Совместное управление проектами

Coordination а также collaborationявляются двумя важными составляющими работы над проектом. Координация осуществляется в пределах одного места для традиционных проектов и между местами для распределенных проектов. Существует потребность в совместных архитектурах управления проектами (CPMA) для создания систем, способных преодолеть проблемы, с которыми сталкивается традиционное управление проектами.

Традиционные сценарии управления проектами

Когда члены команды или компании осуществляют управление проектами (PM), существует множество потенциальных ошибок или ловушек, жертвами которых они могут легко стать. Вместо того чтобы выделять их все, давайте сосредоточимся на нескольких общих всеобъемлющих темах, выявленных в литературе. Объединение всех этих тем вместе составляет причину, по которой многие крупные проекты либо терпят неудачу, либо значительно менее эффективны и эффективны, чем могли бы быть.

Излишний упор на PM как на механизм отчетности по проекту

Традиционное управление проектами часто использует простой пассивный механизм отчетности вместо динамического подхода к координации совместной работы. Во многих компаниях методология управления проектами рассматривается как инструмент корпоративной отчетности, а не как эффективная система, которую различные подразделения компании могут использовать, чтобы помочь себе. В такой ситуации поток информации между участниками проекта меньше.

Неэффективное и неэффективное общение

В традиционном PM общение может быть неэффективным по многим причинам -

Непонимание из-за неявного или плохого общения.
Участники плохо понимают проблему.
Разные интерпретации разных членов команды.

Коммуникация также неэффективна или не на должном уровне по разным причинам, например:

Несвоевременное общение.
Невозможность обновить последнее уведомление для каждого члена команды, которому необходимо знать.
Плохие коммуникативные навыки и способности чаще всего упоминаются как основная причина неудач проекта.

Управление входами и выходами проекта, но не процессом

Еще одна серьезная проблема традиционного управления проектами заключается в том, что сотрудники управляют результатами и ресурсами, но не управляют процессом.

Руководители команд создают PERT и планируют проект в соответствии с графиком, они управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не умеют управлять рабочим процессом.
Одной из причин неудач программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.
Если сотрудники обрабатывают только входы и выходы проекта, процесс остается черным ящиком, и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не становится слишком поздно исправить проблему, не вызывая большого объема переделок и увеличения сложности.

Это приводит к тому, что PM становится реактивным, а не проактивным процессом.

Реактивное управление

Реактивное управление определяет стратегию пассивного управления проектами, при которой менеджеры проектов проводят неполное планирование в надежде, что в конце концов все будет хорошо.

Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки извлечены с течением времени.
При реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество времени на переработку результатов и исправление ошибок.
Другой распространенной проблемой в реактивных ситуациях является то, что почти вся доработка должна выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивное управление проектами часто сопровождается отсутствием систематической процедуры хранения проектной информации, что приводит к усугублению проблем, связанных с плохим планированием и необходимостью доработки.

Отсутствие электронного репозитория проектов

Отсутствие электронного хранилища - это проблема всей компании, а также проблема конкретного проекта. У бумажного репозитория есть несколько ограничений, например:

Задержки при получении
Утерянные документы
Неполные файлы и проблемы с хранением
Вероятность ошибок из-за извлечения, интерпретации и переупаковки данных.
Сложность координации и отказ при заданных временных ограничениях.

Отсутствие электронного репозитория проектов приводит к неадекватной проектной документации.

Члены проекта обычно больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.
Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не сохраняется, как, например, процессы проекта, контексты, обоснования или артефакты. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и индексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Совместное управление проектами как решение

Мы предполагаем, что различные проблемы, с которыми сталкиваются традиционные PM, можно решить с помощью совместных инструментов и процессов PM. Инструмент для совместной работы PM имеет дело с явным представлением информации о проекте и своевременным обменом соответствующей информацией.

Давайте посмотрим, как среда для совместной работы PM может преодолеть ограничения, которые преследуют традиционный PM.

Рассмотрение PM как механизма анализа проекта

Когда члены команды рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, они заботятся о результатах PM, а не о процессе анализа, который дает эти результаты.

Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не фиксируется официально, будет потеряна, когда память исчезнет.
С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его просто как инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Эффективное и действенное общение

Явное представление информации о проекте важно для эффективного и действенного взаимодействия, особенно в распределенных ситуациях.

Эффективное общение также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие по важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности и ответственность членов команды.
Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.
В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, совместный инструмент PM должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях статуса задачи, а также позволять участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Однако явное представление - важный шаг на пути к эффективному общению.

Управление процессом проекта, а также входами и выходами

Управление процессом проекта - самая важная часть PM. Одним из способов получить представление о процессе является жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта можно разделить на четыре основных этапа:

Step 1 - Понимание проекта (постановка проблемы и спецификация) - планирование проекта.
Step 2 - Казнь.
Step 3 - Отслеживание и контроль проекта.
Step 4 - Закрытие проекта.

Здесь члены команды управляют входами и выходами, но не процессом, они переоценивают шаги 1, 2 и 4 за счет шага 3.

Природа процессов проекта динамична и значительно отличается от первоначальных планов и ожиданий проекта по мере дальнейшего совершенствования проекта. Постоянный процесс всегда приводит к некоторым изменениям входов и выходов проекта, и эти изменения, в свою очередь, приводят к дальнейшим изменениям в процессе проекта.

Инструмент для совместной работы PM позволяет членам команды обновлять и проверять ход работы друг друга, собирать показатели проекта, такие как ресурсы, затраченные на задачу, и получать доступ к текущей работе других в течение определенного времени.

Проактивное управление проектами

Упреждающее управление проектом относится к ориентированному на будущее планированию, управлению рисками и управлению изменениями в текущем текущем проекте. Проактивное управление требует, чтобы члены проектной группы проводили точное, конкретное, ясное и подробное планирование в начале проектного цикла, выявляя потенциальные риски и составляя планы по их снижению.

Менеджер проекта, который ведет проактивное управление, изучает взаимозависимости задач и принимает решения на основе точных «твердых» данных, а не принятия желаемого за действительное.

За проактивным управлением следует обучение.
Для упреждающего управления процессом PM требуется проектная память предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и обращаться к будущим проектам.

Одним из способов реализации эффективной бизнес-организационной памяти проектов является использование электронного хранилища проектов.

Использование электронного репозитория проектов

С ростом развития информационных технологий файлы в цифровом формате легче хранить, получать к ним доступ, извлекать, редактировать и направлять. Бумажное хранилище заменено электронным хранилищем проектов. Целью электронного репозитория проектов является эффективный и действенный контроль, обработка и обмен проектной информацией.

Эффективное управление информацией улучшает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод и повторный ввод данных, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, способствуя улучшению качества процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.
Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивать бесперебойный поток информации.