
rupost
vipost
itpost
kopost
trpost
idpost
plpost
hipost

© Copyright 2021 - 2024 | All Rights Reserved