성능 평가

이 장에서 성능을 평가하는 다양한 방법을 이해하겠습니다.

평가 접근 방식

성과 관리는 미래 지향적입니다. 과거보다는 미래를위한 계획에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 여기에는 성과 계약 및 개발 계획, 잠재력 예측 및 경력 계획의 기초를 제공하기 위해 달성 된 것에 대한 어떤 형태의 평가가 반드시 포함됩니다.

또한 성과 관리 프로세스는 일반적으로 불가피하지는 않지만 성과를 합산하는 평가 또는 기타 수단을 통합하여 도달 한 성과 수준에 대한 견해를 요약하고 필요한 경우 성과 또는 기여도 관련 급여 결정을 알립니다.

평가에 영향을 미치는 요인

평가에는 성과를 판단 할 수있는 능력이 필요하며 올바른 판단은 관련 증거 만 고려하고 정확한 가중치에 확률을 결합하고 예측을 피하는 명확한 표준을 사용하는 문제입니다.

대부분의 관리자는 자신이 사람을 잘 판단한다고 생각합니다.

나쁜 운전자라고 인정하는 사람을 거의 만나지 않는 것처럼, 나쁜 운전자라고 인정하는 사람을 거의 만나지 않는 것처럼, 나쁜 운전자라고 인정하는 사람을 만나는 경우는 드물지만, 사고율은 나쁜 운전자가 존재한다는 것을 시사하고 선택, 배치 및 승진의 실수는 일부 관리자가 사람들을 판단 할 때 다른 사람들보다 더 나쁩니다.

다른 관리자는 어려움없이 그들의 견해를 조정하려는 성공적인 시도가 이루어지지 않는 한 동일한 사람들을 매우 다르게 평가할 것입니다. 이는 같은 사람을 평가하는 관리자가 다른 기준에 따라 평가하는 경향이 있기 때문입니다. 관리자는 성과에 대한 적절한 분석을 수행하기보다 사람을 평가하고 평가하는 데 필요한 경우 신속하게 결론을 내리거나 즉각적인 판단을 내릴 수 있습니다.

그만큼 halo 또는 horns effect 관리자가 우수하거나 저조한 성과의 일부 두드러진 또는 최근의 예를 인식하고 개인 성과의 모든 측면이 좋거나 나쁘다고 가정 할 때 적용 할 수 있습니다.

단순히 사람들이 생산하는 것, 즉 그들의 생산물입니까? 아니면 그들이 그것을 생산하는 방법 – 그들의 행동입니까? 아니면 둘 다입니까? 사실은 둘 다이지만 모든 사람이 그것을 인식하는 것은 아니며 의심스러운 평가가 발생합니다.

이러한 문제를 극복하려면 다음이 필요합니다.

• 성과의 개념과 우수하거나 좋지 않은 성과를 구성하는 것이 모든 관계자, 관리자 및 직원 모두에게 이해되도록합니다.

• 관리자가 관련자들과 사전에 효과의 기준과 척도를 정의하고 동의하도록 장려합니다.

• 사용 가능한 모든 관련 데이터를 조사 할 때까지 의식적으로 판단을 중단하여 너무 빨리 결론에 도달하지 않도록 사람들을 격려하고 훈련시킵니다.

• 관리자가 자신의 약점을 스스로 알아 내고 기술을 향상시킬 수 있도록 판단을 실행하는 연습을 제공합니다.

내러티브 평가

내러티브 평가는 달성 한 성과 수준에 대한 견해를 서면으로 요약 한 것입니다. 이것은 최소한 관리자가 자신의 생각을 모아서 종이에 적어 두어야한다는 것을 보장합니다. 그러나 다른 사람들은 성과의 다른 측면을 고려할 것이며 평가에 사용되는 기준에 일관성이 없을 것입니다.

전통적으로 이것은 하향식 프로세스였습니다. 사실상 관리자는 직원들에게 자신에 대한 생각을 말하거나 더 나쁜 것은 직원들에게 알리지 않고 판단을 기록했습니다. 이 독재 적 접근 방식은 개인에게 관리자의 판단에 대해 논평 할 기회를 제공함으로써 수정할 수 있습니다. 또는 더 나은 방법은 요약을 공동으로 준비하고 합의 할 수 있다는 것입니다.

위험은 관리자가 필요한 조치에 대한 지침을 거의 또는 전혀 제공하지 않는 단순하고 일반화되고 의미없는 평가를 생성하는 경향이 있다는 것입니다. 몇 명은 신중한 생각과 의미있는 말을하기위한 양심적 인 노력을 제안했지만 대다수의 사람들은 중립성에 주목했습니다.

그러한 진술의 전형적인 예는 a loyal, conscientious and hard-working employee. 그러한 진술은 사실 일 수도 있지만 그다지 드러나지 않습니다. 이 문제를 완화하기 위해 두 가지 방법이 사용되었습니다. 첫 번째 전통적인 방법은 다루어야 할 요점을 설명하는 지침을 발행하는 것이 었습니다.

가이드 라인은 관리자에게 산업 및 적용, 충성도 및 성실성, 협력, 정확성 및 신뢰성, 업무 지식 및 주도권 사용과 같은 정의 된 여러 특성에 대해 언급하도록 요청했습니다.

산업 및 응용 프로그램과 같은 특성을 평가할 때 관리자는 '작업에 대한 개인의 응용 프로그램과 작업 수행에 대한 열정을 고려하십시오.'라는 요청을 받았을 수 있습니다. 그러나 실제로 이러한 유형의 지침은 너무 모호하여 의견이 유익하지 않았습니다. 따라서이 접근 방식은 일부 오래된 계획에 남아 있지만 현재는 대체로 신용이 떨어졌습니다.

두 번째 방법은 합의 된 목표가 달성 된 정도에 대한 의견을 요청하는 것이며, 여기에 역량 프레임 워크 제목에 대한 행동에 대한 의견을 추가 할 수 있습니다. 적어도 이것은 판단이 내려지는 기준과 관련이 있지만 그렇게하는 효과는 의심 스럽다.

내러티브 평가를 포함하는 유일한 이유는 미래의 행동으로가는 길을 지적하는 것입니다. 이것은 단순히 종이에 몇 개의 댓글을 달아서 달성되지 않을 것입니다. 검토 회의 과정에서 발생해야하는 결과 및 행동 측면에서 성과에 대한 체계적인 분석에서 나올 실행 계획을 제공하는 것이 좋습니다.

시각적 평가 방법

평가에 대한 또 다른 접근 방식은 시각적 평가 방법을 사용하는 것입니다.

이것은 다음 그림에 설명 된대로 관리자와 개인이 매트릭스 또는 그리드에 배치해야하는 위치에 대한 개인 간의 합의 형태를 취합니다.

이것은 시각적으로 표시되므로 기계적 등급보다 분석 및 토론을위한 더 나은 기반을 제공합니다. 기여도 평가는 산출물, 행동, 태도 및 전반적인 접근 방식을 모두 참조합니다.

이 매트릭스와 함께 제공되는 검토 지침은 다음과 같습니다.

귀하와 귀하의 관리자는 전체 평가에 동의해야합니다. 이것은 검토 문서의 시작 부분에있는 요약 페이지에 기록됩니다. 목표는 연중 귀하의 기여도에 대해 균형 잡힌 평가를받는 것입니다. 평가는 역할 프로필에 설명 된대로 역할의 책임에 대해 수행 한 방법을 고려합니다. 한 해 동안 달성 한 목표와 역량 개발. 평가는 향후 임금 인상과 관련이 있습니다.

The grid on the annual performance review summary전반적인 기여에 대한 시각적 스냅 샷을 제공하기위한 것입니다. 이는보다 일반적인 등급 척도 접근 방식을 대체합니다. 이는 결과뿐만 아니라 업무에 대한 전반적인 접근 방식과 동료 및 고객에 대한 행동 방식에 따라 기여도가 결정된다는 사실을 반영합니다.

The evidence recorded in the performance review 관리자가 그리드에 표시하는 위치를 지원하는 데 사용됩니다. 수직 축에 대한 평가는 귀하의 목표에 대한 귀하의 성과 평가, 귀하의 역할 프로필에 설명 된 성과 표준 및 검토에 기록 된 기타 모든 작업 성과를 기반으로합니다.

함께 이들은 ‘outputs’. 수평 축에 대한 평가는 역할에 대한 역량 수준 정의에 대한 전반적인 성과 평가를 기반으로합니다.

새로운 역할을 맡은 사람은 하위 사분면 중 하나에 배치 될 수 있지만 이는 개인의 성과에 대한 반영이 아니라 개발 요구 사항의 표시로 취급되어서는 안됩니다.

기타 접근법

Halifax BOS에서는 유사한 '매트릭스'접근 방식을 채택했습니다. 동료에 대한 성과를 설명하기 위해 관리 평가에 사용됩니다. 그것은not an ‘appraisal rating’ – 매트릭스의 목적은 개인이 자신이 잘하는 부분과 개선 할 영역에 집중하도록 돕는 것입니다.

다음과 같이 매트릭스에서 두 가지 차원 (비즈니스 성과 및 행동 (관리 스타일))을 검토하여 현재 결과에 단기적으로 초점을 맞추는 대신 전체 역할 요구 사항에 대한 전체적인 기여도에 대해 논의합니다.