성능 향상
조직 수준에서 성능 향상
저조한 성과는 항상 다른 사람의 잘못이지 그들의 잘못이 아니라고 경영진은 유혹합니다. 그러나 낮은 성과는 부적절한 리더십, 잘못된 관리 또는 결함있는 작업 시스템의 결과 일 수 있습니다. 반드시 직원의 잘못은 아닙니다.
우수한 성능에 대한 잘 정의되고 분명한 기대치가 설정되지 않았기 때문에 실패는 조직의 최상위에있을 수 있습니다. 효과적인 성과 관리 프로세스는 이러한 기대치를 전달하는 귀중한 수단을 제공 할 수 있습니다.
관리 수준의 문제
관리자가 성과 격차가 존재한다는 불쾌한 진실을 피하기 위해 때때로 사용하는 다양한 심리적 메커니즘이 있습니다. 심리적 메커니즘은 다음과 같이 설명되었습니다.
합리화를 통한 회피
관리자는 기대치를 설정하기 위해 최선을 다했다고 스스로 확신함으로써 더 나은 성과를 요구하지 않아도됩니다. 그들은 가용 자원에서 더 많은 수익을 얻을 가능성을 간과합니다.
그들이 더 많은 것을 요구할 때 그들은 이미 과부하가 걸린다고 주장 할 때 직원을 믿을 준비가되어 있지 않으며 추가 작업을 스스로 약하게 받아 들일 수 있습니다. 또는 그들은 반대 극단으로 이동하여 요구 사항의 사양 및 결과 기한을 동반하지 않고 임의의 요구로 근로자를 위협 할 수 있습니다.
절차에 대한 의존
관리자는 더 나은 결과를 얻기 위해 다양한 절차, 프로그램 및 시스템에 의존 할 수 있습니다. 실제로 최고 관리자는 '성과 관련 급여 또는 성과 관리가 있어야합니다'라고 말하고 이러한 만병 통치약이 트릭을 수행 할 때까지 기다리십시오. 물론 지속적인 노력의 일부가 아니면 그렇게하지 않을 것입니다. 성능 향상을 위해 수행해야하는 작업에 대한 비전을 기반으로합니다.
표적을 뒤덮는 공격
관리자는 어려운 목표를 설정하고 달성했다고 주장 할 수 있지만 여전히 직원에게 책임감을 부여하지 못하거나 목표를 달성하는 데 필요한 지원을 제공하지 못합니다.
성과 향상을위한 최고 경영진
조직의 성과를 개선하기 위해 최고 경영진은 고성능 문화 개발에 집중해야합니다.
그러한 문화의 특징은-
조직의 전략적 목표와 모든 수준의 부서 및 직원의 목표 사이에 명확한 가시선이 존재합니다.
경영진은 성과 개선의 형태로 필요한 것을 정의하고, 성공을위한 목표를 설정하고, 목표가 달성되었는지 확인하기 위해 성과를 모니터링합니다.
지속적인 개선의 중요성에 대한 공통된 믿음을 불러 일으키는 최고 리더십;
헌신적이고 의욕이 넘치며 참여하는 인력을 만드는 긍정적 인 태도를 촉진하는 데 중점을 둡니다.
고성과 문화를 창조하기위한 동력은 최고 경영진이 제공해야합니다. 회사가 무엇인지, 그리고 고객 및 직원과의 관계를 표현하는 가치와 문화가 뒷받침하는 분명한 사명감이 있습니다.
강력한 가치는 성과 관리와 변경 관리의 기초를 제공합니다. 이 값은embedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Sears 성능 모델
기업이 고성능을 달성하는 수단은 다음 그림과 같이 소매업 체인 Sears가 모델링했습니다.
이 모델은 회사를 '쇼핑하기 좋은 곳', 궁극적으로 '투자하기 좋은 곳'으로 만드는 데있어 직원의 태도와 행동의 중요성을 강조합니다.
