Produttività personale - Guida rapida
La maggior parte delle persone ammette di aver affrontato momenti in cui tutti si chiedevano se sarebbe stato meglio avere più tempo in un giorno. Potrebbe non essere possibile prima, tuttavia vale sicuramente la pena provare un'alternativa. Ci sono vari aspetti dell'essere un dipendente che un professionista che lavora deve prendere in considerazione mentre pianifica la sua giornata e come può organizzare il suo lavoro in modo tale da non sentire lo scricchiolio del tempo.
Per godersi i momenti di piacere nascosti della vita, è essenziale che le persone imparino a progettare routine, stabilire obiettivi, creare un ambiente efficiente e utilizzare tecniche organizzative per massimizzare i propri risultati. Utilizzandopersonal productivitycorrettamente, i professionisti raggiungono i loro obiettivi in modo efficace, e anche questo senza perdere una scadenza. Li aiuta a tenere sotto controllo più incarichi in esecuzione simultanei, in modo che possano garantire che i loro obiettivi personali vengano raggiunti con successo, insieme agli obiettivi del team.
Il dottor Aubrey Daniels aveva usato il termine Personal Productivityper spiegare la correlazione tra le condizioni di lavoro e ottenere i risultati attesi. Aveva proposto la teoria che se il comportamento di una persona può essere modulato, allora avrà un'influenza diretta sulla qualità della sua produzione.
Usando questa comprensione in un contesto formale, ha scoperto che se la direzione può modulare adeguatamente le condizioni di lavoro sul posto di lavoro attraverso politiche, incentivi e un sistema di ricompensa efficace, allora sarà in grado di trarre risultati molto migliori dai propri dipendenti.
Produttività personale e valutazione delle prestazioni
Molte persone tendono a confondere Personal Productivity con Performance Appraisal.
La valutazione delle prestazioni è il processo in cui viene valutata la prestazione di un dipendente durante un determinato periodo di tempo e viene misurata rispetto alle aspettative che la gestione di lui. Se la sua prestazione è ritenuta soddisfacente, viene ricompensato per la sua prestazione attraverso incentivi, aumenti, indennità, ecc.
La produttività personale si riferisce all'intero insieme di programmi, attività e processi che un dipendente può creare per ottimizzare la sua efficienza e produttività, quindi il suo team, i suoi dipartimenti e il suo manager. A differenza delle valutazioni che sono generalmente un processo annuale, la produttività personale è un fenomeno quotidiano.
A ogni manager piace avere un dipendente nel suo team che sia informato, laborioso, orientato agli obiettivi e concentrato. In altre parole, una buona implementazione della produttività personale aiuterà i dipendenti a ottenere buone valutazioni delle prestazioni.
Secondo l'Office of Personnel Management, con sede a Washington, DC, la produttività personale consiste in un diagramma di flusso che inizia con il dipendente che pianifica correttamente il suo incarico e stabilisce aspettative realistiche, quindi implementa un regolare auto-monitoraggio per vedere se il suo lavoro è nei tempi previsti, controllando anche le prestazioni e valutando la qualità della sua produzione, ricevendo un feedback costruttivo e infine ottenendo ricompense come artista meritevole.
La semplice introduzione di un sistema di produttività personale sul posto di lavoro non è sufficiente. I dipendenti devono essere presi in considerazione e il loro feedback deve essere contato per progettare il sistema in modo che sia il più produttivo ed efficace possibile.
Per implementare con successo la produttività personale, il dipendente deve interagire con la direzione, apprendere da loro le aspettative della direzione, conoscere le aree in cui dovrebbe migliorare, i propri punti di forza e fattori di motivazione.
Linee guida importanti
Ecco un elenco di alcune importanti linee guida per progettare sistemi di produttività personale efficaci:
Identificare chiaramente i tipi di lavoro che dovrebbero essere svolti.
Dividendo questi tipi di lavoro in profili con compiti chiaramente menzionati.
Utilizzo dell'esperienza nei profili dopo aver ricevuto chiare istruzioni dalla direzione.
Comprendere l'ordine di classifica e ottenere aspettative.
Comprendere lo standard di performance atteso dai detentori di posizioni chiave.
Impegnarsi in rapporti trimestrali sulle prestazioni e sul feedback dei dipendenti.
Tieni traccia delle prestazioni personali e della produttività.
Tieni traccia dei record delle prestazioni personali.
Crea un sistema di ricompensa personale per ottenere motivazione.
In questo capitolo, prenderemo un caso di studio per comprendere il valore di nutrire la produttività dei dipendenti.
Prima della loro acquisizione da parte di JACOBS, Sinclair Knight Merz(SKM) è stato uno dei maggiori fornitori di servizi di infrastrutture e società di costruzioni. In questo settore, le aziende competono principalmente sull'efficienza della propria forza lavoro con le proprie competenze, l'ottimo rapporto con i clienti, la consegna dei risultati entro le scadenze, ecc. Quindi era molto importante per il personale delle risorse umane acquisire, formare e mantenere i migliori talento. L'azienda ha incoraggiato uno stile di gestione aperto e diversificato.
I problemi in SKM
SKM era diffidente sul fatto che un giorno qualche concorrente avrebbe potuto batterli al proprio gioco se non fossero stati in testa alla curva. E, curiosamente, era il loro stile di gestione a causare una situazione. Il loro modo di lavorare prestava quasi completa autonomia a ogni dipendente nella scelta del proprio stile, tempo e ritmo di lavoro, in parte perché l'azienda dipendeva enormemente dai suoi dipendenti per ottenere clienti, mantenere relazioni, sviluppare reti.
Human Capital Development Framework di Accenture
Per trovare un equilibrio tra la libertà di operatività dei propri dipendenti e rimanere in testa alla concorrenza in modo da reclutare, coltivare e commercializzare le giuste competenze ai clienti, SKM ha chiesto ad Accenture di implementare uno Human Capital Development Framework. L'obiettivo di questo framework era consentire al personale delle risorse umane di valutare e analizzare efficacemente i talenti e reclutarli. Ha fornito loro strumenti all'avanguardia per lo sviluppo delle risorse umane e tutti i metodi di valutazione competitiva.
Il risultato
Quando lo Human Capital Development Framework è stato implementato, molti dei punti di forza di SKM sono stati confermati e convalidati. I processi dell'azienda, l'efficienza, la finanza hanno ottenuto punteggi elevati. Tuttavia, ha anche individuato aree su cui si potrebbero apportare miglioramenti.
Il Dipartimento Risorse Umane aveva ottenuto punteggi molto alti nei dati raccolti dal framework, tuttavia le aree di miglioramento sono state identificate come "pianificazione della forza lavoro e reclutamento locale". Utilizzando questo feedback, SKM ha rinnovato la sua politica di reclutamento centrale e ha iniziato a collocare personale interno di reclutamento in tutte le sue unità globali. Ciò ha immediatamente ridotto i tempi di reclutamento del personale e massimizzato la capacità dell'azienda di effettuare assunzioni di massa secondo le esigenze e le richieste di un progetto.
Il framework è stato anche in grado di identificare che lo sviluppo della leadership efficace era un'area di miglioramento in SKM. A causa della modalità di funzionamento, era più probabile che una persona ricevesse un pass gratuito nel modo in cui trattava e interagiva con i suoi clienti, tuttavia, a queste persone ora veniva anche chiesto di governare le persone che si univano all'organizzazione in modo che i reclutati potessero imparare le basi dai loro colleghi senior.
SKM ha anche apportato modifiche alla propria politica sui premi. Le preferenze del dipendente sono state prese in considerazione durante la presentazione di un'offerta di ricompensa. Gli sforzi sono stati riconosciuti meglio. Il framework è riuscito a determinare le aree su cui il management doveva concentrarsi di più e lavorare su queste aree ha portato a ulteriori miglioramenti che hanno fornito a SKM un grande vantaggio competitivo rispetto ai suoi pari.
Il successo del miglioramento della produttività personale di un dipendente dipende dall'autovalutazione. Un dipendente dovrebbe tenere presente che la sua autovalutazione dovrebbe fornire un quadro chiaro degli standard delle sue prestazioni e della qualità della produzione. Per ottenere questa chiarezza, deve effettuare valutazioni periodiche del proprio lavoro, oltre alle revisioni trimestrali delle prestazioni da parte della direzione, che il dipendente dovrebbe partecipare e intraprendere come passo costruttivo verso il miglioramento delle prestazioni.
Passaggi come questi aiutano il dipendente a rilevare le aree in cui dovrebbe apportare modifiche e miglioramenti. Lo aiuta anche a identificare quelle singole aree su cui può parlare con la direzione, in modo che possano fornire un modo per aumentare la sua produttività.
La valutazione non determina solo quegli artisti che hanno bisogno di migliorare le loro prestazioni; aiuta anche a identificare quelle persone che stanno andando molto bene, in modo che il loro duro lavoro possa essere riconosciuto e ricompensato. Un sistema di ricompensa pertinente fornisce un enorme impulso ai dipendenti e li motiva a dare il meglio nel lavoro.
Mantenendo il modo in cui i dipendenti reagiscono ai cambiamenti nel loro ambiente di lavoro, Kurt Lewin ha introdotto il “Three-phase Theory of Change”che è strettamente correlato alla gestione delle prestazioni. Questa teoria afferma che ogni dipendente che cerca di adottare per cambiare passa attraverso tre fasi:
Scongelamento
Questa è una fase cruciale per il dipendente durante la quale ha cercato di capire il cambiamento e il motivo che sta avvenendo. Dopodiché, inizia a prepararsi ad accettare i cambiamenti e cerca di adattarsi ad essi.
Durante questa fase, la persona si rende conto che anche l'ambiente in cui si sentiva a proprio agio sta per cambiare. A questo punto iniziano a soppesare i vantaggi dell'adattamento al cambiamento contro gli svantaggi della perdita di un ambiente di lavoro confortevole. Questa è chiamata analisi del campo di forza.
Modificare
Lewin aveva detto che il cambiamento non è un evento occasionale, ma è un processo che dipende dalle transizioni che avvengono attorno a un sistema. In altre parole, i cambiamenti che un sistema deve affrontare sono dovuti ai cambiamenti nell'ambiente circostante. Il motivo per cui questa fase è così difficile è perché nessuno può essere certo di ciò che accadrà in futuro, quindi è difficile apportare cambiamenti che durino a lungo in un'organizzazione.
È lo stesso dilemma che le persone devono affrontare durante la progettazione del curriculum per gli studenti da leggere nelle scuole. Anche se non siamo sicuri di cosa accadrà il giorno successivo, vogliamo progettare per loro contenuti e istruzione che speriamo rimangano rilevanti e aiutarli a costruire la loro carriera decenni dopo.
In situazioni come queste in cui le persone devono prevedere situazioni e prendere decisioni basate su di esse nel presente, l'approccio ideale è cercare di pensare a obiettivi sfidanti e cercare di raggiungerli, rispetto a mantenere obiettivi veramente semplici e bassi.
Congelamento
Questa fase è l'istituzione dei nuovi cambiamenti e il sistema sta guadagnando stabilità. Questa fase potrebbe richiedere più tempo delle altre due fasi per essere completamente coperta, e molte volte si verificano incidenti frequenti durante lo sblocco, finché non diventa finalmente stabile per un lungo periodo.
I candidati si presentano per i colloqui e per i successivi round di valutazione durante i quali la direzione determina la loro abilità, attitudine, temperamento e conoscenza. A seconda della società, la direzione amministra anche valutazioni annuali, semestrali, anche trimestrali. Queste valutazioni li aiutano anche a determinare in quale processo un dipendente sarebbe più adatto a lavorare, a seconda del suo profilo.
Tipi di valutazioni
Esistono due tipi di valutazioni che un dipendente deve sottoporre:
Pre-screening- questo tipo di screening viene utilizzato per ottenere informazioni su un candidato, la sua esperienza, abilità e record prima di assumerlo. Ciò aiuta le aziende a evitare di assumere una persona con una reputazione oscura o con intenzioni discutibili.
Knowledge Screening- i candidati spesso confondono questo screening come parte del processo di reclutamento stesso, tuttavia le persone vengono sottoposte a screening qui prima di essere intervistate dal personale delle risorse umane. Questo screening segue un formato di questionario con domande specifiche del processo con una serie di opzioni a scelta multipla da cui il candidato dovrebbe selezionare quella giusta.
Revisioni delle prestazioni come politica auto-motivazionale
Le revisioni delle prestazioni sono definite come "il compito di valutare una prestazione entro una specifica durata di lavoro, misurarla con le aspettative e vedere quanti obiettivi sono stati raggiunti".
Ogni dipendente ha il suo modo di gestire una revisione delle prestazioni, tuttavia, tutti si aspettano che venga presa in considerazione una lista di controllo di aree importanti durante la revisione delle proprie prestazioni. Alcune di queste aree importanti sono discusse di seguito.
Informarsi dalla direzione
Il dipendente e il personale delle risorse umane devono essere informati della revisione, in particolare il dipendente in modo che possa venire preparato con un elenco dei suoi risultati e input, insieme ai dati a sostegno delle sue affermazioni. Ciò può includere molte domande e risposte individuali e coinvolgere molte discussioni.
Concentrati sulla revisione come priorità
Le prestazioni sono ciò che guida un'organizzazione, quindi durante la revisione delle prestazioni, le migliori pratiche sono di mantenerle la massima priorità in modo che nessun'altra attività sia in conflitto con la pianificazione.
Condivisione del feedback in un ambiente positivo
Il dipendente non deve essere costretto a sentire di essere sottoposto a una sessione di interrogatorio. L'atmosfera deve essere comprensibilmente formale, tuttavia ciò non significa che l'umorismo non possa essere usato con gusto. La persona dovrebbe sentire di avere una giusta opportunità per presentare il suo punto di vista.
Enfatizza le aspettative
Mentre prende appunti, è importante che la direzione ribadisca le aspettative sul dipendente da parte della direzione e il modo in cui gli obiettivi dati ai dipendenti contribuiscono al quadro generale.
Chiarezza di parola
Il dipendente dovrebbe essere chiaro sull'obiettivo dell'incontro sin dall'inizio. È qui che un promemoria tempestivo aiuta. Se il dipendente devia dal corso durante il corso della discussione, è compito del manager riportare la discussione in carreggiata.
Discuti le prestazioni in modo obiettivo
Quando si discute delle prestazioni del dipendente, è sempre meglio non solo essere obiettivi ed equi, ma anche empatici. Le persone generalmente tendono a considerare il feedback personalmente come una domanda sul loro talento o capacità, quindi tali situazioni devono essere evitate.
Feedback dei dipendenti
Il dipendente deve sentire di avere tempo e libertà sufficienti per esprimere la propria opinione ed esprimersi chiaramente. Questo lo aiuterà a porre le sue domande in un modo migliore, il che migliorerà la comprensione delle risorse umane della persona e delle sue motivazioni.
Definizione degli obiettivi
In un ambiente competitivo, ci saranno sempre ottimi interpreti che sarebbero veramente bravi nel loro lavoro e che supererebbero le aspettative. Potrebbero non avere "aree di miglioramento" di per sé ', tuttavia, a tali artisti potrebbero essere assegnati obiettivi personali da raggiungere in modo che trovino la motivazione e la spinta nel loro lavoro.
Azione supplementare
Il dipendente dovrebbe essere informato della data di follow-up, che è l'ora in cui la riunione verrà nuovamente convocata per verificare i miglioramenti e i risultati della riunione. L'HR spiegherà la serie di aspettative / obiettivi e menzionerà la durata per raggiungerli.
Chiusura amichevole
L'incontro dovrebbe concludersi con una nota positiva, in cui il dipendente avrà una prospettiva rinnovata su ciò che l'azienda vuole da lui e un piano d'azione su come può risolvere le cose. Dovrebbe anche avere la certezza che può sentirsi libero di rivolgersi al manager ogni volta che ha in mente qualsiasi domanda.
I dipendenti con una chiara focalizzazione sulla produttività personale possono motivarsi a convincere i dipendenti con differenze inconciliabili a lavorare in sincronia tra loro, tenendo presente i propri obiettivi di aumentare la produttività e l'efficienza.
Il motivo per cui funziona è perché questi dipendenti imparano a vedere oltre le equazioni personali e cercano di raggiungere traguardi personali pur essendo parte di un team. Ogni dipendente lavora in un'organizzazione per guadagnarsi il dovuto, tuttavia se un dipendente vede che la sua azienda è disposta ad apprezzare il suo duro lavoro sotto forma di una ricompensa, allora sarà più che felice di sopportare qualcuno che non lo fa ' A me personalmente piace, tutto così ottiene ciò che si merita.
Per lavorare insieme a persone con opinioni diverse verso la realizzazione di un obiettivo comune, è imperativo che un dipendente riceva una descrizione chiara del lavoro disegnata dalla direzione. È importante anche conoscere le responsabilità lavorative, l'ambito del lavoro e lo scopo.
Anche la direzione deve verificare se il dipendente si sta comportando come previsto, o se ha bisogno di un intervento e se il progetto sta andando come da programma o se sono necessarie più risorse. Nel caso in cui siano necessarie più risorse, questo darà molto tempo ai manager per assumere e formare nuove reclute.
Il successo di ogni azienda dipende dalla corretta pianificazione, definizione degli obiettivi e gestione degli obiettivi. Tuttavia, a livello personale, la pianificazione di un progetto e la definizione degli obiettivi aiutano un dipendente a identificare i suoi punti di forza e di debolezza e le aree del suo possibile contributo nella forza lavoro. Ecco perché gli artisti di successo disegnano sempre per se stessi obiettivi a breve termine, insieme a quelli a lungo termine, in modo che possano verificare la realizzabilità di questi obiettivi a breve termine e cambiare la loro strategia.
Cosa fa un bravo interprete?
Sebbene molte aziende impieghino manager per incoraggiare la produttività personale nei loro luoghi di lavoro condividendo grafici di progresso e feedback sulle prestazioni, ciò può essere fatto solo a livello individuale. Il lavoro di un dipendente è assicurarsi che le sue prestazioni individuali rendano giustizia al suo potenziale.
La maggior parte dei dipendenti è consapevole che le proprie prestazioni vengono valutate più volte nell'arco di un anno. Ciò include il periodo di prova, che in genere dura 2-3 mesi durante i quali il dipendente riceve una formazione sul prodotto. Dopo il periodo di prova, gli viene assegnato un progetto e continua a lavorarci.
Se è un bravo interprete, si renderà conto che durante questo periodo, fino a quando non avrà completato 12 mesi di lavoro con l'organizzazione, si osserveranno le sue prestazioni, il comportamento, l'atteggiamento e molte altre cose. Anche se verrà fornito un feedback tempestivo, un dipendente ambizioso si assicurerà sempre di iniziare con il piede giusto. Per raggiungere questo obiettivo, ha bisogno di avere una chiara e costantetwo-way communication con i suoi supervisori per far capire loro in quale fase del lavoro si trova, se ci sono aree in cui ha bisogno di aiuto e se sta andando bene.
Oltre a questo, potrebbe anche scambiare due parole con il resto dei dipendenti e offrire loro preziosi input e suggerimenti su come gestire le sfide che devono affrontare. Un buon interprete non solo migliorerà le sue prestazioni, ma cercherà anche di migliorare le conoscenze, le abilità e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro attraverso la condivisione delle conoscenze, l'assistenza e l'aiutandoli a disegnare obiettivi personali.
In questo capitolo, avremo un piccolo caso di studio per analizzare come gli incentivi influenzano la produttività personale.
Turnbuckle Fisheries è stata avviata con 22 dipendenti nel 1982. Dopo il primo anno, si è riscontrato che l'azienda non era in grado di espandersi oltre l'attuale elenco di clienti. Pensando che questo sarebbe stato un problema legato alle risorse, ne ha assunti altri 10. Tuttavia, dopo il triste spettacolo del secondo anno, il proprietario dell'azienda, Jonas Allroy, ha deciso di fare una valutazione delle prestazioni dei dipendenti. È emerso che tutti i dipendenti erano contenti di svolgere il proprio lavoro, tuttavia nessuno si sforzava di fare un lavoro migliore per se stesso.
Allroy ha capito che anche se i suoi dipendenti erano soddisfatti del loro lavoro, non avevano la spinta a superare le loro aspettative a causa dell'assenza di qualsiasi sistema di incentivi. Ha dichiarato che ogni dipendente che ottiene nuovi clienti sarà ricompensato con una commissione del 10% e il 5% di tutte le attività che provengono da quel cliente.
Nel terzo anno, Jonas Allroy era entusiasta di sapere che non solo le prestazioni dei dipendenti avevano sradicato il deficit aziendale degli ultimi due anni, ma gli avevano effettivamente guadagnato un premio del 10% per investire ulteriormente nell'attività.
Le persone spesso non riescono a raggiungere i loro obiettivi e uno dei motivi principali è che avevano iniziato con un obiettivo sbagliato in primo luogo. Filosoficamente parlando, a nessuno dovrebbe essere detto che un obiettivo è irraggiungibile per lui, tuttavia quando sei una risorsa preziosa in un'organizzazione che dipende dal tuo sano contributo per il suo sviluppo, è imperativo che inizi con la nota giusta. In altre parole, dovresti assicurarti che il tuo obiettivo sia INTELLIGENTE.
SMART sta per -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Obiettivi specifici
Come dipendente, semplicemente sentirsi dire di migliorare le prestazioni non è sufficiente. Il dipendente dovrebbe chiedere istruzioni specifiche su cosa deve fare per migliorare le sue prestazioni. Ogni istruzione dovrebbe essere precisa e il dipendente dovrebbe avere una chiara comprensione delle aspettative da parte sua. La descrizione del suo lavoro dovrebbe essere spiegata chiaramente senza lasciare alcun margine di ambiguità.
Obiettivi misurabili
Se gli obiettivi non possono essere misurati, non possono essere monitorati. Anche gli autori suddividono i loro resoconti nelle diverse sezioni per far sapere agli editori in quale fase si trovano attualmente nel processo di redazione. Un dipendente dovrebbe progettare i suoi obiettivi in modo tale che siano di natura empirica, in modo che possa vedere i numeri e valutare i suoi progressi.
Obiettivi raggiungibili
Se un obiettivo è impossibile da raggiungere per un dipendente, inizia con un piede negativo, che non gli consente di operare al massimo. Questo perché si sente sconfitto dentro e non si sente affatto convinto di poter raggiungere questo obiettivo. Poiché sa che dovrà affrontare un contraccolpo durante la revisione, non importa quanto duramente abbia provato, molto probabilmente rinuncerà a qualsiasi sforzo serio. Di conseguenza, la qualità del lavoro peggiora e una negatività si diffonde in tutto il luogo di lavoro.
Obiettivi realistici
La differenza tra obiettivi raggiungibili e obiettivi realistici è che gli obiettivi raggiungibili descrivono quegli obiettivi che un dipendente sente di poter raggiungere mentre lavora al suo potenziale, mentre gli obiettivi realistici sono quelli che un dipendente crede di poter raggiungere perché è la sua area di competenza.
La maggior parte delle volte, ci si aspetta che i dipendenti siano del tipo "sai tutto, fai tutto". I manager la chiamano erroneamente "crescita della carriera", tuttavia, tendono a dimenticare che un tuttofare non è spesso un maestro di nessuno, e se hanno bisogno di persone con una serie specifica di competenze per lavorare al loro apice, allora dovrebbero essere invitato a svolgere lavori in cui viene utilizzato il loro talento in modo che siano fiduciosi delle loro prestazioni e la direzione ottenga i loro migliori servizi.
Obiettivi tempestivi
Gli obiettivi dovrebbero essere raggiunti entro un lasso di tempo. Il motivo per cui le persone creano obiettivi è che sentono che portare a termine il lavoro in questo lasso di tempo porterà loro profitto in una fase successiva. Anche nella vita di tutti i giorni, un uomo si prefigge l'obiettivo mensile di risparmiare una somma di denaro fissa in modo che possa aiutarlo in Medicaid e cose successive. Questo ci aiuta a capire che se un obiettivo non viene raggiunto in un determinato periodo di tempo, perde significato.
Una volta che una persona ha deciso cosa deve fare nel suo lavoro, è tempo di monitorare i suoi risultati da solo. Questo è efficace non solo per controllare le sue prestazioni, ma anche per vedere se una particolare strategia sta effettivamente fornendo i risultati. In caso contrario, i manager possono apportare le modifiche che ritengono necessarie per portare la strategia su un piede giusto.
Elenco di controllo delle aree da monitorare per i dipendenti
- Gli obiettivi del team sono stati raggiunti?
- Gli obiettivi personali sono stati raggiunti?
- Il tempo è stato impiegato per raggiungere gli obiettivi entro le scadenze?
- Qual è stato il feedback dei manager su questo progetto?
- Qual è la curva di profitti contro perdite nel progetto?
- La risposta della direzione è stata tempestiva ed efficace?
Il seguente foglio di lavoro è uno dei tanti che i manager utilizzano per valutare le prestazioni di un dipendente. Tuttavia, un dipendente può utilizzarlo per monitorare anche le proprie prestazioni e produttività. Ci si aspetta che il dipendente sia onesto nell'autovalutazione, in modo che questo foglio di lavoro gli dia una buona idea di ciò che la direzione pensa di lui.
Foglio di lavoro per la produttività personale
Informazione Generale | |
---|---|
Nome dipendente: | Designazione: |
Dipartimento: | Progetto: |
Revisione da (mese / anno): | A (mese / anno): |
Fattori di prestazione | ||
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Punteggio - 0 | Punteggio - 1 | Punteggio - 2 |
Non correlato al lavoro | Relativo al lavoro | Fondamentale per il lavoro |
Fattore | Valutazione | Aspettative |
---|---|---|
Communication | ||
Comunicazione orale e scritta | ||
Crea canali per interagire | ||
Ama lo scambio di idee | ||
Cooperazione | ||
Preoccupato per i risultati della squadra. | ||
Funziona bene con i colleghi | ||
Gli piace collaborare | ||
Assistenza clienti | ||
Si sforza di risolvere i problemi | ||
Incoraggia lo spirito di squadra | ||
Buon ascoltatore | ||
Empatia | ||
Affidabilità | ||
Ha un buon record di presenze | ||
Rispetta le scadenze del progetto | ||
Accetta la responsabilità | ||
Flessibilità | ||
Si assume nuove responsabilità | ||
Adattabile alle nuove condizioni | ||
Applica nuove conoscenze | ||
Prendendo iniziativa | ||
Ama completare gli incarichi | ||
Funziona senza assistenza | ||
Partecipa alla pianificazione | ||
Crescita professionale | ||
Sa come operano le aziende | ||
Ha conoscenze rilevanti per il lavoro | ||
Cerca la conoscenza del lavoro | ||
Il processo decisionale | ||
Disposto a fare scelte difficili | ||
Ha un approccio "root-up" | ||
Prende decisioni logiche. | ||
Comando | ||
Bravo a delegare il lavoro | ||
Visione orientata agli obiettivi | ||
Buon motivatore | ||
Capacità organizzative | ||
Gestisci bene più attività | ||
Utilizza le risorse in modo efficiente | ||
Conoscere la priorità del lavoro | ||
Produttività | ||
Utilizza bene tempo e risorse | ||
Fornisce il lavoro come da programma | ||
Qualità del lavoro | ||
Il lavoro è accurato e completo | ||
Offre un lavoro di buona qualità | ||
Segue la politica / procedure |
Osservazione e rapporto | |
---|---|
Osservazione | Fattori legati all'osservazione |
Riconoscimenti e firme |
---|
Abbiamo discusso e riconosciamo l'inclusione dei fattori, delle aspettative, degli obiettivi o degli standard di valutazione delle prestazioni di cui sopra per il periodo indicato.
Firma del supervisore: ____________ Data: ____________
Firma del dipendente: ____________ Data: ____________
David A. Kolb, il famoso teorico dell'educazione, noto per il suo Learning Style Inventory (LSI), una volta ha proposto una teoria nota come "Il ciclo di apprendimento di Kolb" che afferma che l'apprendimento è un prodotto dell'esperienza ed è importante esserne consapevoli dei fattori che portano ad imparare a gestire le performance delle persone.
Secondo lui, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Sperimentare
L'esperienza è la conoscenza che una persona acquisisce attraverso il coinvolgimento diretto dei suoi sensi e, per questo motivo, l'apprendimento esperienziale è uno dei migliori metodi per insegnare nuovi concetti e processi alle persone, perché la conoscenza viene cablata nel loro cervello. L'addestramento pratico è uno di questi metodi in cui le persone vengono istruite e quindi chiesto di implementare ciò che hanno appreso simultaneamente.
Osservando
L'osservazione è un metodo di apprendimento secondario in cui una persona osserva il risultato di un'azione e, a seconda del risultato, opta per la stessa azione o la rifiuta e aspetta che un'altra persona provi qualcos'altro. Kolb definisce l'osservazione come osservazione riflessiva.
In un esempio notevole, uno scimpanzé addestrato è stato lasciato in una gabbia con altri tre scimpanzé selvatici. Gli scimpanzé selvatici stavano scavando sui formicai per nutrirsi di loro, tuttavia lo scimpanzé addestrato prese un bastone, lo leccò, lo infilò nel formicaio, poi lo tirò fuori e leccò tutte le formiche dal bastone.
Poche ore dopo aver assistito a questa nuova azione, gli scimpanzé selvatici avevano smesso di rompere gli alveari e avevano iniziato a cercare bastoni. Uno di loro ha preso bastoni più grandi delle bocche delle caverne sui formicai e ha rotto quel lato della collina.
L'altro scimpanzé si tolse immediatamente il bastone dalla mano e, dopo aver riflettuto, ne prese uno più sottile. Questo nuovo apprendimento è avvenuto solo dall'osservazione. Gli scimpanzé avevano cambiato anni di abitudine in poche ore imparando un metodo migliore.
Concettualizzare
Concettualizzare è il metodo per ottenere la conoscenza senza alcuna fonte diretta. In questo processo di apprendimento, la persona non si fa coinvolgere né osserva gli altri, ma utilizza i dati presentati di fronte per formulare un modo logico. Gli investigatori usano questo metodo per ricreare scene del crimine solo attraverso lo studio delle prove. Esempi alternativi sono i manuali di formazione.
Sperimentare
La sperimentazione è il metodo di apprendimento in cui le persone mettono in pratica le loro conoscenze e vedono anche se è possibile apprendere qualcosa di nuovo. Andando agli esempi precedenti di scimpanzé, si è scoperto che le scimmie rhesus si sono spinte oltre e hanno iniziato a sperimentare con bastoncini di piante diverse.
La loro educazione non si è conclusa solo con la ricerca della giusta lunghezza e spessore dei bastoncini, ma erano anche interessati a sperimentare con il tipo di legno. Dopo alcuni giorni, le scimmie furono trovate usando ramoscelli di un albero infestato da afidi. Gli afidi avevano reso la linfa dell'albero, rendendo a loro volta i ramoscelli appiccicosi. Usando questo ramoscello, le scimmie sono state in grado di moltiplicare il numero di formiche che usavano per ottenere prima con una sola leccata. Tuttavia, in pochi giorni è successa una cosa interessante. A causa dell'infestazione da afidi, i rametti della pianta si erano infettati, provocando la formazione di linfa. Leccando i bastoncini, la linfa è entrata nel sistema delle scimmie, provocando un mal di stomaco di massa a una di loro.
Comprendendo il rischio, anche quando loro stessi non ne erano affetti, tutti cambiarono il ramoscello e andarono per un altro legno. Simile a questo ciclo, le persone imparano anche attraverso gli stessi passaggi e metodi. Tuttavia, a differenza del caso degli scimpanzé che hanno sofferto solo sul fronte della salute, i nostri errori potrebbero causare o innescare molte perdite correlate. Nonostante ciò, le persone dovrebbero essere incoraggiate a sperimentare e ad assumersi dei rischi, in modo che possano apprendere da sole gli effetti negativi delle loro azioni.
Esempio
Ratan è stato assunto come sviluppatore di software in una società di software. Gli è stato assegnato uno spazio di lavoro e gli è stata fatta una breve interazione con il suo manager che gli ha detto quali strumenti può utilizzare nella progettazione del software. Gli veniva fornito un manuale per ogni programma che avrebbe usato.
Inizialmente, Ratan esitava a usare gli strumenti. Aveva paura di sbagliare e di causare grandi disagi all'intero progetto. La sua produttività è stata, nella migliore delle ipotesi, nella media per la prima settimana. Poi lui stesso si è avventurato e ha osservato come operavano i suoi colleghi. Lentamente la sua performance iniziò a riprendersi.
Frederick Herzberg, il famoso psicologo americano e un'autorità in "Gestione aziendale", aveva detto che un datore di lavoro sta assumendo un gruppo di persone per lavorare in modo tale che riescano a raggiungere quello che era il suo obiettivo, quindi il modo migliore per ottenerli motivato è se si identificano con l'obiettivo e vedono anche i loro risultati personali con esso.
La motivazione è più che entusiasmarsi per il proprio lavoro. Si tratta di essere il migliore nel tuo lavoro o di dare il miglior risultato. La motivazione è strettamente correlata alla retribuzione e alle condizioni di lavoro, sebbene un aumento della retribuzione e migliori condizioni di lavoro non motiveranno necessariamente un dipendente.
Herzberg ha scoperto che quattro fattori contano di più quando si motiva un dipendente. Qualsiasi dipendente otterrebbe motivazione se ottiene questi motivatori tanto necessari nel suo posto di lavoro -
Ownership - I dipendenti dovrebbero sentire di avere la proprietà del proprio lavoro.
Nature of the work - Il dipendente deve svolgere un lavoro degno del suo talento.
Recognition - Un dipendente deve vedere lodato e riconosciuto i suoi sforzi.
Achievement - Il risultato degli sforzi deve sembrare il raggiungimento di un obiettivo.
Teoria dei fattori di igiene di Herzberg
Herzberg aveva menzionato una volta in un'intervista che per dimostrare la sua teoria dei "fattori di igiene", il che significava che certe cose sul posto di lavoro potrebbero non motivare un dipendente a lavorare di più, ma la loro assenza potrebbe demotivarlo, ha preso il caso di un'azienda di stampa .
Questa azienda ha iniziato prima di due anni e offriva i salari più competitivi ai suoi dipendenti. Tuttavia, molti dipendenti si sono lamentati del fatto che l'ubicazione dell'azienda fosse troppo distante dal centro principale, causando disagi negli spostamenti. L'altro problema era l'impianto di aria condizionata inadeguato in ufficio.
La direzione ha preso atto di questo fatto e dopo un anno si sono trasferiti in un'altra sede. Avevano una buona aria condizionata e l'ufficio era in un luogo dove tutti possono arrivare facilmente da tutta la città. Oltre a ciò, hanno anche rafforzato il loro inventario e sono andati per una ristrutturazione interna.
È stato osservato che la produttività dei dipendenti è aumentata inizialmente ei dipendenti erano entusiasti di lavorare nel nuovo ambiente. Tuttavia, dopo pochi mesi, erano tornati agli stessi numeri. La direzione ha cercato di rimodellare il luogo e di offrire un aspetto diverso, ma non ha fatto alcuna differenza.
I manager sono poi passati ad aumentare la retribuzione e fornire buoni incentivi basati sulle prestazioni. Ciò ha visto una crescita della produttività di alcune persone, mentre alcuni dei migliori risultati hanno continuato a fornire risultati molto al di sotto del potenziale. È stato a questo punto che le risorse umane sono intervenute e hanno avuto una franca discussione con i dipendenti.
È stato riscontrato che i dipendenti avevano molte preoccupazioni diverse, che vanno dalle lunghe ore di lavoro, al tempo impiegato per il pendolarismo, all'equilibrio tra lavoro e vita privata, orari flessibili, ecc. . Per motivarli, ogni dipendente dovrebbe affrontare il suo fattore motivante personale. Hanno introdotto politiche che hanno affrontato le preoccupazioni di ogni dipendente e hanno scoperto che la produttività dell'azienda è aumentata del 35% da quando si sono trasferiti nel nuovo edificio.
I dipendenti di successo si rendono conto che le etichette di "disobbedienza, mancanza di collaborazione" ecc. Sono associate a coloro che in un team sono stati selezionati una volta per lavorare per loro dalla società stessa. In altre parole, la suddetta persona non è mai stata a corto di talento, né ha alcun atteggiamento negativo nei confronti del lavoro. Qualcosa in azienda deve averlo cambiato. Potrebbe essere l'ambiente di lavoro, potrebbero essere i colleghi che lo hanno ignorato o molte altre questioni.
Una persona potrebbe rimanere molto presto delusa dalle condizioni di lavoro se non ha l'immagine reale davanti ai suoi occhi. Ciò non significa che il talento dentro di lui sia morto. Quello che serve per far emergere quel talento e ringiovanire tali dipendenti è cercare di capire i loro problemi.
Ragioni alla base della mancanza di interesse
Ci potrebbero essere molte ragioni dietro la mancanza di motivazione nella vita di un dipendente. I motivi principali sono discussi di seguito.
Mancanza di capacità richiesta
In tempi di ridimensionamento e recessione, molti aspiranti accettano qualunque offerta di lavoro venga fatta, per cui finiscono per lavorare in un settore in cui non hanno mai avuto alcun interesse a lavorare, né hanno avuto alcun talento in esso. In tali casi, un'ulteriore motivazione è impossibile, a meno che il dipendente non riceva una formazione professionale nel set di lavoro necessario. In tali situazioni, potrebbero essere organizzati programmi di formazione dopo l'orario di lavoro.
Nessuna sfida nel lavoro
Molti buoni candidati si ritrovano semplicemente annoiati dopo i primi anni in un'azienda. Questo perché sentono che le loro abilità non vengono messe in pratica e il loro talento non viene data un'opportunità. Le persone con molti talenti si sentono frustrati quando lavorano nello stesso lavoro e questa noia può causare uno scarso atteggiamento e una bassa motivazione.
Per migliorare questa situazione, tali dipendenti possono essere incaricati di altre attività extra-curriculari come la formazione di nuovi reclutati, l'inserimento in comitati e l'assunzione dei loro suggerimenti in diversi progetti di gruppo. Ciò li manterrà interessati e anche motivati nel loro lavoro.
Gli sforzi non sono apprezzati
A nessun dipendente in questo mondo piace se il suo duro lavoro viene ignorato o dato per scontato. Ogni persona desidera che i suoi sforzi abbiano un impatto sui risultati dell'azienda. Quando una persona sente che il suo lavoro non sta contribuendo al successo dell'azienda, perde la spinta a lavorare sodo e di conseguenza la sua produttività inizia a rallentare. Questo fa sentire il dipendente geloso degli altri quando l'altra persona viene lodata o promossa. Invece di essere felice per il successo professionale dei colleghi, il dipendente scontento finisce per risentirsi.
È responsabilità dei manager assicurarsi che le persone si sentano apprezzate e necessarie in un'azienda. Dovrebbero essere proattivi nel condividere feedback e far sapere a una persona dove sta andando bene e quali cambiamenti dovrebbe apportare nel suo approccio per ottenere risultati migliori.
Luogo di lavoro ostile
La maggior parte dei dipendenti non va d'accordo con i colleghi, tuttavia alcuni di loro potrebbero essere davvero ignorati da tutti a causa delle scarse capacità di comunicazione o della natura introversa. Il manager dovrebbe spiegare al team che l'obiettivo del team è quello di portare a termine il lavoro come un'unità coesa, ed è impossibile lavorare in modo disgiunto.
Oltre a tali discussioni di squadra, è anche importante organizzare uscite di squadra, incontri, ecc. Per mantenere sana la comunicazione in una squadra. Anche formare piccoli team e delegare loro il lavoro aiuterà in questo.
Problemi personali
La vita è piena di incertezze e non ci si può mai veramente preparare per le situazioni che possono sorgere in caso di cose. Spesso le situazioni sono così difficili da invadere sia la vita personale che quella professionale.
Per affrontare questioni così delicate, molte aziende hanno guide di consulenza che forniscono assistenza ai dipendenti. La buona notizia con tali problemi è che spesso è temporaneo e non c'è niente che un po 'di comprensione, empatia e parole franche non possano essere risolte.
Hanno sviluppato un atteggiamento
Le persone sviluppano un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro quando non fanno bene il loro lavoro o se lo fanno eccessivamente. Nel primo caso, l'atteggiamento negativo è più dannoso in quanto influisce sull'ambiente di lavoro e porta tendenze negative anche nel resto dei dipendenti. Il vecchio detto "un uovo marcio rovina tutte le uova nel paniere" vale qui.
Quest'ultimo caso potrebbe non essere così responsabile nella creazione di un ambiente di lavoro negativo, ma isola gli individui e li rende troppo sicuri di sé. A nessuno piace interagire con qualcuno che si comporta come se sapesse tutto in un modo molto migliore di loro.
Nel caso precedente, è sempre meglio avere una conversazione franca con loro e verificare quali ragioni lo stanno spingendo a sviluppare un approccio pessimistico verso il suo lavoro. Per quanto riguarda le persone con un atteggiamento troppo sicuro di sé, il modo migliore per affrontarle è affidare loro un compito impegnativo, qualcosa che metterà alla prova le loro conoscenze e capacità.
Come affrontare queste preoccupazioni?
Il più delle volte, l'atteggiamento povero e l'approccio casuale al lavoro potrebbero essere comportamenti devianti per alcune politiche generate dal management. In altri casi, potrebbero essere politiche di ricompensa improprie o anche una cattiva cultura del lavoro.
Un buon motivatore non è qualcuno che sfiora il meglio della sua squadra e lavora con loro, ignorando il resto. Il miglior gestore di risorse non permetterà alle persone con talento di sprecare le proprie capacità. Vorrebbero conoscere il motivo del risentimento in modo da sapere qual è il meglio per tutti alla fine.
Molte volte, una prestazione scadente potrebbe essere solo il risultato di non avere discussioni spesso franche, non apprezzare il duro lavoro, non dare il dovuto merito e dare l'esempio. Un buon motivatore capisce che è importante guadagnare la fiducia della persona che sta motivando per raggiungere il suo potenziale.
Tutte le aziende hanno un sistema di revisione formale che implementano annualmente per tutti i dipendenti, tuttavia è sempre consigliabile eseguire frequenti processi di revisione informale e feedback in 2-3 mesi.
Alla maggior parte dei supervisori piace andare a una riunione di gruppo una volta alla settimana, solo per discutere di ciò che la squadra ha ottenuto nell'ultima settimana e di quale sia l'ordine del giorno per quella successiva. I manager in genere amano fare revisioni mensili o trimestrali.
Ecco un tipico Performance Review Form per tenere traccia dei progressi settimanali -
Lavoro delegato in ordine di priorità | Rapporto di successo |
---|---|
Data di scadenza del progetto | Probabilità di rispettare le scadenze |
Opinione del dipendente sul lavoro | Data della conversazione |
Feedback precedente del supervisore | Data del feedback |
Data di revisione |
Il ruolo di un manager
Come artista, è molto importante tenere traccia degli obiettivi e dei risultati della tua squadra. Molte aziende implementano un diario delle prestazioni in cui viene registrato ogni risultato, grande o piccolo. Questo grafico di avanzamento viene quindi mostrato ai dipendenti per motivarli e incoraggiarli. Il confronto reciproco degli obiettivi e delle prestazioni renderà inoltre i dipendenti competitivi e più consapevoli della forza del proprio team.
Per rendere tutte le politiche dirette a migliorare le prestazioni dei dipendenti in modo efficace, il manager dovrebbe avere un buon rapporto di lavoro con il suo team. Il rapporto dovrebbe essere professionale, etico e trasparente. Il manager deve informare i dipendenti di qualsiasi cambiamento importante da fare e una spiegazione logica dietro di esso.
Se i dipendenti non si fidano del loro manager e viceversa, la produttività complessiva dell'azienda ne risente. È quindi importante che i manager imparino a vedere le cose dal punto di vista del dipendente in modo che possano affrontare adeguatamente il processo di valutazione dei dipendenti.
I gestori delle prestazioni occasionalmente fungono da allenatori delle prestazioni per aiutare le persone ad affrontare quelle preoccupazioni che frenano la loro crescita e il loro miglioramento. Implica una comunicazione aperta, incoraggiamento e suggerimento di misure correttive. In questi casi, i manager delle prestazioni ricorrono anche alla fornitura di formazione basata sulle competenze.
Come ottenere i risultati desiderati
Uno dei passaggi più importanti per ottenere risultati coerenti è stabilire la priorità degli obiettivi. Ogni dipendente dovrebbe selezionare per se stesso un elenco di priorità di traguardi e obiettivi, in cui la massima attenzione dovrebbe essere data agli obiettivi "Top 3". Questo lo aiuta a canalizzare tutte le sue energie per fornire il miglior risultato perché sa esattamente su cosa dovrebbe lavorare e cosa dovrebbe fare.
Prestazioni misurabili
Le prestazioni devono essere misurabili. Senza dati empirici, sarà molto difficile valutare la produttività di un dipendente. Tuttavia, le persone devono prestare attenzione durante la misurazione delle prestazioni poiché spesso è difficile metterle in cifre.
Aree come la codifica del software possono avere indici di prestazione rigorosi e misurabili poiché l'avanzamento del lavoro può essere efficacemente ricondotto all'output, tuttavia in settori come la scrittura, costringere i dipendenti a fornire quantità elevate può comportare la diluizione degli standard di output.
In questo capitolo, prenderemo un caso di studio per comprendere il valore di espandere i propri orizzonti e come gioca un ruolo fondamentale nel migliorare la propria produttività personale.
DreamReads, una delle principali catene di librerie, ha assistito a un costante calo dei clienti nell'arco di un anno. La direzione era perplessa su quale potesse essere la ragione. Avevano i migliori dipendenti ed erano in attività abbastanza a lungo da avere un valore di richiamo. Avevano quasi tutti i principali titoli del mondo e avevano a loro favore il fattore di affidabilità del cliente. Questo li fece solo chiedersi cosa potesse andare storto.
Tradizionalmente, il personale delle librerie non era necessario per occuparsi di molte cose. Il più delle volte, la disponibilità di un libro che il cliente desiderava era abbastanza buona. Aggiungi un buon servizio clienti, rapporti cortesi e chiacchiere adeguate all'equazione, e nient'altro era necessario alle persone in una libreria. Tuttavia, era chiaro alla direzione che questo metodo di trattare non è più un taglio del ghiaccio con i clienti.
In cerca di assistenza
Per capire cosa sta andando storto e dove, hanno costituito un programma di produttività personale mirato alle richieste dei clienti e alle vendite. Hanno contattatoUpsales, un fornitore di servizi leader negli esercizi di produttività personale, per vedere se potevano scoprire esattamente dove stanno andando male.
Identificazione dei problemi
Il team di Upsales ha iniziato osservando il modo in cui DreamReads ha fatto affari. Hanno intervistato le persone che sono uscite dal negozio sulla loro esperienza. Hanno raccolto feedback e preso appunti su ciò che i clienti cercavano quando hanno visitato DreamReads. Dopo un periodo di osservazione di tre mesi, il team ha presentato il rapporto.
Si è scoperto che le vendite sono diminuite perché i clienti non erano sempre consapevoli di ciò che era bene per loro. Il personale era abituato al cliente che entrava e chiedeva un titolo. Questi clienti avevano un interesse molto specifico e avevano sempre un libro in mente prima di fare acquisti. Tuttavia, ciò costituiva una frazione della folla che visitava le librerie. La maggior parte di loro è appena entrata al negozio e ha girovagato guardando i libri, indecisa su quale comprare. Stavano cercando qualcuno che potesse aiutarli con il tipo di libri che sarebbero stati utili, ma essendo una questione di preferenza personale, erano imbarazzati nel chiedere aiuto allo staff.
DreamReads si è reso conto che il modo in cui i suoi dipendenti trattavano i clienti è passato di moda. Oggi i clienti sono abituati a ricevere l'aiuto di assistenti ovunque vadano e qualunque cosa facciano acquisti. Possono anche chiedere consiglio ai camerieri dei ristoranti o allo staff di una boutique sul vestito che starà bene su di loro, quindi è naturale che si aspettino che qualcuno offra qualche consiglio sul tipo di libri che vorrebbe Mi piace leggere.
Una formazione adeguata aumenta la produttività personale
Tenendo a mente i problemi, DreamReads ha completamente rinnovato il modo in cui considerava il servizio clienti. Per la prima volta da anni, ai dipendenti è stato chiesto di condividere le loro idee. Alcune delle buone idee erano formare le persone sui prodotti che vendevano e organizzare i libri in base ai generi e collocarli in corridoi separati.
In questo modo, un ragazzo interessato a dire "Fantascienza" può immediatamente andare nella sua corsia. Inoltre, lo staff ha iniziato a essere più attento nell'identificare i clienti che sembravano poter utilizzare un po 'di raccomandazione.
I dipendenti dei negozi hanno iniziato a scrivere i titoli dei più venduti nei rispettivi generi e li hanno collocati in tutte le corsie. Una breve nota tematica è stata data per spiegare l'essenza del libro. Hanno iniziato a condividere le recensioni dei libri da parte dei migliori critici.
Il personale ha avuto conversazioni piacevoli e utili con i clienti che non solo mettono i clienti a loro agio, ma hanno anche aiutato il personale a restringere il campo sul tipo di libri che il cliente vorrebbe leggere. Questo li ha aiutati ad acquisire familiarità con i clienti, i loro gusti, le loro preferenze, in base alle quali il personale poteva determinare ciò che i clienti vorrebbero leggere.
I risultati delle misure correttive
Ogni membro del personale è stato incaricato di raggiungere una "aspettativa di vendita mensile" per mantenerlo concentrato e motivato verso il suo lavoro. Coloro che hanno raggiunto o superato i propri obiettivi hanno ricevuto buoni incentivi.
È stato osservato che in un periodo di sei mesi le vendite dei negozi sono aumentate del 30%. I clienti visitavano sempre più i negozi e venivano spesso visti conversare con il personale. Molti hanno semplicemente chiesto al personale quale sarebbe stata una buona lettura per il fine settimana. Questo servizio clienti e una maggiore attitudine per il proprio lavoro hanno visto DreamReads diventare una delle più grandi catene di librerie negli Stati Uniti.