Quản lý chiến lược - Hướng dẫn nhanh

A strategy là một kế hoạch hành động được xây dựng để đạt được một mục tiêu cụ thể hoặc tập hợp các mục tiêu trong một thời gian xác định, đồng thời hoạt động trong khuôn khổ tổ chức.

Theo Rajiv Nag, Donald Hambrick & Ming-Jer Chen, “Quản lý chiến lược là quá trình xây dựng các năng lực cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng, cổ đông và xã hội trong khi hoạt động trong các thị trường cạnh tranh”.

Các process of strategic management entails -

• Cụ thể chỉ ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của công ty
• Xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu đề ra
• Phân bổ các nguồn lực để thực hiện các chính sách và kế hoạch này

Theo dõi chi phí và mục tiêu

Một bản ghi cân đối về các kế hoạch và chính sách liên quan đến các động thái hoạt động được sử dụng để đánh giá hoạt động chung của doanh nghiệp. Bắt đầu từ cấp điều hành, điểm xuất phát cơ bản là lợi ích, nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan (tức là nhà tài chính, khách hàng, chủ sở hữu, v.v.)

Hình ảnh sau đây là một ví dụ về bản đồ chiến lược áp dụng cho một tổ chức khu vực công. Nó cho thấy các mục tiêu khác nhau được liên kết với nhau như thế nào và cung cấp các quỹ đạo để đạt được những mục tiêu này.

Các cách tiếp cận chung cho chiến lược

Richard P. Rumelt

Định nghĩa của Rumelt về chiến lược bao gồm các bước sau:

• Diagnosis- Vấn đề nào cần giải quyết? Làm thế nào để tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của một công ty ngụ ý các hành động của nó?

• Guiding Policy - Theo cách tiếp cận của công ty sẽ là khuôn khổ để giải quyết các vấn đề gì?

• Action Plans- Các hoạt động sẽ như thế nào (chi tiết)? Làm cách nào để các quy trình được ban hành đồng bộ với các nguyên tắc chính sách và để giải quyết các vấn đề có sẵn trong chẩn đoán?

Michael Porter

Năm 1980, Michael Porter đưa ra bốn yếu tố chính cần được xem xét trong khi hình thành chiến lược cạnh tranh. Các yếu tố là -

• SWOT, đặc biệt là điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• Điểm đạo đức hoặc giá trị cá nhân của các giám đốc điều hành chủ chốt (tức là ban quản lý hoặc hội đồng quản trị)
• Cơ hội và mối đe dọa của ngành
• Kỳ vọng rộng hơn của xã hội và các bên liên quan

Henry Mintzberg

Mintzberg đã đưa ra giả thuyết về năm cách tiếp cận cơ bản, thường được gọi là 5P có thể giúp phát triển một chiến lược kinh doanh mạnh mẽ.

• Strategy as plan- Chiến lược là một quá trình hành động có định hướng để đạt được các mục tiêu đã định; chúng tương tự như các khái niệm hoạch định chiến lược khác nhau.

• Strategy as pattern- Chiến lược ở đây xuất hiện từ một khuôn mẫu nhất quán của hành vi tổ chức trong quá khứ. Một chiến lược được thực hiện theo thời gian chứ không phải là kế hoạch hoặc dự định.

• Strategy as position - Điều này bao gồm việc định vị thương hiệu, sản phẩm hoặc công ty trong thị trường và ngành tùy thuộc vào khuôn khổ khái niệm của người tiêu dùng của công ty hoặc các bên liên quan khác.

• Strategy as ploy - Đây là một hành động và thao tác cụ thể nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh.

• Strategy as perspective - Loại chiến lược này dựa trên "lý thuyết của doanh nghiệp" hoặc nó có thể là sự mở rộng tự nhiên của các thuộc tính tư duy hoặc hệ tư tưởng nhất định của tổ chức.

Trong một môi trường ổn định và có thể dự đoán được, hoạch định chiến lược có thể cho phép tổ chức đạt được, quản lý và duy trì thành công. Nhưng trong các tình huống thực tế, chỉ một số tổ chức và giám đốc điều hành của họ trải qua một tình huống hoàn toàn ổn định và có thể dự đoán được. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải hiểu các khái niệm về các chiến lược dự định, chiến lược mới nổi và hiện thực hóa. Tương tự, các chiến lược có chủ ý và không được thực hiện cũng rất quan trọng.

Chiến lược dự định

Một chiến lược dự định giải quyết các ý định của tổ chức. Đó là chiến lược mà một tổ chức trên thị trường hy vọng sẽ thực hiện. Do đó, các chiến lược dự định thường được mô tả chi tiết trong kế hoạch chiến lược của tổ chức. Kế hoạch chiến lược được lập cho một công ty mới được gọi là kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch này là một chiến lược sơ bộ nhằm giữ cho tổ chức đi đúng hướng. Do đó, nó là một chiến lược dự kiến.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, một sinh viên đại học tại Yale năm 1965, được giao nhiệm vụ chuẩn bị kế hoạch kinh doanh cho một công ty. Kế hoạch của anh ta là một dịch vụ chuyển phát nhanh. Smith đã mô tả một hệ thống giao hàng mới được thực hiện hiệu quả bằng cách vận chuyển các gói hàng qua một trung tâm trung tâm và sau đó vận chuyển các gói hàng này đến điểm đến của chúng.

Smith thích ý tưởng này đến nỗi ông đã thành lập Federal Express (FedEx) theo kế hoạch kinh doanh mà ông đã chuẩn bị như một dự án. Ngày nay, Frederick Smith có khối tài sản hơn 2 tỷ USD và FedEx là công ty thứ tám trong số các Công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới theo mô tả của tạp chí Fortune . Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng chiến lược dự định của Smith đã hoạt động hiệu quả hơn nhiều so với những gì anh ấy có thể mơ ước.

Chiến lược nổi bật

Chiến lược nổi lên là chiến lược xuất hiện theo thời gian. Đây là một chiến lược không có kế hoạch được một tổ chức tạo ra trong khi hành động để đối phó với các mối đe dọa, cơ hội và thách thức bất ngờ khác nhau. Các chiến lược nổi bật về bản chất cũng rất năng động. Các chiến lược nổi bật có thể dẫn đến cả thành công và thất bại tùy thuộc vào hiệu quả của chiến lược. Sau đây là một ví dụ về các chiến lược xuất hiện thất bại.

Thất bại của Chiến lược phát triển ZapMail của FedEx

Vào giữa những năm 1980, FedEx đã rời xa chiến lược dự định của mình là tập trung vào phân phối gói hàng để kiếm tiền từ một công nghệ mới và đang nổi lên: máy fax (fax). FedEx đã phát triển một dịch vụ mới, được gọi là ZapMail, nơi các tài liệu được fax giữa các văn phòng FedEx và sau đó được chuyển đến văn phòng của khách hàng. Hệ thống ZapMail đã gặp phải sự cố do trục trặc kỹ thuật khiến khách hàng thất vọng. ZapMail đã bị ngừng sản xuất trước đó không lâu và công ty đã mất hàng trăm triệu đô la.

Chiến lược hiện thực hóa

Một chiến lược được thực hiện là một chiến lược thực tế và thực tế. Đó là chiến lược mà một công ty thực sự tuân theo. Các chiến lược đã hiện thực hóa thường là sản phẩm phụ của chiến lược dự định của tổ chức (tức là các kế hoạch của công ty), chiến lược có chủ đích của công ty (tức là các phần của chiến lược dự định mà tổ chức tiếp tục theo đuổi theo thời gian) và chiến lược mới nổi của nó (tức là , những gì công ty làm để ứng phó với những cơ hội và thách thức bất ngờ).

Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp khác, các chiến lược dự định ban đầu của các công ty sẽ bị mất đi trong hành trình của nó. Các phần bị bỏ qua của chiến lược ban đầu và dự định được gọi lànon-realized strategy. Sau đây là một ví dụ về chiến lược không thực hiện thành công.

Thành công của Chiến lược không thành hiện thực tại Avon

David McConnell là một tác giả đầy tham vọng và đang gặp khó khăn khi tìm cách bán sách của mình. Anh ấy quyết định tặng nước hoa miễn phí cùng với sách của mình. Sách của McConnell chưa bao giờ thành công, nhưng nước hoa của ông đã trở nên phổ biến. Công ty Nước hoa California được thành lập, bây giờ được gọi là Avon. Đối với McConnell, một chiến lược không thành hiện thực để trở thành một nhà văn thành công không bao giờ thành hình, nhưng thông qua Avon, một chiến lược được hiện thực hóa rất thành công đã phát triển.

The Social Network

Ý tưởng ban đầu của chủ sở hữu Facebook Mark Zuckerberg vào năm 2003 là tầm thường. Anh ấy đã tạo ra "FaceMash" để bình chọn sự hấp dẫn của phụ nữ trẻ. Sau đó, nó trở thành một mạng xã hội trực tuyến có tên là Facebook chỉ dành cho sinh viên Harvard.

Nó đã trở nên phổ biến một cách đáng ngạc nhiên, và được chuyển đổi thành Facebook, được mọi người sử dụng. Sự nhấn mạnh của Facebook vào việc xây dựng vòng kết nối bạn bè khác với quan niệm ban đầu của Zuckerberg. Trên thực tế, các chiến lược mới nổi và đã được hiện thực hóa của Zuckerberg hóa ra hiệu quả hơn nhiều so với chiến lược đã định.

Quản lý chiến lược là một quá trình phân tích các sáng kiến ​​chính chứa đựng các nguồn lực và hiệu suất trong môi trường bên ngoài mà ban lãnh đạo cao nhất của công ty thay mặt cho chủ sở hữu công ty quản lý.

Sơ đồ sau minh họa năm bước quan trọng của quy trình quản lý chiến lược.

Năm bước của quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là một nỗ lực rất lớn, phức tạp và luôn phát triển. Do đó, sẽ rất hữu ích khi nhóm nó thành một tập hợp các bước vững chắc để mô tả quá trình quản lý chiến lược. Các khuôn khổ quản lý chiến lược phổ biến và được sử dụng nhiều nhất bao gồm năm bước, được nhóm lại trong hai giai đoạn chung - Xây dựng và Thực hiện.

Công thức

• Analysis- Phân tích liên quan đến nghiên cứu thị trường, tài chính và kinh doanh toàn diện về môi trường bên ngoài và cạnh tranh. Quá trình này bao gồm việc tiến hành các phân tích của Porter's Five Forces, SWOT, PESTEL và quản lý chuỗi giá trị, đồng thời kết hợp chuyên môn trong từng ngành là một phần của chiến lược.

• Strategy Formation- Sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, tổ chức đi đến một chiến lược chung (ví dụ: chi phí thấp, khác biệt hóa, v.v.) dựa trên các tác động của chuỗi giá trị. Nó được thực hiện để phát huy và tối đa hóa năng lực cốt lõi và các lợi thế cạnh tranh tiềm năng.

• Goal Setting- Thiết lập mục tiêu là bước tiếp theo của quá trình hình thành chiến lược. Khi có trong tay chiến lược đã xác định, ban lãnh đạo hiện nay có xu hướng tìm ra và truyền đạt các mục tiêu và mục tiêu của công ty có liên quan đến kết quả, điểm mạnh và cơ hội đã dự đoán.

Thực hiện

• Structure- Giai đoạn thực hiện có chức năng cơ bản là cấu trúc quá trình quản lý và hoạt động. Vì đã có chiến lược, doanh nghiệp hiện muốn củng cố cơ cấu tổ chức và mô hình lãnh đạo (thực hiện nhiều thay đổi nếu được yêu cầu).

• Feedback- Phản hồi là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn cuối cùng của chiến lược, tất cả các số liệu ngân sách được thu thập và phổ biến để đánh giá. Việc tính toán các tỷ lệ tài chính và đánh giá kết quả hoạt động được giao cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành và các bộ phận liên quan.

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Nó bắt đầu với việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Tầm nhìn

Tầm nhìn luôn đứng đầu trong hệ thống phân cấp chính của mục đích chiến lược. Nó giải thích những gì tổ chức cuối cùng muốn đạt được trong dài hạn.

John Kotter định nghĩa tầm nhìn là, "Đó là một tuyên bố của tổ chức trong tương lai."

Alex Miller và Gregory Dess đã định nghĩa tầm nhìn là, “phạm trù của những ý định bao gồm tư duy rộng, toàn diện và hướng tới tương lai”.

Ưu điểm của Vision

Một số lợi ích tích lũy cho một tổ chức có tầm nhìn như sau:

• Tầm nhìn thúc đẩy ý tưởng thử nghiệm.
• Tầm nhìn thúc đẩy suy nghĩ dài hạn về tổ chức.
• Tầm nhìn là một trong những yếu tố chính để thúc đẩy việc chấp nhận rủi ro.
• Tầm nhìn làm cho một tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nguyên bản và độc đáo hơn.
• Tầm nhìn tốt là một yếu tố đại diện cho sự chính trực.
• Tầm nhìn truyền cảm hứng và động lực cho những người làm việc trong một tổ chức.

Sứ mệnh

Tuyên bố sứ mệnh chịu trách nhiệm về vai trò của một tổ chức trong xã hội.

Một vài định nghĩa về sứ mệnh như sau:

David Hunger và Thomas Wheelen có quan điểm rằng sứ mệnh là “mục đích hoặc lý do cho sự tồn tại của tổ chức”.

John L. Thompson nói rằng sứ mệnh là “mục đích thiết yếu của tổ chức, đặc biệt liên quan đến lý do tại sao nó tồn tại, bản chất của hoạt động kinh doanh và những khách hàng mà nó tìm kiếm để phục vụ và đáp ứng.”

Theo David F. Harvey “Sứ mệnh cung cấp cơ sở nhận thức về ý thức mục đích, môi trường cạnh tranh, mức độ mà sứ mệnh của công ty phù hợp với khả năng của mình và các cơ hội mà chính phủ cung cấp.”

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "Apple thiết kế máy Mac, máy tính cá nhân tốt nhất trên thế giới, cùng với OS X, iLife, iWork và phần mềm chuyên nghiệp. Apple dẫn đầu cuộc cách mạng âm nhạc kỹ thuật số với iPod và cửa hàng trực tuyến iTunes. Apple đã phát minh lại điện thoại di động với chiếc iPhone mang tính cách mạng của mình và App store và đang xác định tương lai của các thiết bị điện toán và phương tiện di động với iPad. "

Ranbaxy Industries - “Trở thành một Công ty Dược phẩm Quốc tế dựa trên nghiên cứu.”

Mục đích và mục tiêu

Mục tiêu cho chúng tôi biết về kết quả cuối cùng mà công ty muốn đạt được bằng cách đưa ra chiến lược trong một khoảng thời gian đã chọn. Các mục tiêu bao gồm một loạt các vấn đề tài chính và phi tài chính mà một công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là những cách xác định cách thức đạt được các mục tiêu của công ty. Điều quan trọng, mục tiêu là sự thể hiện của mục tiêu ngay cả khi nó không được nêu ra.

Sự khác biệt giữa Mục tiêu và Mục tiêu

• Mục tiêu là một phạm trù rộng trong khi mục tiêu ngắn gọn và cụ thể.
• Các mục tiêu thường được đặt ra cho một tương lai tương đối dài hơn các mục tiêu.
• Mục tiêu thường là những hành động chịu nhiều tác động từ môi trường bên ngoài.
• Các mục tiêu không bao giờ được định lượng nhưng các mục tiêu luôn được lượng hóa.

Organizational performancelà một khái niệm đa chiều. Đối với doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động của tổ chức có nghĩa là tổ chức phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của mình đến mức nào. Đánh giá hoạt động của tổ chức là cốt lõi của quản lý chiến lược. Các nhà quản lý phải hiểu hoạt động của tổ chức để tìm hiểu xem liệu các thay đổi chiến lược, nếu có, có cần thiết hay không.

Hai cân nhắc quan trọng để đánh giá là -

• Các biện pháp hoạt động và
• Giới thiệu hiệu suất

Performance measureslà một loại thước đo mà tổ chức có thể được đánh giá. Lợi nhuận, giá cổ phiếu và hiệu suất bán hàng là những yếu tố phổ biến để hiểu rõ hơn mức độ cạnh tranh của một tổ chức trên thị trường và dự đoán kết quả trong tương lai.

Performance referentscũng rất quan trọng. Nó là một điểm chuẩn hoặc tiêu chuẩn được sử dụng để phù hợp với vị trí của một tổ chức cùng với thước đo hiệu suất.

Thẻ điểm cân bằng

Giáo sư Robert Kaplan và Giáo sư David Norton của Đại học Harvard đã phát triển một công cụ gọi là “thẻ điểm cân bằng”. Thẻ điểm cân bằng theo dõi một số lượng nhỏ các thước đo chính đề cập chung đến bốn thứ nguyên -

• Các biện pháp tài chính
• Khách hàng đo lường
• Các biện pháp quy trình kinh doanh nội bộ
• Các biện pháp học tập và tăng trưởng

Các biện pháp tài chính

Các thước đo hoạt động tài chính được liên kết với hiệu quả và lợi nhuận của tổ chức. Ví dụ bao gồm các tỷ lệ tài chính như tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư. Một số biện pháp tài chính rất phổ biến khác là lợi nhuận và giá cổ phiếu. Những thước đo như vậy giúp chúng tôi đánh giá và trả lời câu hỏi chính "Làm thế nào để các cổ đông nhìn nhận chúng tôi?" Các biện pháp tài chính là cốt lõi cho sự tồn tại của một doanh nghiệp và từ lâu đã trở thành vấn đề được các nhà quản lý cấp cao và các nhà đầu tư quan tâm.

Các biện pháp khách hàng

Các thước đo hoạt động của khách hàng là thu hút, hài lòng và giữ chân khách hàng. Những thước đo này trả lời câu hỏi quan trọng "Làm thế nào để khách hàng nhìn thấy chúng tôi?" Ví dụ có thể là số lượng khách hàng mới được thêm vào và tỷ lệ khách hàng mua lại.

Các biện pháp quy trình kinh doanh nội bộ

Các biện pháp thực hiện quy trình kinh doanh nội bộ được liên kết với hiệu quả tổ chức. Chúng giúp trả lời câu hỏi quan trọng "Chúng ta phải xuất sắc ở điểm nào?" Ví dụ như thời gian sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ. Thời gian mà một tổ chức dành để xây dựng một sản phẩm mới và đưa sản phẩm đó ra thị trường cũng là một ví dụ của biện pháp này.

Các biện pháp học tập và tăng trưởng

Các thước đo hiệu suất học tập và tăng trưởng liên quan đến tương lai. Các biện pháp như vậy cung cấp một cái nhìn sâu sắc để trả lời câu hỏi, "Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không?" Các biện pháp học tập và tăng trưởng thường tập trung vào khía cạnh đổi mới. Một ví dụ của thước đo này là số lượng kỹ năng mới mà nhân viên học được hàng năm.

Ba dòng cuối cùng

Ralph Waldo Emerson nói, “Làm tốt là kết quả của việc làm tốt. Đó là tất cả những gì của chủ nghĩa tư bản ”. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn khổ tốt để giúp các giám đốc điều hành hiểu được hiệu suất của tổ chức; các khuôn khổ khác tập trung vào các lĩnh vực, bao gồm cả trách nhiệm xã hội.

Một trong những khuôn khổ như vậy, điểm mấu chốt ba, nhấn mạnh ba chữ Ps, people (đảm bảo rằng các hành động có trách nhiệm với xã hội), planet (đảm bảo nó thúc đẩy tính bền vững về môi trường), và tổ chức truyền thống profit.

Starbuckscó trách nhiệm đối với hành tinh mà nó đã thiết lập bằng cách tạo ra một tuyên bố sứ mệnh môi trường. Tuyên bố sứ mệnh của nó nêu rõ - Starbucks cam kết đóng vai trò dẫn đầu về môi trường trong mọi khía cạnh kinh doanh của chúng tôi. Đối với điểm mấu chốt của “con người”, Starbucks mua hạt cà phê từ những người nông dân làm việc trong điều kiện tốt và được trả lương cao. Tuy nhiên, công ty cũng muốn có lãi.

Từ 'người nổi tiếng' thường được sử dụng cho các diễn viên, ngôi sao thể thao và nhạc sĩ. Tuy nhiên, trong thời đại hiện đại của truyền thông đại chúng, một số CEO như Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart và Donald Trump, cũng đã đạt được vị thế người nổi tiếng.

CEO nổi tiếng - Ưu và nhược điểm

Giám đốc điều hành nổi tiếng là một tài sản vô hình đối với công ty và thường có thể dẫn đến tăng cơ hội cung cấp cho công ty. Việc thuê hoặc quản lý một CEO nổi tiếng có thể tăng giá cổ phiếu, nâng cao hình ảnh của công ty, thúc đẩy nhân viên và khiến các bên liên quan khác hài lòng.

Cũng có những bất lợi đi kèm. Vị thế Giám đốc điều hành nổi tiếng tăng lên có nghĩa là khoảng cách giữa hiệu quả hoạt động thực tế và dự kiến ​​của công ty sẽ được nới rộng. Hơn nữa, nếu một giám đốc điều hành nổi tiếng không có đạo đức, sai trái hoặc bất hợp pháp, rất có thể công ty của giám đốc điều hành đó sẽ thu hút nhiều phương tiện truyền thông tiêu cực đưa tin, điều này sẽ gây ra vấn đề.

Các loại CEO

Có nhiều loại CEO khác nhau. Phổ biến nhất là những điều sau:

Biểu tượng

Biểu tượng là những CEO sở hữu cả danh tiếng và uy tín cao. Biểu tượng CEO được cho là nhờ sự kết hợp giữa phong cách và chất trong việc thực hiện trách nhiệm công việc của CEO. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates và Warren Buffett là những biểu tượng.

Vô lại

Những CEO có danh tiếng tương đối cao nhưng danh tiếng thấp được gọi là những kẻ vô lại. Những CEO này khá nổi tiếng nhưng đồng thời cũng bị gièm pha. MuộnLeona Helmsley là một tên vô lại nguyên mẫu.

Đá quý ẩn

Viên ngọc ẩn là những CEO không có nhiều danh tiếng nhưng quản lý được uy tín tích cực cao. Những CEO này luôn ở trong sự mù mờ tương đối cao hơn trong khi quản lý và dẫn dắt các công ty của họ đi đến thành công. Những kỹ năng và năng lực của họ được biết đến bởi những người trong công ty của họ hoặc là đối thủ cạnh tranh. Một ví dụ về kiểu đá quý ẩn của CEO làAnne Mulcahy.

Những kẻ giết người thầm lặng

Những kẻ giết người thầm lặng bị bỏ qua và bỏ qua các nguồn gây hại cho công ty của họ. Đạo đức kém hoặc sự kém cỏi của những kẻ giết người thầm lặng có thể bị phát hiện rất muộn. Có một thực tế là những kẻ giết người thầm lặng đôi khi còn tệ hơn những kẻ vô lại.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Tony Stark có phát điên không? Tony Stark, Giám đốc điều hành của Stark Industries, đã khiến cổ đông, nhân viên và thế giới ngạc nhiên khi ông thay đổi sứ mệnh của Stark Industries từ một trong những nhà sản xuất vũ khí hàng đầu thế giới sang trở thành một nhà sản xuất năng lượng sạch, có trách nhiệm với xã hội.

Phục hồi người nổi tiếng

Đối với các CEO nổi tiếng, bài phát biểu và hành động của họ có thể và thường được đưa lên trang nhất của nhật báo quốc gia hoặc tin tức nổi tiếng hàng đêm. Vì vậy, họ cần phải có trách nhiệm và ý thức về tác động của mọi điều họ nói hoặc làm trong mọi tình huống. Giám đốc điều hành có trách nhiệm luôn duy trì mức độ chính trực và trách nhiệm cao.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

Tác giả Walter Isaacson trích dẫn câu nói của Steve Jobs về Gates trong tiểu sử của Jobs -

“Về cơ bản Bill là người không có óc tưởng tượng và chưa bao giờ phát minh ra bất cứ thứ gì, đó là lý do tại sao tôi nghĩ rằng giờ đây anh ấy thoải mái hơn trong hoạt động từ thiện hơn là công nghệ. Anh ta chỉ biết cắt xén ý tưởng của người khác một cách trơ trẽn ”. Gates đã phản bác một cách khéo léo những bình luận gay gắt (Kerns, 2011).

Trong thế giới kinh doanh và học thuật, mức độ mà một công ty là doanh nhân thường được gọi là “định hướng kinh doanh” (EO). Khái niệm EO cung cấp một động lực lớn không chỉ tập trung vào tinh thần kinh doanh, mà còn mở rộng từ quản lý và tiếp cận tiếp thị đến chăm sóc sức khỏe.

EO được đo bằng các yếu tố chính sau đây.

• Risk-taking- Chấp nhận rủi ro là một đặc điểm chính gắn liền với tinh thần kinh doanh. Đó là rủi ro mà các cá nhân phải chịu khi làm việc cho bản thân hơn là được tuyển dụng. Đó là xu hướng đi theo con đường chưa được khám phá là người tiên phong trong việc xây dựng chiến lược.

• Pro-activeness - Tính chủ động thể hiện bản chất của các hành động kinh doanh nhằm đánh giá các cơ hội trong tương lai, cả về sản phẩm hoặc công nghệ và đồng bộ với thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.

• Innovativeness- Tính đổi mới đề cập đến việc giới thiệu các loại sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau trên thị trường. Các doanh nhân luôn đổi mới bởi chính sự gia nhập thị trường của họ. Trong khái niệm về EO, tính đổi mới chủ yếu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc dẫn đầu về công nghệ đối với công ty, và một số thay đổi trong các dòng sản phẩm của công ty.

• Competitive aggressiveness- Tính hiếu chiến trong cạnh tranh là hành động của công ty nhằm tương tác với các đối thủ cạnh tranh. Nó phân biệt giữa các công ty né tránh cạnh tranh trực tiếp với các công ty khác đang cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

• Autonomy - Quyền tự chủ đề cập đến hành động độc lập của một cá nhân hoặc một nhóm trong việc đưa ra một ý tưởng hoặc tầm nhìn và thực hiện nó đến khi hoàn thành mà không bị thôi thúc hoặc bị chi phối bởi các nút thắt quá nghiêm ngặt của tổ chức.

Những hiểu biết sâu sắc về hiệu quả của EO

Mục đích của nghiên cứu thực nghiệm về EO của Miller là để “chỉ ra giá trị của phương pháp tiếp cận cấu hình đối với việc nghiên cứu các tổ chức” trích dẫn các ví dụ về cách mà tinh thần kinh doanh có các động lực khác nhau và các biểu hiện thực tế khác nhau trong các ngành khác nhau.

Các nghiên cứu đã tiết lộ một loạt các yếu tố có thể ảnh hưởng đến cách EO liên quan đến hoạt động của công ty. Chúng bao gồm các yếu tố bên trong như kiến ​​thức kỹ thuật và thị trường trong công ty và các yếu tố bên ngoài như động lực của ngành.

Các nghiên cứu khác nhau đã tìm thấy sự khác biệt giữa các bối cảnh văn hóa khác nhau và các yếu tố bên ngoài khác. Từ góc độ hoạch định chính sách và chiến lược, EO có thể tạo ra cũng như phá hủy bản chất của ý định xây dựng một thị trường thành công xung quanh các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Câu hỏi ban đầu do Miller nêu ra - Tinh thần kinh doanh khác nhau ở các công ty khác nhau như thế nào? Và một phần mở rộng hợp lý của nó - có thể cung cấp manh mối cho chính ý tưởng về tinh thần kinh doanh và EO.

Nếu nghiên cứu có thể xác định rằng một EO mạnh có lợi cho các công ty, các nhà hoạch định chính sách và các nhà hoạch định chương trình có thể nhắm mục tiêu vào các biện pháp can thiệp tại các công ty sẽ có lợi nhất từ ​​ý thức mạnh mẽ hơn về EO.

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của công ty. Một số phần của các yếu tố bên ngoài được điều khiển và quản lý bởi tiếp thị của công ty, nhưng những phần khác cần tổ chức thực hiện điều chỉnh.

Điều quan trọng là phải theo dõi các thành phần cốt lõi của môi trường bên ngoài của công ty và luôn theo dõi chặt chẽ. Nếu công ty không thể đánh giá được môi trường bên ngoài của mình, công ty có thể không đáp ứng được nhu cầu thị trường.

Môi trường bên ngoài của tổ chức - Năm thành phần

Sau đây là năm thành phần của môi trường bên ngoài:

Khách hàng

Khách hàng có thể được cố gắng gây ảnh hưởng, thông qua tiếp thị và phát hành chiến lược thông tin công ty. Tuy nhiên, cuối cùng mối quan hệ của công ty với khách hàng dựa trên việc tìm cách để họ mua dịch vụ hoặc sản phẩm. Nghiên cứu thị trường là công cụ để xác định hiệu quả của hoạt động truyền thông tiếp thị của công ty và đưa ra quyết định về những thay đổi nào cần thực hiện đối với các chương trình tiếp thị sắp tới để cải thiện doanh số bán hàng.

Chính quyền

Các quy định của chính phủ, đặc biệt liên quan đến phát triển sản phẩm, đóng gói và vận chuyển đóng một vai trò quan trọng trong chi phí kinh doanh. Nó cũng ảnh hưởng đến khả năng mở rộng sang các thị trường mới và đang nổi. Chính phủ có thể ban hành các quy định mới về cách một công ty phải đóng gói sản phẩm để vận chuyển, điều này có thể làm tăng chi phí đơn vị ảnh hưởng đến biên lợi nhuận. Các quy tắc luật pháp quốc tế tạo ra các quy trình mà công ty phải tuân theo để đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài.

Nên kinh tê

Công ty phải có hiệu quả trong việc giám sát nền kinh tế và phản ứng với nó, thay vì cố gắng định hình hoặc thao túng nó theo nhu cầu của mình. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến cách thức sản phẩm được bán trên thị trường, số tiền chi cho tăng trưởng kinh doanh và bản chất của thị trường mục tiêu mà công ty sẽ theo đuổi.

Cuộc thi

Cạnh tranh ảnh hưởng đến cách một công ty kinh doanh và cách nó giải quyết thị trường mục tiêu. Đó là chiến lược tìm kiếm thị trường ít cạnh tranh hơn, hoặc công ty có thể quyết định cạnh tranh trực tiếp trên cùng một thị trường mục tiêu. Sự thành công và thất bại của các đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch tiếp thị. Ví dụ, nếu một đối thủ cạnh tranh lâu năm quyết định ngừng tiếp thị do thua lỗ tài chính, thì điều quan trọng là phải điều chỉnh kế hoạch để tận dụng điều kiện.

Dư luận

Scandals có thể gây hại cho hình ảnh của tổ chức. Nhận thức của công chúng về một tổ chức có thể ảnh hưởng đến doanh số bán hàng. Nó có thể giảm nếu nó tiêu cực hoặc nó có thể thúc đẩy doanh số bán hàng với những tin tức tích cực về công ty.

Một tổ chức có thể tác động đến dư luận bằng cách công bố thông tin chiến lược thông qua thông cáo báo chí. Tuy nhiên, việc theo dõi và đánh giá dư luận để tìm cách xoa dịu các vấn đề tiềm ẩn trước khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát cũng rất quan trọng.

Phân tích môi trường bên ngoài là một phần quan trọng của quản lý chiến lược.

Phân tích PESTEL

Phân tích PESTEL bao gồm phân tích Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường và Pháp lý. Nó là một phân tích môi trường bên ngoài để thực hiện một phân tích chiến lược hoặc thực hiện nghiên cứu thị trường. Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan nhất định về các yếu tố môi trường vĩ mô khác nhau mà công ty phải xem xét.

• Political factorsphân tích liên quan đến cách thức và mức độ mà chính phủ can thiệp vào nền kinh tế. Cụ thể, các yếu tố chính trị bao gồm chính sách thuế, luật lao động, luật môi trường, hạn chế thương mại, thuế quan và sự ổn định chính trị. Các yếu tố chính trị cũng có thể liên quan đến hàng hóa và dịch vụ mà chính phủ cho phép (hàng hóa công đức) và những hàng hóa mà chính phủ không muốn cho phép (hàng hóa giảm giá trị). Chính phủ có thể có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe tổng thể, giáo dục và cơ sở hạ tầng của một quốc gia.

• Economic factorschứa các yếu tố như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Những yếu tố này có thể có ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và ra quyết định của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất có thể ảnh hưởng đến chi phí vốn của công ty và do đó ảnh hưởng đến tăng trưởng và mở rộng kinh doanh. Tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng đến chi phí xuất khẩu, nguồn cung và giá hàng nhập khẩu.

• Social factorschứa đựng các vấn đề như ý thức về sức khỏe, tỷ lệ gia tăng dân số, phân bố tuổi tác, thái độ nghề nghiệp và nhấn mạnh đến an toàn. Các xu hướng trong các yếu tố xã hội có thể ảnh hưởng đến nhu cầu về hàng hóa của công ty và cách thức hoạt động của công ty. Ví dụ, dân số già dẫn đến lực lượng lao động nhỏ hơn và ít sẵn sàng hơn (và làm tăng chi phí lao động). Hơn nữa, các công ty có thể thay đổi các chiến lược quản lý khác nhau đồng bộ với xu hướng xã hội (chẳng hạn như tuyển thêm nữ).

• Technological factorsbao gồm các khía cạnh sinh thái và môi trường, chẳng hạn như hoạt động R&D, tự động hóa, khuyến khích công nghệ và tốc độ thay đổi công nghệ. Họ có thể xác định các rào cản gia nhập, mức sản xuất hiệu quả tối thiểu và ảnh hưởng đến các quyết định thuê ngoài. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ có thể ảnh hưởng đến chi phí, chất lượng và dẫn đến sự đổi mới.

• Environmental factorslà các điều kiện như thời tiết, khí hậu và biến đổi khí hậu, có thể ảnh hưởng đặc biệt đến các ngành du lịch, nông nghiệp và bảo hiểm. Nâng cao nhận thức về biến đổi khí hậu đang làm tăng sự quan tâm đến cách các công ty hoạt động và những sản phẩm họ cung cấp; nó vừa tạo ra thị trường mới vừa làm hỏng những thị trường hiện có.

• Legal factorsbao gồm các luật liên quan đến phân biệt đối xử, các vấn đề của người tiêu dùng, chống độc quyền, việc làm, sức khỏe và an toàn. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến hoạt động, chi phí và nhu cầu về sản phẩm. Các yếu tố pháp lý cũng có thể ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu và danh tiếng của một công ty. Chúng ngày càng được chú ý nhiều hơn trong thập kỷ hiện tại.

Đánh giá ngành là một chức năng chiến lược quan trọng. Nếu không có sự hiểu biết đúng đắn về ngành, không thể đưa ra các quyết định chiến lược liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ.

Quy mô thị trường

Điều quan trọng là phải biết cơ hội lớn như thế nào và tại sao nó đáng để theo đuổi. Điều này có nghĩa là tìm kiếm số lượng khách hàng và khả năng doanh thu là gì?

Lực lượng và xu hướng trong ngành

Bây giờ bạn sẽ cần phác thảo những gì đang xảy ra trong ngành. Phân tích của PEST và Porter có thể giúp ích cho vấn đề này.

Phân tích PEST

• P - Political factors - Vai trò của chính phủ là gì?

• E - Economic factors - Tình trạng của nền kinh tế là gì?

• S - Social factors - Xu hướng, nhân khẩu học, thái độ của người tiêu dùng, cách mua và ý kiến ​​là gì?

• T - Technological factors - Ảnh hưởng của việc thay đổi xu hướng công nghệ đối với ngành của bạn là gì?

Phân tích 5 lực lượng của Porter

• Threat of New Entrants- Mức độ khó (hoặc dễ) đối với một người nào đó vào ngành của bạn? Nếu nó rất dễ dàng thì nó sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Nếu một sản phẩm hoặc dịch vụ khác có thể làm giảm nhu cầu hoặc làm bạn thay thế, thì sẽ có rủi ro.

• Bargaining Power of Customers- Về giá cả và điều khoản, khách hàng của bạn có bao nhiêu quyền lực? Họ có được tổ chức để sử dụng sức mua không?

• Bargaining Power of Suppliers - Nếu bạn khó hoặc gần như không thể chuyển đổi, điều đó có nghĩa là các nhà cung cấp có ưu thế.

• Competitive Rivalry of the Market - Tính toán bốn lực lượng đầu tiên, bạn có thể hiểu rõ về sân chơi.

Cuộc thi

Khi bạn đã tìm thấy quy mô của thị trường và có được kiến ​​thức về các đối thủ cạnh tranh trong ngành, bạn sẽ phải bắt đầu đặt tên và chỉ ra các đối thủ cạnh tranh chính của mình. Đối với điều này, phân tích SWOT là quan trọng.

Phân tích sự làm việc quá nhiều

• S – Strengths - Đối thủ cạnh tranh có gì, tức là công nghệ, thương hiệu, con người, hoặc chuỗi giá trị tinh gọn?

• W – Weakness - Có quản lý thiếu kinh nghiệm, dịch vụ khách hàng không đáng tin cậy và khả năng giữ chân khách hàng kém?

• O - Opportunities - Ưu điểm: Có những xu hướng hoặc thay đổi về môi trường có thể có lợi cho họ không?

• T – Threats - Những loại đe dọa nào khiến các đối thủ cạnh tranh lo lắng?

Chiến lược cạnh tranh chung

• Cost Leadership - Điều này đề cập đến việc có khả năng mở rộng quy mô hoạt động để đưa ra mức giá thấp hơn.

• Differentiation - Đây là nơi mà sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn cung cấp một cái gì đó khác biệt so với các sản phẩm hoặc dịch vụ dẫn đầu về chi phí hiện tại và nổi bật dựa trên yếu tố “mới”.

• Segmentation - Đó là về việc tập trung vào một thị trường mục tiêu rất cụ thể hoặc “thích hợp” và tập trung vào việc xây dựng lực kéo với nhu cầu thị trường nhỏ hơn.

Strategic Mapping là một quá trình để đánh giá sự cạnh tranh và vị trí tương đối của một tổ chức.

Quan điểm thị trường về những người chơi khác

Khái niệm, nhóm chiến lược, được sử dụng trong quản lý chiến lược, nhóm các tổ chức trong một ngành có bộ chiến lược tương tự hoặc mô hình kinh doanh tương tự.

Để có lợi nhuận và tạo ra sự khác biệt trên thị trường, hãy chọn năm người chơi hàng đầu khác trong nhóm chiến lược của bạn. Lập danh sách. Phát triển hồ sơ cho từng loại, xác định những điều sau:

• Những dịch vụ nào được cung cấp bởi họ?

• Họ đang làm việc với nhóm thụ hưởng nào?

• Tác động có thể xảy ra của chúng là gì?

• Kế hoạch tương lai của họ là gì? Làm thế nào mối quan hệ với họ cho phép bạn cung cấp các dịch vụ tốt hơn?

Ngoài việc biết những người chơi này, điều rất quan trọng là phải biết về thị trường mà những người chơi trong nhóm làm việc và điều này có thể ảnh hưởng như thế nào đến các chiến lược trong tương lai. Hãy nghĩ về hai yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy thành công (hoặc đảm bảo kết quả) cho người dùng hoặc người thụ hưởng tổ chức hoặc dịch vụ của bạn. Sau đây là ví dụ về một số yếu tố -

• Khả năng truy cập dịch vụ ngay lập tức
• Dịch vụ một cửa cho mọi nhu cầu
• Một dịch vụ phù hợp tùy thuộc vào nhu cầu riêng của họ

Sau khi chọn hai yếu tố hàng đầu nếu có thể, hãy vẽ một ma trận hiển thị từng yếu tố như trong ví dụ sau.

Ví dụ về Bản đồ nhóm chiến lược

Mô tả sơ đồ

Biểu đồ cho thấy một hình chữ nhật có bốn góc phần tư có 'Truy cập ngay lập tức' trên trục y và 'Dịch vụ phù hợp' trên trục x. Được vẽ ở vị trí thích hợp trên lưới (liên quan đến hai yếu tố này) là bốn cầu thủ khác. Kích thước của vòng tròn đại diện cho mỗi vòng tròn tương ứng với kích thước của chúng trên thị trường.

Tạo bản đồ nhóm chiến lược của riêng bạn

Đặt tất cả những người chơi khác trong nhóm lập bản đồ chiến lược của tổ chức bạn trên ma trận này. Vẽ một vòng tròn cho mỗi vòng cung cấp ý tưởng về kích thước tương đối của chúng. Vẽ một vòng kết nối cho tổ chức của bạn ở đó. Có khoảng trống nào không? Có bất kỳ sự chồng chéo nào không? Có tùy chọn nào để thay đổi không?

Lý thuyết dựa trên nguồn lực cho rằng việc sở hữu các nguồn lực chiến lược cung cấp cho tổ chức cơ hội vàng để phát triển lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình.

Các loại tài nguyên

Một nguồn lực có giá trị mà nó giúp một công ty tạo ra các chiến lược độc đáo để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa. Tài nguyên không thể thay thế khi không thể có được những cách thay thế để đạt được lợi ích mà tài nguyên đó cung cấp. Một nguồn lực quý hiếm mang lại lợi thế chiến lược cho công ty sở hữu nó.

Các đối thủ cạnh tranh khó có nguồn lực trùng lặp khó bắt chước. Một số trong số này được bảo vệ bằng các biện pháp pháp lý khác nhau, bao gồm cả nhãn hiệu, bằng sáng chế và bản quyền.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực cũng tập trung vào giá trị của một câu nói cũ “toàn bộ lớn hơn tổng các bộ phận của nó”. Các nguồn lực chiến lược có thể được tạo ra bởi các chiến lược và nguồn lực khác nhau, gộp chúng lại với nhau theo cách không thể sao chép. Việc phân biệt các nguồn lực chiến lược với các nguồn lực khác là rất quan trọng. Tiền mặt là một nguồn lực quan trọng. Hàng hóa hữu hình, bao gồm xe hơi và nhà cửa cũng là những nguồn lực quan trọng.

Từ nguồn lực đến khả năng

Tính hữu hình của nguồn lực của một công ty là một yếu tố quan trọng cần xem xét trong lý thuyết dựa trên nguồn lực. Tangible resourceslà các tài nguyên có thể có sự hiện diện thực tế. Tài sản, nhà máy và thiết bị của một công ty, cũng như tiền mặt, là những nguồn lực hữu hình.

Ngược lại, intangible resourceskhông có mặt vật lý. Kiến thức và kỹ năng của nhân viên, danh tiếng của công ty và văn hóa của công ty là những nguồn lực vô hình.

Capabilitieslà một khái niệm chính khác. Nguồn lực đề cập đến những gì một tổ chức sở hữu, khả năng đề cập đến những gì tổ chức có thể làm. Các khả năng thường phát sinh theo thời gian trong khi công ty thực hiện các hành động dựa trên các nguồn lực chiến lược của mình.

Một số công ty phát triển một dynamic capability, nơi một công ty có khả năng độc đáo trong việc tạo ra các khả năng mới để bắt kịp với những thay đổi trong môi trường của mình.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

Ví dụ như General Electric mua và bán các công ty để duy trì vị trí dẫn đầu thị trường theo thời gian, trong khi Coca-Cola nổi tiếng với việc xây dựng các thương hiệu và sản phẩm mới khi thị trường nước giải khát thay đổi. Cả hai công ty này đều nằm trong số mười lăm công ty hàng đầu trong số “Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”.

Tầm quan trọng của Marketing Mix

Tận dụng các nguồn lực và khả năng để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mong muốn là điều quan trọng. Hỗn hợp tiếp thị - còn được gọi là bốn chữ tiếp thị - cung cấp những hiểu biết quan trọng về cách làm cho khách hàng bị thuyết phục mua hàng hóa và dịch vụ.

Mục đích thực sự của hỗn hợp tiếp thị không phải là để lừa dối mà thực sự là cung cấp sự kết hợp chặt chẽ giữa bốn chữ Ps (sản phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mãi) để cung cấp cho khách hàng một thông điệp hữu ích và thuyết phục.

Sở hữu trí tuệ (SHTT) đề cập đến những sáng tạo của trí tuệ mà theo luật, quyền được giao cho người sáng tạo. Các quyền bảo vệ nhãn hiệu bao gồm âm nhạc, văn học và các tác phẩm nghệ thuật khác; khám phá và phát minh; và các từ, cụm từ, ký hiệu và thiết kế.

Sở hữu trí tuệ (IP) liên quan đến việc tạo ra sản phẩm dựa trên tri thức. Người ta không thể “sở hữu” những ý tưởng trong đầu, chúng phải ở dạng hữu hình, chẳng hạn như bản vẽ, báo cáo, kế hoạch hoặc thông số kỹ thuật. Khi đó chúng là một tài sản trí tuệ được pháp luật bảo vệ.

Bằng sáng chế

Người tạo phải được xác định, nhưng quyền sở hữu có thể được chuyển nhượng cho người khác. Nếu bạn phát minh ra thứ gì đó trong thời gian làm việc và người sử dụng lao động cấp bằng sáng chế cho nó, bạn là nhà phát minh, nhưng người chủ sở hữu phát minh và bằng sáng chế (cũng áp dụng cho bản quyền).

Hợp đồng

Các chính sách SHTT của nhà tuyển dụng, thường được nêu trong hợp đồng lao động rất quan trọng. Trong nhiều công ty, người lao động ký một hợp đồng mà tất cả các quyền Sở hữu trí tuệ thuộc sở hữu của người sử dụng lao động.

Quyền kiểu dáng công nghiệp

Quyền kiểu dáng công nghiệp bảo vệ kiểu dáng trực quan của các đối tượng. Kiểu dáng công nghiệp bao gồm hình dáng, cấu trúc, bố cục của hoa văn, màu sắc hoặc sự kết hợp giữa hoa văn và màu sắc ở dạng 3D có giá trị thẩm mỹ.

Giống cây trồng

Quyền đối với giống cây trồng là quyền sử dụng một cách thương mại giống cây trồng mới. Sự đa dạng trong số những loại khác phải mới lạ và khác biệt.

Nhãn hiệu

Nhãn hiệu là một dấu hiệu, thiết kế hoặc biểu hiện để phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của một thương nhân cụ thể với các đối tượng tương tự của những người khác.

Váy thương mại

Các đặc điểm về hình dáng bên ngoài của một sản phẩm hoặc bao bì của nó là dấu hiệu cho thấy nguồn gốc của sản phẩm đối với người tiêu dùng.

Bí mật giao dịch

Bí mật kinh doanh có thể là công thức, thông lệ, quy trình, thiết kế, công cụ, mẫu hoặc tổng hợp thông tin không được biết hoặc không thể xác minh được.

Công nhận những người đóng góp

Bất kỳ ai sở hữu IP, những người đóng góp phải nhận được sự công nhận thích đáng. Trong trường hợp báo cáo hoặc bản vẽ, tên của người đóng góp nên được bao gồm trong tài liệu. Tuy nhiên, đối với sách hướng dẫn kỹ thuật, phần mềm hoặc bản sao quảng cáo, người tạo có thể khó được nhận dạng.

Các trường hợp ngoại lệ

Nếu bạn phát triển một sáng chế trong khi đang làm việc trên một phát minh của người sử dụng lao động, hãy tiết lộ thông tin này và loại trừ sáng chế của bạn khỏi hợp đồng lao động.

Vi phạm quyền SHTT, còn được gọi là "vi phạm" bằng sáng chế, bản quyền và nhãn hiệu, và "chiếm đoạt" bí mật kinh doanh, là vi phạm luật dân sự hoặc luật hình sự, dựa trên loại sở hữu trí tuệ liên quan, quyền tài phán và bản chất của hành động.

Copy, Right?

Buôn bán các tác phẩm giả mạo có bản quyền và nhãn hiệu là một ngành công nghiệp trị giá 600 tỷ đô la trên toàn thế giới và chiếm 5–7% thương mại toàn cầu tính đến năm 2011.

Các value chain conceptdựa trên quan điểm quy trình của các tổ chức. Đó là ý tưởng về việc coi một tổ chức sản xuất (hoặc dịch vụ) là một hệ thống động, được tạo thành từ các hệ thống con khác nhau, mỗi hệ thống đều có đầu vào, quá trình chuyển đổi và đầu ra.

Các yếu tố đầu vào, chuyển đổi và đầu ra đòi hỏi phải mua lại và tiêu thụ các nguồn lực của công ty, chẳng hạn như tiền, thiết bị, nguyên vật liệu, lao động, nhà cửa, đất đai, điều hành và quản lý. Quá trình quản lý thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị xác định chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận của các tổ chức.

Hầu hết các tổ chức trong thế giới thực tham gia vào hàng trăm, thậm chí hàng nghìn hoạt động trong khi chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Các hoạt động này được phân loại là hoạt động chính hoặc hoạt động hỗ trợ.

Theo Michael Porter (1985), các hoạt động chính là -

• Inbound Logistics - Logistics đầu vào đề cập đến các điều khoản với nhà cung cấp và bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để nhận, lưu trữ và phổ biến đầu vào.

• Operations - Hoạt động đề cập đến toàn bộ các hoạt động cần thiết để chuyển đổi các yếu tố đầu vào khác nhau thành đầu ra (sản phẩm và dịch vụ).

• Outbound Logistics - Logistics đầu ra bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để thu thập, lưu trữ và phân phối đầu ra.

• Marketing and Sales - Tiếp thị và bán hàng bao gồm các hoạt động thông báo cho người mua về các sản phẩm và dịch vụ, khuyến khích người mua mua chúng và cho phép họ mua hàng.

• Service - Dịch vụ đề cập đến những hoạt động cần thiết để giữ cho sản phẩm hoặc dịch vụ hoạt động hiệu quả sau khi được bán và phân phối.

Các hoạt động thứ cấp bao gồm:

• Procurement - Sự kế thừa của các yếu tố đầu vào hoặc các nguồn lực khác nhau của công ty.

• Human Resource Management - Các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, cải tiến, đãi ngộ và cũng như sa thải nhân sự.

• Technological Development - Thiết bị, phần cứng và phần mềm, các quy trình và kiến ​​thức kỹ thuật liên quan đến việc chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.

• Infrastructure - Các chức năng hoặc bộ phận như tài khoản, pháp lý và quản lý, tài chính, kế hoạch và thực thi, công vụ và quan hệ công chúng, quan hệ chính phủ, quản lý chất lượng và quản lý chung.

Có bốn loại thước đo hiệu suất -

• Key Performance Indicators (KPIs) cho biết phải làm gì để tăng hiệu suất đáng kể.

• Key Result Indicators (KRIs)cung cấp một cái nhìn tổng quan về hiệu suất trong quá khứ. Họ truyền đạt cách quản lý đã thực hiện trong CSF hoặc từ quan điểm thẻ điểm cân bằng.

• Performance Indicators (PIs) cung cấp ý tưởng cho nhân viên và ban quản lý những việc cần làm.

• Result Indicators (RIs) nói về những gì nhân viên đã làm.

Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)

KPI là một tập hợp các thước đo tập trung vào các khía cạnh của hiệu suất tổ chức cần thiết nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Có một vài KPI trong một tổ chức (không quá mười) và chúng có những đặc điểm nhất định.

Đặc điểm của KPI -

• Chúng là quá trình phi tài chính của các biện pháp
• Chúng được thực hiện thường xuyên
• Họ được giới thiệu bởi CEO và quản lý cấp cao
• Nhân viên có thể nhận ra chúng
• Họ là trách nhiệm của mỗi cá nhân
• Họ ảnh hưởng đáng kể đến tổ chức
• Chúng cũng có ảnh hưởng tích cực đến các biện pháp khác

Các chỉ báo kết quả chính (KRI)

KRI là các thước đo hiệu suất khác với KPI. KRI bao gồm -

• Sự hài lòng của khách hàng
• Lợi nhuận ròng trước thuế
• Khả năng sinh lời của khách hàng
• Sự hài lòng của nhân viên
• Lợi tức vốn sử dụng

Chỉ báo Hiệu suất và Chỉ báo Kết quả

Khoảng 80 thước đo hiệu suất nằm giữa KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả (PI và RI).

Các chỉ số hoạt động rất quan trọng nhưng chúng không phải là chìa khóa của doanh nghiệp. PI thúc đẩy các nhóm tự điều chỉnh để phù hợp với chiến lược của tổ chức. Trên thực tế, PI bổ sung cho các KPI và chúng được hiển thị cùng với KPI trên thẻ điểm của tổ chức, bộ phận và nhóm.

Sau đây là một số PI -

• Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho 10% khách hàng hàng đầu
• Số lượng đề xuất của nhân viên được thực hiện trong 30 ngày qua
• Khiếu nại của khách hàng từ những khách hàng chính
• Các cuộc gọi bán hàng được tổ chức trong một đến hai tuần tới
• Giao hàng muộn cho khách hàng chính

Sau đây là một số RI -

• Lợi nhuận ròng trên các dòng sản phẩm chính
• Bán hàng thực hiện ngày hôm qua
• Bán hàng trong tuần cho khách hàng chính
• Bộ sưu tập nợ trong tuần
• Sử dụng giường trong tuần

10/80/10 Quy tắc đo lường hiệu suất

Một tổ chức nên có khoảng 10 KRI, tối đa 80 PI và RI, và 10 KPI. Không nhiều hơn những biện pháp này thực sự được sử dụng, nhưng trong nhiều trường hợp, ít biện pháp hơn là đủ.

SWOT Analysislà một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của một dự án hoặc trong một thực thể kinh doanh. Nó bao gồm việc tìm ra các mục tiêu của dự án hoặc liên doanh kinh doanh, đồng thời cũng xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài thuận lợi và không thuận lợi để đạt được mục tiêu đó.

Phân tích SWOT phải bắt đầu với việc xác định kết quả hoặc mục tiêu mong muốn. Đôi khi nó cũng được đưa vào mô hình hoạch định chiến lược.

• Strengths - Những đặc điểm tạo lợi thế hơn những người khác trong ngành.

• Weaknesses - Đặc điểm đó là một nhược điểm.

• Opportunities - Cơ hội bên ngoài để cải thiện trong môi trường.

• Threats - Các yếu tố bên ngoài có thể gây rắc rối cho doanh nghiệp.

Phân tích SWOT

Điểm mạnh

Điểm mạnh phải xem tổ chức có thể làm được gì với nguồn lực bên trong. Bất kỳ tài sản nào của công ty cũng có thể được xếp vào nhóm sức mạnh, nhưng mức độ đóng góp vào tình hình cạnh tranh của công ty có thể dao động rất lớn. Một thương hiệu có uy tín, dịch vụ khách hàng phổ biến và / hoặc quyền truy cập độc quyền vào mạng lưới chuỗi cung ứng có hệ thống là những điểm mạnh.

Những điểm yếu

Bất kỳ lĩnh vực nào mà tổ chức thiếu sức mạnh là điểm yếu. Định vị sản phẩm kém, thiết bị sản xuất lạc hậu và dịch vụ khách hàng kém là những điểm yếu. Sự thay đổi nhân viên cao dẫn đến mất nhân tài là một điểm yếu lớn của công ty.

Những cơ hội

Nói chung, những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể nâng cao công ty có thể là cơ hội cho công ty. Việc làm suy yếu đối thủ cạnh tranh bởi vị thế dòng tiền kém là cơ hội để chiếm thị phần. Tương tự như vậy, những thay đổi trong cơ cấu thuế, tiến bộ trong xu hướng kinh tế, hoặc việc thông qua các luật thuận lợi đều là cơ hội.

Các mối đe dọa

Đe doạ bắt nguồn từ sự thiếu hụt cơ hội hoặc từ thế mạnh của đối thủ cạnh tranh. Những thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng, những cải tiến mới của đối thủ cạnh tranh, những quy định hạn chế và những rào cản thương mại bất lợi đều là những ví dụ về các mối đe dọa.

Tối ưu hóa sau SWOT

Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, công ty sẽ có thể định hình vị trí tổng thể của mình trên thị trường. Đây là một bước quan trọng trong quản trị chiến lược. Tuy nhiên, không thể theo đuổi mọi cơ hội và mọi thế mạnh chưa chắc đã là lợi thế. Tổ chức nên lựa chọn các yếu tố cần khai thác để tận dụng hoàn toàn vị thế của mình. Tương tự, tổ chức nên tìm cách giảm thiểu các điểm yếu và các mối đe dọa.

Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm các kế hoạch hoặc phương pháp mà một công ty có thể sử dụng để tiến hành nhiều chức năng trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của họ. Cần có nhiều chiến lược kinh doanh hơn trong trường hợp các doanh nghiệp lớn vì trong đó có nhiều phòng ban với các chức năng kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể áp dụng các chiến lược này. Chiến lược cấp kinh doanh thường được sử dụng để cung cấp hướng dẫn cho chủ sở hữu, người quản lý và nhân viên. Cácfive types of business level strategies là -

Hoạt động của Đơn vị Điều phối

Sự phối hợp của tất cả các hoạt động đơn vị riêng lẻ khác nhau được tìm thấy trong một doanh nghiệp là một chiến lược chung. Các hoạt động của đơn vị này có thể được phân biệt theo các phòng ban, bộ phận của bộ phận và các vị trí công việc riêng lẻ.

Việc điều phối thường do người quản lý hoặc người giám sát thực hiện. Người quản lý có trách nhiệm tập hợp các nhân viên trên cùng một nền tảng và giúp những cá nhân này hoàn thành các mục tiêu hoặc mục tiêu khác nhau của công ty. Phân bổ nguồn lực cũng có thể là nhiệm vụ chính của người quản lý.

Sử dụng nguồn nhân lực

Việc tận dụng nguồn nhân lực sẵn có và nền kinh tế nói chung là điều bắt buộc để thành công. Một số hình thức lao động của con người để thực hiện các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh luôn cần thiết. Các công ty thường phát triển một chiến lược cấp kinh doanh để đảm bảo rằng tổ chức có đủ nhân viên để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể.

Chiến lược cấp kinh doanh này cũng nhằm đảm bảo rằng có được đúng loại lao động của con người. Phân tích để xem liệu lao động có kỹ năng hay không có kỹ năng là cần thiết để hoàn thành các chức năng kinh doanh là một phần phổ biến của chiến lược.

Phát triển những lợi thế riêng biệt

Năng lực cốt lõi khác biệt hoặc lợi thế cạnh tranh là điều cần thiết cho sự thành công của một công ty. Năng lực cốt lõi đại diện cho các hoạt động hoặc khả năng mà một công ty nắm giữ để có kết quả đầu ra tốt hơn so với một công ty khác. Các chiến lược này có thể bao gồm việc mua lại các nguồn kinh tế rẻ hơn các nguồn khác, sản xuất hiệu quả và hiệu quả hơn, hàng hóa hoặc dịch vụ độc đáo và chuỗi cung ứng hiệu quả về chi phí.

Xác định các ngách thị trường

Việc xác định thị trường ngách thường bao gồm phân tích kinh tế và tìm ra một nhu cầu tiêu dùng cụ thể chưa được đáp ứng hoặc nơi không có đủ cung để đáp ứng nhu cầu. Các ngách khác có thể bao gồm sửa đổi sản phẩm, nhắm mục tiêu các nhóm nhân khẩu học cụ thể, v.v.

Giám sát chiến lược sản phẩm

Việc xem xét các chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến hoạt động của một tổ chức là điều cần làm. Cần phải xem xét lại quy trình mua lại, thiết bị và cơ sở kinh doanh cũng như chi phí hành chính để có đủ tỷ suất sinh lợi. Xem xét các chiến lược cấp kinh doanh giúp duy trì tính linh hoạt trong kinh doanh và thực hiện các thay đổi cần thiết khi cần thiết.

Cost leadership, một khái niệm của Michael Porter, minh họa một phương pháp để khẳng định và quản lý lợi thế cạnh tranh. Chi phí dẫn đầu, về cơ bản, đề cập đến chi phí hoạt động thấp nhất trong ngành.

Chi phí dẫn đầu là kết quả của hiệu quả công ty, quy mô, quy mô, phạm vi và kinh nghiệm tích lũy (đường cong học tập). Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm mục đích tận dụng quy mô sản xuất, phạm vi được xác định rõ ràng và các nền kinh tế khác như chiến lược mua hàng tốt, sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao và sử dụng công nghệ hiện đại và hiện đại.

Trong những năm gần đây, ngày càng có nhiều công ty lựa chọn chiến lược kết hợp để đạt được vị trí dẫn đầu thị trường. Các mô hình hỗn hợp này xem xét các tác động đồng thời của việc dẫn đầu về chi phí, dịch vụ khách hàng cao cấp và dẫn đầu về sản phẩm.

Price leadershiplà một khái niệm khác. Một công ty có thể trở thành nhà sản xuất chi phí thấp nhất, nhưng không phải là công ty dẫn đầu về chi phí. Một công ty có thể có lợi nhuận cao hơn trung bình trong trường hợp dẫn đầu về giá. Các công ty dẫn đầu về chi phí không chỉ cạnh tranh về giá và cạnh tranh rất hiệu quả, có cơ cấu và quản lý chi phí thấp.

Ví dụ

Ikea- Công ty Thụy Điển, Ikea, đã cách mạng hóa ngành nội thất. Ikea cung cấp các sản phẩm của mình ở các quốc gia có mức lương thấp và cung cấp dịch vụ ở mức cơ bản. Ikea không lắp ráp hoặc giao hàng nội thất. Mặc dù điều này phức tạp hơn một chút so với các nhà bán lẻ truyền thống, nhưng nó cho phép Ikea đưa ra mức giá thấp hơn và đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. có chiến lược giá thấp hàng ngày để thu hút khách hàng. Ý tưởng về giá thấp hàng ngày là liên tục cung cấp các sản phẩm với mức giá rẻ hơn hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh, thay vì chỉ phụ thuộc vào doanh số bán hàng. Wal-Mart có quy mô lớn và chuỗi cung ứng hiệu quả. Họ cũng tìm nguồn sản phẩm từ các nhà cung cấp trong nước rẻ hơn nhưng tốt hơn và từ các thị trường nước ngoài với mức lương thấp. Do đó, công ty có thể bán các mặt hàng của mình với giá thấp, thu được lợi nhuận biên mỏng nhưng khối lượng lớn.

McDonald's- Ngành công nghiệp nhà hàng hoạt động với tỷ suất lợi nhuận thấp, khó có thể cạnh tranh với chiến lược tiếp thị dẫn đầu về chi phí. McDonald's có chiến lược cung cấp các bữa ăn nhanh cơ bản với giá thấp. Họ có một sự phân công lao động cho phép tuyển dụng và đào tạo những người làm mới hơn là những đầu bếp đã qua đào tạo. Nó cũng dựa vào một số nhà quản lý. Những khoản tiết kiệm này trong các quy trình khác nhau cho phép công ty cung cấp thực phẩm của mình với giá hời. McDonald's, chuỗi nhà hàng toàn cầu, sử dụng chiến lược tuyển dụng đặc biệt để trở thành người dẫn đầu về chi phí.

Southwest Airlines- Lợi nhuận của ngành hàng không đến từ việc tính giá vé cao. Southwest Airlines đã thách thức khái niệm này bằng cách tiếp thị bản thân như một công ty dẫn đầu về chi phí. Southwest cung cấp mức giá thấp nhất có thể bằng cách hoạt động hiệu quả hơn. Họ giảm thiểu thời gian máy bay dành cho đường băng để giữ cho chúng bay và tăng lợi nhuận. Họ cũng cung cấp ít cảm giác mạnh hơn cho khách hàng, nhưng có thể tiết kiệm chi phí.

Chiến lược kinh doanh khác biệt hóa là một trong hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản mà các công ty sử dụng làm chiến lược. Về bản chất, các công ty có thể tận dụng một trong nhiều cách có thể để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh để thúc đẩy hoạt động kinh doanh.

Sự khác biệt

Sự khác biệt hóa có nghĩa là làm cho một tổ chức hoặc thương hiệu nổi bật bằng cách cung cấp các tính năng, lợi ích, dịch vụ độc đáo hoặc các yếu tố khác trong giải pháp của bạn. Chiến lược này đề cập đến việc xác định các tiêu chí quan trọng nhất được người mua sử dụng trên thị trường và sau đó thiết kế sản phẩm, dịch vụ hoặc các dịch vụ khác theo cách tốt nhất có thể để đáp ứng các tiêu chí đó.

Cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giải pháp tốt nhất, tính năng hoặc công cụ độc quyền hoặc hiện đại, hoặc vật liệu hữu cơ là những ví dụ về sự khác biệt. Các chiến lược khác biệt hóa được xem xét cùng với điểm giá cao hơn so với các nhà cung cấp chi phí thấp vì cần nhiều tiền hơn để đưa ra giải pháp tổng thể tốt hơn. Tùy thuộc vào các yếu tố giá trị gia tăng trước khi đi đến các tùy chọn chi phí thấp là chìa khóa.

Tập trung vào sự khác biệt

Sự khác biệt hóa tập trung vào một hoặc một số lượng nhỏ các phân khúc thị trường mục tiêu. Trong một số ngành, các phân khúc thị trường khác nhau đòi hỏi các loại sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau. Với trọng tâm là khác biệt hóa, doanh nghiệp của bạn tập trung vào một hoặc hai phân khúc nhất định mà điểm mạnh của công ty phù hợp nhất. Cách tiếp cận tập trung hơn này cho phép tối đa hóa nỗ lực tiếp thị cho các phân khúc đã chọn và cho phép tổ chức đầu tư nguồn lực để thuyết phục các phân khúc về lợi ích vượt trội của thương hiệu của bạn.

Hạn chế chi phí thấp

Thông thường, luôn có nhiều chỗ cho các chiến lược kinh doanh khác biệt hơn là các chiến lược chi phí thấp. Cuối cùng, chỉ có một công ty nổi lên như một nhà cung cấp chi phí thấp thực sự trong ngành. Là nhà cung cấp thấp thứ hai hoặc thấp nhất thứ ba không làm cho trò chơi thay đổi. Trong một số ngành, một số công ty cạnh tranh để trở thành nhà cung cấp chi phí thấp, tuy nhiên, chỉ có một công ty giành được chiến thắng hoặc lợi nhuận hạn chế được phân bổ xung quanh. Vì vậy, các công ty không muốn tham gia vào một cuộc chiến rủi ro cao về chi phí dẫn đầu phải lựa chọn một cách tiếp cận khác biệt.

Mô hình của Porter

Michael Porter đề cập đến sự khác biệt trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh nổi tiếng của ông bằng cách lưu ý bốn chiến lược lợi thế cạnh tranh cơ bản. Chúng bao gồm khác biệt hóa và trọng tâm khác biệt hóa, là hai chiến lược khác biệt hóa giống nhau nhưng khác biệt. Porter lưu ý năm lực lượng cạnh tranh từ các đối thủ, những người mới tham gia, nhà cung cấp, người mua và sản phẩm thay thế.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hóa có chung một đặc điểm quan trọng: cả hai đều được sử dụng để thu hút khách hàng nói chung. Các chính sách nhằm thu hút các thị trường rộng lớn có thể trái ngược với các chiến lược nhắm mục tiêu đến một nhóm khách hàng tiềm năng tương đối hẹp hơn. Các chiến lược này được gọi là chiến lược tập trung và chúng có thể áp dụng cho cả sự khác biệt và dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược Lãnh đạo Chi phí Tập trung

Một chiến lược dẫn đầu về chi phí tập trung cần phải cạnh tranh dựa trên giá cả để nhắm đến một thị trường thích hợp. Một tổ chức theo sau nó có thể không tính giá thấp nhất trong ngành. Thay vào đó, họ có thể tính giá thấp so với các tổ chức khác trên thị trường.

Bản chất của thị trường mục tiêu hẹp thay đổi giữa các tổ chức sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí tập trung. Đôi khi, thị trường mục tiêu được xác định bởi nhân khẩu học.

Trong tất cả các trường hợp khác, thị trường mục tiêu được mô tả bằng cách sử dụng kênh bán hàng.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy's bán pizza 'nấu tại nhà'. Những chiếc bánh pizza rẻ tiền này được nướng ở nhà. Vì vậy, luật pháp cho phép Papa Murphy's nhận phiếu thực phẩm để thanh toán. Điều này cho phép Papa Murphy's thu hút những khách hàng không có khả năng mua một chiếc bánh pizza đã chuẩn bị sẵn.

Chiến lược khác biệt hóa tập trung

Chiến lược khác biệt hóa tập trung cung cấp các tính năng độc đáo đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường hẹp. Một số công ty sử dụng chiến lược khác biệt hóa tập trung sử dụng nỗ lực trên một kênh bán hàng cụ thể, chẳng hạn như chỉ bán sản phẩm trực tuyến. Những người khác nhắm mục tiêu các ngách nhân khẩu học cụ thể.

Chiến lược khác biệt hóa bao gồm việc cung cấp các tính năng độc đáo để thu hút nhiều loại khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu thỏa mãn nhu cầu thị trường hẹp có nghĩa là mong muốn về sự độc đáo được các công ty đưa lên “cấp độ tiếp theo” trong chiến lược khác biệt hóa tập trung. Do đó, các đặc điểm độc đáo của chiến lược khác biệt hóa tập trung thường mang tính chuyên biệt.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz luôn cải tiến công nghệ, kiểu dáng và an toàn tiên tiến. Lời kêu gọi này đã có trong nhiều thập kỷ. Năm 1970, nghệ sĩ pha axit Janis Joplin đã thu âm một bài hát có tên "Mercedes Benz" làm nổi bật sức hấp dẫn của hãng xe. Kể từ đó, Mercedes-Benz đã sử dụng bài hát trong một số quảng cáo truyền hình, bao gồm cả trong giải Super Bowl 2011.

Ưu điểm của các chiến lược tập trung

• Trong trường hợp phân biệt tiêu điểm, có thể bị tính giá rất cao. Thật vậy, những công ty này thường định giá hàng hóa của họ cao hơn nhiều so với mặt bằng chung, theo một chiến lược khác biệt hóa.

• Các công ty thường phát triển kiến ​​thức chuyên môn mẫu mực về hàng hóa và dịch vụ mà họ cung cấp trong các chiến lược tập trung. Ở những thị trường mà kiến ​​thức về sản phẩm là quan trọng, các đối thủ và những người mới tham gia khó cạnh tranh với các công ty theo chiến lược tập trung.

Nhược điểm của Chiến lược Tập trung

• Nhu cầu hạn chế có sẵn trong một thị trường ngách là một vấn đề. Đầu tiên, tham vọng tăng trưởng có thể bị cản trở. Một khi thị trường mục tiêu của nó được phục vụ tốt, mở rộng có thể là cách duy nhất để phát triển và điều này cần một bộ kỹ năng mới.

• Thị trường ngách có thể bị loãng hoặc bị chiếm đoạt bởi những người chơi lớn hơn. Ví dụ, nhiều cửa hàng bán súng đã ngừng kinh doanh kể từ khi Walmart và các cửa hàng bán đồ thể thao bắt đầu kinh doanh một loạt các loại súng ấn tượng.

Chiến lược chi phí tốt nhất dựa vào việc cung cấp cho khách hàng giá trị đồng tiền tốt hơn bằng cách tập trung vào cả chi phí thấp và sự khác biệt cao cấp. Mục tiêu cuối cùng của chiến lược chi phí tốt nhất là giữ cho chi phí và giá cả thấp hơn các nhà cung cấp sản phẩm tương tự khác với chất lượng và tính năng tương đương.

Những thách thức của Chiến lược chi phí tốt nhất

Một số tổ chức cạnh tranh dựa trên việc cung cấp giá thấp hoặc một số tính năng độc đáo. Một số tổ chức muốn cả hai đều có hiệu quả trong chiến lược của họ. Các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp và cũng mang đến sự khác biệt đáng kể được cho là đang tuân theo chiến lược chi phí tốt nhất.

Chiến lược này khá khó thực hiện vì việc tạo ra một số tính năng độc đáo và sau đó truyền đạt tính hữu ích của các tính năng này thường làm tăng chi phí kinh doanh. Phát triển sản phẩm và quảng cáo rất tốn kém. Tuy nhiên, các tổ chức có thể quản lý và thực hiện một chiến lược hiệu quả với chi phí tốt nhất sẽ đạt được thành công vượt mức bình thường.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Mục tiêu tuân theo chiến lược chi phí tốt nhất. Các sản phẩm của công ty tương đối rẻ hơn giữa các nhà bán lẻ trong khi cả hai đều đang thu hút những khách hàng có xu hướng. Target mang các sản phẩm của các nhà thiết kế nổi tiếng, chẳng hạn như Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange và những người khác. Đây là một vị trí béo bở cho Target, nhưng vị trí này hiện đang bị tấn công từ mọi góc độ.

Chiến lược chi phí tốt nhất và Mô hình kinh doanh chi phí thấp

Một chiến lược chi phí tốt nhất có thể cho phép tổ chức áp dụng một mô hình kinh doanh với chi phí cố định và chi phí rất thấp so với chi phí mà các đối thủ cạnh tranh đang phải gánh chịu. Internet đã làm cho điều này trở nên khả thi đối với một số tổ chức.

Ví dụ, Amazon tính chi phí thấp hơn vì nó không chịu các chi phí mà các nhà bán lẻ “truyền thống” như Walmart và Target thực hiện trong hoạt động. Xét một cách đơn lẻ, đây sẽ là một chiến lược chi phí thấp nhưng Amazon cũng cung cấp một danh mục hàng hóa chưa từng có. Sự kết hợp này khiến Amazon trở thành nhà lãnh đạo thương mại điện tử không thể nghi ngờ ở Bắc Mỹ.

Cũng có thể áp dụng chiến lược chi phí tốt nhất bằng cách giảm đáng kể chi phí. Hoạt động của nhà hàng có chi phí chung đáng kể, bao gồm tiền thuê và điện nước. Một số đầu bếp thông minh tránh những chi phí như vậy bằng cách mang thức ăn của họ ra đường. Xe bán đồ ăn phục vụ các món ăn đặc sản cao cấp với giá rẻ hơn đang trở thành xu hướng phổ biến.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Khi được cho phép, xe tải thực phẩm của một số thành phố thường xuyên thay đổi vị trí và gửi vị trí của họ trong ngày (hoặc buổi tối) trên Twitter. Ngoài việc giữ cho chi phí thấp, xe bán đồ ăn lưu động có một lợi thế khác so với nhà hàng truyền thống là chúng có thể thay đổi địa điểm để phục vụ nhiều hơn và nhiều khách hàng khác nhau.

Ví dụ, xe tải bán đồ ăn trưa ở trung tâm thành phố và đồ ăn nhẹ buổi chiều gần tàu điện ngầm, sau đó di chuyển đến khu vực câu lạc bộ đêm để bán đồ ăn nhẹ vào đêm khuya trước khi những con vật tổ chức tiệc về nhà.

Các tổ chức có thể áp dụng một số động thái chiến lược khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phân khúc thị trường của mình. Mục đích cuối cùng là tạo ra sự khác biệt rõ ràng và dễ nhận biết, có thể quan trọng đối với khách hàng và đó phải là thứ mà các đối thủ cạnh tranh không thể sánh được.

Lợi thế cạnh tranh có thể được tạo ra bằng cách phát triển một chiến lược lãnh đạo tập trung vào các thuộc tính hoạt động và chức năng như chi phí, chất lượng, đổi mới và trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, PRTM Management Consulting nói rằng một tổ chức nên xác định yếu tố duy nhất mà tổ chức đó vượt trội và sau đó tập trung vào chiến lược phù hợp tùy thuộc vào yếu tố đã xác định.

Hiểu biết

Các chiến lược hệ thống thông tin khác nhau có thể cho phép một tổ chức có một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ bằng cách làm cho nó có thể nắm bắt và chia sẻ kiến ​​thức của các chuyên gia trong công ty. Bằng cách sử dụng phần mềm nắm bắt kiến ​​thức hoặc một diễn đàn an toàn và chuyên dụng trên trang web, người ta có thể yêu cầu các chuyên gia đóng góp các phương pháp, lời khuyên hoặc thông tin tốt nhất về các quy trình kinh doanh quan trọng khác nhau. Chia sẻ kiến ​​thức có thể giảm chi phí hoặc cải thiện hiệu suất và hiệu quả trong các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh, chẳng hạn như phát triển sản phẩm, sản xuất, kỹ thuật và dịch vụ khách hàng.

Giá cả

Chi phí có thể là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Bằng cách là một nhà sản xuất chi phí thấp, một tổ chức có thể cung cấp cho khách hàng những mức giá mà các đối thủ cạnh tranh không thể so sánh được. Đưa ra mức giá thấp trong khi vẫn giữ nguyên chất lượng có thể củng cố lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Có một số động thái chiến lược có thể được áp dụng để giảm chi phí, bao gồm đầu tư vào thiết bị hiệu quả, thuê ngoài sản xuất cho nhà sản xuất chi phí thấp hoặc hợp tác với các nhà cung cấp để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng.

Sự đổi mới

Chiến lược đổi mới mang lại lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển hàng hóa và dịch vụ tạo sự khác biệt cho công ty và đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chương trình phát triển sản phẩm nên tập trung vào các tính năng cung cấp cho khách hàng một số giá trị đặc biệt hoặc một tiện ích bổ sung độc đáo. Các tính năng cải tiến này mang lại lợi thế mạnh mẽ do các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước các chiến lược này hoặc cung cấp các sản phẩm thay thế có cùng giá trị.

Quan hệ đối tác

Chiến lược hợp tác cũng có thể mang lại lợi thế cạnh tranh. Các đối tác phù hợp có thể cung cấp quyền truy cập vào các kỹ năng, thành phần quan trọng về mặt chiến lược và / hoặc nhiều nguồn lực khác có thể cho phép tổ chức đổi mới và khác biệt. Tích hợp các hoạt động với các đối tác trong khu vực chuỗi cung ứng cũng có thể giúp đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó có thể cung cấp quyền truy cập độc quyền vào các nguồn cung cấp chính và có thể tạo ra rào cản gia nhập đáng kể cho các đối thủ cạnh tranh.

Trải nghiệm khách hàng

Forrester Research nói rằng kiến ​​thức về khách hàng và cung cấp dịch vụ chi tiết đáng kể là loại lợi thế cạnh tranh bền vững nhất. Có bốn lĩnh vực chính cần xem xét -

• Nghiên cứu khách hàng;
• Chất lượng trải nghiệm khách hàng và dịch vụ khách hàng;
• Kênh bán hàng cung cấp thông tin khách hàng khổng lồ; và
• Tài liệu tiếp thị sử dụng thông tin khách hàng để tạo ra sự cá nhân hóa đáng kể.

Ngoài việc lựa chọn các chiến lược hoạt động, các tổ chức cũng cần quyết định cách thức phản ứng với các động thái của các đối thủ. Tìm ra phản ứng, nếu có, đối với động thái của đối thủ cạnh tranh là một trong những quyết định thách thức nhất mà một công ty cần xem xét.

Có ba yếu tố quyết định phản ứng đối với một động thái cạnh tranh: nhận thức, động lực và năng lực. Ba yếu tố này kết hợp với nhau sẽ xác định mức độ căng thẳng cạnh tranh tồn tại giữa các đối thủ.

Kết quả của một loạt các động thái và phản ứng có thể khó dự đoán và quan trọng là những tính toán sai lầm có thể phải trả giá đắt.

Phản ứng nhanh

Các công ty có thể cần phải phản ứng nhanh chóng trong trường hợp xảy ra nhiều tình huống, chẳng hạn như các chiến dịch quảng cáo đối đầu, giảm giá và cố gắng giành lấy khách hàng chính. Phản ứng nhanh là quan trọng. Một thời gian dài phản hồi thường cung cấp cho kẻ tấn công một lợi thế.

PepsiCo, chẳng hạn, đã đợi mười lăm tháng để sao chép bản giới thiệu Vanilla Coke vào tháng 5 năm 2002 của Coca-Cola. Trong khi đó, Vanilla Coke có một thị trường ngách rộng lớn; 29% hộ gia đình Hoa Kỳ đã mua đồ uống vào tháng 8 năm 2003.

CEO của General Electric, Jack Welch, đã lưu ý trong cuốn tự truyện của mình, thành công trong hầu hết các đối thủ cạnh tranh “không phải là một chức năng của những dự đoán hoành tráng hơn là kết quả của việc có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi thực tế khi chúng xảy ra. Đó là lý do tại sao chiến lược phải năng động và có tính đón đầu ”.

Nhiều điểm va chạm

Cạnh tranh đa điểm gây khó khăn cho việc quyết định xem có phản ứng lại các động thái của đối thủ hay không. Một công ty có thể phải đối mặt với cùng một đối thủ trên nhiều thị trường. Trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh, các công ty phải hiểu rằng một động thái cạnh tranh trên một thị trường có thể ảnh hưởng đến những thị trường khác.

Sự nhẫn nại lẫn nhau có thể làm cho cạnh tranh đa điểm trở thành một vấn đề thành công. Nhẫn nhịn lẫn nhau xảy ra khi mỗi đối thủ cạnh tranh nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa trên nhiều thị trường.

Ví dụ, các nhà sản xuất thuốc lá RJ Reynolds (RJR) và Philip Morris gặp nhau ở nhiều thị trường. Vào đầu những năm 1990, RJR bắt đầu sử dụng các nhãn hiệu thuốc lá có giá thấp hơn ở Hoa Kỳ. Sau đó, Philip Morris bắt đầu xây dựng thị phần ở Đông Âu, nơi RJR đã và đang thiết lập một vị thế vững chắc.

Phản ứng với đổi mới đột phá

Có ba phản ứng chính đối với sự đổi mới đột phá.

Đầu tiên, các giám đốc điều hành có thể nghĩ rằng sự đổi mới sẽ không thay thế các dịch vụ đã được thiết lập. Do đó, họ có thể chọn tập trung vào các chế độ truyền thống và bỏ qua sự gián đoạn. Các hiệu sách truyền thống như Barnes & Noble ngay từ đầu đã không coi việc bán sách trên Amazon là cạnh tranh.

Thứ hai, một tổ chức có thể phản ứng với thách thức bằng cách tấn công vào một nền tảng khác. Ví dụ, Apple đã phản ứng với việc bán trực tiếp máy tính giá rẻ của Dell và Gateway bằng cách giới thiệu sức mạnh và tính linh hoạt trong các sản phẩm của mình.

Thứ ba, phản ứng có thể phù hợp với động thái của đối thủ cạnh tranh. Merrill Lynch đã đối mặt với sự ra đời của giao dịch trực tuyến bằng cách thành lập đơn vị dựa trên Internet của riêng mình.

Thương hiệu chiến đấu

Thành công của một công ty có thể bị tổn hại khi một đối thủ cạnh tranh lôi kéo khách hàng bằng cách tính giá hàng hóa hoặc dịch vụ thấp hơn. Việc tạo ra một thương hiệu chiến đấu là một động thái có thể ngăn chặn vấn đề này. Thương hiệu chiến đấu là thương hiệu cấp thấp cố gắng bảo vệ thị phần của công ty mà không làm tổn hại đến các thương hiệu hiện có của công ty.

Vào cuối những năm 1980, General Motors (GM) đã phải đối mặt với việc bán những chiếc xe nhỏ, rẻ tiền của Nhật Bản tại Hoa Kỳ. GM muốn khôi phục lại doanh số đã mất, nhưng không muốn gây thiệt hại cho các thương hiệu hiện tại, chẳng hạn như Chevrolet, Buick và Cadillac, bằng cách chọn những chiếc xe cấp thấp. GM đã đáp lại bằng những chiếc xe nhỏ, rẻ tiền mang nhãn hiệu Geo mới.

Trong khi cạnh tranh là quan trọng và không thể tránh khỏi, sự hợp tác đôi khi có thể mang lại lợi nhuận. Các động thái hợp tác có thể cho phép các tổ chức đạt được thành công tốt hơn mà có thể không đạt được nếu không. Hợp tác cho phép các tổ chức chia sẻ các nguồn lực và hưởng lợi từ thế mạnh của nhau. Các tổ chức hợp tác chấp nhận rủi ro, bao gồm mất quyền kiểm soát hoạt động, có thể bị rò rỉ bí mật và cho phép các đối tác lợi dụng.

Hợp tác

Liên doanh là một sự hợp tác và thỏa thuận đặc biệt giữa hai tổ chức liên quan đến việc mỗi tổ chức đóng góp vào việc xây dựng một tổ chức mới. Các đối tác liên doanh chia sẻ quyền ra quyết định, quyền kiểm soát hoạt động và lợi nhuận của liên doanh. Thông thường, hai tổ chức tham gia liên doanh để thu lợi từ một cơ hội.

Trong một số trường hợp, liên doanh được thiết kế để chống lại mối đe dọa chung. SABMiller và Molson Coors Brewing Company đã tạo ra một liên doanh có tên MillerCoors kết hợp các hoạt động sản xuất bia của họ tại Hoa Kỳ để cạnh tranh tốt hơn với đối thủ khổng lồ của họ, Anheuser-Busch.

Các liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược giống như một liên doanh nhưng nó không tạo ra một thực thể mới. Đó là một sự sắp xếp hợp tác giữa hai hoặc nhiều tổ chức. Twitter và Yahoo! Liên minh chiến lược của Nhật Bản cho phép hai bên hợp tác thay vì tạo ra một thực thể mới cùng nhau.

Xắp đặt

Collocation là việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ dưới các nhãn hiệu khác nhau có vị trí gần nhau. Rạp hát và phòng trưng bày nghệ thuật thường tập trung lại với nhau trong một khu phố. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn trong trường hợp sắp xếp. Hơn nữa, một tập hợp các tổ chức liên kết có thể thu hút một lượng khách hàng lớn hơn tập thể so với tổng số các địa điểm riêng lẻ được bổ sung.

Hợp tác

Hợp tác là một khái niệm mới. Ray Noorda, người sáng lập Novell, đã đặt ra thuật ngữ này để chỉ sự pha trộn giữa cạnh tranh và hợp tác giữa hai tổ chức. Khái niệm hợp tác làm nổi bật sự tương tác phức tạp của hai tình huống khác nhau và nó ngày càng trở nên phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp.

NEC (một công ty điện tử Nhật Bản) có ba mối quan hệ khác nhau với Hewlett-Packard Co: khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. NEC và Hewlett-Packard thường được gọi là đang ở trong một mối quan hệ được mô tả là "những kẻ thù không đội trời chung" - một phần bạn bè và một phần kẻ thù.

Không ngần ngại

Rất dễ trở nên bối rối trước những động thái cạnh tranh và hợp tác áp đảo. Vì hầu hết các ngành đều có tốc độ phát triển nhanh, do dự có thể dẫn đến thảm họa. Đôi khi, cạnh tranh chuyển thành siêu cạnh tranh, đòi hỏi phải có những động thái rất nhanh chóng và không thể đoán trước có thể làm mất đi các lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, thường tốt hơn là phản ứng nhanh hơn là chờ đợi để thực hiện một bước sau khi phân tích thời gian dài và do dự để bắt tay.

Cạnh tranh trên thị trường quốc tế là một trong những hoạt động quan trọng nhất đối với nền kinh tế của một quốc gia. Tuy nhiên, như với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào khác, có nhiều ưu điểm và nhược điểm của quá trình này.

Lợi thế của Kinh doanh Quốc tế

• Earning valuable foreign currency - Kinh doanh quốc tế giúp một quốc gia thu được ngoại tệ có giá trị bằng cách quảng bá và xuất khẩu hàng hoá của mình sang các nước khác.

• Division of labor- Cạnh tranh trên thị trường quốc tế dẫn đến chuyên môn hoá sản xuất hàng hoá. Do đó, hàng hóa chất lượng được sản xuất bởi những người chơi tốt nhất.

• Optimum utilization of available resources- Tiếp thị quốc tế giảm lãng phí tài nguyên quốc gia. Mỗi quốc gia đều có xu hướng sử dụng tối ưu các nguồn tài nguyên thiên nhiên của mình.

• Benefits to consumers- Người tiêu dùng trở thành vua do kinh doanh quốc tế. Hàng hóa chất lượng tốt hơn có sẵn với giá cả hợp lý.

• Encouragement to industrialization - Trong hoạt động tiếp thị quốc tế, việc trao đổi kiến ​​thức công nghệ tạo điều kiện cho các nước chưa phát triển và đang phát triển thành lập các ngành công nghiệp mới.

• Economies of large-scale production- Sản xuất trên quy mô lớn trở thành tiêu chuẩn vì nhu cầu rộng rãi. Tất cả những người tham gia tiếp thị quốc tế đều có lợi thế về sản xuất quy mô lớn.

• Stability in prices of products- Kinh doanh quốc tế làm giảm bớt sự biến động lớn của giá cả sản phẩm. Nó cung cấp sự ổn định giá cả trên toàn thế giới.

• Widening the market for products- Tiếp thị quốc tế mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trên toàn thế giới. Với quy mô hoạt động ngày càng lớn thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng tăng.

• Creating employment opportunities- Tiếp thị quốc tế dẫn đến tăng cơ hội việc làm. Nó cũng nâng cao mức sống của các nước sở tại.

Nhược điểm của Kinh doanh Quốc tế

• Adverse effects on economy- Bệnh tật của nước này ảnh hưởng đến nền kinh tế của nước khác. Ngoài ra, xuất khẩu quy mô lớn không khuyến khích sự phát triển của nước nhập khẩu. Do đó, nền kinh tế của nước nhập khẩu có thể bị ảnh hưởng.

• Competition with developed countries - Kinh doanh quốc tế cản trở sự tăng trưởng và phát triển của các nước đang phát triển, nếu hoạt động kinh doanh quốc tế không được quản lý và kiểm soát.

• Rivalry among nations- Cạnh tranh hạn chế và xu hướng xuất khẩu nhiều mặt hàng hơn có thể làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Điều này có thể làm gián đoạn hòa bình và tiến bộ quốc tế.

• Colonization - Nước nhập khẩu có thể trở thành thuộc địa do lệ thuộc về kinh tế, chính trị, công nghiệp lạc hậu.

• Exploitation- Kinh doanh quốc tế có thể dẫn đến sự bóc lột của các nước đang phát triển. Các nền kinh tế hùng mạnh và thống trị điều chỉnh nền kinh tế của các quốc gia nghèo.

• Publicity of undesirable fashion - Kinh doanh quốc tế có thể dẫn đến các quảng cáo có thể không phù hợp với bầu không khí, văn hóa, truyền thống của chúng ta, v.v.

• Language problems - Ngôn ngữ và văn hóa khác nhau ở các quốc gia khác nhau tạo ra rào cản để thiết lập các hiệp định thương mại.

• Dumping policy- Các nước phát triển có thể bắt đầu bán phá giá sản phẩm của họ cho các nước đang phát triển dưới giá thành sản xuất. Kết quả là, các ngành công nghiệp ở các nước đang phát triển có thể bị loại bỏ.

• Adverse effects on home industry- Sự tồn tại của các ngành công nghiệp sơ sinh và non trẻ đang bị đe dọa do kinh doanh quốc tế. Nhập khẩu không hạn chế và bán phá giá có thể dẫn đến sự sụp đổ của các ngành công nghiệp trong nước.

Nếu một công ty trong nước muốn thành công trên trường quốc tế, khả năng thành công của nó được hình thành bởi bốn yếu tố:

• Điều kiện nhu cầu của nước sở tại
• Các yếu tố điều kiện của nước sở tại
• Các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan trong nước
• Chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước

Điều kiện cầu

Các điều kiện nhu cầu nói về bản chất của khách hàng trong nước. Người ta thường cho rằng các công ty được lợi khi khách hàng trong nước có xu hướng mua các sản phẩm kém chất lượng hơn. Đó là một niềm tin sai lầm! Thay vì niềm tin như vậy, người ta thấy rằng các doanh nghiệp được lợi khi khách hàng trong nước đặt kỳ vọng cao.

Tại sao các nhà sản xuất ô tô Đức như Porsche, Mercedes-Benz và BMW lại tạo ra những chiếc xe sang trọng và hiệu suất cao? Những người mua xe ở Đức coi trọng kỹ thuật cao cấp. Xe hơi có thể chỉ là một phương tiện đi lại, nhưng ở Đức , fahrvergnügen , có nghĩa là "niềm vui lái xe" là một khái niệm phổ biến.

Điều kiện nhân tố

Các điều kiện yếu tố liên quan đến bản chất của nguyên liệu thô và các nguồn lực khác mà các doanh nghiệp cần để xây dựng hàng hóa và dịch vụ, bao gồm đất đai, lao động, thị trường vốn và cơ sở hạ tầng. Khi các doanh nghiệp tiếp cận tốt với các điều kiện yếu tố thì họ vượt trội và đối mặt với thách thức khi họ không có các điều kiện yếu tố tốt.

Ví dụ, các công ty ở Hoa Kỳ có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, lực lượng lao động lành nghề, hệ thống giao thông tiên tiến và thị trường vốn phức tạp để thành công. Các nhà sản xuất Trung Quốc đã được hưởng lợi một phần nhờ nguồn lao động giá rẻ.

Các ngành liên quan và hỗ trợ

Các ngành công nghiệp hỗ trợ biểu thị mức độ phát triển và hữu ích của các nhà cung cấp trong nước của doanh nghiệp và các ngành liên quan khác. Các nhà sản xuất giày Ý như Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci và Versace được hưởng lợi từ sự sẵn có của da chất lượng hàng đầu tại nước nhà. Trong trường hợp, những người đóng giày này phải phụ thuộc vào da nhập khẩu, họ sẽ mất lợi thế.

Chiến lược vững chắc, cấu trúc và đối thủ

Khái niệm chiến lược công ty, cấu trúc và sự cạnh tranh nói về thách thức để tồn tại trong cuộc cạnh tranh trong nước. Các công ty tồn tại trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nội địa, họ có khả năng đã phát triển các chiến lược và cấu trúc để cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Hyundai và Kia đã phải bắt kịp với nhau tại thị trường Hàn Quốc trước khi mở rộng ra nước ngoài.

Ngược lại, nếu cạnh tranh trong nước rất yếu, một công ty có thể có lợi nhuận cao trong thị trường nội địa của mình. Tuy nhiên, việc thiếu sự cạnh tranh có nghĩa là công ty sẽ phải vật lộn để đạt được tiềm năng của mình trong sáng tạo và đổi mới. Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh ở nước ngoài của công ty.

Một tổ chức quốc tế có thể sử dụng một số chiến lược kinh doanh, dựa trên tình hình của nó. Các tổ chức mới sẽ phải đối mặt với những thách thức khác với các tổ chức đã cũ. Do đó, các chiến lược mà họ thực hiện thường khác với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chính.

Chủ yếu có bốn loại chiến lược kinh doanh mà một tổ chức có thể lựa chọn.

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng đề cập đến việc thêm các sản phẩm mới hoặc tìm kiếm và triển khai các tính năng mới cho các sản phẩm hiện có. Đôi khi, một tổ chức có thể bị buộc phải sửa đổi hoặc tăng dòng sản phẩm của mình để chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không, khách hàng có thể chuyển sang công nghệ mới của một công ty cạnh tranh. Ví dụ, các công ty điện thoại di động cần tiếp tục bổ sung các tính năng mới hoặc khám phá công nghệ mới. Những người không theo kịp nhu cầu của người tiêu dùng sẽ sớm phá sản.

Chiến lược tăng trưởng cũng có thể được thực hiện bằng cách tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm của công ty. Đôi khi, nó có thể xảy ra một cách tình cờ. Ví dụ, một nhà sản xuất xà phòng tiêu dùng có thể phát hiện ra rằng các công nhân công nghiệp thích sản phẩm của họ hơn những người khác. Do đó, ngoài việc bán xà phòng trong các cửa hàng bán lẻ, công ty nên vận chuyển xà phòng trong các thùng lớn hơn cho công nhân nhà máy và nhà máy.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty, chẳng hạn như chất lượng hoặc dịch vụ vượt trội. Ví dụ, một nhà sản xuất máy lọc không khí có thể tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng thiết kế kỹ thuật vượt trội. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường được sử dụng để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh chính. Người ta thấy rằng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng có thể giúp một công ty xây dựng lòng trung thành với thương hiệu.

Chiến lược lướt qua giá

Chiến lược lướt qua giá đề cập đến việc tính giá sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong giai đoạn giới thiệu. Một công ty có thể sử dụng chiến lược lướt qua giá để nhanh chóng thu được chi phí sản xuất và quảng cáo của mình. Tuy nhiên, phải có một cái gì đó đặc biệt về sản phẩm.

Ví dụ, một công ty có thể giới thiệu một loại bảng điều khiển năng lượng mặt trời mới. Nếu công ty là công ty duy nhất đang bán sản phẩm, khách hàng có thể trả giá cao hơn.

Một nhược điểm của chiến lược này là nó thu hút sự cạnh tranh tương đối nhanh chóng. Những cá nhân táo bạo, có kiến ​​thức về công nghệ có thể nhìn thấy lợi nhuận cao mà công ty đang thu được và tung ra sản phẩm của riêng họ.

Chiến lược chuyển đổi

Một tổ chức có đủ vốn có thể sử dụng chiến lược mua lại để có lợi thế cạnh tranh. Mua một công ty khác hoặc một hoặc nhiều dòng sản phẩm của một công ty khác là chính sách chính trong loại chiến lược này. Ví dụ, việc Facebook mua lại WhatsApp là một phần trong chiến lược mua lại và tăng trưởng của Facebook.

Có năm lựa chọn cơ bản để cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đó là (1) xuất khẩu, (2) tạo ra công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, (3) nhượng quyền, (4) cấp phép và (5) tạo liên doanh hoặc liên minh chiến lược. Phương án được lựa chọn phụ thuộc vào mức độ kiểm soát mà công ty muốn có đối với hoạt động của mình, mức độ rủi ro liên quan và phần lợi nhuận từ hoạt động mà công ty được giữ.

Xuất khẩu

Xuất khẩu bao gồm sản xuất hàng hóa tại nước sở tại và sau đó vận chuyển chúng sang nước khác. Một khi sản phẩm đến được các bờ biển nước ngoài, vai trò của nhà xuất khẩu đã chấm dứt. Một công ty địa phương sau đó bán hàng hóa cho khách hàng địa phương.

Một khi các sản phẩm xuất khẩu được tìm thấy có sẵn ở một quốc gia nhất định, việc xuất khẩu thường trở nên không mong muốn. Một công ty xuất khẩu mất quyền kiểm soát việc quản lý và điều hành việc bán hàng hóa sau khi chúng được chuyển giao cho một công ty địa phương để bán. Ngoài ra, một nhà xuất khẩu kiếm được tiền khi bán hàng hóa của mình cho một công ty địa phương, nhưng họ không thể thu được bất kỳ lợi nhuận nào khi người dùng cuối mua hàng hóa đó. Xuất khẩu là cách dễ dàng nhất để gia nhập thị trường quốc tế nhưng cũng đầy rủi ro.

Công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn

Công ty con thuộc sở hữu toàn bộ là một doanh nghiệp mới ở nước ngoài do công ty nước ngoài sở hữu. Nó có thể là một liên doanh xanh, có nghĩa là tổ chức tự xây dựng toàn bộ hoạt động. Khả năng khác là mua một hoạt động hiện có.

Có một công ty con thuộc sở hữu toàn bộ là một lựa chọn hấp dẫn vì công ty có toàn quyền kiểm soát hoạt động và thu được tất cả lợi nhuận. Tuy nhiên, nó có thể khá rủi ro vì công ty phải trả tất cả các chi phí cần thiết để thiết lập và vận hành nó.

Nhượng quyền thương mại

Nhượng quyền thương mại liên quan đến việc một công ty (bên nhượng quyền) cấp quyền sử dụng tên thương hiệu, sản phẩm và quy trình của mình cho các công ty khác (bên nhận quyền) thay vì một khoản phí (phí nhượng quyền) và tỷ lệ phần trăm doanh thu của bên nhận quyền (phí bản quyền ).

Subway, UPS Store và Hilton Hotels chỉ là một vài trong số các công ty đã làm như vậy. Nhượng quyền thương mại là một cách dễ dàng và hấp dẫn để thâm nhập thị trường nước ngoài vì nó cần ít đầu tư tài chính của bên nhượng quyền. Mặt khác, công ty nhượng quyền chỉ nhận được một phần nhỏ lợi nhuận thu được dưới tên thương hiệu của mình. Ngoài ra, các bên nhận quyền tại địa phương có thể hoạt động chống lại bên nhượng quyền.

Cấp phép

Việc cấp phép bao gồm việc cho phép một công ty nước ngoài có quyền sản xuất sản phẩm của công ty ở nước ngoài để đổi lại một khoản phí. Các sản phẩm thường được sản xuất bằng công nghệ đã được cấp bằng sáng chế.

Công ty cấp giấy phép tránh được nhiều loại chi phí, nhưng lợi nhuận cũng hạn chế. Công ty cũng mất quyền kiểm soát việc sử dụng công nghệ của mình.

Liên minh liên doanh và chiến lược

Trong một Liên doanh (JV), các tổ chức tham gia đóng góp vào việc tạo ra một thực thể mới. Trong sự sắp xếp như vậy, các tổ chức làm việc hợp tác, nhưng một tổ chức mới không được tạo ra. Công ty và đối tác chia sẻ quyền ra quyết định, kiểm soát hoạt động và lợi nhuận.

Các liên doanh đặc biệt hấp dẫn khi một công ty cho rằng hợp tác chặt chẽ với người dân địa phương sẽ cung cấp cho họ những kiến ​​thức quan trọng, nâng cao sự chấp nhận của các quan chức chính phủ hoặc cả hai.

Công ty ô tô Hero-Honda là một liên doanh giữa Hero of India và Honda, một công ty đến từ Nhật Bản.

Các chiến lược tập trung nhằm cạnh tranh trong một ngành duy nhất. Có bốn chiến lược phụ của chiến lược tập trung: (1) thâm nhập thị trường, (2) phát triển thị trường, (3) phát triển sản phẩm và (4) hội nhập theo chiều ngang. Tuy nhiên, một tổ chức có thể sử dụng một, hai hoặc tất cả các khía cạnh của các chiến lược này để cố gắng vượt trội trong một ngành.

Sự thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường có nghĩa là giành thêm thị phần của các thị trường hiện có của tổ chức bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có. Quảng cáo là một cách chính để thu hút khách hàng trong các thị trường hiện có.

Nike giới thiệu các vận động viên nổi tiếng và được biết đến trong các quảng cáo trên báo in và truyền hình để giành lấy thị phần trong lĩnh vực kinh doanh giày thể thao từ các đối thủ Adidas và Lotto.

Phát triển thị trường

Phát triển thị trường có nghĩa là bán sản phẩm hiện có trên thị trường mới. Một cách phổ biến để tiếp cận thị trường mới là tham gia một kênh bán lẻ mới.

Kicking Horse Coffee, có trụ sở tại một thị trấn hẻo lánh của Invermere, BC, chỉ bán cà phê thương mại hữu cơ và chai Ấn Độ. Nó đã là trụ cột chính của thị trấn kể từ khi công ty thành lập vào năm 1996. Invermere hiện là cơ sở cho cơ sở sản xuất 8400 m ² .

Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm bao gồm việc xây dựng và bán sản phẩm mới cho các thị trường đã có sẵn. Vào những năm 1940, Disney đã phát triển các sản phẩm của mình trong lĩnh vực kinh doanh điện ảnh, ngoài phim hoạt hình và tạo ra các bộ phim có các diễn viên thực thụ.

Năm 2009, Starbucks giới thiệu VIA, một loại cà phê hòa tan dành cho khách hàng khi họ không dễ dàng đến cửa hàng Starbucks hoặc quán cà phê. Hiện nay, nhiều loại cà phê pha trộn giữa cà phê Starbucks và trà Tazo đã có mặt rộng rãi trên thị trường dưới dạng một cốc phổ biến.

Tích hợp theo chiều ngang

Mở rộng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với một trong các tổ chức đối thủ được gọi là tích hợp theo chiều ngang.

An acquisitionxảy ra khi một tổ chức mua một tổ chức khác. Nói chung, tổ chức được mua nhỏ hơn tổ chức của người mua.

A mergerhợp nhất hai công ty thành một. Sáp nhập xảy ra với các công ty có quy mô tương tự.

Tích hợp theo chiều ngang được ưa thích và hấp dẫn vì nhiều lý do. Tích hợp theo chiều ngang có thể giảm chi phí bằng cách đạt được lợi thế quy mô lớn hơn. Phù hợp với tích hợp theo chiều ngang cùng với mô hình năm lực lượng của Porter, điều đó có nghĩa là những động thái như vậy cũng làm giảm cường độ cạnh tranh và có thể làm cho ngành có lợi hơn.

Tích hợp theo chiều ngang cũng có thể cung cấp các kênh phân phối mới, nơi một công ty có thể sản xuất hoặc mua lại các đơn vị sản xuất tương tự — bổ sung hoặc cạnh tranh.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

Năm 1989, công ty mẹ của Kraft hợp nhất Kraft và General Foods. Năm 2000, Kraft mua Nabisco Holdings, và năm 2009 mua Cadbury với giá khoảng 19 tỷ đô la Mỹ, đưa Kraft trở thành “công ty dẫn đầu về bánh kẹo toàn cầu”. Vào thời điểm đó, Cadbury là thương hiệu bánh kẹo lớn thứ hai trên thế giới sau Wrigley's.

Vertical integration(VI) được sử dụng một cách chiến lược để giành quyền kiểm soát chuỗi giá trị của ngành. Vấn đề quan trọng cần xem xét là công ty tham gia vào một hoạt động (một ngành) hay nhiều hoạt động (nhiều ngành).

Ví dụ, một công ty có thể chọn rằng họ chỉ sản xuất các sản phẩm của mình hoặc sẽ tham gia vào các dịch vụ bán lẻ và hậu mãi. Hai vấn đề phải được xem xét trước khi tích hợp -

• Costs - Một tổ chức phải tích hợp theo chiều dọc khi chi phí sản xuất bên trong công ty nhỏ hơn chi phí đưa sản phẩm đó ra thị trường.

• Scope of the firm- Cần phải suy nghĩ về thực tế, liệu việc chuyển sang các ngành mới có làm giảm năng lực hiện tại của mình hay không. Các hoạt động mới thường khó quản lý và kiểm soát hơn. Những yếu tố này góp phần vào quyết định nếu một công ty sẽ không theo đuổi, một phần hay toàn bộ VI.

Các loại tích hợp dọc

Thường có hai loại VI -

Tích hợp chuyển tiếp

Tham gia vào các ngành công nghiệp bán hàng hoặc hậu mãi cho một công ty sản xuất, đó là một chiến lược hội nhập về phía trước. Chiến lược này được sử dụng để đạt được quy mô kinh tế cao hơn và thị phần lớn hơn. Chiến lược tích hợp chuyển tiếp được thúc đẩy bởi internet. Nhiều công ty đã xây dựng các cửa hàng trực tuyến của họ và bắt đầu bán sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng, bỏ qua các nhà bán lẻ.

Chiến lược tích hợp chuyển tiếp có hiệu quả khi -

• Rất ít nhà phân phối chất lượng tồn tại trong ngành.
• Lợi nhuận cao cho nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ.
• Các nhà phân phối rất tốn kém, không đáng tin cậy hoặc không thể cung cấp dịch vụ chất lượng.
• Ngành công nghiệp sẽ phát triển đáng kể.
• Có thể sản xuất và phân phối ổn định.
• Công ty có nguồn lực và khả năng rộng lớn để quản lý hoạt động kinh doanh mới.

Tích hợp ngược

Nếu một công ty sản xuất bắt đầu tạo ra hàng hóa trung gian cho chính mình hoặc mua các nhà cung cấp trước đó của mình, đó là một chiến lược tích hợp ngược. Nó được sử dụng để đảm bảo đầu vào ổn định của các nguồn tài nguyên và trở nên hiệu quả hơn.

Chiến lược tích hợp ngược có lợi nhất khi -

• Các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, đắt tiền hoặc không thể cung cấp các đầu vào theo yêu cầu.
• Chỉ có một số nhà cung cấp nhỏ nhưng một số đối thủ cạnh tranh tồn tại trong ngành.
• Công nghiệp đang trong chế độ mở rộng nhanh chóng.
• Giá cả và đầu vào trở nên không ổn định.
• Các nhà cung cấp kiếm được tỷ suất lợi nhuận rất cao.

Một công ty có các nguồn lực và khả năng cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh mới.

Ưu điểm của Chiến lược VI

• Giảm chi phí do chi phí giao dịch thị trường được giảm bớt.
• Chất lượng cao hơn của nguồn cung cấp.
• VI có thể cung cấp các tài nguyên quan trọng.
• Điều phối tốt hơn trong chuỗi cung ứng trở nên khả thi.
• Cung cấp thị phần lớn hơn.
• Các kênh phân phối đảm bảo.
• Nó tăng cường đầu tư vào các tài sản chuyên biệt (địa điểm, tài sản vật chất và tài sản con người).
• Năng lực mới.

Nhược điểm của Chiến lược VI

• Chi phí cao hơn, trong trường hợp, công ty không thể quản lý các hoạt động mới một cách hiệu quả.
• Có thể dẫn đến sản phẩm chất lượng thấp hơn và giảm hiệu quả khi cạnh tranh suy giảm.
• Giảm tính linh hoạt do bộ máy quan liêu gia tăng và đầu tư cao hơn.
• Tiềm năng cao hơn đối với tác động pháp lý do kích thước.
• Năng lực mới và năng lực cũ có thể va chạm và dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh.

Chiến lược đa dạng hóa được sử dụng để mở rộng các dòng sản phẩm của công ty và hoạt động ở một số thị trường khác nhau. Các chiến lược chung bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang và đa dạng hóa tập đoàn.

Mỗi chiến lược tập trung vào một phương pháp đa dạng hóa cụ thể. Chiến lược đồng tâm được sử dụng khi một công ty muốn tăng danh mục sản phẩm của mình để bao gồm các sản phẩm tương tự được sản xuất trong cùng một công ty, chiến lược ngang được sử dụng khi công ty muốn sản xuất các sản phẩm mới trên một thị trường tương tự và chiến lược đa dạng hóa tập đoàn được sử dụng khi một công ty bắt đầu hoạt động trong hai hoặc nhiều ngành không liên quan.

Các chiến lược đa dạng hóa giúp tăng tính linh hoạt và duy trì lợi nhuận trong thời kỳ kinh tế trì trệ.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Đa dạng hóa đồng tâm

Một chiến lược đa dạng hóa đồng tâm cho phép một công ty thêm các sản phẩm tương tự vào một doanh nghiệp đã thành lập. Ví dụ, khi một công ty máy tính sản xuất máy tính cá nhân sử dụng tháp bắt đầu sản xuất máy tính xách tay, nó sử dụng chiến lược đồng tâm. Kiến thức kỹ thuật cho liên doanh mới đến từ lĩnh vực hiện tại của các nhân viên lành nghề.

Các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm đang tràn lan trong ngành sản xuất thực phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất sốt cà chua bắt đầu sản xuất salsa, sử dụng các cơ sở sản xuất hiện tại của họ.

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa theo chiều ngang cho phép một công ty bắt đầu khám phá các lĩnh vực khác về sản xuất sản phẩm. Các công ty phụ thuộc vào thị phần hiện tại của khách hàng trung thành trong chiến lược này. Khi một nhà sản xuất tivi bắt đầu sản xuất tủ lạnh, tủ đông và máy giặt hoặc máy sấy, nó sử dụng sự đa dạng hóa theo chiều ngang.

Một nhược điểm là công ty phụ thuộc vào một nhóm người tiêu dùng. Công ty phải tận dụng sự trung thành của nhãn hiệu liên quan đến các sản phẩm hiện tại. Điều này rất nguy hiểm vì các sản phẩm mới có thể không nhận được sự ưu ái như các sản phẩm khác của công ty.

Đa dạng tập đoàn

Trong chiến lược đa dạng hóa tập đoàn, các công ty sẽ tìm cách thâm nhập vào một thị trường chưa được khai thác trước đây. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng sáp nhập và mua lại.

Chuyển sang một ngành mới rất nguy hiểm do chưa quen với ngành mới. Sự trung thành với thương hiệu cũng có thể bị giảm khi chất lượng không được quản lý. Tuy nhiên, chiến lược này mang lại sự linh hoạt ngày càng cao trong việc tiếp cận các thị trường kinh tế mới.

Ví dụ, một công ty sản xuất linh kiện sửa chữa ô tô có thể tham gia vào ngành sản xuất đồ chơi. Mỗi công ty cho phép có nhiều khách hàng hơn. Có cơ hội thu nhập khi doanh số bán hàng của một ngành giảm sút.

Các công ty thường cần giảm quy mô để trở nên tinh gọn hơn và cạnh tranh tốt hơn trước các cuộc cạnh tranh gay gắt. Ý tưởng là làm cho một công ty hoạt động hiệu quả hơn phải chịu ít chi phí hơn. Chủ yếu có hai cách chính để giảm quy mô, được gọi là Cắt giảm và Tái cơ cấu.

Cắt giảm

Đầu thế kỷ 20, các trận chiến trong Chiến tranh thế giới thứ nhất, xảy ra trên hàng loạt chiến hào song song. Nếu một đội quân tấn công buộc đối phương phải từ bỏ một chiến hào, những người phòng thủ được sử dụng để di chuyển trở lại chiến hào tiếp theo. Những điều chỉnh hữu ích thích hợp hơn nhiều so với việc thua trận hoàn toàn. Rút lui, một chiến lược kinh doanh phổ biến hiện nay, có nguồn gốc từ cuộc chiến chiến hào này. Các công ty tuân theo chiến lược nghỉ việc thường thu hẹp một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.

Việc nghỉ việc thường đi kèm với việc sa thải nhân viên. Điều này làm giảm chi phí quản lý tổng thể và cung cấp một cách tốt hơn để quản lý nhân viên hiệu quả hơn. Loại chiến lược này có thể áp dụng tốt nhất cho thị trường bão hòa và có tỷ suất lợi nhuận thấp, chẳng hạn như cửa hàng tạp hóa, nơi các nhà bán lẻ tìm cách thêm hàng hóa phi thực phẩm vào kho của họ để cải thiện lợi nhuận.

Tái cấu trúc

Một số chiến lược tốt hơn và hiệu quả hơn là cần thiết để một số công ty tồn tại và trở nên thành công trong tương lai. Divestmentnghĩa là bán bớt một phần hoạt động của công ty. Đôi khi, việc thoái vốn thường đảo ngược chiến lược tích hợp dọc về phía trước, chẳng hạn như trong trường hợp Ford đã bán Hertz. Thoái vốn cũng có thể dẫn đến tích hợp theo chiều dọc ngược lại.

General Motors (GM), đã từng biến nhà cung cấp phụ tùng của họ, có tên là Delphi Automotive Systems Corporation, từ công ty con ban đầu của GM thành một công ty mới thành lập và độc lập. Điều này đã được thực hiện thông qua một spin-off, bao gồm việc tạo ra một công ty hoàn toàn mới mà cổ phiếu của công ty này thuộc sở hữu của các nhà đầu tư. Điều này thường đi kèm với việc chia tách cổ phiếu cho các công ty lớn.

Thoái vốn cũng có thể giúp công ty hoàn tác các chiến lược đa dạng hóa. Các công ty đã tham gia vào việc đa dạng hóa không liên quan sẽ thấy các chiến lược đa dạng hóa hữu ích hơn. Tuy nhiên, các nhà đầu tư thường cảm thấy phức tạp khi hiểu quy trình của các công ty đa dạng hóa và điều này có thể dẫn đến hiệu suất tương đối kém của cổ phiếu của các công ty đó. Đây được gọi làdiversification discount.

Các giám đốc điều hành đôi khi chia nhỏ các công ty đa dạng hóa để lấy giá trị cổ phiếu. Đôi khi, hoạt động của một công ty không có giá trị gì cả. Khi không thể bán một phần doanh nghiệp, lựa chọn tốt nhất có thể làliquidation. Khi thanh lý, các bộ phận không tạo ra giá trị chỉ đơn giản là đóng cửa, thường là tổn thất tài chính lớn.

GM đã thanh lý các thương hiệu Geo, Saturn, Oldsmobile và Pontiac. Những động thái như vậy rất khó chịu vì một phần lớn các khoản đầu tư phải được xóa sổ, nhưng việc trở nên “gọn gàng hơn và ít ỏi hơn” ít nhất có thể giúp công ty khỏi trở nên lỗi thời.

Portfolio planninglà một công cụ rất hữu ích. Đây là phương pháp giúp các nhà điều hành công ty đánh giá triển vọng của công ty họ về tỷ trọng thắng lợi trong mỗi ngành của nó. Nó cũng đưa ra các gợi ý về những việc cần làm trong mỗi ngành và cho phép các nhà quản lý có ý tưởng về cách phân bổ nguồn lực giữa các ngành. Lập kế hoạch danh mục đầu tư xác định vị trí của công ty trong ngành.

Ban quản lý phụ trách các công ty lớn có liên quan đến nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau phải tìm ra cách quản lý các danh mục đầu tư đó. Ví dụ, General Electric (GE) có danh mục ngành công nghiệp rất đa dạng, bao gồm dịch vụ tài chính, bảo hiểm, phát điện, bóng đèn, truyền hình, công viên giải trí, người máy, thiết bị y tế, đầu máy xe lửa và động cơ phản lực máy bay. Do đó, các giám đốc điều hành của GE phải đưa ra quyết định về đơn vị nào sẽ phát triển, đơn vị nào thu hẹp và đơn vị nào cần từ bỏ.

Ma trận của Nhóm Tư vấn Boston (BCG)

Ma trận của Boston Consulting Group (BCG) là cách tiếp cận phổ biến nhất để lập kế hoạch danh mục đầu tư. Ma trận phân loại hoạt động kinh doanh của một công ty cao hay thấp theo hai khía cạnh: thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành.

Các đơn vị có thị phần cao có ngành tăng trưởng chậm được gọi là cash cows. Vì các ngành của họ có triển vọng khá ảm đạm, lợi nhuận tạo ra từ bò tiền không nên được đầu tư trở lại vào bò tiền mà nên chuyển hướng sang các doanh nghiệp có triển vọng hơn.

Các đơn vị có thị phần thấp nằm trong các ngành phát triển chậm được gọi là dogs. Những đơn vị này rất tốt cho việc thoái vốn.

Các đơn vị có thị phần cao nằm trong các ngành phát triển nhanh được gọi là stars. Các đơn vị này có triển vọng rất sáng sủa và do đó được coi là những ứng cử viên sáng giá để tăng trưởng.

Các đơn vị có thị phần thấp nằm trong các ngành phát triển nhanh được gọi là question marks. Các đơn vị này có thể được chuyển đổi thành sao hoặc chia nhỏ.

Ma trận BCG không phải là kỹ thuật lập kế hoạch danh mục đầu tư duy nhất. GE đã phát triển ma trận sức hấp dẫn để kiểm tra danh mục các hoạt động đa dạng của mình. Kỹ thuật lập kế hoạch này liên quan đến việc đánh giá từng hoạt động kinh doanh của công ty dựa trên mức độ hấp dẫn và sức mạnh của công ty trong ngành. Mỗi thứ nguyên thường được chia thành ba loại dẫn đến chín hộp. Mỗi hộp này có một tập hợp các khuyến nghị nhất định liên quan đến nó.

Hạn chế của lập kế hoạch danh mục đầu tư

Lập kế hoạch danh mục đầu tư là một công cụ hữu ích, nhưng có những hạn chế quan trọng.

• Lập kế hoạch danh mục đầu tư thường đơn giản hóa thực tế cạnh tranh bằng cách chỉ tập trung vào một số khía cạnh trong khi phân tích hoạt động của công ty trong một ngành. Có tầm quan trọng của nhiều khía cạnh cần xem xét trong khi đưa ra các quyết định chiến lược, do đó, hai khía cạnh là không đủ.

• Lập kế hoạch danh mục đầu tư là một công cụ hữu ích nhưng nó có thể dẫn đến các vấn đề về động lực giữa các nhân viên. Ví dụ, nếu người lao động dễ dàng biết rằng công ty của họ bị xếp vào loại khó, thì họ có thể từ bỏ việc thúc đẩy và mất hết hy vọng cho tương lai.

• Lập kế hoạch danh mục đầu tư không xác định bất kỳ phạm vi mới nào. Công cụ này chỉ giao dịch với các doanh nghiệp hiện có.

Khuôn khổ mà các công ty sử dụng để xác định thẩm quyền quản lý của họ và các quy trình giao tiếp nội bộ và bên ngoài được gọi là cơ cấu tổ chức. Cơ cấu bao gồm các chính sách, nhiệm vụ và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của một số yếu tố, cả bên trong và bên ngoài. Chủ doanh nghiệp có trách nhiệm tạo ra khung cơ cấu tổ chức của công ty mình.

Kích thước

Quy mô là một trong những yếu tố thúc đẩy cơ cấu tổ chức của công ty. Các doanh nghiệp nhỏ hơn không cần một cơ cấu rộng lớn nhưng các tổ chức kinh doanh lớn hơn thường yêu cầu một khuôn khổ mạnh mẽ hơn.

Các công ty yêu cầu nhiều quản lý hơn để giám sát nhân viên nếu số lượng nhân viên lớn. Các doanh nghiệp chuyên môn hóa cao đòi hỏi một cơ cấu tổ chức chính thức và chuyên biệt hơn.

Vòng đời

Chu kỳ sống của công ty ảnh hưởng đến sự phát triển của cơ cấu tổ chức. Các chủ doanh nghiệp thường có xu hướng phát triển và mở rộng hoạt động của mình phát triển một cơ cấu tổ chức để vạch ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của họ.

Các doanh nghiệp đạt đến hiệu suất cao nhất thường có cơ cấu tổ chức chi tiết và máy móc hơn. Điều này xảy ra do chuỗi lệnh liên tục tăng từ trên xuống dưới. Cơ cấu tổ chức cũng có thể là một công cụ để nâng cao hiệu quả và lợi nhuận. Những cải tiến như vậy có thể được yêu cầu khi nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường.

Chiến lược

Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến sự phát triển của cơ cấu tổ chức. Các doanh nghiệp tăng trưởng cao nhìn chung có cơ cấu tổ chức nhỏ hơn để nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Các chủ doanh nghiệp thường miễn cưỡng giảm bớt sự kiểm soát của người quản lý trong hoạt động.

Các công ty nhỏ hơn muốn minh họa chiến lược kinh doanh của họ thường có thể trì hoãn việc tạo ra một cơ cấu tổ chức. Các chủ doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc thiết lập các chiến lược kinh doanh hơn là tạo ra cấu trúc nội bộ doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bên ngoài ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Môi trường năng động có hành vi tiêu dùng thay đổi nhanh chóng và liên tục thường hỗn loạn và rung lắc hơn môi trường ổn định.

Các công ty tìm cách giải quyết nhu cầu của người tiêu dùng có thể gặp khó khăn trong khi tạo ra một cơ cấu tổ chức trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và năng động. Cũng có thể dành nhiều thời gian và vốn hơn trong các môi trường năng động.

Một cơ cấu tổ chức tốt cho phép người lao động tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm chất lượng và dịch vụ tuyệt vời. Các tổ chức năng suất tạo cơ hội cho nhân viên của mình tạo ra và sử dụng các kỹ năng mới. Điều này cho phép cải tiến liên tục hoạt động kinh doanh và đảm bảo rằng công ty duy trì lợi thế để duy trì trong một thị trường toàn cầu năng động. Sau đây là các bước cần ghi nhớ trong khi tạo cơ cấu tổ chức -

Step 1- Phân tích các kế hoạch, chính sách và thủ tục. Cấu trúc khuôn khổ quản lý để giúp thực hiện các quy trình sản xuất hiệu quả. Điều chỉnh các mục tiêu hoạt động của nhóm khác nhau với các mục tiêu chiến lược của công ty. Phát triển và / hoặc sửa đổi sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Theo dõi những thay đổi xã hội và kinh tế diễn ra ở môi trường bên ngoài.

Step 2- Ghi chép và ghi chép lại cấu trúc thứ bậc của công ty và đừng quên công bố nó trên trang web của công ty, qua email hoặc dưới dạng bản in. Điều này giúp mọi người trong công ty thấy được cấu trúc báo cáo, vai trò và trách nhiệm.

Step 3- Nên sử dụng các nguồn thông tin do trang web Society of Human Resource Management cung cấp để tìm hiểu và theo dõi các xu hướng của ngành. Đảm bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ các quy tắc và quy định, chẳng hạn như luật nghỉ phép hàng năm hoặc số giờ nghỉ ngơi bắt buộc.

Step 4- Khảo sát hàng năm là một phần quan trọng. Thực hiện phản hồi ẩn danh của nhân viên để đánh giá mức độ hỗ trợ môi trường cho nhân viên. Một cuộc khảo sát cho phép đo lường nhận thức của nhân viên về công ty và hoạt động của nó. Các cuộc khảo sát hàng năm có thể cho phép người ta so sánh kết quả từ năm này sang năm khác.

Step 5- Xác định các lĩnh vực cần cải thiện nhanh chóng để giữ cho một tổ chức lành mạnh và an toàn cho người lao động. Các công cụ trực tuyến, chẳng hạn như trang web Kỹ thuật Giải quyết Vấn đề của Công cụ Tư duy, có thể giúp bạn tạo sơ đồ nguyên nhân và kết quả để xác định vấn đề.

Step 6- Nhân viên nên được thúc đẩy để thích ứng với sự thay đổi bằng cách giao tiếp thường xuyên. Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều tôn trọng và ủng hộ những người xung quanh họ. Tạo điều kiện thuận lợi cho sự đa dạng văn hóa, xử lý xung đột tại nơi làm việc và phản ứng với các chính sách quản lý thời gian. Phát triển chuyên môn cũng có thể cho phép nhân viên hành động và phản ứng thích hợp trong trường hợp có bất ổn.

Step 7- Khuyến khích nhân viên chia sẻ kỹ năng và kiến ​​thức của họ. Tạo kết nối có ý nghĩa với những người có thể không làm việc ở cùng một vị trí.

Step 8- Cho phép nhân viên tiếp nhận kiến ​​thức và cố vấn để phát triển sự nghiệp của họ. Một tổ chức tốt công nhận và thúc đẩy giá trị của những thành tựu cá nhân. Bằng cách cung cấp phản hồi và lời khuyên, nhân sự mới có thể được truyền cảm hứng để đảm nhận các trách nhiệm bổ sung.

Step 9- Khuyến khích quản lý dựa trên hiệu suất. Đánh giá nhân viên tùy thuộc vào khả năng đạt được mục tiêu của họ khẳng định trách nhiệm giải trình cá nhân của họ. Bằng cách giữ chân và nuôi dưỡng những nhân viên có động lực, công ty có thể giữ nguyên lợi thế cạnh tranh của mình.

Step 10- Sử dụng các chương trình phát triển kỹ năng nghề nghiệp và cá nhân để giúp nhân viên hoàn thành công việc của mình tốt hơn. Khuyến khích nhân viên đăng ký tham gia và xóa các kỳ thi liên quan đến hiệu suất liên quan đến chứng chỉ nghề nghiệp.

Kiểm soát tổ chức là quan trọng để biết tổ chức đang hoạt động tốt như thế nào, xác định các lĩnh vực quan tâm và sau đó thực hiện một hành động thích hợp. Có ba loại hệ thống kiểm soát cơ bản dành cho các giám đốc điều hành: (1) kiểm soát đầu ra, (2) kiểm soát hành vi và (3) kiểm soát gia tộc. Các công ty khác nhau lựa chọn các loại kiểm soát khác nhau, nhưng nhiều tổ chức sử dụng kết hợp cả ba loại này.

Kiểm soát đầu ra

Kiểm soát đầu ra dựa trên các kết quả có thể đo lường được trong một tổ chức. Trong kiểm soát đầu ra, giám đốc điều hành phải quyết định mức hiệu suất có thể chấp nhận được, truyền đạt kỳ vọng chung cho nhân viên, theo dõi xem giá trị hiệu suất có đáp ứng kỳ vọng hay không và sau đó thực hiện bất kỳ thay đổi cần thiết nào.

Kiểm soát hành vi

Kiểm soát hành vi thường tập trung vào kiểm soát các hành động không giống như kết quả trong trường hợp kiểm soát đầu ra. Đặc biệt, các quy tắc và quy trình cụ thể được sử dụng để cấu trúc hoặc ra lệnh cho hành vi. Ví dụ, các công ty có quy định yêu cầu séc phải có chữ ký của hai người để cố gắng ngăn chặn hành vi trộm cắp của nhân viên.

Kiểm soát gia tộc

Kiểm soát gia tộc là một loại kiểm soát không được tiêu chuẩn hóa. Nó phụ thuộc vào truyền thống, kỳ vọng, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ. Kiểm soát gia tộc phổ biến trong các ngành mà sự sáng tạo là quan trọng, chẳng hạn như nhiều doanh nghiệp công nghệ cao.

Mốt quản lý

Có rất nhiều mốt quản lý đã được gắn chặt với các hệ thống kiểm soát của tổ chức. Management by objectives (MBO)là một thủ tục trong đó các nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để tạo ra và đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu này giúp công ty hướng dẫn hành vi của nhân viên và đóng vai trò là tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất của họ.

A quality circlelà một nhóm nhân viên chính thức thường gặp gỡ thường xuyên để tìm ra các giải pháp khác nhau cho các vấn đề của tổ chức. Như tên gọi “vòng tròn chất lượng” gợi ý, việc tìm ra các hành vi có thể giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và / hoặc các quy trình quản lý hoạt động tạo ra sản phẩm là nhiệm vụ chính thức của vòng kết nối này.

Sensitivity training groups (or T-groups)đã được sử dụng trong nhiều tổ chức vào những năm 1960. Nó bao gồm khoảng tám đến mười lăm người đến với nhau để thảo luận cởi mở về cảm xúc, tình cảm, niềm tin và thành kiến ​​của họ về các vấn đề tại nơi làm việc. Nó không mang tính chất cứng nhắc của MBO, nhưng nhóm T tham gia vào các cuộc trò chuyện tự do. Những cuộc thảo luận này giúp các cá nhân nuôi dưỡng sự hiểu biết nhiều hơn về bản thân và những người khác. Kết quả mong đợi bao gồm những người lao động được khai sáng và hiểu biết lẫn nhau hơn và làm việc theo nhóm tốt hơn.

Về mặt pháp luật, chủ yếu có ba loại hình tổ chức kinh doanh. Mặc dù các quy trình pháp lý bắt buộc và các tài liệu cần thiết khác nhau đối với từng hình thức kinh doanh, nhưng tất cả các loại hình kinh doanh này thường nhằm mục đích sinh lợi trong ngắn hạn và dài hạn.

Sole traderdoanh nghiệp dễ thành lập nhất với tư cách là doanh nghiệp và chủ sở hữu là cùng một người theo pháp luật. Thương nhân duy nhất không có bất kỳ trách nhiệm hữu hạn nào, có nghĩa là họ chịu trách nhiệm về tất cả các khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh. Nhà kinh doanh duy nhất cần phải tạo ra một báo cáo kế toán hàng năm cho biết thu nhập và lỗ ngoài lợi nhuận và thuế phải trả.

Partnershipdoanh nghiệp được thiết lập bởi một Chứng thư Hợp danh là một tài liệu được tạo ra bởi các đối tác có người làm chứng (luật sư). Chứng thư này minh họa mối quan hệ pháp lý giữa các đối tác, ví dụ: chia sẻ lợi nhuận, trách nhiệm của các đối tác, v.v.

Trong công ty hợp danh truyền thống, các thành viên hợp danh thường có trách nhiệm vô hạn, tức là họ cùng chịu trách nhiệm về các khoản nợ của doanh nghiệp. Một số công ty hợp danh, chẳng hạn như các công ty kế toán có thể có trách nhiệm hữu hạn.

Companieslà pháp nhân tách biệt với các cổ đông của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ lên đến số tiền họ đã đóng góp vào công ty. Luật Công ty đưa ra những cách thức mà các công ty nên tiến hành công việc của họ.

Các tài liệu khác nhau phải được đăng ký tại Nhà công ty bao gồm Bản ghi nhớ và các Điều khoản của Hiệp hội minh họa các mối quan hệ nội bộ trong công ty và các mối quan hệ chung bên ngoài với các bên thứ ba. Công ty đại chúng chỉ có thể bán cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán sau khi đã thực hiện đầy đủ các thủ tục giấy tờ theo quy định.

Một công ty tư nhân không bao giờ bán cổ phiếu ra công chúng. Cổ phiếu được giao dịch với sự cho phép của Hội đồng quản trị. Ngược lại, một công ty đại chúng bán cổ phiếu cho tất cả mọi người thông qua Sở giao dịch chứng khoán. Một công ty tư nhân thường có Ltd. sau tên của nó trong khi một công ty đại chúng có PLC.

Công ty đại chúng bắt buộc phải có Đại hội đồng cổ đông thường niên. Đạo luật Công ty quy định quyền lực và trách nhiệm của các giám đốc. Ngoài các trách nhiệm khác, công ty đại chúng phải lập báo cáo thường niên và sao kê tài khoản. Các thủ tục liên quan đến việc thành lập một công ty đại chúng phức tạp hơn nhiều so với một công ty tư nhân.

Quản lý nguồn nhân lực chiến lược nhằm hỗ trợ các công ty đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Quản lý nguồn nhân lực hay HRM liên quan đến các vấn đề đào tạo, phúc lợi, tuyển dụng và sa thải, trả lương và quản trị. Bộ phận nhân sự cũng cung cấp các kỳ nghỉ và ngày nghỉ ốm, thông tin về thủ tục an toàn và khuyến khích làm việc.

Vai trò của HRM chiến lược

HRM chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một công ty. Nó chủ yếu tập trung vào các vấn đề dài hạn về con người của một tổ chức và giúp tạo ra một cơ cấu tổ chức để thích ứng với những thay đổi như sáp nhập, suy thoái và mua lại. HRM chiến lược cũng đề cập đến việc nhấn mạnh vào việc áp dụng và cải thiện các vấn đề đạo đức, ngoài việc quản lý các tác động mà các quy trình kinh doanh sẽ có đối với xã hội nói chung.

HRM chiến lược bao gồm -

• Strategies for Organizational Leadership- Các nhà lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp đóng vai trò nòng cốt trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc lựa chọn và quản lý những người đứng đầu tổ chức và giám đốc điều hành do phòng nhân sự thực hiện. Do đó, HRM đóng một vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

• Strategies for Talent Growth- Nguồn nhân lực vốn là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Công việc của quản lý nguồn nhân lực là giữ chân và tuyển dụng những tài năng tốt nhất. Phát triển liên tục và đào tạo nhân viên cũng là nhiệm vụ chính của HRM.

• Strategies for Promotion of High Performance- Xác định các biện pháp thực hiện là một phần quan trọng trong thành công của một tổ chức. Hành vi tại nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến sự thất bại hay thành công của một tổ chức. Các chiến lược HRM nhằm tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo hình thành văn hóa tổ chức.

• Planning Strategies- Hoạch định chiến lược là lý do chính dẫn đến thành công của một tổ chức. HRM chiến lược là cực kỳ quan trọng để đặt nền móng cho việc lập kế hoạch chiến lược. HRM đóng một vai trò lớn trong việc giữ chân nhân tài hàng đầu và xác định sự hài lòng của khách hàng thông qua các quy trình đo lường sự hài lòng của nhân viên.

HRM chiến lược giao dịch trong -

• Human Resource Planning- Các công ty nhỏ thiếu nguồn lực so với các công ty lớn hơn. Các nhà quản lý nhân sự phải lập kế hoạch tốt theo ngân sách và sự sẵn có của các nguồn lực. Thay vì các chương trình phúc lợi và đào tạo ở các công ty nhỏ hơn, nó nên cung cấp một chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên.

• Employee Development- Phát triển nhân viên là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Nó bắt đầu với việc tuyển dụng nhân viên mới. Điều quan trọng là phải loại bỏ những ứng viên không phù hợp với công ty.

• Employee Training- Chương trình cố vấn và đào tạo hiệu quả rất quan trọng trong việc xây dựng và định hướng cho nhân viên mới. Các công ty phải sử dụng các chương trình huấn luyện, đánh giá thường xuyên và đào tạo liên tục để cải thiện hiệu suất của nhân viên.

• Improving Employee Performance- Bộ phận nhân sự tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực của công ty là một bộ phận rất cần thiết của một tổ chức. Nó giúp cải thiện sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.

Liên kết chiến lược nhân sự của tổ chức với chiến lược tổ chức có ý nghĩa kinh doanh tốt vì một số lý do.

Điều chỉnh chiến lược nhân sự

Các giám đốc điều hành nhân sự đôi khi chỉ được giải quyết các chức năng hành chính, chẳng hạn như tuyển dụng, đo lường hiệu suất, đào tạo và bồi thường. Các quy trình này rất quan trọng, nhưng về bản chất, chúng không chỉ ra cách một tổ chức nên lập kế hoạch để nguồn nhân lực thực hiện các kế hoạch và tham vọng của mình. Trao quyền cho bộ phận nhân sự có thể tăng thêm giá trị cho chiến lược kinh doanh của tổ chức vì bộ phận này thực hiện các hoạt động chức năng theo cách hỗ trợ tăng trưởng và thành công.

Đưa ra chiến lược

Một chiến lược nhân sự hiệu quả có liên kết rõ ràng với chiến lược kinh doanh có thể nâng cao tổ chức để gắn kết các hoạt động của mình với nguồn nhân lực tốt hơn. Một bộ phận nhân sự hiểu được nhu cầu của chiến lược kinh doanh của bạn có thể giúp tổ chức đi đúng hướng.

Đào tạo và Phát triển Hiệu quả

Các tổ chức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong có thể thay đổi bản chất của các vai trò công việc cá nhân và nhu cầu về các bộ kỹ năng. Một chiến lược nhân sự liên kết với chiến lược tổ chức được đặt tốt hơn để dự đoán bất kỳ sự thay đổi nào như vậy.

Cải thiện Tuyển dụng và Giữ chân

Nhân viên được hỗ trợ và đào tạo trong công việc của họ có xu hướng hạnh phúc hơn và làm việc hiệu quả hơn. Hơn nữa, các tổ chức có danh tiếng tích cực gặp ít trở ngại hơn đối với việc tuyển dụng hiệu quả. Những yếu tố này là những yếu tố quan trọng trong việc hiểu tại sao chiến lược nhân sự phải liên kết với chiến lược tổ chức.

Chiến lược Động lực Nhân sự

Chiến lược nhân sự là trung tâm của năng lực và khả năng tổng thể của một tổ chức. Có khái niệm rõ ràng về nhân viên và các kỹ năng khác nhau của họ có thể giúp tổ chức có sự phát triển và tăng trưởng theo yêu cầu. Các tổ chức coi nhân sự là động lực chính của chiến lược và không thể thiếu đối với thành công trong tương lai của họ.

Ý tưởng về hiệu suất của tổ chức bao gồm cả thành tích 'Cái gì' và 'Làm thế nào'. Có nhiều phương tiện khác nhau để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty, chẳng hạn như các chỉ số hiệu suất chính (KPI), thường liên quan đến kết quả tài chính (lợi nhuận) hoặc năng suất. Việc đo lường “như thế nào” khó hơn vì nó dựa trên các khía cạnh định tính của đánh giá hiệu quả.

Bốn yếu tố sau đây là lý do quan trọng nhất tại sao HRM nên được liên kết với hiệu suất của tổ chức:

Vai trò

Mọi người nên có một ý tưởng rõ ràng về vai trò của họ cũng như của những người khác trong một tổ chức. Mỗi đội thành công đều có vị trí được xác định rõ ràng cho các thành viên. Mọi người đều nhận thức được mình phải làm gì, làm như thế nào và kết quả hoạt động của họ có thể ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào.

Trong kinh doanh, điều này có nghĩa là bạn cần phải có cấu trúc báo cáo rõ ràng. HRM có nhiệm vụ xác định và đặt ra các quy tắc cho nhân viên.

Quy tắc

Có một bộ kỳ vọng hành vi rõ ràng là điều quan trọng để xác định rằng bạn không góp phần vào hành vi xấu với tư cách là nhà tuyển dụng. Việc đặt ra các quy tắc rõ ràng và cụ thể thiết lập một khuôn khổ để phát hiện và giải quyết các vi phạm các tiêu chuẩn hành vi.

Các tiêu chuẩn chung quy định lỏng lẻo dẫn đến vi phạm. Kết quả của sự mơ hồ như vậy thường là kiện tụng. HRM đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các tiêu chuẩn của công ty và giảm thiểu các vi phạm.

Kết quả

Cần nêu rõ hậu quả của việc vi phạm các chuẩn mực hành vi. Ngoài ra, các hậu quả rõ ràng giúp đảm bảo rằng các phương án xử lý vi phạm không bị giới hạn. Để thiết lập các tiêu chuẩn và hậu quả vi phạm, điều cần thiết là phải biết trước những hành động của nhân viên yêu cầu sa thải ngay lập tức.

Nhân sự chịu trách nhiệm vẽ những đường nét nhỏ này. Tương tự, các nhà quản lý nhân sự biết những vấn đề hiệu suất nào có thể đủ điều kiện cho một cách tiếp cận kỷ luật tiến bộ hơn và họ xác định các bước liên quan đến cách tiếp cận như vậy. Do đó, HRM cũng đóng một vai trò kỷ luật, điều không thể thiếu đối với hoạt động của tổ chức.

Công cụ

Các công cụ rất quan trọng không chỉ để giúp tránh kiện tụng mà còn giảm thời gian chủ sở hữu phải giải quyết các vấn đề phi năng suất thay vì các quy trình kinh doanh cốt lõi. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ sử dụng luật sư và nhà tư vấn nhân sự trên cơ sở gọi món để giải quyết những vấn đề như vậy.

Dù là cách tiếp cận nào, thì chìa khóa thành công là dành thời gian và nguồn lực để phát triển một chính sách và chiến lược thực hành cho doanh nghiệp của bạn. Sẽ là khôn ngoan khi đầu tư vào những người của tổ chức vì họ xây dựng tổ chức. Đó là một khoản đầu tư có thể cung cấp cổ tức lớn về mặt tăng năng suất và giảm thiểu kiện tụng. Tuy nhiên, nó là một thành phần thiết yếu trong chiến lược con người toàn diện của bạn và HRM chịu trách nhiệm nuôi dưỡng và phát triển chung cho lĩnh vực này.