성과 관리-퀵 가이드

성과 관리는 조직과 함께 작업하는 개인 및 팀의 성과를 개발하여 조직 성과를 향상시키는 체계적인 프로세스로 정의 할 수 있습니다. 계획된 목표, 표준 및 역량 요구 사항의 프레임 워크 내에서 성과를 이해하고 관리함으로써 조직, 팀 및 개인으로부터 더 나은 결과를 얻는 수단입니다. 즉, 성과 관리는 조직의 관리 전략을 관리하는 프로세스입니다. 이것이 계획이 조직에서 원하는 결과로 전환되는 방법입니다.

성과 관리는 강력한 도구입니다.

성과 관리는 어려운 역할입니다. 어떤 사람들은 성과 평가에 어려움을 겪습니다. 성과 관리는 동기 부여와 파트너십에 관한 것입니다. 이런 종류의 잠재 고객이 직원들과 공유되고 그들이 그런 식으로 보는 법을 배우면 성과 관리는 팀의 성공을 돕는 강력한 도구가됩니다.

성과 관리는 인적 자원 계획이 아닙니다.

성과 관리는 인사 제도와 인사 제도로 오인되기도하지만 실행에 있어서는 매우 다릅니다. 성과 관리는 조직의 성과를 관리하는 방법론, 프로세스, 소프트웨어 도구 및 시스템으로 구성됩니다.Human Resource Planning 개별 직원의 업무 책임과 업무 전달 만 처리합니다.

성과 관리의 이점은 조직의 전략을 실행하기 위해 정확하고 관련성있는 정보로 더 큰 가시성을 제공함으로써 의사 결정에 대한 광범위한 부서 간 참여를 강화하고 위험 감수를 계산하는 것으로 확장됩니다.

성과 관리에는 많은 관리 역할이 포함되며, 이는 당신이 커뮤니케이터, 리더 및 협력자 여야 함을 보여줍니다. 팀의 각 개인은 자신의 책임이 무엇인지, 기대치가 무엇인지, 목표를 달성하기 위해 그에 따라 작업하는 방법을 정확히 이해해야합니다.

범위 및 용도

많은 조직이 하나의 개선 프로그램에서 다른 개선 프로그램으로 이동하여 그중 하나가 그 크고 이해하기 어려운 결과를 제공하기를 바랍니다. 대부분의 관리자는 개선을위한 레버를 당기는 것이 장기적으로 지속적인 변화를 가져 오는 경우가 거의 없음을 인정합니다. 개선의 핵심은 여러 프로그램을 지속적으로 통합하고 균형을 맞추는 것입니다. 단순히 하나의 개선 프로그램을 구현하고 다른 프로그램과 이니셔티브를 배제한다고해서 사슬을 끊을 수는 없습니다.

조직의 문제와 전략 사이에는 강력한 유대가 있어야합니다. 조직이 성과 관리를 구현하는 방식은 역사, 목표, 사명, 비전, 전략적 우선 순위 및 경제적, 정치적, 인구 통계적 및 기술적 환경에서 직면하는 다양한 문제의 영향을받을 수 있습니다.

Performance management is not free floating. 우리가 조금만 단순화하면 성과 관리는 조직이 시장에서 생존하고 경쟁 할 수 있도록 최선의 방법으로 전략을 달성 할 수 있도록 돕기위한 것입니다.

Performance management has no end point. 때로는 바쁘고 열심히 일하는 관리자에게 직원과 함께 평가를 거쳐 평가 프로세스를 완료하는 이유 인 것 같습니다. 조직의 목표를 달성하기 위해서는 개인의 강력하고 향상된 성과와 팀을 유지하는 모든 관리자의 우수한 성과 관리가 필수적입니다.

연구에 따르면 대다수의 개인이 뛰어난 성과를 원한다고합니다. 관리자가 팀과 개인의 성과를 능숙하게 관리 할 때 개인이 자신이하는 일에 자부심을 갖도록 동기를 부여합니다. 이것은 큰 일반화이지만, 대부분의 개인이 정말로 좋은 일을하고 싶어하는 것처럼 보이며 성과 관리 분야의 리더십을 실시간 기회로 만듭니다.

성과 관리는 aligning individual objectives to organizational objectives개인이 기업의 핵심 가치를 유지하도록합니다. 역할 책임과 기대되는 책임, 기대되는 기술 및 기대되는 행동 측면에서 정의 할 기대치를 제공합니다.

성과 관리의 전반적인 목표는 개인과 팀이 자신의 기술과 조직의 향상을 책임지는 좋은 문화를 구축하는 것입니다.

특히 성과 관리는 조직의 목표에 따라 개별 목표를 달성하고 모든 개인이이를 위해 노력하고 있는지 확인하는 것입니다.

또 다른 목표는 조직의 기대에 부응하는 개인의 능력을 개발하는 것입니다. 주로 성과 관리는 개발이 필요한 사람들을위한 지원 및 안내와 관련이 있습니다.

성과 관리의 목표를 달성하기위한 주요 관점은 다음과 같습니다.

• 직원이 조직을 위해 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고 동기를 부여하고 보상합니다.

• 직원의 업무, 올바른 일에 집중하고 올바른 일을하도록합니다. 모든 사람의 개별 목표를 조직의 목표에 맞추기.

• 조직의 목표에 따라 성능을 사전에 관리하고 자원을 조달합니다.

• 직무 성과를위원회의 기업 전략 및 서비스 계획 달성에 연결합니다.

• 개별 목표를 팀, 부서 및 기업 계획과 일치시킵니다. 소프트 및 숫자 측정을 사용하여 명확하게 정의 된 목표가있는 목표를 제시합니다. 성능 모니터링 및 필요에 따라 지속적인 조치 작업.

• 모든 개인이 달성해야 할 사항과 기대되는 표준, 그리고 그것이 조직의 전반적인 성공에 어떻게 기여하는지에 대해 명확하게합니다. 정기적이고 공정하며 정확한 피드백과 코칭을 받아 최선을 다하도록 동기를 부여합니다.

성과 관리는 합의, 측정 및 피드백이 주요 요소 인 사전 계획된 프로세스입니다.

다음은 성능 관리의 특성입니다-

제공된 성능의 출력 측정

목표로 표현 된 기대치와 비교하여 제공된 성과의 출력을 측정하는 것과 관련이 있습니다. 그것의 완전한 초점은 목표, 표준 및 성능 측정에 있습니다. 이는 역할 요구 사항, 목표 및 성과 향상 및 개인 개발 계획의 합의를 기반으로합니다.

입력 및 값에 대한 관심

성과 관리는 입력 및 가치와도 관련이 있습니다. 입력은 개인으로부터 예상되는 결과를 생성하는 데 필요한 지식, 기술 및 행동입니다.

지속적이고 유연한 프로세스

성과 관리는 필요한 결과를 달성하기 위해 함께 최선을 다할 수있는 방법을 제시하는 프레임 워크 내에서 관리자와 관리자가 파트너 역할을 수행하는 지속적이고 유연한 프로세스입니다.

계약 및 계약에 의한 경영 원칙에 근거

그것은 명령에 의한 관리가 아닌 계약과 합의에 의한 관리 원칙에 기초합니다. 통제 나 강압보다는 합의와 협력에 의존합니다.

향후 성과 계획 및 개선에 중점을 둡니다.

성과 관리는 또한 소급 성과 평가보다는 미래 성과 계획 및 개선에 초점을 맞추고 있습니다. 이는 지속적이고 진화적인 프로세스로 기능하며, 일정 기간 동안 성능이 향상됩니다. 성과 및 개발 요구 사항에 대해 관리자와 개인 간의 정기적이고 빈번한 대화의 기초를 제공합니다.

다음은 성과 관리의 주요 관심사입니다.

산출물, 과정 및 투입물에 대한 관심

성과 관리는 산출물 (결과 달성) 및 성과 (성과에 미치는 영향)와 관련이 있습니다. 그러나 이는 또한 이러한 결과 (역량)를 달성하는 데 필요한 프로세스와 관련 팀 및 개인이 기대하는 역량 (지식, 기술 및 역량) 측면에서 입력과 관련이 있습니다.

계획에 대한 관심

성과 관리는 미래의 성공을 위해 미리 계획하는 것과 관련이 있습니다. 이것은 목표와 사업 계획에 표현 된 기대치를 정의하는 것을 의미합니다.

측정 및 검토에 대한 우려

측정 할 수 없으면 관리 할 수 ​​없습니다. 성과 관리는 결과 측정 및 조치의 기초로서 목표 달성을 향한 진행 상황을 검토하는 것과 관련됩니다.

지속적인 개선에 대한 관심

지속적인 개선에 대한 우려는 조직의 모든 부분에서 더 높은 표준에 도달하기 위해 지속적으로 노력하면 우수한 성과를 구축하는 일련의 점진적 이득을 제공 할 것이라는 믿음에 기반합니다.

이는 조직, 팀 및 개인의 효율성이 어떤 것인지 명확히하고 정의 된 수준의 효율성을 달성하기위한 조치를 취하는 것을 의미합니다. 관리자, 개인 및 그룹이 비즈니스 프로세스의 지속적인 개선과 자신의 기술, 역량 및 기여에 대해 책임을지는 문화를 구축합니다.

지속적인 개발에 대한 관심

성과 관리는 조직 및 개인 학습 및 개발이 지속적인 프로세스 인 문화를 만드는 것과 관련이 있습니다. 모든 사람이 일상적인 활동에 내재 된 성공과 도전으로부터 배울 수 있도록 학습과 일의 통합을위한 수단을 제공합니다.

의사 소통에 대한 우려

성과 관리는 커뮤니케이션과 관련이 있습니다. 이는 관리자와 팀 구성원 간의 지속적인 대화를 통해 기대치를 정의하고 조직의 사명, 가치 및 목표에 대한 정보를 공유하는 분위기를 조성함으로써 이루어집니다. 그것은 무엇을 성취해야하는지에 대한 상호 이해와 그것이 성취 될 수 있도록 사람들을 관리하고 개발하기위한 틀을 확립합니다.

이해 관계자에 대한 관심

성과 관리는 조직의 모든 이해 관계자, 경영진, 직원, 고객, 공급 업체 및 일반 대중의 요구와 기대를 충족시키는 것과 관련이 있습니다. 특히 직원은 기업 내에서 이익을 존중하고 의견을 구하고 경청하며 팀과 자신을위한 목표 및 계획 수립에 기여하도록 장려되는 파트너로 취급됩니다.

투명성에 대한 우려

성과 관리 프로세스의 운영을 관리해야하는 4 가지 윤리 원칙. 이것들은-

• 개인에 대한 존중
• 상호 존중
• 절차 적 공정성
• 의사 결정의 투명성

성능이란?

성과는 정량화 된 목표의 달성이라는 측면에서 간단하게 정의 할 수 있습니다. 그러나 성과는 사람들이 무엇을 성취하는지뿐만 아니라 어떻게 성취하는지의 문제입니다. 높은 성과는 적절한 행동과 필요한 지식, 기술 및 역량의 효과적인 사용에서 비롯됩니다.

성과 관리는 결과를 개선하기 위해 수행해야하는 작업을 고려하는 데 필요한 정보를 제공하므로 결과가 어떻게 얻어지는 지 검토해야합니다. 성능의 개념은 Brumbrach (1988)에 의해 다음과 같이 표현되었습니다. '성능은 행동과 결과를 의미합니다. 행동은 수행자에게서 발생하고 성능을 추상화에서 행동으로 전환합니다.

결과를위한 도구 일뿐만 아니라 행동은 그 자체로도 결과이며, 작업에 적용된 정신적 육체적 노력의 산물이며 결과와는 별도로 판단 할 수 있습니다. 이러한 성능 정의는 성능을 관리 할 때 행동과 결과를 모두 고려해야한다는 결론으로 ​​이어집니다.

그것은 단순히 목표 달성을 고려하는 문제가 아닙니다. management-by-objectives계획. 역량 요소가 프로세스에 포함되어야합니다. 이것은 소위‘mixed model’ 객관적 설정 및 검토뿐만 아니라 예상되는 수준의 역량 달성을 포함하는 성과 관리의.

성능의 중요성

성과는 조직의 핵심 가치에 관한 것입니다. 이것은 행동의 한 측면이지만 다음과 같은 핵심 가치를 실현하기 위해 사람들이하는 일에 초점을 맞추고 있습니다.concern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. 이는 옹호 된 가치를 사용중인 가치로 변환하는 것을 의미합니다 : 수사가 현실이되도록 보장합니다.

정렬의 의미

성과 관리의 가장 중요한 목적 중 하나는 개인 및 조직의 목표를 지정하는 것입니다. 이것은 사람들이 직장에서하는 일이 조직 목표 달성으로 이어진다는 것을 의미합니다.

성과의 실제 개념은 조직의 목적과 목표에 대한 특정 비전을 만드는 접근 방식과 관련이 있으며, 이는 각 직원이 성과를 관리하고 향상시키는 데 도움을줌으로써 각자의 책임 부분을 이해하고 인식하는 데 도움이 될 것입니다. 개인과 조직 모두.

조직에서 정렬은 조직의 목표 흐름입니다. top to bottom각 수준에서 팀 또는 개인 목표는 상위 수준 목표와 비교하여 정의됩니다. 그러나 이는 또한 개인과 팀이 조직의 목적, 전략 및 가치에 의해 정의 된 프레임 워크 내에서 자신의 목표를 설정할 수있는 기회를 제공하는 투명한 프로세스 여야합니다.

목표는 agreed, 설정되지 않았으며,이 계약은 일년 내내 관리자와 개인간에 이루어지는 열린 대화를 통해 도달해야합니다. 즉, 이는 책임을 공유하고 상호 기대를 정의하는 파트너십으로 간주되어야합니다.

기대치 관리

성과 관리는 본질적으로 기대치 관리에 관한 것입니다. 이는 성과를 개선하는 데 필요한 사항과 사람들이 무엇을해야하는지, 사람들이 어떻게 행동해야하는지에 대해 명확히하고 동의함으로써 이러한 계약을 측정, 검토 및 준비를위한 기초로 사용함으로써이를 달성하는 방법에 대한 공유 된 이해를 생성합니다. 성능 향상 및 개발 계획.

재량 적 행동의 중요성

성과 관리는 생산적인 재량 적 행동의 장려와 관련이 있습니다. 재량 적 행동이란 사람들이 작업을 수행하는 방법과 그들이 보여주는 노력, 보살핌, 혁신 및 생산적 행동의 양에 대해 내리는 선택을 의미합니다.

그것은 단지 일을하는 사람들과 훌륭한 일을하는 사람들의 차이입니다.

2011 년에 수행 된 연구 결과, 연구자들은 성과 관리 실무자들이 다음과 같은 견해를 가지고 있음을 발견했습니다.

• 우리는 라인 관리자가 성과 관리를 집안일이 아닌 팀 관리에 대한 유용한 기여로 인식하기를 기대합니다.

• 성과 관리는 동료를지도하고,지도하고, 동기를 부여하고, 보상하여 잠재력을 발휘하고 조직 성과를 개선하는 것입니다. 잘 작동하는 곳에서는 우수한 리더십과 관리자와 팀 간의 고품질 코칭 관계를 기반으로합니다.

• 성과 관리는 우리가하는 일이 우리의 가치를 따르고 조직의 목적과 관련이 있는지 확인하도록 설계되었습니다.

성과 관리의 기본 원칙

직무 외부 및 관리자 또는 개인의 통제를 벗어난 원인을 식별하는 것이 필요합니다. 모든 요인are 개인과 관리자의 통제 내에서 고려 될 수 있습니다.

첫째, 전체 성과 관리 프로세스 – coaching, counselling, feedback, tracking, recognition등 – 개발을 장려해야합니다. 이상적으로는 팀 구성원은 이러한 상호 작용을 통해 성장하고 발전합니다. 둘째, 관리자와 팀원이 더 크고 더 나은 일을하기 위해 필요한 것이 무엇인지 물으면 전략적 개발로 이동합니다.

연구원들은 또한 성능 관리에 대한 실무자로부터 다음과 같은 추가 견해를 얻었습니다.

• 관리자가 관리하는 데 도움이되는 관리 도구입니다.
• 기업의 목적과 가치를 기반으로합니다.
• 작동하는 솔루션을 얻으려면.
• 할 수있는 일에만 관심이 있고 눈에 띄게 개선됩니다.
• 서류 작업보다는 행동 변화에 집중하십시오.
• 우리가 사람을 관리하는 방법에 관한 것입니다. 시스템이 아닙니다.
• 성과 관리는 관리자가하는 일, 즉 자연스러운 관리 프로세스입니다.
• 수용된 원칙을 기반으로하지만 유연하게 작동합니다.
• 성공은 조직의 성격과 성과 문화에 따라 달라집니다.

성과 관리는 성과 평가가 아닙니다.

때때로 성과 평가는 성과 관리와 동일하다고 가정합니다. 그러나 상당한 차이가 있습니다.

• 성과 평가는 일반적으로 연례 검토 회의에서 관리자가 개인에 대한 공식적인 평가 및 평가로 정의 할 수 있습니다.

• 반대로 성과 관리는 지속적이고 훨씬 더 광범위하고 포괄적이며 자연스러운 관리 프로세스로 상호 기대를 명확히하고 판단이 아닌 코치 역할을 할 것으로 예상되는 관리자의 지원 역할을 강조하고 미래에 집중합니다.

성과 평가는 너무 자주 직속 관리자가 아닌 HR 부서가 소유 한 하향식 및 대체로 관료적 시스템으로 운영 되었기 때문에 신용이 떨어졌습니다. 그것은 종종 미래의 개발 요구를 기대하기보다는 과거를 돌아보며 잘못된 것에 집중했습니다.

성과 평가 체계는 따로 존재했습니다. 그들과 비즈니스 요구 사이에는 거의 또는 전혀 연결이 없었습니다. 라인 관리자는 성과 평가 계획이 시간이 많이 걸리고 관련성이 없다고 자주 거부했습니다. 직원들은 필요한 기술이 부족한 관리자가 평가를 수행하는 표면적 성격에 분개했습니다.

성과 관리와의 심리적 계약

심리적 계약의 개념은 직원이 자신에게 기대되는 행동과 고용주로부터 기대하는 반응을 포괄하는 신념 체계입니다. 그것은assumptions, expectations, promises and mutual obligations. 심리적 계약은 '약속적이고 상호 적이며, 고용주의 행동에 대한 대가로 직원의 행동에 대한 약속을 제공합니다.

긍정적 인 심리적 계약은 양 당사자 (직원과 고용주, ​​개인과 관리자)가 상호 기대에 동의하고 그러한 기대를 실현할 수있는 행동 과정을 추구하는 계약입니다.

긍정적 인 심리적 계약은 조직에 대한 더 높은 헌신, 더 높은 직원 만족도 및 더 나은 고용 관계와 밀접한 관련이 있기 때문에 진지하게 받아 들일 가치가 있습니다. 성과 관리는 긍정적 인 심리적 계약을 개발하는 데 중요한 역할을합니다.

성과 관리 프로세스는 심리적 계약을 명확히하고 다음을 통해 더 긍정적으로 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.

• 공동 합의 및 역할 정의에 대한 근거 제공.

• 목표, 성과 기준, 행동 요구 사항 (역량) 및 핵심 가치 유지의 형태로 기대치를 전달합니다.

• 예상되는 결과를 얻기 위해 양 당사자가해야하는 기여에 대한 동의를 얻습니다.

• 관리자가 실행할 지원 수준을 정의합니다.

• 기대에 대한 메시지를 강화하는 보상 제공.

• 성과 검토 토론에서 직원에게 업무에 대한 요점을 명확히 할 수있는 기회를 제공합니다.

이 장에서는 성과 관리 프로세스를 이해하겠습니다. 성과 관리는 다음 활동으로 구성된 프로세스 관리입니다.

• Plan − 무엇을하고 어떻게해야하는지 결정합니다.

• Act − 계획을 실행하는 데 필요한 작업을 수행합니다.

• Monitor − 계획 실행 진행 상황을 평가하기 위해 수행중인 작업을 지속적으로 확인하고 결과를 측정합니다.

• Review − 달성 된 사항을 고려하고, 이에 비추어 수행 할 작업이 계획과 일치하지 않을 경우 수행해야 할 조치와 시정 조치를 설정합니다.

이 일련의 활동은 다음 그림과 같이 연속적인 주기로 표현할 수 있습니다.

성과 관리주기

성과 관리는 다음 그림과 같이 지속적인 프로세스 주기로 설명 할 수 있으며 위에서 설명한대로 계획-행동-모니터-검토 순서를 따릅니다.

성과 관리 순서

이주기에서 수행되는 일련의 프로세스와 가능한 결과는 다음 그림에 설명되어 있습니다.

성과 관리 활동

이제 성과 관리에서 발생하는 활동에 대해 논의하겠습니다. 주요 활동은-

• Role definition, 핵심 결과 영역과 역량 요구 사항이 합의됩니다.

• The performance agreement, which defines expectations − 개인이 목표의 형태로 달성해야하는 것, 성과 측정 방법 및 필요한 결과를 제공하는 데 필요한 능력.

• The performance improvement plan, 개인이 필요한 경우 성능을 향상시키기 위해해야 ​​할 일을 지정합니다.

• The personal development plan, 이는 사람들이 지식과 ​​기술을 개발하고 역량 수준을 높이기 위해 취해야하는 조치를 설명합니다.

• Managing performance throughout the year,개인이 일상 업무와 계획된 학습 활동을 수행함에 따라 성과 계약, 성과 개선 및 개인 개발 계획을 이행하기위한 조치가 취해질 때. 여기에는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 비공식적 인 진행 상황 검토를 수행하고, 목표를 업데이트하고, 필요한 경우 성과 문제를 처리하는 지속적인 프로세스가 포함됩니다.

• Performance review is an evaluation stage,지속적인주기의 다음 부분 (개정 된 성과 계약 및 성과 개선 및 개인 개발 계획)의 기초로서 성과, 진행 및 문제와 같은 측면을 포함하여 일정 기간 동안 성과 검토가 이루어지는 경우. 또한 성능 평가로 이어질 수 있습니다.

실행중인 성과 관리

성과 관리는 정기적 인 공식 평가 및 세부 문서에 기반한 시스템과 같아서는 안됩니다. 활동은 성과 관리 프로세스의 모든 측면이 설계되는 전체적인 접근 방식에 기여한다는 의미에서 논리적이어야합니다.

따라서 모든 조직에서 성과 관리가 중요한 이유, 작동 방식 및 사람들이 그 영향을받는 방식을 선언 할 필요가 있습니다. 선언문은 최고 경영진의 가시적이고 지속적인 지원을 가져야하며 고성능 문화를 개발하고 조직 및 개인 목표를 통합하는 것을 강조해야합니다.

성과 관리는 우리 모두가 조직을 위해 일하는 사람들의 관점을 만든다는 사실을 인식하고 참조 프레임 워크에 대해 명시 적으로 그러한 관점을 표현하는 것이 합리적입니다.

성과 관리는 사람들이 계획되고 합의 된 결과를 얻을 수 있도록 행동을 취하도록 도와줍니다. 무엇을해야하는지, 어떻게해야하는지, 무엇을 성취해야하는지에 초점을 맞 춥니 다. 그러나 이는 사람을 개발하고 배우도록 돕는 것과 현재와 미래에 잘하는 데 필요한 지원을 제공하는 것과 똑같이 관련됩니다.

성과 계약

성과 관리를위한 프레임 워크는 성과 및 개발 계획의 결과 인 성과 계약에 의해 제공됩니다. 이 계약은 연중 성과를 관리하고 개선 및 개발 활동을 안내하는 기반을 제공합니다.

성능 동의는 성능 검토와 개선 및 개발 계획의 달성을 참조 할 때 참조 포인트로 사용됩니다. 성과 및 개발 계획은 관리자와 개인이 공동으로 수행합니다. 이러한 논의는 양 당사자가해야 할 일에 대한 합의로 이어져야합니다.

성과 및 개발 계획의 시작점은 필요한 결과, 지식, 기술 및 행동을 정의하는 역할 프로필에 의해 제공됩니다. 이것은 목표와 성과 측정에 동의하는 근거를 제공합니다. 성과 및 개인 개발 계획은 역할 요구 사항 및이를 충족하는 성과 분석에서 파생됩니다.

역할 프로필

성과 및 개발 계약의 기본은 역할 프로필로, 예상되는 주요 결과, 역할 소유자가 알고 수행 할 수있는 역할, 행동 역량 측면에서 예상되는 행동 방식을 정의합니다. 조직의 핵심 가치를 유지합니다. 역할 프로필은 공식 성과 계약이 개발 될 때마다 업데이트되어야합니다.

역할 프로필 개발

역할 프로필을 개발하려면 직속 관리자와 개인이 함께 모여 주요 결과 영역에 대해 동의하고 역할 소유자가 알아야 할 사항을 정의하고 수행 할 수 있어야하며 행동에 대한 상호 이해가 있는지 확인해야합니다. 필요한 역량과 역할 소유자가 유지할 것으로 예상되는 핵심 가치.

주요 결과 영역 정의

성과 관리를 도입 할 때 달성해야 할 일에 초점을 맞추기보다는 수행해야 할 일을 파악하는 것이 가장 좋습니다.

주요 결과 영역을 정의하기 위해 개인은 관리자가 다음 질문을 받아야합니다.

• 해야 할 가장 중요한 일은 무엇이라고 생각하십니까?
• 이러한 각 영역에서 무엇을 성취 할 것으로 기대하십니까?
• 당신이나 다른 사람은 당신이 그것을 달성했는지 여부를 어떻게 알 수 있습니까?

이러한 질문에 대한 답변을 분류해야 할 수 있습니다. 분석해야하는 복잡한 정보가 대량으로 생성되어 다양한 활동을 7 개 또는 8 개의 주요 영역으로 구분하고 구체화 할 수 있습니다.

이 과정에는 약간의 기술이 필요하며 훈련 후 연습을 통해 개발해야합니다. HR 전문가가 초기 교육 세션 후 일대일 기반으로 유용하게 코칭하고 후속 조치를 취할 수있는 영역입니다.

기술 역량 정의

기술 역량, 즉 사람들이 알아야하고 할 수있는 일을 정의합니다. 세 가지 질문에 답해야합니다-

• 이 역할을 효과적으로 수행하기 위해 역할 소유자가 각 주요 결과 영역과 관련하여 할 수 있어야하는 것은 무엇입니까?

• 자격, 기술 및 절차 적 지식, 문제 해결, 계획 및 의사 소통 기술 등과 관련하여 역할 소유자가 역할을 효과적으로 수행하려면 어떤 지식과 기술이 필요합니까?

• 역할이 언제 잘 수행되었는지 어떻게 알 수 있습니까?

행동 역량 정의

성과 계약에 행동 역량을 포함하는 일반적인 접근 방식은 조직을 위해 개발 된 역량 프레임 워크를 사용하는 것입니다. 그런 다음 관리자와 개인은 계획 단계에서 프레임 워크의 의미를 논의 할 수 있습니다. 다음은 역량 프레임 워크의 예입니다.

• Personal drive − 성취하려는 욕구를 보여주고, 결단력과 탄력성을 가지고 자신있게 행동합니다.

• Business awareness − 비즈니스 기회를 식별 및 탐색하고, 비즈니스 문제와 조직의 우선 순위를 이해하며, 조직이 더욱 비즈니스 적이되도록 보장하는 방법을 지속적으로 모색합니다.

• Teamwork − 팀원으로서 수행 할 역할을 완전히 이해하고 팀의 다른 구성원과 협력하고 유연하게 작업합니다.

• Communication − 명확하고 설득력있게, 구두 또는 서면으로 의사 소통합니다.

• Customer focus − 외부 및 내부 고객의 이익을 돌보는 데 끊임없는주의를 기울여 그들의 욕구, 요구 및 기대가 충족되거나 초과되도록합니다.

• Developing others − 피드백, 지원, 격려 및 코칭을 제공하여 팀원의 개발을 촉진합니다.

• Flexibility − 다양한 상황에 적응하고 효과적으로 작업하며 다양한 작업을 수행합니다.

• Leadership − 개인과 팀이 원하는 결과를 얻을 수 있도록 안내하고 격려하며 동기를 부여합니다.

• Planning − 행동 과정을 결정하고, 행동을 실행하는 데 필요한 자원을 사용할 수 있는지 확인하고, 정의 된 최종 결과를 달성하는 데 필요한 작업 프로그램을 예약합니다.

• Problem solving − 상황을 분석하고, 문제를 진단하고, 주요 문제를 식별하고, 대체 조치 과정을 수립 및 평가하고, 논리적이고 실용적이며 수용 가능한 솔루션을 생성합니다.

핵심 가치

조직에서 사람들이 '가치를 살도록'장려하기 위해 성과 관리를 점점 더 많이 사용하고 있습니다. 이러한 가치에는 품질, 지속적인 개선, 고객 서비스, 혁신, 사람에 대한 배려 및 배려, 환경 문제 및 동등한 기회와 같은 문제가 포함될 수 있습니다. 성과 합의에 도달했을 때 개최되는 토론은 개별 행동에 관한 한 이러한 가치가 의미하는 바를 정의 할 수 있습니다.

사람들이 핵심 가치를 얼마나 잘 유지하는지 평가하는 것은 성과 관리의 필수적인 부분이며 다음과 같이 말합니다.

우리의 성공은 우리 모두가 관리 계획에 명시된 공통 가치를 공유하는 데 달려 있습니다.

• Integrity − 우리는 높은 수준의 정직성과 신뢰성을 보여줍니다.

• Impartiality − 우리는 일반 대중과 서로를 대할 때 공정하고 공평합니다.

• Professionalism − 우리는 고품질의 전문적인 조언과 지원 서비스를 제공합니다.

• Client focus − 우리는 회원, 대중 및 서로의 필요에 부응합니다.

• Efficiency − 우리는 자원을 책임감 있고 비용 효율적으로 사용합니다.

• Mutual respect − 우리는 모든 사람을 존중과 예의로 대하며 항상 기회 균등 문제를 충분히 고려합니다.

목표는 달성해야 할 것을 설명합니다. 목표 또는 목표는 조직, 기능, 부서 및 개인이 일정 기간 동안 달성 할 것으로 예상되는 것을 정의합니다. 객관적인 설정은 역할 소유자가 달성해야하는 것에 대한 합의를 이끌어내는 것은 기대치를 정의하고 관리하는 성과 관리 프로세스의 중요한 부분이며 성과 검토를위한 기준점을 형성합니다.

목표 유형

이제 다양한 유형의 목표와 설정 방법을 이해하겠습니다. 다음은 다양한 유형의 목표입니다-

지속적인 역할 또는 작업 목표

모든 역할에는 기본 제공 목표가 있으며 역할 프로필의 주요 결과 영역으로 표현 될 수 있습니다. 핵심 결과 영역은 역할의 특정 측면에서 역할 소유자가 달성 할 것으로 기대되는 것을 보여줍니다.

For example − '내부 고객의 요구 사항을 충족하기 위해 데이터 관리가 필요한 모든 프로젝트에 대한 데이터베이스 요구 사항 식별'또는 '높은 수준의 만족도를 생성하고 유지하기 위해 고객 쿼리를 신속하게 처리합니다.'

핵심 결과 영역 설명에는 수행해야하는 작업뿐만 아니라 수행해야하는 이유도 포함되어야합니다. 그만큼‘why’ 부분은 지속적인 목표를 명확히하지만 좋은 성능이 어떤 모습 일지 설명하는 성능 표준에 대한 합의에 도달함으로써이를 확장해야 할 수도 있습니다.

성능 표준 정의는 바람직하고 구체적이며 관찰 가능한 결과가 발생하면 성능이 표준에 달할 것이라는 진술의 형식을 취해야합니다. 예를 들어 서비스 수준 또는 응답 속도와 같은 측면에서 수량화하는 것이 바람직합니다.

목표

목표는 산출, 처리량, 수입, 판매 및 서비스 제공 수준, 비용 절감 및 거부율 감소와 같은 측면에서 측정 된대로 달성 할 정량화 가능한 결과를 정의하는 목표입니다. 따라서 고객 서비스 목표는 영업일 기준 2 일 이내에 문의의 90 %에 응답하는 것입니다.

작업 / 프로젝트

목표는 지정된 날짜까지 작업 또는 프로젝트를 완료하거나 중간 결과를 달성하기 위해 설정할 수 있습니다. 데이터베이스 관리자의 목표는 연말까지 HR 부서의 요구를 충족하기 위해 새로운 데이터베이스를 개발하는 것입니다.

행동 기대

행동 기대치는 일반적으로 역량 프레임 워크에서 일반적으로 설정되지만 프레임 워크 제목 아래에서 개별적으로 정의 될 수도 있습니다. 역량 프레임 워크는 핵심 가치 (예 : 팀워크)와 관련된 행동 영역을 다룰 수 있지만 종종 가치 진술에 포함 된 열망을 바람직하고 바람직하지 않은 행동의보다 구체적인 예로 전환하여 성과를 계획하고 검토하는 데 도움이 될 수 있습니다.

가치

조직의 핵심 가치를 유지하기위한 기대치를 정의 할 수 있습니다. 목표는 사용 된 가치가 사용 가치가되도록하는 것입니다.

성능 개량

성능 향상 목표는 더 나은 결과를 얻기 위해 수행해야하는 작업을 정의합니다. 역할 소유자와 관리자가 취해야 할 조치를 지정하는 성과 개선 계획에 표현 될 수 있습니다.

발달 / 학습

발달 또는 학습 목표는 향상된 지식과 기술 (능력 및 능력)의 형태로 개인 개발 및 학습 영역을 지정합니다.

목표 통합

성과 관리의 특징은 개별 목표를 조직 목표와 통합하거나 조정하는 것과 관련된 중요성입니다. 목표는 조직 전체의 성능 요구 사항을 공유하기 위해 사람들이 올바른 일을하는 데 집중하는 것입니다.

조직 및 개인 및 팀 목표의 통합을 종종 '계단식 목표'프로세스라고합니다. 그러나 캐스 케이 딩은 단순한 하향식 프로세스로 간주되어서는 안됩니다.

중요한 기업 목표가있을 것이지만 각 수준의 사람들은 팀 및 부서 목표 달성에 기여할 수 있다고 믿는 방법을 나타낼 기회가 주어져야합니다. 조직에 대한 직원의 관점은 자신이 달성 할 수 있다고 믿고 고려해야하는 사항입니다.

최우선의 도전을 받아 들여야 할 때가있을 것이지만, 일을해야하는 사람들의 의견을들을 가치가있는 많은 경우가있을 것입니다.

목표의 통합은 모든 사람이 기업, 기능 및 팀 목표를 인식하고 자신이 동의하는 목표가 해당 목표와 일치하고 특정 방식으로 달성에 기여할 수 있도록함으로써 달성됩니다. 이 프로세스는 다음 그림에 설명되어 있습니다.

종종 이렇게 말합니다. if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. 물론 현재의 성과가 무엇인지 알기 전까지는 성과를 향상시킬 수 없습니다. 성과 관리 프로세스는 목표, 표준 및 역량 요구 사항 측면에서 기대치를 정의하는 것으로 시작됩니다.

성과 향상은 결과와 역량 측면에서 현재 성과 수준을 이해하는 것에서 시작해야합니다. 이것은 개인의 개선 및 개발 요구를 식별하기위한 기초입니다. 주로 강화해야 할 강점과 극복해야 할 약점을 파악하여 진로 계획과 지속적인 발전에 필요한 정보를 제공합니다.

이는 신뢰할 수있는 성능 측정이있는 경우에만 달성 할 수 있습니다. 성과 관리는 또한 우수한 성과자가 자신의 성과를 책임질 수있는 기회를 제공합니다. 이것은 그들이 자신의 목표를 측정하고 모니터링 할 수 없다면 할 수 없습니다.

측정 및 평가 문제 – 출력, 결과 및 입력

측정되는 것이 종종 측정하기 쉬운 것이라고 주장 할 수 있습니다. 그리고 어떤 직업에서 의미있는 것은 측정 할 수없고 측정 할 수있는 것은 의미가 없습니다. Levinson은 다음과 같이 주장했습니다. '측정 및 정량화에 대한 강조가 클수록 작업의 미묘하고 측정 불가능한 요소가 희생 될 가능성이 높아집니다. 따라서 성능의 품질은 종종 정량화에 실패합니다. '

실적 측정은 판매와 같은 정량화 된 목표 달성을 담당하는 사람들에게 상대적으로 쉽습니다. 예를 들어 과학자와 같은 지식 근로자의 경우 더 어렵습니다. 그러나 결과의 두 가지 형태 (출력과 결과)를 구분하면 이러한 어려움이 완화됩니다.

성능 측정의 변화

고위 관리자의 초점은 성장, 부가가치 및 결과에 대한 개인적인 책임을 설명하는 주요 결과 영역의 정의를 기반으로 할 가능성이 높습니다.

관리자, 팀 리더 및 전문 직원의 성과는 주요 결과 영역의 정의를 참조하여 측정됩니다. 양적 목표 달성은 여전히 ​​중요하지만 역량 요구 사항에 더 중점을 둘 것입니다.

성과 계약 및 측정의 초점은 다음 그림에 표시된대로 직종과 관리 수준에 따라 상당히 다릅니다.

행정, 사무직에서 성과 측정은 성과 측정의 주요 원천으로 간주 될 성과 기준 및 업무 목표를 지속하는 주요 활동과 관련 될 것입니다.

성과 계획

성과 관리 시퀀스의 성과 계획 부분은 다음과 같은 공동 탐색으로 구성됩니다. what individuals are expected to do and know 역할의 요구 사항을 충족하고 기술과 능력을 개발하기 위해 어떻게 행동해야하는지

이 계획은 또한 관리자가 필요한 지원 및 지침을 제공하는 방법을 다룹니다. 즉각적인 과거의 성능 분석이 개선 또는 개발 영역에 대한 지침을 제공 할 수 있지만 미래 지향적입니다.

계획의 성과 측면은 목표를 달성하고, 표준을 높이고, 성과를 개선하기 위해 수행해야하는 작업에 대한 동의를 얻습니다. 또한주의를 기울여야하는 직무의 주요 측면 인 우선 순위를 설정합니다. 이는 목표 달성, 성과 향상 또는 프로젝트 완료를위한 작업 프로그램을 설정하는 작업 계획으로 설명 될 수 있습니다.

목표는 일상 업무에 적용되는 목표 및 성능 표준의 의미를 이해하는 것입니다. 목표를 행동으로 전환하는 기초가됩니다.

개발 계획

개인의 경우이 단계에는 준비 및 동의가 포함됩니다. personal development plan. 이는 관리자와 조직의 지원을 담당하는 학습 실행 계획을 제공합니다.

공식 교육이 포함될 수 있지만 더 중요한 것은 자체 관리 학습, 코칭, 멘토링, 프로젝트 작업, 직업 확대 및 직업 강화와 같은 광범위한 개발 활동 세트를 포함한다는 것입니다. 조직에서 다중 소스 평가가 실행되는 경우 개발 요구 사항을 논의하는 데 사용됩니다.

개발 계획은 성과를 개선하고 지식, 기술 및 능력을 개발하기 위해 동의 한 조치를 기록합니다. 현재 업무의 개발에 초점을 맞출 가능성이 높습니다. 업무를 잘 수행 할 수있는 능력을 향상시키고, 또한 개인이 더 넓은 책임을 맡고 더 넓은 역할을 수행 할 수있는 능력을 확장 할 수 있도록합니다.

따라서이 계획은 모든 사람이 자신의 업무에서 더 많이 배우고 더 잘할 수 있다는 신념에 기초한 지속적인 개발 정책의 달성에 기여합니다. 그러나이 계획은 개인이 더 높은 수준의 직업을 수행 할 수있는 잠재력을 높이는 데에도 기여할 것입니다.

성과 계약

성능 계약은 다음을 정의합니다-

• Role requirements -이들은 역할의 핵심 결과 영역, 즉 역할 소유자가 달성 할 것으로 기대되는 영역의 형태로 설정됩니다.

• Objectives − 목표 및 성과 기준의 형태.

• Performance measures and indicators − 목표와 성과 기준이 달성 된 정도를 평가합니다.

• Knowledge, skill and competence-이들은 역할 보유자가 알아야하고 할 수 있어야하는 것 (역량)과 그들이 자신의 역할 (역량)의 특정 측면에서 어떻게 행동 할 것으로 기대되는지 정의합니다. 이러한 정의는 조직 또는 기능 전반에 걸쳐 직업 또는 직업 군에 대해 준비된 일반적인 정의 일 수 있습니다. 그러나 개별 역할 소유자가 알고 수행해야하는 작업을 나타내는 역할 별 프로필은 동의해야합니다.

• Corporate core values or requirements− 성과 계약은 또한 개인이 업무를 수행 할 때 유지해야하는 품질, 고객 서비스, 팀 작업, 직원 개발 등에 대한 조직의 핵심 가치를 나타낼 수 있습니다. 보건 및 안전, 예산 관리, 비용 절감 및 보안과 같은 영역에서 특정 일반 운영 요구 사항을 지정할 수도 있습니다.

• A performance plan − 성과를 향상시키기 위해 수행해야 할 작업을 지정하는 작업 계획.

• A personal development plan − 지식과 기술을 개발하기 위해 개인이 관리자의 지원을 받아 수행해야하는 작업을 지정합니다.

• Process details − 성과를 언제 어떻게 검토하고 수정 된 성과 계약을 체결합니다.

아마도 성과 관리의 가장 중요한 개념 중 하나는 방향을 설정하고 성과를 모니터링 및 측정하고 그에 따라 조치를 취하는 일반적인 우수 관리 관행을 반영하는 지속적인 프로세스라는 것입니다.

성과 관리는 관리자가해야 할 '특별한'것으로 관리자에게 부과되어서는 안됩니다. 대신 모든 훌륭한 관리자가 수행하는 자연스러운 기능으로 취급되어야합니다. 성과 관리 문화가 구축되고 유지되도록하기 위해서는 성과 관리가 조직의 지속적인 성공을위한 필수 수단으로 인식되고 있음을 분명히해야하는 최고 경영진의 적극적인 지원과 격려가 있어야합니다.

중요한 것은 성과 관리 지원 과정이 궁극적으로 사업을 운영 할 책임이있는 사람들의 말과 행위에 의해 현실화되어야한다는 점이다.

성과 평가 시스템은 일반적으로 연례 행사를 중심으로 구축되었습니다. 이것은 모든 조직의 인사 부서에서 관리합니다.

지속적인 성과 관리 프로세스

성과 관리는 지속적인 관리 프로세스의 필수적인 부분으로 간주되어야합니다. 이것은 다음을 강조하는 철학을 기반으로합니다.

• 지속적인 성과 향상 달성;

• 기술과 능력의 지속적인 개발;

• 경험을 통해 얻은 학습과 높은 수준의 성과를 낳은 요인에 대한 분석을 지속적으로 개발하고 적용한다는 의미에서 조직이 '학습 조직'이라는 의미입니다.

따라서 관리자와 개인은 개발 및 개선 요구가 발생할 때이를 정의하고 충족 할 수 있어야합니다. 실행 가능한 한 학습과 작업이 통합되어야합니다. 이는 모든 관리자와 직원이 오늘날 업무에 내재 된 성공, 도전 및 문제로부터 배우도록 격려해야 함을 의미합니다.

지속적인 평가 프로세스는 합의 된 목표와 작업, 개발 및 개선 계획을 참조하여 수행되어야합니다. 진행 상황 검토는 비공식적으로 또는 기존 팀 회의 시스템을 통해 수행 할 수 있습니다. 그러나 연중 미리 결정된 시점 (예 : 분기 별)에서보다 공식적인 중간 검토가 있어야합니다.

일부 팀 또는 개별 작업의 경우 이러한 포인트는 프로젝트 및 작업 계획에 포함 된 '이정표'와 관련 될 수 있습니다. 그러한 회의를 언제 열어야하는지 결정하는 것은 직원과상의하여 개별 관리자에게 달려 있으며 '시스템'의 일부가 아닙니다.

관리자는 설정된 브리핑 패턴, 팀 또는 그룹 회의 또는 프로젝트 검토 회의 내에서 정기적 인 대화를 장려해야합니다. 집단 회의 외에도 관리자는 직원과 정기적으로 일대일 회의를 가질 수 있습니다.

성과 관리가 효과적이라면 이러한 정기 회의를 통해 각 주요 결과 영역에 대해 합의 된 목표를 달성하기 위해 좋은 진전이 이루어지고 있는지 확인하기 위해 지속적인 의제가 있어야합니다. 이러한 중간 회의 동안 합의 된 운영 및 개인 목표 달성 및 관련 작업, 개발 및 개선 계획의 진행 상황을 검토 할 수 있습니다.

중간 검토 회의도 주요 검토 회의의 라인에 따라 수행되어야합니다. 회의의 특정 결과는 원래 계약과 목표 및 계획에 대한 수정으로 기록되어야합니다. 일년 내내 성과를 관리하는 과정에서 발생할 수있는 두 가지 주요 문제는 목표 업데이트와 지속적인 학습입니다.

목표 및 작업 계획 업데이트

성과 계약 및 계획은 작업 문서입니다. 새로운 요구와 새로운 상황이 발생하므로 목표와 작업 계획을 업데이트하거나 수정하기위한 규정을 마련해야합니다. 여기에는-

• 구직자가 무엇을하고 성취했는지에 대한 논의;

• 목표 달성 또는 표준 충족에 부족한 부분 식별

• 부족한 이유를 설정하고, 특히 작업이 수행되는 상황의 변화를 조사하고, 새로운 요구와 압력을 식별하고, 문제에 기여한 개인 또는 관리자의 행동 측면을 고려합니다.

• 일반적인 상황에 대응하여 목표 및 작업 계획에 필요한 변경에 동의합니다.

• 성과 향상을 위해 개인 또는 관리자가 요구하는 조치에 동의합니다.

지속적인 학습

성과 관리는 경험을 통한 학습, 즉 실천을 통한 학습을 ​​향상시키는 것을 목표로합니다. 이것은 사람들의 일상적인 활동에 내재 된 문제, 도전 및 성공으로부터 배우는 것을 의미합니다.

이 원칙은 관리자가 사람들에게 지침을 제공하거나 달성해야 할 사항에 대해 동의 한 다음 작업이 얼마나 잘 수행되었는지 검토하는 모든 상황으로 확장 될 수 있습니다. 이러한 일상적인 접촉은 교육뿐만 아니라 학습 기회를 제공하며 성과 관리는 이것이 의도적 인 행동이어야 함을 강조합니다.

두 가지 예를 살펴 보겠습니다. Team level 그리고 하나는 Individual level.

예 1

관리자가 프로젝트 리더로있는 팀은 고객 계정 문의에 응답하기위한 새로운 컴퓨터 시스템을 개발하고 구현해야합니다. 팀은 리더와 함께 참조 조건, 프로젝트 일정, 예산 및 제공 할 것으로 예상되는 결과를 공동으로 평가하는 것으로 시작합니다.

그런 다음 팀은 진행 상황을 분석하고 정기적 인 '이정표'회의에서 달성 여부를 검토하고 배운 교훈에 동의하며 수행 방식을 수정하는 형태로 취해야 할 조치를 결정합니다. 미래를위한 프로젝트. 학습은 운영 방법에 대한 변경 사항을 팀이 결정할 것이기 때문에 이러한 검토의 암묵적인 부분입니다. 학습은 경험을 통한 행동 수정으로 정의 될 수 있습니다.

팀은 조직에서 요구하는대로 행동을 조정하고이 검토를 기반으로 학습 한 교훈과 향후 행동 방식을 조정해야합니다.

개인에게도 동일한 접근 방식이 적용됩니다.

예 2

대형 판매 회사의 지역 관리자는 각 현장 책임자와 매월 회의를 개최합니다. 회의에서 진행 상황을 검토하고 문제를 논의합니다. 향후 성공적인 성과를 반복하기 위해 수행해야 할 작업에 대한 현장 책임자의 이해를 높이기 위해 성공을 분석합니다.

프로젝트 또는 정기 작업 검토의 예입니다. 그러나 회계 부서의 팀장이 새로 도입 된 활동 기반 비용 시스템의 일부로 최종 조립 부서의 관리 정보를 분석하는 역할에 대해 회계 보조원에게 지시하는 것처럼 지속적인 학습은 훨씬 덜 공식적으로 이루어질 수 있습니다.

지침에는 수행해야 할 작업과 방법이 포함되어 있으며 팀장은 나중에 계획대로 진행되고 있는지 확인합니다. 이를 통해 팀 리더의 지시에 따라 작업을 제대로 수행하는 데 문제가 발생한 모든 측면에서 계정 도우미의 추가 학습 기회를 얻을 수 있습니다.

Performance review meetings합의, 측정, 피드백, 긍정적 인 강화 및 대화 등 5 가지 주요 성과 관리 요소를 잘 활용할 수있는 수단입니다. 검토는 직원의 성과 현실에 근거해야합니다.

모든 개인은 자신의 성과를 평가하고 결과 개선에있어 변화를위한 적극적인 대리인이되도록 장려되어야합니다. 관리자는 적절한 지원 역할 코칭을 채택하고 지원 및 지침을 제공하도록 권장되어야합니다.

연중 성능 문제가 발생한 경우 공식 검토에서 놀라움이 없어야합니다. 성과 관리의 진정한 역할은 직무의 목적을 달성하고, 새로운 도전을 해결하고, 지식, 기술 및 능력을 더욱 잘 활용하고 역량을 개발하기 위해 사람들이해야 할 일을 기대하는 것입니다.

이 프로세스는 관리자가 개인과 팀을 이끌고, 안내하고, 개발하는 능력을 향상시키는데도 도움이됩니다. 가장 일반적인 관행은 1 년에 한 번 검토하고 1 년에 두 번 검토하는 것입니다. 이러한 검토는 성과 계약의 결론으로 ​​직접 연결됩니다.

주장 할 수있다 formal reviews are unnecessary그리고 필요에 따라 수행되는 정상적인 우수 관리 관행의 일부로 비공식 검토를 수행하는 것이 좋습니다. 이러한 비공식적 검토는 지속적인 성과 관리 프로세스의 일부로서 가치가 있습니다 (이전 장에서 논의한대로 연중 성과 관리).

성과 검토의 어려움

전통적인 성과 평가 또는 성과 평가 체계에서 연례 평가 회의는 실제로 대부분의 경우 시스템에서 유일한 이벤트였습니다. 라인 관리자는 종종 인사 부서에서 부과 한 프로세스에 대해 매우 회의적이었습니다.

전형적인 반응은 '또 다른 새로운 평가 계획이 아닙니다! 마지막 세 개는 작동하지 않았습니다. ' 관리자들은 계획이 자신의 필요와 관련이 없으며 단순히 인사 데이터베이스를 유지하기 위해 존재한다고 느꼈습니다.

너무 자주 인사 부서는 시스템에 대한 '경찰'접근 방식을 채택하여 관리자가 개인 및 조직의 성과를 개선하기 위해 프로세스를 사용하도록 돕는 것보다 완성 된 양식을 수집하고 각 상자가 올바르게 표시되었는지 확인하는 데 더 많은 관심을 기울임으로써 이러한 믿음에 기여했습니다. .

다음은 성능 검토를 수행하는 데 어려움을 겪는 세 가지 주요 원인입니다.

• The quality of the relationship between the manager and the individual − 상호 신뢰가없고 양 당사자의 인식을 이해하면 성과 검토가 적대감과 저항이 나타날 가능성이있는 벅찬 경험 일 수 있음

• The manner and the skill with which the interview is conducted

• The review process itself − 목적, 방법론 및 문서화

성과 검토 문제

다음은 성능 검토와 관련된 주요 문제입니다.

• 왜 그것들이 있습니까?
• 필요한 경우 성과 검토의 목적은 무엇입니까?
• 조직의 문제는 무엇입니까?
• 성과 검토는 누구에게 초점을 맞춰야합니까?
• 그들은 무엇에 집중해야합니까?
• 성과를 검토하려면 어떤 기준을 사용해야합니까?
• 경영 스타일이 성과 검토에 미치는 영향은 무엇입니까?
• 검토를 수행하려면 어떤 기술이 필요하며 어떻게 개발할 수 있습니까?
• 부정적인 요소와 긍정적 인 요소를 모두 어떻게 처리 할 수 ​​있습니까?
• 좋은 의사 소통을 촉진하기 위해 리뷰를 어떻게 사용할 수 있습니까?
• 검토 회의의 결과물은 어떻게 처리해야합니까?
• 과거 성과가 미래 잠재력에 대한 지침이되는 정도는?
• 검토는 언제해야합니까?
• 검토를 수행 할 때 발생하는 주요 문제는 무엇이며 어떻게 극복 할 수 있습니까?
• 그 효과를 어떻게 평가할 수 있습니까?

조직 문제

성공 가능성을 가지려면 성과 검토의 목표와 방법론이 조직의 문화와 조화를 이루거나 명령에 의한 경영 문화에서 동의에 의한 경영 문화로 이동하여 변화를위한 수단으로 의도적으로 도입되어야합니다.

성과 관리 및 검토 프로세스는 문화적 변화를 달성하는 데 도움이 될 수 있지만, 변경 사항이 정상에서 활발하게 관리되고 프로세스 개발, 커뮤니케이션 및 교육을 통해 관리자와 직원을 일반적으로 참여시키기 위해 모든 노력을 기울여야합니다.

간단히 말해 성과 관리를 도입 할 때 you cannot work against the culture of the organization. 그 안에서 일해야하지만 여전히 공연 문화를 발전시키고 자 할 수 있으며, 성과 관리는 그렇게하는 수단을 제공합니다.

효과적인 성과 검토를 수행하는 것은 성과 부족 문제를 논의하는 것입니다. 이를 위해서는 피드백 제공, 목표 동의, 성능 및 개발 요구 사항 평가, 성능 개선 계획 및 대화 수행과 같은 영역에서 검토 자의 상당한 기술이 필요합니다.

형식적 요소를 검토 프로세스에 도입 할 때의 한 가지 장점은 공식 및 비공식 검토를 수행하는 데 필요한 기술을 강조하고 코치로서 관리자의 역할을 강조한다는 것입니다. 이러한 기술은 일부 관리자에게 자연스럽게 제공됩니다. 아마도 대다수의 다른 사람들은 관리 역할의 이러한 주요 측면에서지도와 코칭의 혜택을받을 것입니다.

성과 평가 기준

성능 평가 기준은 다음 사이에서 균형을 이루어야합니다.

• 목표와 관련된 성과
• 보유하고 적용된 지식과 기술의 수준
• 업무 수행에 영향을 미치는 행동
• 행동이 조직의 핵심 가치를 유지하는 정도
• 일상적인 효과

기준은 기존의 평가 체계에서 흔히 볼 수있는 몇 가지 정량화 된 목표로 제한되어서는 안됩니다. 대부분의 경우 가장 중요한 고려 사항은 주요 업무와 관련된 지속적인 성과 기준을 충족하는 데있어 직원의 일상적인 효율성입니다. 매년 일부 직업에 대해 의미있는 새로운 정량화 목표에 동의하는 것은 불가능할 수 있습니다. 결과 자체뿐 아니라 결과를 생성 한 행동에도 똑같이주의를 기울여야합니다.

긍정과 부정에 대처하기

이것은 아마도 비판을하는 것을 좋아하지 않는 라인 매니저들에게 가장 큰 관심사 일 것입니다. 성과 검토는 과거에 잘못되었던 일에 대해 책임을 물을 수있는 기회로 간주되어서는 안됩니다.

개인이 표준을 수행하지 못하거나 목표에 도달하지 못한 것에 대해 책임이 있음을 보여 주어야한다면 검토 회의를 위해 저장하는 것이 아니라 실패가 발생한 시점에 수행해야합니다. 그리고 긍정적 인 요소를 무시해서는 안됩니다. 너무 자주 간과되거나 잠시 언급 된 후 한쪽에 놓입니다.

다음 시퀀스는 특이하지 않습니다-

• 목표 1 번 – 환상적입니다.
• 두 번째 목표는 훌륭했습니다.
• 세 번째 목표 – 이보다 더 좋을 수는 없습니다.
• 이제 목표 4 번 – 이것이 우리가 정말로 이야기해야 할 것입니다. 무엇이 잘못 되었나요?

이러한 접근 방식을 채택하면 토론은 실패, 부정적인 점에 초점을 맞출 것이며 개인은 방어 적이 될 것입니다. 이것은 파괴적 일 수 있으며 일부 사람들이 연례 검토 회의가‘beat me over the head’ 세션.

긍정적 인 측면을 과소 평가하면 행동과 동기 부여의 범위가 줄어 듭니다. 부정적인 것에 집중하는 성과를 검토하는 것보다 긍정적 인 것을 구축함으로써 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 사람들은 성공에 대해 이야기 할 때 추가 학습의 필요성을 가장 잘 받아들입니다.

사람들에게 권한을 부여하는 것은 성공을 기반으로하는 문제입니다. 그러나 이것이 저 성능이 눈에 띄지 않아야 함을 의미하지는 않습니다. 그 당시 특정 문제가 다루어 졌을 수 있지만 실적이 저조한 패턴이있는 부분을 논의해야 할 수도 있습니다. 첫 번째 단계, 그리고 종종 가장 어려운 단계는 사람들이 개선의 여지가 있다는 것에 동의하도록하는 것입니다.

논의가 성능 문제의 사실적 증거에 초점을 맞추면 가장 잘 달성 될 것입니다. 어떤 사람들은 결코 틀렸다는 것을 인정하지 않을 것이며, 그러한 경우에는 사실상 '여기에 증거가 있습니다. 나는 이것이 옳다는 것에 의심의 여지가 없습니다. 이 점에서 당신의 성과가 만족스럽지 않다는 증거를 바탕으로 저로부터 받아 주셔야합니다. '

가능하다면 목표는 사람들을 비난하는 것이 아니라 다음과 같은 질문에 대한 답을 얻어 긍정적 인 견해를 갖는 것입니다.

• 왜 이런 일이 일어났다 고 생각하십니까?
• 그것에 대해 무엇을 할 수 있다고 생각하십니까?
• 내가 어떻게 도움이 될 수 있습니다?

리뷰를 커뮤니케이션 채널로 사용

잘 진행된 검토 회의는 개인과 관리자가 업무 및 향후 개발에 영향을 미치는 문제를 논의 할 수있는 '좋은 시간'을 제공합니다. 또한 추가 커뮤니케이션 채널을 제공합니다. 적절하게 계획된 검토 회의는 바쁜 관리자가 일반적으로 사용할 수있는 것보다 생산적인 대화 및 의사 소통을위한 훨씬 더 많은 시간과 공간을 허용합니다. 이것은 아마도 가장 중요한 목적 중 하나 일 것입니다.

조직 또는 부서의 목표와 개인이 그림에 어떻게 부합하는지, 즉 그들이 기대하는 기여에 대한 의사 소통을위한 충분한 범위가 있어야합니다. 부서 및 구성원의 역할에 영향을 미칠 조직의 중요한 이벤트 및 변경에 대한 정보를 제공 할 수 있습니다.

이 자유로운 정보 흐름에 대해 제기 할 수있는 이의 중 하나는 일부 정보가 기밀로 유지된다는 것입니다. 그러나 기밀 유지의 필요성은 종종 과장되어 있습니다. 기밀 정보로 신뢰할 수 없다는 느낌이 사람들에게 전달되면 동기 부여에 큰 도움이되지 않습니다.

과거 성과와 미래 잠재력의 균형

전통적으로 직속 관리자는 부하 직원의 승진 가능성을 예측하도록 요청 받았습니다. 그러나 직원이 잠재력을 가질 수있는 역할의 요구 사항 (주요 차원 및 기능)을 잘 이해하지 못하면 어려운 위치에 있습니다. 이는 많은 경우에있을 가능성이 낮지 만, 서로 다른 역할과 서로 다른 수준에서 필요한 기능을 설정하는 '경력지도'의 개발은 귀중한 정보를 제공 할 수 있습니다.

일반적으로 과거 성과는 예상되는 역할에도 존재하는 차원과 관련된 성과를 포함하지 않는 한 잠재적 인 좋은 예측 변수가 아닙니다.

이러한 문제로 인해 잠재적 평가가 성과 검토 회의의 일부로 포함되는 빈도가 줄어 듭니다. 그들은 종종 평가 센터를 통해 별도의 연습으로 수행됩니다.

신중한 교육과지도에도 불구하고 일부 관리자는 다른 관리자보다 성과 검토 회의를 더 잘 수행 할 것입니다. 그렇다면 성과 검토 자로서의 성과를 필요한 경우 추가 교육 또는 지침의 기초로 어떻게 평가할 수 있습니까?

성능 평가를 평가하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

전통적인 접근 방식

전통적으로 the personnel department had a policing role– 성과 평가 양식이 정시에 작성되고 적절하게 작성되었는지 확인합니다. 그러나 이것은 회의의 질이나 그 이후의 개인의 감정에 대해서는 아무 것도 전달하지 않을 것입니다. 그들은 그 의견에 동의하기 위해 양식에 서명했을 수도 있지만 이것은 그들이 그 과정에 대해 정말로 생각한 것을 드러내지 않습니다.

대체 접근 방식

또 다른 접근 방식은 to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. 이것은 적어도 편견 보고서가 상위 기관에 의해 거부되거나 수정 될 수 있음을 알기 위해보고 된 개인에게 위안을 제공합니다. 그러나 여전히 부정적이거나 편향된 검토 프로세스의 문제를 해결하지 못하며, 이는 아마도 서면 보고서로 전달되지 않을 것입니다.

리뷰 양식에 개인이 리뷰에 대한 의견을 제시 할 수있는 공간을 제공 할 수 있지만 많은 사람들이 그렇게하고 싶지 않다고 느낄 것입니다. 면접이 위협적인 방식으로 진행 되었다면, 그들이 비판을 공개 할 준비가되어 있는가?

또 다른 생산적인 접근 방식

이 접근 방식은 개인에게 묻는 성과 검토 후 태도 조사를 수행하는 것입니다 in confidence 다음과 같은 검토 회의에 대한 질문에 답하기 위해

• 상사가 성과 검토 회의를 얼마나 잘 수행 했습니까?
• 검토가 수행 된 방식 중 개선 할 수있는 특정 측면이 있습니까?
• 마지막에 기분이 어땠나요?
• 현재 자신의 직업과 앞으로의 도전에 대해 어떻게 느끼십니까?
• 귀하의 기술과 능력을 개발하는 데 관리자로부터 얼마나 많은 도움을 받고 있습니까?

상향 평가의 한 형태 인 이러한 설문 조사의 결과는 개별 관리자에게 익명으로 피드백 될 수 있으며, 가능한 경우 해당 관리자에게 추가 지침, 코칭 또는 공식 교육을 제공하기위한 조치를 취할 수 있습니다. 결과에 대한 일반적인 분석을 사용하여 일반적인 실패를 식별 할 수 있으며, 이는보다 공식적인 교육 워크숍에서 처리 할 수 ​​있습니다.

이 장에서 성능을 평가하는 다양한 방법을 이해하겠습니다.

평가 접근 방식

성과 관리는 미래 지향적입니다. 과거보다는 미래를위한 계획에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 여기에는 성과 계약 및 개발 계획, 잠재력 예측 및 경력 계획에 대한 기초를 제공하기 위해 달성 된 것에 대한 어떤 형태의 평가가 반드시 포함됩니다.

또한, 성과 관리 프로세스는 일반적으로 불가피하지는 않지만 성과를 합산하는 평가 또는 기타 수단을 통합하여 도달 한 성과 수준에 대한 견해를 요약하고 필요한 경우 성과 또는 기여금 관련 급여 결정을 알립니다.

평가에 영향을 미치는 요인

평가에는 성과를 판단 할 수있는 능력이 필요하며 올바른 판단은 관련 증거 만 고려하고 정확한 가중치에 확률을 결합하고 예측을 피하는 명확한 표준을 사용하는 문제입니다.

대부분의 관리자는 자신이 사람을 잘 판단한다고 생각합니다.

나쁜 운전자라고 인정하는 사람을 거의 만나지 않는 것처럼, 나쁜 운전자라고 인정하는 사람을 거의 만나지 않는 것처럼, 나쁜 운전자라고 인정하는 사람은 거의 만나지 못합니다. 사고율은 나쁜 운전자가 존재한다는 것을 시사하고 선택, 배치 및 승진의 실수는 일부 관리자가 사람들을 판단 할 때 다른 사람들보다 더 나쁩니다.

다른 관리자는 어려움없이 그들의 견해를 조정하려는 성공적인 시도가 이루어지지 않는 한 동일한 사람들을 매우 다르게 평가할 것입니다. 이는 같은 사람을 평가하는 관리자가 다른 기준에 따라 평가하는 경향이 있기 때문입니다. 관리자는 성과에 대한 적절한 분석을 수행하기보다 사람들을 평가하고 평가하는 데 필요한 경우 신속하게 결론을 내리거나 즉각적인 판단을 내릴 수 있습니다.

그만큼 halo 또는 horns effect 관리자가 우수하거나 저조한 성과의 일부 두드러진 또는 최근의 예를 알고 있으며 개인 성과의 모든 측면이 좋거나 나쁘다고 가정 할 때 적용 할 수 있습니다.

단순히 사람들이 생산하는 것, 즉 그들의 생산물입니까? 아니면 그들이 그것을 생산하는 방법 – 그들의 행동입니까? 아니면 둘 다입니까? 사실 둘 다이지만 모두가 그것을 인식하는 것은 아니며 의심스러운 평가가 발생합니다.

이러한 문제를 극복하려면 다음이 필요합니다.

• 성과의 개념과 우수하거나 좋지 않은 성과를 구성하는 것이 모든 관계자, 관리자 및 직원 모두가 이해하도록합니다.

• 관리자가 관련자들과 사전에 효과의 기준과 척도를 정의하고 동의하도록 장려합니다.

• 사용 가능한 모든 관련 데이터를 조사 할 때까지 의식적으로 판단을 중단하여 너무 빨리 결론에 도달하지 않도록 사람들을 격려하고 훈련시킵니다.

• 관리자가 자신의 약점을 스스로 알아 내고 기술을 향상시킬 수 있도록 판단을 실행하는 연습을 제공합니다.

내러티브 평가

내러티브 평가는 달성 한 성과 수준에 대한 견해를 서면으로 요약 한 것입니다. 이것은 최소한 관리자가 자신의 생각을 모아서 종이에 적어 두어야한다는 것을 보장합니다. 그러나 다른 사람들은 성과의 다른 측면을 고려할 것이며 평가에 사용되는 기준에 일관성이 없을 것입니다.

전통적으로 이것은 하향식 프로세스였습니다. 사실상 관리자는 직원들에게 자신에 대한 생각을 말했거나 더 나쁜 경우에는 직원들에게 알리지 않고 판단을 기록했습니다. 이 독재 적 접근 방식은 개인에게 관리자의 판단에 대해 논평 할 기회를 제공함으로써 수정할 수 있습니다. 또는 더 좋은 방법은 요약을 공동으로 준비하고 합의 할 수 있다는 것입니다.

위험은 관리자가 필요한 조치에 대한 지침을 거의 또는 전혀 제공하지 않는 단순하고 일반화되고 의미없는 평가를 생성하는 경향이 있다는 것입니다. 몇몇은 신중한 생각과 의미있는 말을하기위한 양심적 인 노력을 제안했지만 대다수의 사람들은 중립성에 주목했습니다.

그러한 진술의 전형적인 예는 a loyal, conscientious and hard-working employee. 그러한 진술은 사실 일 수도 있지만 그다지 드러나지 않습니다. 이 문제를 완화하기 위해 두 가지 방법이 사용되었습니다. 첫 번째 전통적인 방법은 다루어야 할 요점을 설명하는 지침을 발행하는 것이 었습니다.

가이드 라인은 관리자에게 산업 및 적용, 충성도 및 성실성, 협력, 정확성 및 신뢰성, 업무 지식 및 주도권 사용과 같은 정의 된 여러 특성에 대해 언급하도록 요청했습니다.

산업 및 응용 프로그램과 같은 특성을 평가할 때 관리자는 '작업에 대한 개인의 응용 프로그램과 작업을 수행 한 열정을 고려하십시오'라는 요청을 받았을 수 있습니다. 그러나 실제로 이러한 유형의 지침은 너무 모호하여 의견이 유익하지 않았습니다. 따라서이 접근 방식은 일부 오래된 계획에 남아 있지만 현재는 대체로 신용이 떨어졌습니다.

두 번째 방법은 합의 된 목표가 어느 정도 달성되었는지에 대한 의견을 요청하는 것이며, 여기에 역량 프레임 워크 제목에 대한 행동에 대한 의견을 추가 할 수 있습니다. 적어도 이것은 판단이 내려지는 기준과 관련이 있지만 그렇게하는 효과는 의심 스럽다.

내러티브 평가를 포함하는 유일한 이유는 미래의 행동으로가는 길을 가리 키기위한 것이며, 이것은 단순히 종이에 몇 개의 댓글을 달아서 달성되지 않을 것입니다. 검토 회의 과정에서 발생해야하는 결과 및 행동 측면에서 성과에 대한 체계적인 분석에서 나올 실행 계획을 제공하는 것이 좋습니다.

시각적 평가 방법

평가에 대한 또 다른 접근 방식은 시각적 평가 방법을 사용하는 것입니다.

이것은 다음 그림에 설명 된대로 관리자와 개인이 매트릭스 또는 그리드에 배치되어야하는 위치에 대한 개인 간의 합의 형태를 취합니다.

이것은 시각적으로 표시되므로 기계적 등급보다 분석 및 토론을위한 더 나은 기반을 제공합니다. 기여도 평가는 산출물, 행동, 태도 및 전반적인 접근 방식을 모두 참조합니다.

이 매트릭스와 함께 제공되는 검토 지침은 다음과 같습니다.

귀하와 귀하의 관리자는 전체 평가에 동의해야합니다. 이것은 검토 문서의 시작 부분에있는 요약 페이지에 기록됩니다. 목표는 연중 귀하의 기여도에 대해 균형 잡힌 평가를받는 것입니다. 평가는 역할 프로필에 설명 된대로 역할의 책임에 대해 수행 한 방법을 고려합니다. 한 해 동안 달성 한 목표와 역량 개발. 평가는 향후 임금 인상과 관련이 있습니다.

The grid on the annual performance review summary전반적인 기여에 대한 시각적 스냅 샷을 제공하기위한 것입니다. 이는보다 일반적인 등급 척도 접근 방식을 대체합니다. 이는 결과뿐만 아니라 작업에 대한 전반적인 접근 방식과 동료 및 고객에 대한 행동 방식에 따라 기여도가 결정된다는 사실을 반영합니다.

The evidence recorded in the performance review 관리자가 그리드에 표시하는 위치를 지원하는 데 사용됩니다. 수직 축에 대한 평가는 귀하의 목표에 대한 귀하의 성과 평가, 귀하의 역할 프로필에 설명 된 성과 표준 및 검토에 기록 된 기타 작업 성과를 기반으로합니다.

함께 이들은 ‘outputs’. 수평 축에 대한 평가는 역할에 대한 역량 수준 정의에 대한 전반적인 성과 평가를 기반으로합니다.

새로운 역할을 맡은 사람은 하위 사분면 중 하나에 배치 될 수 있지만 이는 개인의 성과에 대한 반영이 아니라 개발 요구의 표시로 취급되어서는 안됩니다.

기타 접근법

Halifax BOS에서는 유사한 '매트릭스'접근 방식을 채택했습니다. 동료에 대한 성과를 설명하기 위해 관리 평가에 사용됩니다. 그것은not an ‘appraisal rating’ – 매트릭스의 목적은 개인이 자신이 잘하는 부분과 개선 할 영역에 집중하도록 돕는 것입니다.

다음과 같이 매트릭스에서 두 가지 차원 (비즈니스 성과 및 행동 (관리 스타일))을 검토하여 현재 결과에 단기적으로 초점을 맞추는 대신 전체 역할 요구에 대한 전체적인 기여도에 대해 논의합니다.

조직 수준에서 성능 향상

저조한 성과는 항상 다른 사람의 잘못이지 그들의 잘못이 아니라고 경영진은 유혹합니다. 그러나 낮은 성과는 부적절한 리더십, 잘못된 관리 또는 결함있는 작업 시스템의 결과 일 수 있습니다. 반드시 직원의 잘못은 아닙니다.

우수한 성능에 대한 잘 정의되고 분명한 기대가 설정되지 않았고이를 따르지 않았기 때문에 실패는 조직의 최상위에있을 수 있습니다. 효과적인 성과 관리 프로세스는 이러한 기대치를 전달하는 귀중한 수단을 제공 할 수 있습니다.

관리 수준의 문제

성과 격차가 존재한다는 불쾌한 진실을 피하기 위해 관리자가 때때로 사용하는 다양한 심리적 메커니즘이 있습니다. 심리적 메커니즘은 다음과 같이 설명되었습니다.

합리화를 통한 회피

관리자는 기대치를 설정하기 위해 최선을 다했다고 스스로 확신함으로써 더 나은 성과를 요구하지 않아도됩니다. 그들은 가용 자원에서 더 많은 수익을 얻을 가능성을 간과합니다.

그들이 더 많은 것을 요구할 때 그들은 이미 과부하가 걸렸다 고 주장 할 때 직원을 믿을 준비가되어 있지 않으며 추가 작업을 스스로 약하게 받아 들일 수 있습니다. 또는 그들은 반대 극단으로 이동하여 요구 사항의 사양 및 결과 기한을 수반하지 않고 임의의 요구로 근로자를 위협 할 수 있습니다.

절차에 대한 의존

관리자는 더 나은 결과를 얻기 위해 다양한 절차, 프로그램 및 시스템에 의존 할 수 있습니다. 실제로 최고 관리자는 '성과 관련 급여 또는 성과 관리가 있어야합니다'라고 말하고 이러한 만병 통치약이 트릭을 수행 할 때까지 기다리십시오. 물론 지속적인 노력의 일부가 아니면 그렇게하지 않을 것입니다. 성능 향상을 위해 수행해야 할 작업에 대한 비전을 기반으로합니다.

표적을 뒤덮는 공격

관리자는 어려운 목표를 설정하고 달성했다고 주장 할 수 있지만 여전히 직원에게 책임감을 느끼거나 목표를 달성하는 데 필요한 지원을 제공하지 못합니다.

성과 향상을위한 최고 경영진

조직의 성과를 개선하기 위해 최고 경영진은 고성능 문화 개발에 집중해야합니다.

그러한 문화의 특징은-

• 조직의 전략적 목표와 모든 수준의 부서 및 직원의 목표 사이에 명확한 가시선이 존재합니다.

• 경영진은 성과 개선의 형태에 필요한 것을 정의하고, 성공을위한 목표를 설정하고, 목표 달성을 보장하기 위해 성과를 모니터링합니다.

• 지속적인 개선의 중요성에 대한 공통된 믿음을 불러 일으키는 최고 리더십;

• 헌신적이고 의욕이 넘치며 참여하는 인력을 만드는 긍정적 인 태도를 촉진하는 데 초점을 맞 춥니 다.

고성과 문화를 창조하기위한 동력은 최고 경영진이 제공해야합니다. 회사가 무엇인지, 그리고 고객 및 직원과의 관계를 표현하는 가치와 문화가 뒷받침하는 분명한 사명감이 있습니다.

강력한 가치는 성과 관리와 변경 관리의 기초를 제공합니다. 이러한 값은embedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

Sears 성능 모델

비즈니스가 고성능을 달성하는 수단은 다음 그림과 같이 소매업 체인 Sears가 모델링했습니다.

이 모델은 회사를 '쇼핑하기 좋은 곳', 궁극적으로 '투자하기 좋은 곳'으로 만드는 데있어 직원의 태도와 행동의 중요성을 강조합니다.

팀워크에 대한 성과 관리 접근 방식을 사용하여 다음 영역에서 팀 성과를 개선 할 수 있습니다.

목표 설정

팀 목표는 작업 목표 및 표준 달성 또는 팀 운영 방식과 관련 될 수 있습니다.

작업 목표

팀의 작업 목표는 개별 목표와 동일한 방식으로 공식화됩니다. 이는 조직의 사명 및 전반적인 목표 및 팀이 운영되는 기능, 단위 또는 부서와 관련 될 수 있습니다.

목표는 또한 한 부서의 목표에서 별도로 제공되지 않지만 조직, 단위 또는 기능의 중요한 목표 달성을 지원하는 특정 프로젝트 또는 활동 영역과 관련 될 수 있습니다.

팀은 전체적인 임무 또는 목적에 동의 한 다음 해당 임무의 달성을 지원할 특정 목표에 동의해야합니다. 어떤 경우에는 팀의 성격에 따라 팀 목표가 조직 또는 기능 / 부서 목표와 완전히 통합됩니다. 이러한 상황에서 팀은 전체 목표의 공식화에 큰 기여를 할 수 있으며 따라서 상향 목표 설정 프로세스에서 긍정적이고 적극적인 역할을 할 수 있습니다.

팀 작업 목표

팀 작업 목표는 협력, 팀 구성원의 기여, 의사 결정 및 실행과 같은 문제에 대해 합의 할 수 있습니다.

작업 계획

팀이 합의 된 목표를 달성하기위한 계획을 세우기 위해 함께 모이는 것이 중요합니다. 작업 계획은 성과 모니터링, 피드백 및 진행 회의 개최를위한 프로그램 (필요에 따라 단계), 우선 순위, 책임, 시간표, 예산 및 준비를 지정합니다.

작업 계획은 또한 팀이 중요한 성공 요인을 논의하는 데 유용 할 수 있습니다. 미션과 목표를 달성하려면 무엇을해야하고 어떻게해야하는지에 대해 논의해야합니다.

팀 성과 검토

팀 성과 검토 회의는 공동 성과에 대한 피드백을 분석 및 평가하고 목표 및 작업 계획에 대한 정보를 제어합니다.

그러한 회의의 의제는 다음과 같을 수 있습니다.

• General review − 팀 전체의 진행 상황.

• Work review − 팀이 얻은 결과 및 팀이 얼마나 잘 협력했는지.

• Group problem-solving − 주요 문제의 원인 분석 및 문제를 해결하거나 향후 재발을 방지하기 위해 취해야 할 조치에 대한 동의.

• Updating of objectives and work plans − 새로운 요구 사항 검토, 목표 및 작업 계획의 수정 및 업데이트.

따라서 성능을 향상 시키려면 다음에주의해야합니다.

• increasing ability − 채용 (사람들은 조직에 가입하기를 원함), 선택 (적합한 사람 선택), 학습 및 개발 (사람들은 자신의 지식과 기술을 향상시키고 싶어 함)

• increasing motivation − 외적 및 내재적 보상 제공

• increasing opportunity − 사람들에게 자신의 기술을 사용, 연습 및 개발할 수있는 기회를 제공합니다.

재량 적 행동에 참여할 수있는 기회는 직원이 잘 수행하기 위해 매우 중요합니다. 재량 적 행동은 직원이 노력, 속도, 관리, 품질에 대한 관심, 고객 서비스, 혁신 및 직무 전달 스타일과 같은 측면을 포함하여 수행 할 작업의 범위와 작업 방식에 대한 선택권을 행사할 때 발생합니다.

Bath 팀은 다음과 같이 지적했습니다. '사람을 통해 성과를 관리하는 것은 필요한 재량 적 행동을 촉발하여 직원들이 더 잘 또는 더 효과적으로 일하도록 유도하는 방법을 찾는 것을 의미합니다. 이것은 사람들이 자신의 직업이 만족스럽고 동기 부여를 느끼고 가까운 장래에 조직을 위해 계속 일하고 싶다는 의미에서 고용주에게 헌신 할 때 발생합니다. '

개인의 성과를 향상시키기 위해해야 ​​할 일의 대부분은 조직 수준에서 발생합니다. 이 장의 앞부분에서 설명한대로 공연 문화를 개발하고, 리더십을 제공하고, 올바른 작업 환경을 조성하고, 일반적으로 '큰 아이디어'를 채택하는 것입니다.

개인 수준에서는 코칭, 멘토링 및 자체 관리 학습을 통해 학습을 늘리도록 설계된 정책과 관행을 통해 성과 향상을 달성 할 수도 있습니다. 목표는 개인이 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 지식과 기술을 적극적으로 습득하려고 할 때 발생하는 '임의적 학습'을 늘리는 것이어야합니다.

라인 관리자는 임의 학습을 장려하고 코칭 및 멘토링을 통해이를 지원함으로써이 과정에서 중추적 인 역할을합니다. 성과 관리는이를위한 귀중한 플랫폼을 제공합니다.

기본적으로 접근 방식은 7 단계를 포함합니다.

• Select the goal − 행동을위한 우선 순위 영역을 설정합니다.

• Define expectations − 목표 및 표준.

• Define performance measures − 목표 달성을위한 진행 상황을 모니터링 할 수있는 기준.

• Plan − 개선 프로그램.

• Act − 개선 프로그램을 실행합니다.

• Monitor − 목표 또는 표준이 달성되었는지 확인하기 위해 진행 상황 및 분석 피드백을 검토합니다.

• Extend the process − 필요에 따라 개발 프로그램을 계속합니다.

모든 사람의 성과는 즉석에서 이루어지며 위에 설명 된 단계는 다른 사람과 마찬가지로 고성 과자에게도 적용됩니다. 그러나 기대치를 충족하지 못하는 사람들을 처리하려면 특별한 조치가 필요할 수 있습니다. 실적이 저조한 사람을 관리 할 때는 '성공에 박수를 보내고 실패를 용서하는 것'을 기억해야합니다.

실수는 학습의 기회로 사용되어야합니다. '실수가 진정으로 용서 될 때만 가능한 것입니다. 그렇지 않으면 수업이 도움의 제안이 아니라 견책으로 들리기 때문입니다.'

이제 논의합시다 the five basic steps 실적이 저조한 기업을 관리하는 데 필요합니다.

문제 파악

피드백을 분석하고 가능한 한 개인으로부터 부족한 부분에 대한 동의를 얻습니다. 피드백은 관리자가 제공 할 수 있지만 어떤 의미에서는 작업에 내장 될 수 있습니다. 이는 개인이 자신의 목표와 표준을 알고 있고 어떤 성능 측정이 사용 될지 알고 있으며 피드백 / 제어 정보를 자동으로 받거나 쉽게 액세스 할 수있을 때 발생합니다.

적절한 피드백을 통해 직원은 자신의 성과를 측정하고 평가할 수있는 위치에있게되고 동기 부여가 잘되고 잘 훈련 된 경우 자체 시정 조치를 취할 수 있습니다. 즉, 자기 조절 피드백 메커니즘이 존재합니다. 이것은 관리자가 예방이 치료보다 낫다는 근거로 창조하려고 노력해야하는 상황입니다.

부족한 이유를 설정하십시오.

부족한 이유를 찾을 때 관리자는 조잡하게 비난을 시도해서는 안됩니다. 목표는 관리자와 개인이 공동으로 문제에 기여한 사실을 식별하는 것이어야합니다. 이 사실적 분석을 바탕으로 개인, 관리자 또는 함께 일하는 두 사람이 무엇을해야하는지에 대한 결정을 내릴 수 있습니다. 먼저 직무 외부의 원인과 관리자 또는 개인의 통제를 벗어난 원인을 식별하는 것이 필요합니다.

그런 다음 개인 및 / 또는 관리자가 통제 할 수있는 모든 요소를 ​​고려할 수 있습니다. 결정해야 할 것은 개인이 문제의 원인이되는 정도입니다.

• 관리자로부터 적절한 지원이나지도를받지 못함
• 자신이 무엇을해야하는지 완전히 이해하지 못함
• 할 수 없었다 – 능력
• 방법을 몰랐습니다 – 기술
• 하지 않을 것 – 태도

필요한 조치를 결정하고 동의합니다.

개인, 관리자 또는 양 당사자가 조치를 취할 수 있습니다. 여기에는-

• 기술 향상 또는 행동 변화를위한 조치를 취하는 개인

• 개인의 태도 변화 – 도전은 사람들이 단순히 그렇게하라는 지시를 받았다고해서 그들의 태도를 바꾸지 않을 것이라는 것입니다. 그들은 자신의 행동에 대한 특정 변화가 조직뿐만 아니라 자신에게도 유익 할 수 있다는 것을 이해하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

• 더 많은 지원이나지도를 제공하는 관리자

• 관리자와 개인이 공동으로 작업하여 기대치를 명확히합니다.

• 능력과 기술을 개발하기 위해 공동으로 일하는 관리자와 개인 – 이것은 개인이 자신을 개발하기위한 조치를 취할 것으로 기대되지만 관리자는 필요에 따라 코칭, 교육 및 추가 경험을 제공하는 형태로 도움을 제공한다는 점에서 파트너십입니다.

합의 된 조치가 무엇이든, 양 당사자는 그것이 성공했는지 어떻게 알 수 있는지 이해해야합니다. 피드백 준비를 할 수 있지만 개인이 자신의 성과를 모니터링하고 필요에 따라 추가 조치를 취하도록 권장해야합니다.

행동 자원

합의 된 조치를 수행하는 데 필요한 코칭, 교육, 안내, 경험 또는 시설을 제공합니다.

모니터링 및 피드백 제공

관리자와 개인 모두 성과를 모니터링하고 피드백이 제공되거나 획득 및 분석되었는지 확인하며 필요한 추가 조치에 동의합니다.

성과 관리 양식을 디자인하기 전에 그 목적에 대해 명확히 할 필요가 있습니다. 다음 질문에 답해야합니다.

• 이러한 작업 문서는 관리자와 직원이 사용할 수있는 정도입니까?
• HR 부서는 성과 검토 결과에 대해 어떤 정보가 필요합니까?
• 성능 검토의 품질은 어떻게 보장됩니까?
• 직원들이 편견이나 편견에 의한 신고의 피해자가되지 않을 것이라고 어떻게 안심시킬 수 있습니까?

작업 문서로서의 성과 관리 양식

성과 관리 양식의 주요 목적이 작업 문서 역할을한다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 진행 상황을 검토 할 때 관리자와 개인이 목표 및 계획에 대한 참조 문서로 지속적으로 사용해야합니다.

그들은 성과 성과에 대한 합의를 기록하고 성과를 개선하거나 역량과 기술을 개발하기 위해 취해야 할 조치를 기록합니다. 이러한 이유로 양식은 관리자와 개인이 소유해야합니다 (양 당사자가 사본을 가져야 함).

HR 부서가 등급 (성과 관련 급여 또는 경력 계획 목적을 위해) 또는 교육 요청에 필요한 모든 정보는 사용을 위해 별도의 양식으로 통합되어야합니다.

직원은 관리자의 관리자 ( '조부모')가 완성 된 보고서를보고 의견을 제시함으로써 불공정 한 평가 및 등급으로부터 여전히 보호받을 수 있습니다. 이러한 의견은 신고에 대해 여전히 불만이있는 경우 불만 처리 절차를 통해 이의를 제기 할 권리가있는 개인에게 표시 될 수 있습니다.

HR 부서를위한 정보

HR 부서가 알아야 할 수도 있습니다-

• 주요 고객은 누구인가 — 개발 및 경력 계획을 위해;
• 실적이 저조한 사람은 누구인가 – 어떤 조치를 취해야하는지 라인 관리자와 함께 고려합니다.
• 성과 관련 급여 결정에 대한 성과 등급;
• 일반적인 교육 요구 사항을 평가하고 교육 조치를 시작하기위한 교육 권장 사항
• 승진, 전근 또는 징계 조치를받을 수있는 개인의 성과에 대해.

많은 조직이 검토 양식의 사본을 중앙에 보관하도록 설득하는 데 도움이되는 또 다른 요인은 불공정 한 해고 사건의 결정이 성과 검토 프로세스의 정직성뿐 아니라 기록 보관 품질에 따라 달라질 수 있다는 것입니다. 성과 검토 양식이 필요할 수 있습니다. 증거를 위해.

직원에 대해 평범하고 피상적이지만 일반적으로 유리한 보고서를 작성한 관리자가 나중에 무능력에 대한 징계 조치를 취할 수있는 경우 문제가 발생할 수 있습니다. 고용 재판소는 이러한 유형의 불일치를 선호하지 않습니다. HR 부서는 관리자가 징계 조치를 요청할 때 검토 보고서를 관리자가 그린 그림과 비교하고 불일치에 대해 질문하는 것이 항상 필요합니다. 대부분의 조직에서 채택한 접근 방식은 교육 및 개발 권장 사항이 포함 된 경우 성과 계약서 사본과 함께 검토 양식 사본을 중앙에 보관하도록 요구하는 것입니다.

그러나 관리자와 개인은 자신의 사본을 작업 문서로 유지하는 것이 좋습니다. 직원에게 개인 데이터가 포함 된 문서 또는 기록을 검사 할 수있는 권리를 부여하는 데이터 보호법의 조항을 기억해야합니다.

양식 디자인

성과 관리 양식을 디자인 할 때 목표는 주석을위한 충분한 '공백'을 허용하면서 가능한 한 간단하고 간결하게 유지하는 것입니다. 모든 좋은 형식과 마찬가지로 자체 설명이 필요하지만 지침에 대한 메모로 보완 될 수 있습니다. 문서는 최소한으로 유지해야하지만 사용되는 문서는 잘 설계되고 제시되어야합니다. 다음 그림은 일반적인 양식을 보여줍니다.

여러 조직에서 사용하는 다양한 성과 관리 양식이 있습니다. 일부는 예를 들어 특별한 '성과 계획자'양식과 더 간단한 양식으로 더 정교합니다.

모든 다른 유형의 양식은 동일한 기본 테마를 가지며 어떤 식 으로든 공백을 포함합니다.

• 합의 된 목표
• 합의 된 성과 및 개인 개발 계획
• 목표 대비 성과 검토
• 개발 계획에 대한 성과 검토

성능 및 개발 : 계약 및 검토 요약
이름 :		이름
직책		학과
검토 자 이름		직책
성능 및 개발 계약
목표		성능 측정
역량		합의 된 조치
공연 부 계획
개발 필요성	역량	누구의 행동	합의 된 행동
성능 개발 검토
목표		성능 측정
역량		합의 된 행동
역량		합의 된 행동
검토 자의 의견 : 서명 : 날짜 :
검토 자의 의견 : 서명 : 날짜 :

웹 기반 성능 관리

웹 기반 소프트웨어를 사용하면 관리자와 직원이 성과 개선 및 개인 개발 계획 및 목표를 포함한 역할 프로필 및 성과 계약을 쉽게 기록하고, 계획에 대한 진행 상황을 모니터링하고, 온라인 성과 문서에 액세스하고, 다중 소스 (360도 평가)를 수집 할 수 있습니다. ) 코멘트.

이러한 모든 데이터는 성과 검토를 지원하고 검토에서 나오는 추가 계약을 기록하는 데 사용할 수 있습니다. 목표는 서류 작업을 줄이고 프로세스를 단순화하는 것입니다.

Raytheon 웹 지원 시스템은 성능 개발 계획의 기반으로 사용됩니다. 여기에는 '성능 화면'과 '성능 및 개발 요약', 360도 평가 도구 및 Raytheon 보상 시스템 작동 방식에 대한 세부 정보가 포함되어 있습니다.

Jake Reynolds는 '개선과 학습은 인과 관계가 있습니다. 개선하려는 의지를 얻으면 학습 과정이 뒤따를 것입니다. ' 그는 또한 '일의 경험은 항상 가장 풍부한 학습 실험실을 제공 할 것'이라고 믿습니다.

이것이 바로 성과 관리가 중요한 역할을하는 곳입니다. 첫 번째는 사람들이 개선의 필요성과 개선이 필요한 위치와 방법을 인식하도록 구체적으로 돕고, 두 번째는 경험을 통해 배우도록 보장함으로써.

성과 관리는 또한 공식적인 교육 과정을 통해 충족 될 수있는 특정 교육 요구 사항을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다.

학습 기회

성과 관리는 세 가지 주요 단계에서 학습 기회를 제공합니다.

• 성과 계약 및 계획
• 일년 내내 성과 관리
• 성과 검토.

성과 계약 및 계획

성과 관리가 제공하는 학습 기회는 성과 계약의 초기 활동과주기의 계획 부분을 기반으로합니다. 여기에는 새롭거나 업데이트 된 역할 프로필을 생성 할 수 있도록 개인의 역할에 대한 공동 분석이 포함되며, 이는 달성해야 할 결과와 이러한 결과를 제공하는 데 필요한 역량을 설정합니다.

개인의 역할을 개발할 수있는 방법에 대한 토론이 이루어 지므로 수행해야 할 새로운 작업뿐만 아니라 이러한 작업을 수행하기 위해 지식과 기술을 습득하거나 확장해야하는 관점에서 더 어려워집니다. 목표는 '지원되는 자율성'을 제공하는 것입니다. 즉, 직원이 특정 경계 (정책 및 예상되는 행동) 내에서 작업을 관리 할 수있는 자유를 제공하지만 필요에 따라 지원을받을 수 있습니다.

일년 내내 성과 관리

학습은 활동과 분리 될 수 없으며 성과 관리와 마찬가지로 지속적인 프로세스입니다. 누군가가 수행하는 모든 작업은 학습 기회를 제공하며, 사람들이이를 인식하도록 돕고 발생하는 일상적인 학습을 지원하는 것은 관리자의 의무입니다.

학습 이벤트로서의 성과 검토

공식적이든 비공식적이든 성과 검토는 학습 이벤트로 간주 될 수 있습니다. 공식 회의 전, 도중 및 후에 학습 기회가 제공됩니다. 검토에 앞서 개인은 자신이 배우고 싶은 것이 무엇인지, 습득하고 싶은 새로운 기술 및 개발하려는 방향에 대해 생각하도록 권장 할 수 있습니다.

검토하는 동안 개인은 자신이 배운 내용과 배워야하는 내용에 대한 의견을 검토 자에게 제시 할 수 있습니다.

개인 개발 계획

개인 개발 계획은 학습을 촉진하고 사람들에게 경력을 발전시키는 데 도움이되는 이전 가능한 기술의 지식과 포트폴리오를 제공하는 것을 목표로합니다. 개인 개발 계획은 사람들이 자신의 능력을 개발하고 성과를 향상시키고 경력을 발전시키기 위해 무엇을 배워야 하는지를 설정합니다.

개인 개발 계획은 필요에 따라 관리자의지도, 격려 및 도움을 받아 개인이 수행합니다.

계획 과정

개인 개발 계획은 사람들이하는 일, 성취 한 것, 보유한 지식과 기술, 필요한 지식과 기술에 대한 이해를 기반으로합니다. 계획 프로세스의 목표는 달성해야 할 사항과 달성 방법에 대해 구체적으로 지정하고, 학습 요구 및 조치가 관련이 있는지 확인하고, 시간 척도를 표시하고, 책임을 식별하고, 합리적인 범위 내에서 보장하는 것입니다. 학습 활동이 관련자들을 늘릴 것입니다.

교육 과정은 개발 계획의 일부를 구성 할 수 있지만 사소한 부분입니다. 아래 나열된 것과 같은 다른 학습 활동이 더 중요합니다.

• coaching
• 역할 모델 (멘토) 채택
• 다른 사람이하는 일을 관찰하고 분석하기 (우수 사례)
• 역할 확장 (직업 강화)
• 프로젝트 작업 – 특별 과제
• 다른 작업 영역에 참여
• 실무 커뮤니티에 참여 (유사한 작업을 수행하는 다른 사람들로부터 학습)
• 액션 학습
• e-learning
• 가이드 읽기

행동 계획

실행 계획은 다음과 같은 제목 아래에서 수행해야 할 작업과 수행 방법을 설정합니다.

• 학습 요구;

• 예상되는 결과 (학습 목표);

• 필요를 충족시키기위한 학습 활동;

• 학습에 대한 책임 – 개인이 할 일과 관리자, HR 부서 또는 다른 사람들에게 필요한 지원

• 타이밍 – 학습 활동이 시작되고 완료 될 것으로 예상되는시기.

계획은 4 개의 열을 포함하는 간단한 형식으로 기록되어야합니다.

• 예상되는 개발 목표 및 결과,
• 취해야 할 조치 및시기,
• 필요한 지원,
• 계획된 학습 활동이 성공적으로 수행되었음을 보여주는 증거가 필요합니다.

개인 개발 계획 소개

개인 개발 계획의 도입은 가볍게 착수해서는 안됩니다. 성과 평가 양식의 새 백 페이지를 디자인하고 사람들에게 작성하라고 말하는 것은 단순한 문제가 아닙니다. 지침 노트를 발행하고 사람들이 그것에 대해 이해하기를 기대하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 관리자, 팀 리더 및 개인은 모두 개인 개발 계획에 대해 배워야합니다.

그들은 계획 프로세스의 작동 방식과 역할을 결정하는 데 참여해야합니다. 그들에게주는 혜택을 이해하고 받아 들여야합니다. 모든 사람이 자신의 학습에 대해 훨씬 더 많은 책임을 져야하는 문화에 적응하려면 시간과 지원이 필요하다는 점을 인식해야합니다. 중요한 것은 모든 관련자들에게 학습 요구를 식별하는 방법, 그러한 요구를 충족시키는 수단, 그리고 그들이 이용할 수있는 시설과 기회를 어떻게 사용해야하는지에 대한 지침을 받아야한다는 것입니다.

코칭은 사람들이 자신의 기술과 역량 수준을 개발하는 데 도움이되는 개인적 (일반적으로 일대일) 현장 접근 방식입니다. 코칭의 필요성은 공식적 또는 비공식적 성과 검토에서 발생할 수 있지만 일상적인 일상 활동 중에 코칭 기회가 나타날 것입니다.

관리자가 누군가에게 새로운 작업을 위임 할 때마다 개인이 작업을 완료하는 데 필요한 새로운 기술이나 기술을 배울 수 있도록 코칭 기회가 생성됩니다. 작업이 완료된 후 관리자가 개인에게 피드백을 제공 할 때마다 해당 개인이 다음에 더 잘 수행 할 수 있도록 도울 수있는 기회가 있습니다.

코칭 과정

정상적인 관리 프로세스의 일부인 코칭은 다음과 같이 구성됩니다.

• 예를 들어, 자신이하고있는 일을 통해 생각한 정도를 확인하기 위해 질문을하는 등 자신이 얼마나 잘 수행하고 있는지 사람들에게 알립니다.

• 제어 된 위임 – 개인이 자신에게 기대되는 사항을 알고있을뿐만 아니라 업무를 만족스럽게 완료하기 위해 알아야 할 사항을 이해하고 수행 할 수 있도록합니다. 이는 관리자에게 처음부터 지침을 제공 할 수있는 기회를 제공합니다. 이후 단계의 지침은 간섭으로 간주 될 수 있습니다.

• 어떤 상황이 발생하더라도 학습을 촉진 할 기회로 사용합니다.

• 사람들이 더 높은 수준의 문제를 보도록 장려하고 문제를 해결하는 방법.

코칭 기술

코칭은 코치가 자신의 역할이 사람들이 배우도록 돕는 것이고 개인이 배우고 자하는 동기가 있다는 것을 이해하면 가장 효과적 일 것입니다. 그들은 자신과 다른 사람들의 만족을 위해 자신의 작업을 수행하려면 현재 수준의 지식이나 기술 또는 행동을 개선해야 함을 인식해야합니다.

개인은 무엇을 배워야하는지에 대한 지침과 자신이 어떻게하고 있는지에 대한 피드백을 받아야하며, 학습은 수동적 인 과정이 아닌 능동적 인 과정이기 때문에 건설적이고 강점과 경험을 쌓아야하는 코치와 적극적으로 참여해야합니다.