Архитектура управления проектами

Архитектура управления проектами служит обзором совместной работы PM -

• Входы и выходы системы.
• Факторы, которые необходимо учитывать системе.
• Услуги, предоставляемые системой.
• Как сервисы координируются и интегрируются друг с другом.

Прежде чем перейти к архитектуре совместного управления проектами (CPMA), давайте посмотрим на две предыдущие архитектуры, влияющие на мышление.

Интегрированная модель Диксона для PM

На следующем рисунке изображена модель совместного управления Диксон.

Система в целом поддерживает три основных области управления:

• Project Management включает в себя планирование, оценку, составление графиков, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

• Resource management включает точную идентификацию и распределение ресурсов.

• Cost management включает анализ и измерение информации, касающейся планового и фактического потребления ресурсов в рамках проекта, и занимается оценкой и контролем мониторинга проекта.

Системные входы - это то, о чем нужно позаботиться.

• Модуль подробного планирования и расписания обрабатывает и контролирует управление проектами и ресурсами.

• Модули технической разработки и управления конфигурацией выполняют функции PM.

• Модуль контроля и мониторинга качества облегчает услуги по мониторингу и контролю.

• Выходные данные системы включают в себя отчеты и результаты.

Модель Диксона не включает репозиторий проектов и не имеет аспектов сотрудничества. Процесс управления носит последовательный характер, и влияние одного модуля на следующий одностороннее. Эта модель применима только к четко определенной и повторяющейся среде.

Архитектура координации проекта Мауэра

Входные данные системы включают бюджет, ресурсы и цели. Выходные данные системы включают продукты, решения, процессы и показатели. Метрики используются для анализа и проверки эффективности проекта.

Модуль управления координацией проекта управляет более мягкой стороной PM, которая касается личного взаимодействия. Четыре основных компонента в системе координации проекта:

• The project repository- Он функционирует как память проекта. Здесь хранится вся информация о проекте.

• The project planning component - Это позволяет членам команды измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

• The project execution component- Он поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

• The project control component - Он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Эта модель действительно ссылается на сотрудничество и делает упор только на уровне координации и не определяет четко входы и выходы системы. Спецификации входных и выходных данных побуждают членов команды учитывать дополнительные входы в систему PM и выходы, производимые системой.

Модель Маурера очень всеобъемлющая, она включает как системные функции, так и вспомогательный контекст управления, в котором эти функции работают. Он описывает системные функции и службы как модули, но не определяет, как эти модули взаимосвязаны.

На следующем рисунке изображена модель совместного управления Мауэра.

Архитектура совместного управления проектами

Совместная архитектура PM включает четыре основных компонента:

• Наличие проекта.
• Уровни совместной поддержки.
• Управление знаниями проекта.
• Цикл проекта.

На следующем рисунке изображено совместное управление проектом -

Наличие проекта

Присутствие можно охарактеризовать как ощущение присутствия в окружающей среде, и оно относится к присутствию в реальном мире. Следующие три компонента поддерживают распределенных участников проекта для лучшего общего понимания контекста проекта.

• Project dictionary - Здесь кратко определены и подробно разъяснены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

• Business Rules and Policies- Члены команды четко определяют правила и положения, связанные с проектом, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для деятельности по проекту и документировать эти действия для последующего использования.

• Project Context Information- Члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивными в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть должным образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Уровни совместной поддержки

Когда люди сотрудничают, есть три режима, в которых люди могут работать совместно:

• Собранная работа
• Слаженная работа
• Слаженная работа

Собранная работа

На этом уровне каждый член команды прилагает индивидуальные усилия.

• Координация между членами не требуется для того, чтобы каждый член был продуктивным.

• Продуктивность команды - это в основном совокупность индивидуальных усилий.

• Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум индивидуальных усилий.

• Низкая структура процесса и структура задач или ее отсутствие. Потребность в интерактивных подсказках также довольно низка. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Скоординированный уровень сотрудничества

На этом уровне успех команды зависит от ее способности координировать свои усилия и сотрудничать друг с другом.

• Этот уровень сотрудничества включает устранение взаимозависимостей между действиями.

• Скоординированные совместные процессы, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются передачей функций и постепенной интеграцией.

• Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповой календарь, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

• Этот уровень отличается от коллективного, поскольку он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передач.

Согласованный уровень сотрудничества

На этом уровне все члены команды согласованно вносят свой вклад в работу группы, и производительность каждого отдельного человека влияет на способность всех остальных участников выступать.

• Структура задач и процессов гораздо выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на продуктивность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

• PM на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

• Инструмент PM поддерживает все упомянутые функции на собранном и согласованном уровне.

• На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с заранее определенной ролью пользователя.

Цикл проекта

Цикл проекта выделяет содержание, требующее совместной поддержки. Он состоит из четырех основных шагов. Мы определяем некоторые общие действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе - разные проекты могут иметь вариации этих этапов.

Шаг 1 - Четкое представление о проекте.

• Задачи осмысления и принятия решений, такие как определение масштабов проекта, целей, ключевых спонсоров и разрыва между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «как быть»).

• Оценка потребностей в ресурсах для проекта (таких как бюджет, время и персонал).

• Анализ и оценка альтернативных решений, а также анализ рисков - вот некоторые типичные функции этого этапа.

Шаг 2 - Составление плана достижения целей проекта.

• Типичные функции включают в себя анализ и действия по принятию решений, такие как разделение проекта на управляемые задачи и подзадачи.

• Анализ взаимозависимости задач между собой.

• Формирование команды проекта, распределение ресурсов и задач между членами команды.

• Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управления изменениями, формирование плана коммуникации и настройка Project Notebook, который включает все связанные с проектом документы.

Шаг 3 - Выполнение плана проекта

• Сбор информации о ходе проекта.

• Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение Блокнота проекта.

• Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Инструмент для совместной работы PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Шаг 4 - Определение критериев выхода

• Осмысление процесса проекта, включая то, что пошло правильно, а что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

• Определение возможных улучшений, если идентичный проект будет реализован в будущем.

Совместное управление знаниями

Управление знаниями фокусируется на управлении данными, информацией и знаниями на корпоративном уровне. Знания можно разделить на две категории -

• Tacit knowledge - знать, как и что.

• Explicit knowledge - знать факты, цифры и теории.

Управление знаниями - это процесс поглощения, создания, обмена и использования знаний. Разница между управлением проектами и управлением знаниями подчеркнута в следующей таблице -

Управление проектами (PM)	Управление знаниями (KM)
PM требует конечных усилий в течение заданного периода времени	УЗ - это непрерывный процесс, в котором знания сохраняются до тех пор, пока они необходимы.
PM объективно ориентирован.	KM не обязательно объектно-ориентированный; это вид самого себя.

Знания создаются и изменяются в соответствии с требованиями текущей деятельности проекта, и контекст создания и применения знаний имеет большое значение.

• Проекты делают УЗ важным во времени и в разных контекстах.

• Инструмент УЗ помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и преобразование, обмен неявными знаниями, экстернализация посредством коммуникации.

• KM определяет правила, положения, политики и т. Д. И предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, организации и архивирования.

• Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в репозитории документов в различных форматах документов.

Совместное управление знаниями позволяет передавать данные из одного источника в другой, например, импортировать или архивировать важные сообщения электронной почты в виде текстовых файлов. Собирая данные и информацию из нескольких проектов, управление знаниями позволяет менеджерам проектов сравнивать и сопоставлять информацию по проектам, чтобы вывести закономерности и, таким образом, создать знания.