Kişisel Üretkenlik - Hızlı Kılavuz
Çoğu insan, bir günde daha fazla zaman geçirmenin daha iyi olup olmayacağını merak ettiklerinde karşılaştıklarını itiraf ediyor. Bu daha erken mümkün olmayabilir, ancak kesinlikle bir alternatifi denemeye değer. Çalışan olmanın, çalışan bir profesyonelin gününü planlarken dikkate alması gereken çeşitli yönleri ve işini zamanın sıkışıklığını hissetmeyecek şekilde nasıl organize edebileceği vardır.
Hayatın gizli zevk anlarının tadını çıkarmak için, insanların rutinleri nasıl tasarlayacaklarını, hedefler koymayı, verimli bir ortam yaratmayı ve kendi çıktılarını en üst düzeye çıkarmak için organizasyonel teknikleri kullanmayı öğrenmeleri çok önemlidir. Kullanmapersonal productivityteknikler doğru bir şekilde, profesyoneller hedeflerine etkili bir şekilde ve bu da son teslim tarihini kaçırmadan ulaşırlar. Takım hedeflerinin yanı sıra kişisel hedeflerinin başarıyla yerine getirildiğinden emin olabilmeleri için birden çok, eşzamanlı çalışan görevler hakkında bir sekme tutmalarına yardımcı olur.
Dr. Aubrey Daniels bu terimi kullanmıştı Personal Productivityişyeri koşulları ile beklenen sonuçların elde edilmesi arasındaki ilişkiyi açıklamak. Teoriyi, bir kişinin davranışı modüle edilebiliyorsa, çıktısının kalitesi üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacağı teorisini ileri sürmüştü.
Bu anlayışı resmi bir ortamda kullanarak, yönetimin işyerlerindeki çalışma koşullarını politikalar, teşvikler ve etkili bir ödül sistemi yoluyla uygun şekilde değiştirebilmesi durumunda, çalışanlarından çok daha iyi sonuçlar alabileceklerini keşfetti.
Kişisel Üretkenlik ve Performans Değerlendirmesi
Birçok insan karıştırmaya meyillidir Personal Productivity ile Performance Appraisal.
Performans Değerlendirmesi, bir çalışanın belirli bir zaman dilimindeki performansının değerlendirildiği ve yönetimin beklentilerine göre ölçüldüğü süreçtir. Performansı tatmin edici bulunursa, performansı için teşvikler, zamlar, ödenekler vb. Yoluyla ödüllendirilir.
Kişisel Üretkenlik, bir çalışanın verimliliğini ve üretkenliğini optimize etmek için oluşturabileceği tüm program, etkinlik ve süreçleri, ardından ekibini, departmanlarını ve yöneticisini ifade eder. Genellikle yıllık bir süreç olan değerlendirmelerin aksine, kişisel üretkenlik günlük bir olgudur.
Her yönetici, ekibinde bilgili, çalışkan, hedef odaklı ve odaklanmış bir çalışan bulundurmayı sever. Başka bir deyişle, iyi bir kişisel verimlilik uygulaması, çalışanların iyi performans değerlendirmeleri elde etmelerine yardımcı olacaktır.
Washington DC'de bulunan Personel Yönetimi Ofisine göre, kişisel üretkenlik, çalışanın görevini doğru bir şekilde planlaması ve gerçekçi beklentiler belirlemesiyle başlayan, ardından işinin programa uygun olup olmadığını görmek için düzenli bir kendi kendine izleme uygulamasıyla başlayan bir akış şemasından oluşur. aynı zamanda performansı kontrol eder ve çıktısının kalitesini derecelendirir, yapıcı geri bildirim alır ve sonunda hak eden bir oyuncu olarak ödüller kazanmaya son verir.
İşyerinde sadece kişisel bir üretkenlik sistemi getirmek yeterli değildir. Çalışanlar gemiye alınmalı ve geri bildirimleri sistemin olabildiğince verimli ve etkili olması için tasarlanmalıdır.
Kişisel Verimliliği başarıyla uygulamak için çalışanın yönetimle etkileşime girmesi, yönetimin beklentilerini onlardan öğrenmesi, iyileştirmesi gereken alanları, güçlü yönlerini ve motivasyon faktörlerini bilmesi gerekir.
Önemli Yönergeler
Etkili Kişisel Verimlilik Sistemleri tasarlamak için birkaç önemli yönergenin bir listesi:
Yapılması gereken iş türlerini açıkça belirlemek.
Bu çalışma türlerini, açıkça belirtilen görevlerle profillere ayırmak.
Yönetimden net talimatlar aldıktan sonra profillerdeki uzmanlığı kullanmak.
Sıralama düzenini anlamak ve beklentileri almak.
Kilit pozisyon sahiplerinden beklenen performans standardını anlamak.
Çalışan performansı ve geri bildirimleriyle ilgili üç aylık raporlar hazırlamak.
Kişisel performans ve üretkenliği takip edin.
Kişisel performans kayıtlarını takip edin.
Motivasyon kazanmak için kişisel bir ödül sistemi oluşturun.
Bu bölümde, çalışan üretkenliğini beslemenin değerini anlamak için bir vaka çalışması yapacağız.
JACOBS tarafından satın alınmadan önce, Sinclair Knight Merz(SKM), en büyük altyapı hizmeti sağlayıcılarından ve inşaat şirketlerinden biriydi. Bu sektörde şirketler, esas olarak iş gücünün verimliliği, müşterilerle mükemmel ilişkiler, son teslim tarihlerinde çıktı sağlama vb. Konularında rekabet ederler. Bu nedenle, İK personelinin en üst düzeyde bilgi edinmesi, eğitmesi ve elde tutması çok önemliydi. yetenek. Şirket, açık ve çeşitli bir yönetim tarzını teşvik etti.
SKM'deki Sorunlar
SKM, rakiplerin önünde kalmazlarsa bir gün bazı rakiplerin kendi oyunlarında onları yenebileceklerine karşı ihtiyatlıydı. Ve merakla, bir duruma neden olan onların yönetim tarzıydı. Çalışma tarzları, her çalışana tarzını, zamanını ve çalışma hızını seçme konusunda neredeyse tam bir özerklik sağladı; bunun nedeni kısmen, şirketin müşterileri elde etmek, ilişkileri sürdürmek ve ağları geliştirmek için çalışanlarına büyük ölçüde bağımlı olmasıydı.
Accenture'ın İnsan Sermayesini Geliştirme Çerçevesi
SKM, çalışanları için operasyon özgürlüğü ile doğru becerilerin işe alınması, beslenmesi ve müşterilere pazarlanması için rekabette önde olmak arasında bir denge bulmak için Accenture'den bir İnsan Sermayesi Geliştirme Çerçevesi uygulamasını istedi. Bu çerçevenin amacı, İK personelinin yetenekleri etkili bir şekilde değerlendirip analiz etmesini ve işe almasını sağlamaktı. Onlara İnsan Kaynakları Geliştirme için son teknoloji araçlar ve tüm rekabetçi değerlendirme yöntemlerini sağladı.
Sonuç
İnsan Sermayesini Geliştirme Çerçevesi uygulandığında, SKM'nin güçlü yönlerinin çoğu onaylandı ve onaylandı. Şirketin süreçleri, verimliliği, finansmanı yüksek puanlar aldı. Bununla birlikte, iyileştirmelerin yapılabileceği alanları da buldu.
İK Departmanı çerçeveden toplanan verilerde çok yüksek puanlar aldı, ancak iyileştirme alanları “işgücü planlaması ve yerel işe alım” olarak belirlendi. Bu geri bildirimlerden yararlanarak SKM, merkezi işe alım politikasını yeniledi ve tüm küresel birimlerine dahili işe alım personeli yerleştirmeye başladı. Bu, personeli işe alma süresini anında kısalttı ve şirketin bir projenin ihtiyaçları ve taleplerine göre toplu işe alımlara gitme becerisini en üst düzeye çıkardı.
Çerçeve aynı zamanda etkili liderlik gelişiminin SKM'de bir iyileştirme alanı olduğunu belirleyebildi. Operasyon tarzı nedeniyle, bir kişiye, müşterileriyle ilgilenme ve etkileşimde bulunma biçiminde serbest geçiş hakkı verilmesi daha muhtemeldi, ancak, bu kişilerden, aynı zamanda, organizasyona katılan kişileri, görevlilerin ipleri kıdemli meslektaşlarından öğrenirler.
SKM ayrıca ödül politikasında da değişiklikler yaptı. Çalışanın kendisine ödül teklifinde bulunurken tercihleri dikkate alındı. Çabalar daha iyi tanındı. Çerçeve, yönetimin en çok odaklanması gereken alanları belirlemeyi başardı ve bu alanlar üzerinde çalışmak, SKM'ye emsallerine göre büyük rekabet avantajı sağlayan daha fazla iyileştirme sağladı.
Bir çalışanın kişisel üretkenliğinin başarılı bir şekilde artırılması, öz değerlendirmeye bağlıdır. Bir çalışan, öz değerlendirmesinin, performans standartlarının ve çıktı kalitesinin net bir resmini sunması gerektiğini unutmamalıdır. Bu netliğe ulaşmak için, çalışanın katılması ve performansı iyileştirmeye yönelik yapıcı bir adım olarak atması beklenen yönetimden üç aylık performans incelemelerine ek olarak, kendi işinin periyodik değerlendirmelerini yapması gerekir.
Bunun gibi adımlar, çalışanın değişiklik ve iyileştirme yapması gereken alanları tespit etmesine yardımcı olur. Ayrıca, üretkenliğini artırmanın bir yolunu sağlayabilmek için yönetimle konuşabileceği bireysel alanları belirlemesine yardımcı olur.
Değerlendirme, yalnızca performanslarını yükseltmesi gereken oyuncuları belirlemez; aynı zamanda gerçekten iyi performans gösteren kişilerin belirlenmesine de yardımcı olur, böylece sıkı çalışmalarının tanınması ve ödüllendirilmesi sağlanır. İlgili bir ödüllendirme sistemi, çalışanlara büyük bir ivme kazandırır ve onları işte ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive eder.
Çalışanların işyeri ortamlarındaki değişikliklere tepki verme şeklini koruyan Kurt Lewin, “Three-phase Theory of Change”performans yönetimi ile yakından ilgilidir. Bu teori, değişimi benimsemeye çalışan herhangi bir çalışanın üç aşamadan geçtiğini belirtir -
Dondurulmadan
Bu, çalışan için değişimi ve meydana gelme nedenini anlamaya çalıştığı çok önemli bir aşamadır. Bundan sonra değişiklikleri kabul etmeye hazırlanır ve ona uyum sağlamaya çalışır.
Bu aşamada kişi, rahat çalıştığı ortamın da değişeceğinin farkına varır. Bu noktada, rahat çalışma ortamını kaybetmenin dezavantajları ile değişime uyum sağlamanın avantajlarını değerlendirmeye başlarlar. Buna Kuvvet Alanı Analizi denir.
Değişiklik
Lewin, değişimin tek seferlik bir olay olmadığını, bir sistem etrafında meydana gelen geçişlere bağlı bir süreç olduğunu söylemişti. Başka bir deyişle, bir sistemin karşılaştığı değişiklikler, çevredeki ortamdaki değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Bu aşamanın bu kadar zor olmasının nedeni, gelecekte ne olacağından kimsenin emin olamamasıdır, bu nedenle bir organizasyonda uzun süre devam etmesi iyi olacak değişiklikler getirmek zordur.
Bu, öğrencilerin okullarda okuması için müfredatı tasarlarken insanların karşılaştığı ikilemle aynıdır. Ertesi gün ne olacağından emin olmasak bile, onlar için alakalı kalacağını ve onlarca yıl sonra kariyerlerini inşa etmelerine yardımcı olacağını umduğumuz içerik ve eğitim tasarlamak istiyoruz.
İnsanların mevcut durumları önceden görmeleri ve buna dayanarak kararlar almaları gereken bu gibi durumlarda, ideal yaklaşım, gerçekten basit ve düşük hedefleri tutmaya kıyasla, zorlu hedefleri denemek, düşünmek ve bunlara ulaşmaya çalışmaktır.
Dondurucu
Bu aşama, yeni değişikliklerin kurulması ve sistemin istikrar kazanmasıdır. Bu aşamanın tamamen kapsanması diğer iki aşamadan daha uzun sürebilir ve sonunda uzun bir süre stabil hale gelene kadar çoğu zaman sık sık çözülme olayları meydana gelir.
Adaylar, mülakatlar ve müteakip değerlendirme turlarında, yönetimin becerilerini, yeteneklerini, mizaçlarını ve bilgilerini belirlediği aşamalara gelir. Şirkete bağlı olarak, yönetim ayrıca yılda bir, iki yılda bir, hatta üç ayda bir yapılan değerlendirmeleri de yönetir. Bu değerlendirmeler ayrıca, bir çalışanın profiline bağlı olarak hangi süreçte çalışmaya daha uygun olacağını belirlemelerine yardımcı olur.
Değerlendirme Türleri
Bir çalışanın geçtiği iki tür değerlendirme vardır:
Pre-screening- bu tür bir tarama, aday, deneyimi, becerileri ve adayları işe almadan önce kayıtları hakkında bilgi almak için kullanılır. Bu, şirketlerin şüpheli itibarı veya şüpheli niyeti olan bir kişiyi işe almaktan kaçınmasına yardımcı olur.
Knowledge Screening- Adaylar bu taramayı genellikle işe alım sürecinin bir parçası olarak karıştırırlar, ancak insanlar burada İK personeli ile görüşmeden önce taranır. Bu tarama, adayın doğru olanı seçmesinin beklendiği bir dizi çoktan seçmeli seçeneğe sahip sürece özgü sorular içeren bir anket formatı izler.
Kendi Kendini Motive Etme Politikası Olarak Performans İncelemeleri
Performans gözden geçirmeleri, “belirli bir çalışma süresi içinde bir performansı değerlendirme, beklentilerle ölçme ve hedeflerin ne kadarına ulaşıldığını görme görevi” olarak tanımlanır.
Her çalışanın bir performans değerlendirmesini ele alma yöntemi vardır, ancak hepsi performanslarının gözden geçirilmesi sırasında dikkate alınması gereken önemli alanların bir kontrol listesinin olmasını bekler. Bu önemli alanlardan bazıları aşağıda tartışılmaktadır.
Yönetim tarafından bilgilendirilmek
Çalışanın ve İK personelinin, özellikle çalışanın, iddialarını destekleyecek verilerle birlikte başarılarının ve girdilerinin bir listesi ile hazırlanabilmesi için incelemeden haberdar edilmesi gerekir. Bu, birçok bire bir Soru-Cevap içerebilir ve bol miktarda tartışma içerir.
Öncelikli olarak incelemeye odaklanın
Bir organizasyonu yönlendiren şey performanslardır, bu nedenle performansları incelerken, en iyi uygulamalar ona en yüksek önceliği korumaktır, böylece başka hiçbir görev onunla çakışmaz.
Olumlu bir ortamda geri bildirim paylaşmak
Çalışana, sorgulama seansına girdiğini hissettirilmemelidir. Atmosferin anlaşılır şekilde resmi olması gerekiyor, ancak bu mizahın zevkle kullanılamayacağı anlamına gelmez. Kişi, görüşünü iletmek için adil bir fırsat elde ettiğini hissetmelidir.
Beklentileri vurgulayın
Not alırken, yönetimin çalışana ilişkin beklentilerini ve çalışanlara verilen hedeflerin büyük resme nasıl katkı sağladığını yinelemesi yönetim açısından önemlidir.
Konuşmanın netliği
Çalışan, toplantının amacı konusunda en başından net olmalıdır. Bu, zamanında bir notun yardımcı olduğu yerdir. Çalışan, tartışma sırasında yoldan saparsa, tartışmayı tekrar yoluna sokmak yöneticinin görevidir.
Performansları objektif olarak tartışın
Çalışanın performanslarını tartışırken, sadece objektif ve adil değil, aynı zamanda empatik olmak her zaman en iyisidir. İnsanlar genellikle yetenekleri veya yetenekleriyle ilgili bir soru olarak kişisel olarak geribildirim alma eğilimindedir, bu nedenle bu tür durumlardan kaçınılmalıdır.
Çalışan geri bildirimi
Çalışan, zihnini konuşmak ve kendini açıkça ifade etmek için yeterli zamana ve özgürlüğe sahip olduğunu hissetmelidir. Bu, sorularını daha iyi bir şekilde ortaya koymasına yardımcı olacak ve bu da İK'nin kişiyi ve onun motivasyonlarını anlamasını geliştirecektir.
Hedef belirleme
Rekabetçi bir ortamda, işlerinde gerçekten iyi olacak ve beklentileri aşacak çok iyi performans gösterenler her zaman olacaktır. Kendi kendilerine "iyileştirme alanları" olmayabilir, ancak bu tür performans sergileyenlere, işlerinde motivasyonu bulmaları ve yönlendirmeleri için ulaşmaları için kişisel hedefler verilebilir.
Takip et
Çalışana, toplantının gelişmelerini ve sonuçlarını kontrol etmek için toplantının tekrar çağrılacağı takip tarihi anlatılmalıdır. İK, beklentileri / hedefleri açıklayacak ve bunlara ulaşmak için gereken süreden bahsedecektir.
Dostane bir şekilde kapanıyor
Toplantı, çalışanın şirketin kendisinden ne istediği konusunda yenilenmiş bir bakış açısına ve işleri nasıl çözebileceğine dair bir eylem planına sahip olacağı olumlu bir notla bitmelidir. Ayrıca, aklında herhangi bir soru olduğunda yöneticiye rahatça yaklaşabileceği güvencesi verilmelidir.
Kişisel Verimliliğe net bir şekilde odaklanan çalışanlar, üretkenliği ve verimliliği artırmaya yönelik kendi hedeflerini akılda tutarak, uzlaşmaz farklılıklara sahip çalışanları birbirleriyle uyumlu çalışmaya teşvik etmek için kendilerini motive edebilirler.
Çalışmasının nedeni, bu çalışanların kişisel denklemlerin ötesini görmeyi öğrenmeleri ve bir takımın parçası olurken kişisel dönüm noktalarına ulaşmaya çalışmalarıdır. Her çalışan, borcunu kazanmak için bir organizasyonda çalışır, ancak bir çalışan, şirketinin sıkı çalışmasını bir ödül şeklinde takdir etmeye istekli olduğunu görürse, o zaman yapmadığı birine katlanmaktan çok mutlu olacaktır. ' t şahsen beğen, hepsi böylece hak ettiğini alıyor.
Ortak bir hedefi gerçekleştirmeye yönelik farklı görüşlere sahip kişilerle birlikte çalışmak için, bir çalışanın yönetim tarafından çizilen net bir iş tanımına sahip olması zorunludur. İş sorumlulukları, işin kapsamı ve amacı hakkında da bilgi sahibi olmak önemlidir.
Yönetim de çalışanın beklentiye göre performans gösterip göstermediğini veya herhangi bir müdahaleye ihtiyaç duyup duymadığını ve projenin programa göre gidip gitmediğini veya daha fazla kaynağa ihtiyaç olup olmadığını kontrol etmelidir. Daha fazla kaynağa ihtiyaç duyulması durumunda, bu, yöneticilere yeni işe alımları işe almaları ve eğitmeleri için bolca zaman verecektir.
Her işin başarısı doğru planlama, hedef belirleme ve hedeflerin ele alınmasına bağlıdır. Bununla birlikte, kişisel düzeyde, bir proje için planlama ve hedeflerin belirlenmesi, bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini ve işgücüne olası katkı alanlarını belirlemesine yardımcı olur. Bu nedenle başarılı performans gösterenler, kendileri için uzun vadeli hedeflerin yanı sıra her zaman kısa vadeli hedefler de belirlerler, böylece bu kısa vadeli hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol edebilir ve stratejilerini değiştirebilirler.
İyi Bir Performansçı ne yapar?
Pek çok şirket, ilerleme çizelgelerini ve performans geri bildirimlerini paylaşarak işyerlerinde kişisel üretkenliği teşvik etmek için yöneticiler çalıştırsa da, bu yalnızca bireysel düzeyde yapılabilir. Bir çalışanın görevi, bireysel performanslarının tüm potansiyelinin hakkını verdiğinden emin olmaktır.
Çalışanların çoğu, performanslarının bir yıl boyunca birçok kez değerlendirildiğinin farkındadır. Bu, çalışanın ürünle ilgili eğitim aldığı tipik olarak 2-3 ay süren deneme sürelerini içerir. Denetimli serbestlikten sonra kendisine bir proje atanır ve üzerinde çalışmaya devam eder.
İyi bir oyuncuysa, organizasyonda 12 aylık görevini tamamlayana kadar bu süre zarfında performanslarının, davranışlarının, tutumlarının ve daha birçok şeyin gözlemleneceğini anlayacaktır. Zamanında geri bildirim sağlanacak olsa da, hırslı bir çalışan her zaman doğru adımlarla başladığından emin olacaktır. Bunu başarmak için net ve sabit birtwo-way communication amirleriyle birlikte çalıştığı işin hangi aşamasında olduğunu, yardıma ihtiyaç duyduğu alanlar olup olmadığını ve iyi gidip gitmediğini anlamalarını sağlamak.
Buna ek olarak, çalışanların geri kalanıyla da konuşabilir ve onlara karşılaştıkları zorlukların üstesinden gelebilecekleri konusunda değerli girdiler ve öneriler sunabilir. İyi bir oyuncu yalnızca performansını iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda bilgi paylaşımı, yardım ve öz hedefler belirlemelerine yardımcı olarak ekibin bilgi, beceri ve işe yönelik tutumunu geliştirmeye çalışır.
Bu bölümde, teşviklerin kişisel üretkenliği nasıl etkilediğini analiz etmek için küçük bir vaka çalışması yapacağız.
Turnbuckle Balıkçılık, 1982 yılında 22 çalışanla başlatıldı. İlk yıldan sonra şirketin mevcut müşteri listesinin ötesine geçemediği anlaşıldı. Bunun kaynakla ilgili bir sorun olacağını düşünerek 10 tane daha işe aldı. Ancak, ikinci yıldaki kasvetli gösteriden sonra, şirketin sahibi Jonas Allroy, çalışanların performans değerlendirmesini yapmaya karar verdi. Tüm çalışanların işlerini yapmaktan mutlu olduğu, ancak hiç kimsenin kendisi için daha iyi bir iş yapmaya kendini zorlamadığı tespit edildi.
Allroy, çalışanları işlerinden memnun olsalar bile, herhangi bir teşvik sistemi olmadığı için beklentilerini aşma güdüsünün olmadığını anlamıştı. Yeni müşteriler alan herhangi bir çalışanın% 10 bulma ücreti ve o müşteriden gelen tüm işin% 5'i ile ödüllendirileceğini açıkladı.
Üçüncü yılda, Jonas Allroy, çalışan performanslarının son iki yılın iş açığını ortadan kaldırmasının yanı sıra, işe daha fazla yatırım yapması için ona% 10'luk prim kazandırdığını öğrenmekten heyecan duydu.
İnsanlar genellikle hedeflerine ulaşmada başarısız olurlar ve en büyük nedenlerinden biri, ilk başta yanlış bir hedefe başlamış olmalarıdır. Felsefi olarak konuşursak, hiç kimseye bir hedefin onun için ulaşılamaz olduğu söylenmemelidir, ancak bir organizasyonda gelişimi için sağlıklı katkınıza bağlı değerli bir kaynak olduğunuzda, doğru notla başlamanız zorunludur. Başka bir deyişle, hedefinizin SMART olduğundan emin olmalısınız.
SMART kısaltması -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Özel hedefler
Bir çalışan olarak performansı iyileştirmesinin söylenmesi yeterli değildir. Çalışan, performanslarını yükseltmek için ne yapması beklendiğine dair özel talimatlar istemelidir. Her talimat kesin olmalı ve çalışan ondan beklentiyi net bir şekilde anlamalıdır. İş tanımı belirsizliğe yer bırakmadan ona net bir şekilde anlatılmalıdır.
Ölçülebilir Hedefler
Hedefler ölçülemiyorsa izlenemezler. Yazarlar bile, yayıncıların şu anda taslak hazırlama sürecinde hangi aşamada olduklarını bilmelerini sağlamak için yazılarını farklı bölümlere ayırırlar. Bir çalışan, hedeflerini doğası gereği ampirik olacak şekilde tasarlamalıdır, böylece sayıları görebilir ve ilerlemesini ölçebilir.
Ulaşılabilir Hedefler
Bir çalışanın başarması imkansızsa, o zaman olumsuz bir ayakla başlar ve bu onun zirvede çalışmasına izin vermez. Bunun nedeni, içeride yenilmiş hissetmesidir ve bu hedefe ulaşabileceğine hiçbir şekilde ikna olmamıştır. Ne kadar uğraşırsa uğraşsın, incelemede tepkiyle karşılaşacağını bildiğinden, ciddi çabalardan büyük olasılıkla vazgeçecektir. Bunun sonucu olarak işin kalitesi bozulur ve işyerinin her yerine bir olumsuzluk yayılır.
Gerçekçi Hedefler
Ulaşılabilir hedefler ile gerçekçi hedefler arasındaki fark, ulaşılabilir hedeflerin, bir çalışanın potansiyeli üzerinde çalışırken başarabileceğini hissettiği hedefleri tanımlamasıdır; gerçekçi hedefler ise, bir çalışanın kendi uzmanlık alanı olduğu için başarabileceğine inandığı hedeflerdir.
Çoğu zaman, çalışanlardan "hepsini bil, hepsini yap" türünde olmaları beklenir. Yöneticiler yanlış bir şekilde buna "kariyer gelişimi" diyorlar, ancak, tüm esnafların çoğu zaman hiçbirinin ustası olmadığını unutuyorlar ve zirvede çalışmak için belirli bir beceri setine sahip insanlara ihtiyaçları varsa, o zaman performanslarından emin olmaları ve yönetimin en iyi hizmeti almaları için yeteneklerinin kullanıldığı işler yapmaları istenir.
Zamanında Hedefler
Hedeflere bir zaman çerçevesi içinde ulaşılmalıdır. İnsanların hedefler yaratmasının nedeni, bu zaman dilimi içinde tamamlanan işin daha sonraki bir aşamada onlara kar getireceğini hissetmeleridir. Günlük hayatta bile, bir adam sabit bir miktar para biriktirmek için aylık bir hedef koyar, böylece Medicaid'de ve daha sonra ona yardımcı olabilir. Bu, belirli bir zaman diliminde bir hedefe ulaşılmazsa, önemini yitirdiğini anlamamıza yardımcı olur.
Bir kişi işinde ne yapması gerektiğine karar verdiğinde, sonuçlarını kendi başına izleme zamanı gelir. Bu, yalnızca performansını kontrol etmede değil, aynı zamanda belirli bir stratejinin gerçekten sonuçları sağlayıp sağlamadığını görmede de etkilidir. Değilse, yöneticiler stratejiyi doğru temele getirmek için gerekli olduğunu düşündükleri değişiklikleri yapabilir.
Çalışanların izlemesi gereken alanların kontrol listesi
- Takım hedeflerine ulaşıldı mı?
- Kişisel hedeflere ulaşıldı mı?
- Hedeflere ulaşmak için son tarihler içinde zaman harcandı mı?
- Yöneticilerden bu projeyle ilgili geri bildirimler neydi?
- Projedeki Kar / Zarar eğrisi nedir?
- Yönetimin tepkisi zamanında ve etkili miydi?
Aşağıdaki çalışma sayfası, yöneticilerin bir çalışanın performansını değerlendirmek için kullandığı pek çok çalışma sayfasından biridir. Bununla birlikte, bir çalışan kendi performanslarını ve üretkenliğini izlemek için de kullanabilir. Çalışanın öz değerlendirme konusunda dürüst olması beklenir, böylece bu çalışma sayfası ona yönetimin kendisi hakkında ne düşündüğü konusunda iyi bir fikir verir.
Kişisel Verimlilik Çalışma Sayfası
| Genel bilgi | |
|---|---|
| İşçi adı: | Tanım: |
| Bölüm: | Proje: |
| (Ay / Yıl) 'dan İnceleme: | Bitiş (Ay / Yıl): |
| Performans Faktörleri | ||
|---|---|---|
| Puan - 0 | Puan - 1 | Puan - 2 |
| İşle ilgili değil | İşle ilgili | İş için çok önemli |
| Faktör | Değerlendirme | Beklentiler |
|---|---|---|
| Communication | ||
| Sözlü ve yazılı iletişim | ||
| Etkileşim için kanallar oluşturur | ||
| Fikir alışverişini sever | ||
| İşbirliği | ||
| Takım sonuçlarıyla ilgileniyorum. | ||
| İş arkadaşlarıyla iyi çalışıyor | ||
| İşbirliği yapmayı sever | ||
| Müşteri servisi | ||
| Sorunları çözmek için çaba harcar | ||
| Takım ruhunu teşvik eder | ||
| İyi dinleyici | ||
| Empati kurar | ||
| Güvenilirlik | ||
| İyi bir katılım siciline sahip | ||
| Proje teslim tarihlerine saygı duyar | ||
| Sorumluluğu kabul eder | ||
| Esneklik | ||
| Yeni sorumluluklar üstlenir | ||
| Yeni koşullara uyarlanabilir | ||
| Yeni bilgileri uygular | ||
| İnisiyatif almak | ||
| Ödevleri tamamlamayı sever | ||
| Yardım almadan gerçekleştirir | ||
| Planlamaya katılır | ||
| Kariyer gelişimi | ||
| Şirketlerin nasıl çalıştığını bilir | ||
| İşle ilgili bilgiye sahiptir | ||
| İş bilgisi arıyor | ||
| Karar verme | ||
| Zor seçimler yapmaya istekli | ||
| "Köklendirme" yaklaşımı vardır | ||
| Mantıklı kararlar alır. | ||
| Liderlik | ||
| İşi devretmede iyi | ||
| Hedef odaklı vizyon | ||
| İyi motive edici | ||
| Organizasyon becerileri | ||
| Birden çok görevi iyi yönetin | ||
| Kaynakları verimli kullanır | ||
| İş önceliklendirmesini bilin | ||
| Üretkenlik | ||
| Zamanı ve kaynakları iyi kullanır | ||
| Programa göre iş sunar | ||
| İşin kalitesi | ||
| İş doğru ve eksiksizdir | ||
| Kaliteli işler sunar | ||
| Politika / prosedürleri takip eder | ||
| Gözlem ve Rapor | |
|---|---|
| Gözlem | Gözlemle İlgili Faktörler |
| Teşekkür ve İmzalar |
|---|
Belirtilen dönem için yukarıdaki performans değerlendirme faktörlerinin, beklentilerinin, hedeflerinin veya standartlarının dahil edildiğini tartıştık ve kabul ettik.
Denetçinin İmzası: ____________ Tarih: ____________
Çalışanın İmzası: ____________ Tarih: ____________
Öğrenme Stili Envanteri (LSI) ile tanınan ünlü eğitim teorisyeni David A. Kolb, bir zamanlar "Kolb'un Öğrenme Döngüsü" olarak bilinen, öğrenmenin bir deneyim ürünü olduğunu ve farkında olmanın önemli olduğunu belirten bir teori ortaya attı. İnsanların performanslarını yönetmeyi öğrenmeye yol açan faktörlerin
Ona göre, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Deneyim
Deneyim, bir kişinin duyularının doğrudan katılımıyla kazandığı bilgidir ve bu nedenle, deneyimsel öğrenme insanlara yeni kavramları ve süreçleri öğretmenin en iyi yöntemlerinden biridir, çünkü bilgi beynine bağlanır. Uygulamalı eğitim, insanlara talimatların verildiği ve ardından öğrendiklerini aynı anda uygulamalarının istendiği bir yöntemdir.
Gözlem
Gözlem, bir kişinin bir eylemin sonucunu izlediği ve sonuca bağlı olarak ya aynı eylemi yapmayı seçtiği ya da reddedip başka bir kişinin başka bir şey denemesini beklediği ikincil bir öğrenme yöntemidir. Kolb, gözlemi yansıtıcı gözlem olarak tanımlar.
Dikkate değer bir örnekte, eğitimli bir şempanze, üç vahşi şempanze daha olan bir kafeste bırakılmıştır. Vahşi şempanzeler beslenmek için karınca tepeleri kazıyorlardı, ancak eğitimli şempanze bir değnek aldı, yaladı, karınca tepesine dürttü, sonra çıkarıp tüm karıncaları yaladı.
Vahşi şempanzeler bu yeni eylemi izledikten saatler sonra kovanları kırmayı bırakıp sopa aramaya başladılar. İçlerinden biri, karınca tepelerindeki mağara ağızlarından daha büyük sopalar almaya gitti ve tepenin o tarafını kırdı.
Diğer şempanze hemen sopayı elinden çekti ve düşündükten sonra daha ince bir çubuk aldı. Bu yeni öğrenme sadece gözlemleyerek gerçekleşti. Şempanzeler daha iyi bir yöntem öğrenerek birkaç saat içinde yılların alışkanlıklarını değiştirdiler.
Kavramsallaştırma
Kavramsallaştırma, herhangi bir doğrudan kaynak olmadan bilgi edinme yöntemidir. Bu öğrenme sürecinde kişi ne kendisi dahil olur ne de başkalarını gözlemler, ancak önünde sunulan verileri mantıklı bir şekilde formüle etmek için kullanır. Müfettişler, bu yöntemi yalnızca kanıtları inceleyerek suç mahallerini yeniden yaratmak için kullanırlar. Alternatif örnekler eğitim kılavuzlarıdır.
Deney yapma
Deney yapma, insanların bilgilerini uygulamaya koydukları ve ayrıca ondan yeni bir şey öğrenilip öğrenilemeyeceğini gördükleri öğrenme yöntemidir. Önceki şempanze örneklerine gidersek, al yanaklı maymunların bir adım daha ileri gittiği ve farklı bitkilerden elde edilen çubuklarla deneyler yapmaya başladıkları bulundu.
Eğitimleri sadece doğru uzunluk ve kalınlıkta çubuklar bulmakla bitmedi, aynı zamanda ahşap türü ile deney yapmakla da ilgilendiler. Birkaç gün sonra, maymunlar yaprak biti istilasına uğramış bir ağaçtan dallar kullanılarak bulundu. Yaprak bitleri ağacın özünü yapmış ve sırayla dalları yapışkan hale getirmişti. Bu dalı kullanarak maymunlar, daha önce aldıkları karınca sayısını tek bir yalamayla çarpmayı başardılar. Ancak birkaç gün içinde ilginç bir şey oldu. Yaprak biti istilası nedeniyle bitki dalları enfekte olmuş ve bu da özsu oluşumuna neden olmuştur. Özsu, çubukları yalayarak maymunların sistemine girdi ve bunlardan birine toplu mide rahatsızlık verdi.
Riski anladıklarında, kendileri etkilenmemiş olsalar bile, hepsi dalı değiştirdi ve başka bir odun almaya gitti. Bu döngüye benzer şekilde, insanlar da aynı adımlar ve yöntemlerle öğrenirler. Bununla birlikte, yalnızca sağlık cephesinde acı çeken şempanzelerin durumunun aksine, hatalarımız birçok ilgili kayba neden olabilir veya bunları tetikleyebilir. Buna rağmen insanlar, eylemlerinin olumsuz etkilerini kendileri için öğrenebilmeleri için denemeye ve risk almaya teşvik edilmelidir.
Misal
Ratan, bir yazılım şirketinde Yazılım Geliştirici olarak işe alındı. Kendisine bir çalışma alanı tahsis edildi ve yöneticisiyle kısa bir etkileşimden geçmesi sağlandı ve bu ona yazılımı tasarlarken hangi araçları kullanabileceğini söyledi. Kullanacağı her program için kendisine verilen bir kılavuz vardı.
Başlangıçta, Ratan araçları kullanmakta tereddüt ediyordu. Hata yapmaktan ve tüm projeye büyük rahatsızlık vermekten korkuyordu. Üretkenliği en iyi ihtimalle ilk hafta ortalamaydı. Sonra kendisi girişimde bulundu ve meslektaşlarının nasıl çalıştığını gözlemledi. Yavaş yavaş performansı artmaya başladı.
Ünlü Amerikalı psikolog ve "İşletme Yönetimi" konusunda bir otorite olan Frederick Herzberg, bir işverenin bir grup insanı, amacına ulaşmayı başarmayı başaracak, sonra da onları elde etmenin en iyi yolunu sağlayacak şekilde işe aldığını söylemişti hedefle özdeşleşmeleri ve kişisel başarılarını da onunla görmeleri motive olur.
Motivasyon, işiniz için heyecanlanmaktan daha fazlasıdır. İşinizde en iyisi olmakla veya en iyi sonucu vermekle ilgilidir. Motivasyon, ücret ve çalışma koşullarıyla yakından ilgilidir, ancak artan ücret ve daha iyi çalışma koşulları bir çalışanı mutlaka motive etmeyecektir.
Herzberg, bir çalışanı motive ederken en çok dört faktörün önemli olduğunu keşfetti. Herhangi bir çalışan, işyerinde bu çok ihtiyaç duyulan motivasyonu alırsa motivasyon kazanacaktır -
Ownership - Çalışanlar, işlerini sahiplendiklerini hissetmelidir.
Nature of the work - Çalışan, yeteneğine yakışır bir işte olmalıdır.
Recognition - Bir çalışanın çabalarının takdir edilmesi ve takdir edilmesi gerekir.
Achievement - Çabaların sonucu bir hedefe ulaşmak gibi hissettirmelidir.
Herzberg'in Hijyen Faktörleri Teorisi
Herzberg bir keresinde bir röportajda "hijyen faktörleri" teorisini kanıtlamak için, işyerindeki belirli şeylerin bir çalışanı daha fazla çalışmaya motive etmeyebileceğini, ancak yokluklarının onu motive edebileceğini söylemişti, bir matbaa şirketinin davasını aldı .
Bu şirket iki yıldan önce başladı ve çalışanlarına en rekabetçi maaşları sunuyordu. Bununla birlikte, birçok çalışan, şirketin yerinin ana şehirden çok uzak olmasının, işe gidip gelmenin zorluğuna neden olduğundan şikayet etti. Diğer sorun, ofisteki uygunsuz klima tesisleriydi.
Yönetim bu gerçeği fark etti ve bir yıl sonra başka bir yere taşındılar. İyi havalandırmaları var ve ofis şehrin her yerinden herkesin rahatlıkla ulaşabileceği bir yerdeydi. Buna ek olarak, envanterlerini de güçlendirdiler ve iç dekorasyona gittiler.
Başlangıçta çalışan verimliliğinin yükseldiği, çalışanların yeni ortamda çalışmaktan heyecan duyduğu görüldü. Ancak birkaç ay sonra aynı sayılara geri döndüler. Yönetim mekanı yeniden şekillendirmeye ve farklı bir görünüm sunmaya çalıştı, ancak bu herhangi bir fark yaratmadı.
Yöneticiler daha sonra ücreti artırmaya ve iyi performansa dayalı teşvikler sağlamaya geçtiler. Bu, bazı insanların üretkenliğinde bir artış gördü, oysa en iyi performans gösterenlerden bazıları potansiyelin çok altında performans göstermeye devam etti. İşte bu noktada İK'lar devreye girdi ve çalışanlarla samimi, birebir görüştü.
Çalışanların uzun çalışma saatleri, işe gidip gelmek için harcanan zaman, iş-yaşam dengesi, esnek zamanlamalar gibi pek çok farklı endişeleri olduğu görülmüştür. Çalışanların sadece zamanında ve rekabetçi bir şekilde ödeme almalarını sağlamanın onlara motivasyon vermediğini fark ettiler. . Onları motive etmek için her çalışanın kişisel motive edici faktörünü ele alması gerekir. Her çalışanın endişelerini ele alan politikalar geliştirdiler ve yeni binaya taşındıkları zamandan beri şirketin üretkenliğinin% 35 arttığını gördüler.
Başarılı çalışanlar, bir zamanlar şirket tarafından kendileri için çalışmak üzere seçilen bir ekipteki kişilere “itaatsizlik, işbirliği yapmama” vb. Etiketlerinin eklendiğini fark eder. Diğer bir deyişle, söz konusu kişi hiçbir zaman yetenekli değildir ve işe karşı olumsuz bir tavrı yoktur. Şirketteki bir şey onu değiştirmiş olmalı. Çalışma ortamı olabilir, onu görmezden gelen meslektaşlar veya başka birçok konu olabilir.
Bir insan gözlerinin önünde gerçek resmi görmezse çok yakında çalışma koşullarından hayal kırıklığına uğrayabilir. Bu, içindeki yeteneğin öldüğü anlamına gelmez. Yeteneği ortaya çıkarmak ve bu tür çalışanları gençleştirmek için gereken, sorunlarını anlamaya çalışmaktır.
İlgi Eksikliğinin Arkasındaki Nedenler
Bir çalışanın hayatındaki motivasyon eksikliğinin birçok nedeni olabilir. Başlıca nedenler aşağıda tartışılmaktadır.
Gerekli yetenek eksikliği
İşten çıkarma ve durgunluk zamanlarında, birçok aday, yaptıkları iş teklifini kabul eder, bunun sonucunda hiçbir zaman çalışmak istemedikleri ve bu konuda yetenekleri olmayan bir sektörde çalışmaya başlarlar. Bu gibi durumlarda, çalışana ihtiyaç duyulan iş setinde profesyonel eğitim verilmedikçe daha fazla motivasyon mümkün değildir. Bu gibi durumlarda, mesai sonrası eğitim programları düzenlenebilir.
İşte zorluk yok
Pek çok iyi aday, bir şirketteki ilk birkaç yıldan sonra kendilerini sıkılmış buluyor. Bunun nedeni, beceri setlerinin kullanılmadığını ve yeteneklerine fırsat verilmediğini hissetmeleridir. Çok yetenekli insanlar aynı işte çalışmaktan hüsrana uğrarlar ve bu can sıkıntısı kötü tutum ve düşük motivasyona neden olabilir.
Bu durumu iyileştirmek için, bu tür çalışanlar yeni katılımcılar yetiştirmek, onları komitelere almak ve farklı ekip projelerinde önerilerini almak gibi diğer müfredat dışı faaliyetlerle görevlendirilebilir. Bu onların işleriyle ilgilenmelerini ve motive olmalarını sağlayacaktır.
Çabalar takdir edilmiyor
Bu dünyadaki hiçbir çalışan, sıkı çalışmasının göz ardı edilmesinden veya hafife alınmasından hoşlanmaz. Herkes çabalarının şirketin sonucuna bir miktar etki etmesini ister. Bir kişi, işinin şirketin başarısına katkıda bulunmadığını hissettirildiğinde, çok çalışma dürtüsünü kaybeder ve bunun sonucunda üretkenliği yavaşlamaya başlar. Bu, diğer kişi övüldüğünde veya terfi ettiğinde çalışanın başkalarını kıskanmasına neden olur. Hoşnutsuz çalışan, bir iş arkadaşının mesleki başarısından mutlu olmak yerine onlara kızar.
İnsanların bir şirkette değerli ve ihtiyaç duyulduğunu hissetmelerini sağlamak yöneticilerin sorumluluğudur. Geri bildirimi paylaşmada proaktif olmalı ve bir kişiye nereye doğru gittiğini ve daha iyi sonuçlar için yaklaşımında hangi değişiklikleri yapması gerektiğini bildirmelidir.
Düşmanca iş yeri
Çalışanların çoğu meslektaşlarıyla anlaşamıyor, ancak bazıları zayıf iletişim becerileri veya içe dönük doğası nedeniyle herkes tarafından gerçekten görmezden geliniyor olabilir. Yönetici ekibe, ekibin amacının işi uyumlu bir birim olarak yapmak olduğunu ve ayrık bir şekilde çalışmanın imkansız olduğunu açıklamalıdır.
Bu tür ekip tartışmalarına ek olarak, bir ekipteki iletişimi sağlıklı tutmak için ekip gezileri, toplantılar vb. Düzenlemek de önemlidir. Küçük ekipler oluşturmak ve onlara iş vermek de bunda yardımcı olacaktır.
Kişisel sorunlar
Hayat belirsizliklerle doludur ve bir şeylerin olması durumunda ortaya çıkabilecek durumlara asla gerçekten hazırlanamaz. Çoğu zaman durumlar o kadar zordur ki hem kişisel hem de profesyonel yaşamı ihlal ederler.
Bu tür hassas konuları ele almak için, birçok şirketin çalışanlarına yardım sağlayan danışmanlık rehberleri vardır. Bu tür sorunlarla ilgili iyi haber, genellikle geçici olmasıdır ve hiçbir şey anlayış, empati ve açık sözlü konuşma doğru olamaz.
Bir tavır geliştirdiler
İnsanlar ya işlerinde iyi yapmadıklarında ya da aşırı derecede iyi yaptıklarında işe karşı olumsuz bir tutum geliştirirler. İlk durumda, olumsuz tutum, çalışma ortamını etkileyen ve çalışanların geri kalanında da olumsuz eğilimler getiren daha zararlıdır. Eski “bir çürük yumurta sepetteki tüm yumurtaları bozar” sözü burada geçerlidir.
İkinci durum, olumsuz bir işyeri ortamı yaratmada o kadar sorumlu olmayabilir, ancak bireyleri izole eder ve aşırı özgüvenli hale getirir. Her şeyi onlardan çok daha iyi biliyormuş gibi davranan biriyle etkileşime girmeyi kimse sevmez.
Önceki durumda, onlarla samimi bir konuşma yapmak ve işine karamsar bir yaklaşım geliştirmesine hangi nedenlerin yol açtığını kontrol etmek her zaman daha iyidir. Kendine aşırı güvenen tutuma sahip insanlar söz konusu olduğunda, onlarla baş etmenin en iyi yolu onlara zorlu bir görev vermektir, bilgi ve yeteneklerini test edecek bir şey.
Bu Endişeler Nasıl Ele Alınır?
Çoğu zaman, kötü tutum ve işe yönelik gelişigüzel yaklaşım, yönetim tarafından üretilen bazı politikalar için sapkın davranışlar olabilir. Diğer durumlarda, uygun olmayan ödül politikaları veya hatta kötü çalışma kültürü olabilir.
İyi bir motive edici, ekibinin en iyilerini gözden kaçıran ve onlarla birlikte çalışan ve geri kalanını görmezden gelen biri değildir. En iyi kaynak yöneticisi, yetenekli kişilerin becerilerini boşa harcamasına izin vermez. Sonunda herkes için en iyisinin ne olduğunu bilmeleri için kızgınlığın arkasındaki sebebi bilmek isterler.
Çoğu zaman, zayıf bir performans, çoğu zaman dürüst tartışmalar yapmamanın, sıkı çalışmayı takdir etmemenin, hak ettiği değeri vermemenin ve örnek olarak liderlik etmenin bir sonucu olabilir. İyi bir motive eden kişi, potansiyeline ulaşmak için motive ettiği kişinin güvenini kazanmanın önemli olduğunu anlar.
Tüm şirketler, tüm çalışanlar için yıllık olarak uyguladıkları resmi bir gözden geçirme sistemine sahiptir, ancak 2-3 ayda sık sık resmi olmayan gözden geçirme ve geri bildirim süreçlerinin alınması her zaman tavsiye edilir.
Çoğu süpervizör, sadece ekibin geçen hafta neler başardığını ve bir sonraki gündeminin ne olduğunu tartışmak için haftada bir ekip toplantısına gitmeyi sever. Yöneticiler genellikle aylık veya üç aylık incelemelere gitmeyi severler.
İşte tipik bir Performance Review Form haftalık ilerlemeyi takip etmek için -
| Öncelik sırasına göre devredilen çalışma | Başarı Oranı |
|---|---|
| Proje için son tarih | Son teslim tarihlerini karşılama olasılığı |
| Çalışanın iş hakkındaki görüşü | Konuşma tarihi |
| Süpervizörün Önceki Geri Bildirimi | Geri bildirim tarihi |
| İnceleme tarihi |
Bir Yöneticinin Rolü
Bir oyuncu olarak, takımınızın hedeflerinin ve başarılarının kaydını tutmak çok önemlidir. Birçok şirket, büyük veya küçük her başarının kaydedildiği bir performans günlüğü uygular. Bu ilerleme grafiği daha sonra çalışanlara motive ve cesaretlendirmek için gösterilir. Birbirinin hedeflerini ve performanslarını karşılaştırmak, çalışanları da rekabetçi hale getirecek ve kendi takımlarının gücünün daha fazla farkına varacaktır.
Çalışanın performansını etkin bir şekilde geliştirmeye yönelik tüm politikaları oluşturmak için, yöneticinin ekibiyle iyi bir çalışma ilişkisine sahip olması gerekir. İlişki profesyonel, etik ve şeffaf olmalıdır. Yöneticinin, çalışanlara yapılması gereken önemli değişiklikler ve arkasındaki mantıksal bir açıklama hakkında bilgi vermesi gerekir.
Çalışanlar yöneticilerine güvenmezlerse ve bunun tersi olursa, şirketin genel üretkenliği zarar görür. Bu nedenle yöneticilerin, çalışan değerlendirme sürecini doğru bir şekilde ele alabilmeleri için olayları çalışanın bakış açısından görmeyi öğrenmeleri önemlidir.
Performans yöneticileri, insanların büyümelerini ve gelişmelerini engelleyen endişeleri gidermelerine yardımcı olmak için zaman zaman performans koçları olarak görev yaparlar. Açık iletişimi, teşvik etmeyi ve düzeltici önlemler önermeyi içerir. Bu gibi durumlarda, performans yöneticileri de beceriye dayalı eğitim sağlamaya başvururlar.
İstenilen Sonuçlar Nasıl Elde Edilir
Tutarlı sonuçlara ulaşmanın en önemli adımlarından biri, hedeflere öncelik vermektir. Her çalışan kendisi için öncelikli bir hedefler ve hedefler listesi seçmelidir, burada maksimum odak 'İlk 3' hedefe verilmelidir. Bu, tüm enerjisini en iyi çıktıyı sunmaya yönlendirmesine yardımcı olur çünkü tam olarak ne üzerinde çalışması gerektiğini ve ne yapması gerektiğini bilir.
Ölçülebilir Performanslar
Performanslar ölçülebilir olmalıdır. Ampirik veriler olmadan, bir çalışanın üretkenliğini değerlendirmek çok zor olacaktır. Bununla birlikte, insanların performanslarını ölçerken dikkatli olmaları gerekir, çünkü çoğu zaman sayılara ayırmak zordur.
Yazılım kodlama gibi alanlar, işin ilerlemesi çıktıya kadar etkili bir şekilde izlenebildiği için katı, ölçülebilir performans endekslerine sahip olabilir, ancak yazma gibi endüstrilerde çalışanları yüksek miktarlar teslim etmeye zorlamak çıktı standartlarının azalmasına neden olabilir.
Bu bölümde, ufkunuzu genişletmenin değerini ve kişinin kişisel üretkenliğini geliştirmede nasıl kritik bir rol oynadığını anlamak için bir vaka çalışması yapacağız.
DreamReadsÖnde gelen bir kitapçılar zinciri, bir yıl içinde sürekli bir müşteri düşüşü görüyordu. Yönetim, sebebin ne olabileceği konusunda şaşkındı. En iyi çalışanlara sahiptiler ve bir geri çağırma değerine sahip olacak kadar uzun süredir iş yapıyorlardı. Dünyadaki hemen hemen tüm büyük unvanlara sahiptiler ve lehlerine müşteri güvenilirliği faktörü vardı. Bu sadece neyin yanlış gidebileceğini merak etmelerine neden oldu.
Geleneksel olarak, kitapçılardaki personelin pek çok şeyle ilgilenmesine gerek yoktu. Çoğu zaman müşterinin istediği bir kitabın mevcudiyeti yeterince iyiydi. Denkleme iyi bir müşteri hizmeti, nazik davranma ve uygun küçük konuşmalar ekleyin ve bir kitapçıdaki insanlardan başka hiçbir şeye ihtiyaç duyulmadı. Bununla birlikte, yönetim, bu anlaşma yönteminin artık müşterilerle ilgili endişeleri ortadan kaldırmadığı konusunda açıktı.
Yardıma gitmek
Neyin nerede yanlış gittiğini anlamak için müşteri taleplerine ve satışlarına yönelik kişisel bir verimlilik programı oluşturdular. Temasa geçtilerUpsales, tam olarak nerede yanlış yaptıklarını bulabileceklerini görmek için kişisel üretkenlik egzersizlerinde lider bir hizmet sağlayıcı.
Sorunların Tanımlanması
Üst Satış ekibi, DreamReads'in iş yapma şeklini gözlemleyerek işe başladı. Mağazadan çıkan insanlarla deneyimleri hakkında röportaj yaptılar. Geri bildirim topladılar ve müşterilerin DreamReads'i ziyaret ettiklerinde ne aradıklarına dair notlar aldılar. Üç aylık bir gözlem süresinin ardından ekip raporunu sundu.
Müşterilerin kendileri için neyin iyi olduğunun her zaman farkında olmadıkları için satışların düştüğü ortaya çıktı. Personel, müşterinin içeri girip bir başlık istemesine alışmıştı. Bu müşterilerin çok özel bir ilgisi vardı ve alışverişten önce her zaman akıllarında bir kitap vardı. Ancak bu, kitapçıları ziyaret eden kalabalığın bir kısmını oluşturuyordu. Çoğu dükkana geldi ve hangisini alacaklarına kararsız olarak kitaplara baktılar. Ne tür kitapların iyi olacağı konusunda kendilerine yardımcı olabilecek birini arıyorlardı, ancak bu kişisel bir tercih meselesiydi, personelden yardım istemek konusunda utanıyorlardı.
DreamReads, çalışanlarının müşterilerle ilgilenme şeklinin modasının geçtiğini fark etti. Günümüzde müşterilere, nereye giderse gitsinler ve ne alışveriş yaparlarsa yapsınlar asistanlardan yardım almaya alışkınlar. Hatta restoranlardaki garsonlardan veya bir butik personelinden kendilerine yakışacak elbiseyle ilgili bir tavsiye isteyebilirler, bu nedenle birisinin yapacakları kitap türü hakkında bazı önerilerde bulunmasını beklemeleri doğaldır. okumayı sevmek.
Doğru Eğitim Kişisel Üretkenliği Artırır
DreamReads, sorunları akılda tutarak müşteri hizmetlerine bakışlarını tamamen yeniledi. Yıllar sonra ilk kez çalışanlardan fikirlerini paylaşmaları istendi. İyi fikirlerden bazıları, insanları sattıkları ürünler konusunda eğitmek ve kitapları türlere göre düzenlemek ve ayrı koridorlara yerleştirmekti.
Bu şekilde, "Bilim Kurgu" ile ilgilenen bir adam, hemen koridoruna gidebilir. Buna ek olarak, personel biraz öneride bulunabilecek gibi görünen müşterileri tespit ederken daha dikkatli olmaya başladı.
Mağaza çalışanları, ilgili türlerde en çok satanların isimlerini yazmaya başladı ve bunları tüm reyonlara yerleştirdi. Kitabın özünü açıklamak için kısa bir tematik not verildi. Kitapların en iyi eleştirmenlerin yorumlarını paylaşmaya başladılar.
Personel, müşterilerle sadece müşterileri rahatlatmakla kalmayıp, aynı zamanda personelin müşterinin okumak isteyeceği kitap türlerini daraltmasına yardımcı olan hoş ve yararlı sohbetler yaptı. Bu, personelin müşterilerin ne okumak istediğini belirleyebileceği müşterilere, beğenilerine, tercihlerine aşinalık kazanmalarına yardımcı oldu.
Düzeltici Önlemlerin Sonuçları
Her bir personel, işine odaklanmasını ve motive olmasını sağlamak için bir “aylık satış beklentisi” elde etmekten sorumlu tutuldu. Hedeflerine ulaşan veya aşanlara iyi teşvikler verildi.
Altı aylık bir dönemde mağazaların satışlarının% 30 arttığı görüldü. Müşteriler giderek mağazaları ziyaret ediyor ve sık sık personel-insanlarla sohbet ederken görülüyordu. Birçoğu sadece personele hafta sonu için neyin iyi bir okuma olacağını sordu. Bu müşteri hizmetleri ve işlerine yönelik artan yetenek, DreamReads'in ABD'deki en büyük kitapçı zincirlerinden biri olduğunu gördü.