Quản lý chiến lược - Động thái của đối thủ cạnh tranh

Ngoài việc lựa chọn các chiến lược hoạt động, các tổ chức cũng cần quyết định cách phản ứng với các động thái của các đối thủ. Tìm ra phản ứng, nếu có, đối với động thái của đối thủ cạnh tranh là một trong những quyết định thách thức nhất mà một công ty cần xem xét.

Có ba yếu tố quyết định phản ứng đối với một động thái cạnh tranh: nhận thức, động lực và năng lực. Ba yếu tố này kết hợp với nhau sẽ xác định mức độ căng thẳng cạnh tranh tồn tại giữa các đối thủ.

Kết quả của một loạt các động thái và phản ứng có thể khó dự đoán và quan trọng là những tính toán sai lầm có thể phải trả giá đắt.

Phản ứng nhanh

Các công ty có thể cần phải phản ứng nhanh chóng trong trường hợp xảy ra nhiều tình huống, chẳng hạn như chiến dịch quảng cáo đối đầu, giảm giá và cố gắng giành lấy khách hàng chính. Phản ứng nhanh là quan trọng. Một thời gian dài phản hồi thường cung cấp cho kẻ tấn công một lợi thế.

PepsiCo, chẳng hạn, đã đợi mười lăm tháng để sao chép lời giới thiệu Vanilla Coke vào tháng 5 năm 2002 của Coca-Cola. Trong khi đó, Vanilla Coke có một thị trường ngách rộng lớn; 29% hộ gia đình Hoa Kỳ đã mua đồ uống vào tháng 8 năm 2003.

Giám đốc điều hành General Electric, Jack Welch, đã lưu ý trong cuốn tự truyện của mình, thành công trong hầu hết các đối thủ cạnh tranh “không phải là một chức năng của những dự đoán hoành tráng hơn là kết quả của việc có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi thực tế khi chúng xảy ra. Đó là lý do tại sao chiến lược phải năng động và có tính đón đầu ”.

Nhiều điểm va chạm

Cạnh tranh đa điểm gây khó khăn trong việc quyết định xem có phản ứng với các động thái của đối thủ hay không. Một công ty có thể phải đối mặt với cùng một đối thủ trên nhiều thị trường. Trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh, các công ty phải hiểu rằng một động thái cạnh tranh trên một thị trường có thể ảnh hưởng đến những thị trường khác.

Sự nhẫn nại lẫn nhau có thể làm cho cạnh tranh đa điểm trở thành một vấn đề thành công. Nhẫn nhịn lẫn nhau xảy ra khi mỗi đối thủ cạnh tranh nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa trên nhiều thị trường.

Ví dụ, các nhà sản xuất thuốc lá RJ Reynolds (RJR) và Philip Morris gặp nhau ở nhiều thị trường. Vào đầu những năm 1990, RJR bắt đầu sử dụng các nhãn hiệu thuốc lá có giá thấp hơn ở Hoa Kỳ. Sau đó, Philip Morris bắt đầu xây dựng thị phần ở Đông Âu, nơi RJR đã và đang thiết lập một vị thế vững chắc.

Phản ứng với đổi mới đột phá

Có ba phản ứng chính đối với sự đổi mới đột phá.

Đầu tiên, các giám đốc điều hành có thể nghĩ rằng sự đổi mới sẽ không thay thế các dịch vụ đã được thiết lập. Do đó, họ có thể chọn tập trung vào các chế độ truyền thống và bỏ qua sự gián đoạn. Các hiệu sách truyền thống như Barnes & Noble ngay từ đầu đã không coi việc bán sách trên Amazon là cạnh tranh.

Thứ hai, một tổ chức có thể phản ứng với thách thức bằng cách tấn công vào một nền tảng khác. Ví dụ, Apple đã phản ứng với việc bán trực tiếp máy tính giá rẻ của Dell và Gateway bằng cách giới thiệu sức mạnh và tính linh hoạt trong các sản phẩm của mình.

Thứ ba, phản ứng có thể phù hợp với động thái của đối thủ cạnh tranh. Merrill Lynch đã đối mặt với sự ra đời của giao dịch trực tuyến bằng cách thành lập đơn vị dựa trên Internet của riêng mình.

Thương hiệu chiến đấu

Thành công của một công ty có thể bị tổn hại khi một đối thủ cạnh tranh lôi kéo khách hàng bằng cách tính giá thấp hơn cho hàng hóa hoặc dịch vụ của họ. Việc tạo ra một thương hiệu chiến đấu là một động thái có thể ngăn chặn vấn đề này. Thương hiệu chiến đấu là một thương hiệu cấp thấp cố gắng bảo vệ thị phần của công ty mà không làm tổn hại đến các thương hiệu hiện có của công ty.

Vào cuối những năm 1980, General Motors (GM) đã phải đối mặt với việc bán những chiếc xe hơi nhỏ, rẻ tiền của Nhật Bản tại Hoa Kỳ. GM muốn khôi phục lại doanh số đã mất, nhưng không muốn gây thiệt hại cho các thương hiệu hiện tại, chẳng hạn như Chevrolet, Buick và Cadillac, bằng cách chọn những mẫu xe cấp thấp. GM đã đáp lại bằng những chiếc xe nhỏ, rẻ tiền mang nhãn hiệu Geo mới.