Luka pokoleniowa w miejscu pracy - krótki przewodnik

ZA generation jest definiowana przez „możliwą do zidentyfikowania grupę, która obejmuje członków na podstawie ich wieku i lokalizacji, a także na podstawie wszelkich ważnych wydarzeń życiowych na krytycznych etapach rozwoju, które obejmują okres od 5 do 7 lat”.

Istnieją zasadniczo dwie teorie, które wspierają powyższy postulat:

Pierwsza teoria określa „pokolenie” jako grupę generalnie kierującą się znaczącymi wydarzeniami w życiu i mającą wspólne myśli, wartości i zachowania, które różnią się od tych, którzy urodzili się przed nimi lub po nich.
Druga teoria zakłada, że pomimo różnic w karierze, zawodzie lub cyklu życia między członkami różnych pokoleń, mają wspólne oczekiwania i pragnienia ze strony pracodawcy. Ten pogląd patrzy na pokolenie przez pryzmat zatrudnienia.

Wiek produkcyjny Amerykanów w 2008 roku został zasadniczo podzielony na cztery pokolenia, aby zaobserwować różnicę w ich funkcjonowaniu. Oni są -

Pracownicy tradycyjnego pokolenia
Pracownicy pokolenia Baby-Boom
Pracownicy Generacji-X
Pracownicy pokolenia Y

W kolejnych rozdziałach tego samouczka omówimy szczegółowo każdy z tych typów generacji.

Pierwsze pokolenie amerykańskich pracowników składa się z osób urodzonych między 1922 a 1945 rokiem, a obecnie uważa się, że w większości przypadków prowadzą życie częściowo na emeryturze / na emeryturze. Członkowie tej grupy byli świadkami wielkiej powojennej depresji w swoim życiu, oprócz kilku innych ważnych wydarzeń. Te doświadczenia w dużym stopniu wpłynęły na ich styl życia.

Charakterystyka tradycji

Badanie przeprowadzone przez „The National Oceanographic and Atmospheric Association Office of Diversity” sugeruje, że członkowie tego pokolenia nie narzekają, kochają formalności, dotrzymują zobowiązań, przestrzegają zasad, są lojalni wobec swoich pracodawców, oddani swojej pracy i wierzą w pracy zespołowej i partnerstwach.

Tradycyjni są charakteryzowani jako ci, którzy wierzą w odgórny łańcuch dowodzenia, potrzebują szacunku i zwykle wahają się przed wdrażaniem rzeczy, których nie zrobiono wcześniej.
Można je zaliczyć do osób, które lubią terminowo regulować rachunki, bardzo kochają swój zawód i rzadko wychodzą poza jego granice.
Są również opisywani jako ludzie kochający stabilność, którzy muszą wiedzieć wszystko szczegółowo przed podjęciem zobowiązania, unikać zmian w miejscu pracy, unikać niepewności i zwykle nie kwestionować autorytetu.
Nie radzą sobie zbytnio z konfliktami i wolą milczeć niż głośno się nie zgadzać.
Tradycyjni ludzie wolą rozwijać swoje umiejętności komunikacyjne i są znani z tendencji do oszczędzania i ochrony.
Są określani jako osoby, które wierzą w rozwój technologiczny; kontynuować pracę w sposób jednolity i konsekwentny we wszystkich możliwych sytuacjach.
Pod wpływem działań militarnych w czasie drugiej wojny światowej chętnie wykonują polecenia, przestrzegają hierarchicznych struktur i szanują swoje przywództwo w miejscu pracy.

Ponadto pracownicy tradycyjnego pokolenia są przeważnie zdyscyplinowani, odpowiedzialni, cierpliwi, odporni i dobrze radzą sobie z ograniczeniami finansowymi.

Plik baby-boomers, popularnie znany jako pigs in the python, w większości są to pracownicy urodzeni w latach 1943–1965. Jednak US Census Bureau nieco się różni i stwierdza, że boomers to osoby urodzone w latach 1946–1964. Uważa się, że osoby z pokolenia wyżu demograficznego osiągną wiek emerytalny 65 lat w ciągu następnych 15 lat.

Osoby z wyżu demograficznego lub pokolenia wyżu demograficznego otrzymały tę nazwę, ponieważ w tym okresie urodziło się prawie 17 milionów nowych dzieci, co jest ostrym przeciwieństwem wcześniejszych danych spisowych. Co zrozumiałe, ich wpływ był również wyraźnie widoczny w wpływie na społeczeństwo amerykańskie, które było wówczas krajem liczącym ponad 78 milionów mieszkańców. w przeciwieństwie doTraditionals, Boomers nie byli w swoim życiu ściśle ukierunkowani na potrzeby. Równie priorytetowo traktowali swoją pracę i poczucie własnej wartości.

Boomers byli świadkami i uczestniczyli w niektórych z największych politycznych i społecznych wybuchów w historii Stanów Zjednoczonych, takich jak wojna w Wietnamie, zamieszki na rzecz praw obywatelskich, zabójstwa Kennedy'ego i króla, skandale Watergate i Woodstock. Te wydarzenia przeciwko władzy ukształtowały Boomers jako dobrych liderów i rzeczywiście, większość z nich zajmuje obecnie kierownicze stanowiska.

Charakterystyka Boomerów

Oto niektóre z najbardziej charakterystycznych cech Boomers:

Boomers są pewni siebie i optymistycznie nastawieni do zmieniania świata, dzięki ich wkładowi w dobrobyt i postęp Ameryki w tym okresie.
Osoby z pokolenia wyżu demograficznego mają szczególny zwyczaj szanowania władzy.
Pracoholicy Boomers wierzą, że sukcesu nie da się osiągnąć bez poświęcenia i osobistych wyrzeczeń.
Podobnie jak Traditionals, Baby-Boomers również wywiązują się ze swoich zobowiązań na czas, są lojalni wobec swoich pracodawców i cieszą się pracą zespołową i współpracą.
Osoby z wyżu demograficznego kładą nacisk na podejmowanie decyzji jako grupa, a nie jednostki.
Będąc wolnymi od ducha, Boomers mają tendencję do odczuwania utraty motywacji pod ciągłym nadzorem.
Z ufnością dochodzą swoich praw i czują się dobrze w grupach lub społecznościach.

Osoby z wyżu demograficznego posiadają cechę pozwalającą na poszanowanie jedności dowodzenia i zwykle nie sprzeciwiają się swoim rówieśnikom i autorytetowi w momentach sporu. Chociaż nie lubią zbyt wielu problemów w swoim życiu, ale mogą stanąć przeciwko systemowi w sprawie.

Kolejne możliwe do zidentyfikowania pokolenie po Boomers to Generation X, która składa się z członków urodzonych głównie w latach 1968–1979 według US Census Bureau. Jednak eksperci wydłużają dolną i górną granicę o 3 lata, aby objąć wszystkich członków.

Otrzymali nazwę Generation X lub X-ers po publikacji książki Douglasa Couplanda o pokoleniu osób, które osiągną pełnoletność pod koniec XX wieku.

Charakterystyka pracowników generacji X

Większość członków pokolenia X to potomkowie Boomersów i byli świadkami wielu problemów finansowych, rodzinnych i społecznych, takich jak recesja.

Niepewność finansowa spowodowana zwolnieniami rodziców, stagnacją na rynku pracy, redukcją zatrudnienia i ograniczoną mobilnością płacową sprawia, że to pokolenie jest pełne osób, które zarabiają mniej niż ich rodzice.
Brak poczucia bezpieczeństwa rodzinnego spowodował, że wychowywali się w rodzinach z rodzicami pracującymi lub samotnymi, ze względu na wysoki wskaźnik rozwodów.
Na dzieciństwo tego pokolenia duży wpływ miała MTV, światowa konkurencja, gry wideo i pojawienie się komputerów. To pomogło im rozwinąć silne umiejętności techniczne, a także pragnienie natychmiastowej i natychmiastowej informacji zwrotnej na temat wszystkiego, co osiągną.

Pracownicy pokolenia X są również określani jako Baby-Bust Generation, ze względu na ich mały rozmiar w porównaniu z wcześniejszymi generacjami.

Różne agencje badawcze określiły własne dolne i górne granice wieku dla tego pokolenia pracowników. Campton & Hodge twierdzi, że to pokolenie obejmuje wszystkich profesjonalistów urodzonych w latach 1980-1999, jednak Biuro Różnorodności Narodowego Stowarzyszenia Oceanograficznego i Atmosferycznego utrzymuje je w latach 1980-2002.

Inne autorytety, takie jak Kersten & Martin, szeroko umieściły to pokolenie, znane jako Generation-Y jako osoby urodzone w latach 1978-2002 i to właśnie ta klasyfikacja znalazła maksymalną akceptację.

To pokolenie nie otrzymało jeszcze trwałej etykiety, a prawdopodobne opcje to -

Millennials
Nexters
Generacja www
N-Gens
Generacja cyfrowa
Generacja E.
Echo Boomers
Generacja sieci

Członkowie tego pokolenia określili się mianem pokolenia Rodziny Nuklearnej, Pokolenia Nothing-Is-Sacred, Wannabees, The Feel-Good Generation, Cyber kids, the Door-Die Generation oraz Searching-for-an-Identity Pokolenie.

To pokolenie jest dość wygodne w korzystaniu z technologii, co może wynikać z ich wychowania w cieniu rodzicielskich ekscesów, komputerów i dramatycznych postępów technologicznych.

Badania ankietowe wskazują, że możliwy jest spadek wartości etyki pracy, co jest główną przyczyną konfliktów w miejscu pracy wśród osób tego pokolenia. Generacja X jest określana jakoSlacker Generation przez pracodawców, którzy twierdzą, że pracownicy tego pokolenia są mniej zaangażowani w pracę i nie lubią przepracowywać dodatkowego czasu, jeśli jest to pożądane przez kierownictwo.

Często uważa się, że pracoholicy Boomers zapoczątkowali niezobowiązujący trend, jednak postrzegany jest pogląd, że Tradycjonaliści są ciężkimi pracownikami, a ludzie z pokolenia Y nie pracują tak ciężko, jak ich starsi koledzy.

Simola & Sutton, jedna z agencji badawczych, przeprowadziła badanie porównawcze pracowników w wieku od 27 do 40 lat z osobami w wieku od 41 do 65 lat, najpierw wśród osób mieszkających w 1974 roku i tych w 1999 roku. ankieta sugerowała, co następuje

Liczba pracowników, którzy czuli się dumni z wykonywanej pracy, drastycznie spadła w obu grupach wiekowych w badaniu z 1999 r. W porównaniu z badaniem przeprowadzonym w 1974 r.
Obie grupy w 1999 roku odnotowały spadek wartości pracy wśród menedżerów w porównaniu z grupami z 1974 roku. Menedżerowie zaczęli traktować pracowników jak zasoby, zamiast wspierać członków organizacji.
Obie grupy z 1999 roku nie zgodziły się z koncepcją, że sposób wykonywania swojej pracy powinien być traktowany jako wyznacznik jego zaangażowania w organizację. Wartość osoby należy obliczać wyłącznie na podstawie jej wyników.
Grupy z 1999 roku uważają, że praca nie powinna być określana jako najważniejsza część życia, a ciężka praca nie ma znaczenia, jeśli życie osobiste człowieka nie jest spełnione.
Ponadto stwierdza się, że młodzi pracownicy rozwinęli mniej wyidealizowany pogląd na pracę w porównaniu z młodszymi po tym, jak byli świadkami braku lojalności pracodawcy wobec swoich pracowników.

W przeciwieństwie do wcześniejszego poglądu, że etyka pracy schodziła na wieki, inna agencja Tang & Tzeng poinformowała, że etyka pracy spadła wraz ze wzrostem wieku. Innymi słowy, poparli, że młodszy pracownik ma wyższą etykę pracy niż starszy. Teraz jest moment do debaty, czy skojarzyć, podejście jednostki do zadania wraz z ciężką pracą.

Osoby z wyżu demograficznego charakteryzują się również podejściem zorientowanym na procesy, podczas gdy młodsze pokolenia są zorientowane na wyniki. Wierzą w wysoką produktywność i potrafią dotrzymywać terminów, ale chcą elastyczności. Jednak ten punkt nie jest uwzględniany w obecnych badaniach prowadzonych przez różnych badaczy.

Uważa się, że tradycjonaliści i Boomers są dość lojalni wobec swoich pracodawców. Natomiast X-ery okazują się bardziej lojalne wobec swoich współpracowników niż firmy. Poziom lojalności wśród tych nowych pokoleń, głównie X-erów, można zrozumieć poprzez następujące zjawisko -

Ilekroć X-er przekazuje swojemu pracodawcy dwutygodniowy okres wypowiedzenia, często znajduje się pod wpływem innego X-er, który jest przyjacielem tego pracownika.
Widać również, że X-ers traktują zmianę pracy jako okazję do rozwoju kariery, ponieważ bardziej ufają swoim pracodawcom w kwestii bezpieczeństwa zatrudnienia niż rozwoju kariery.

Prawdopodobnie X-ers nauczyli się tego od swoich rodziców z Boomer, że lojalność wobec pracodawcy nie gwarantuje bezpieczeństwa pracy. Wielu z nich było świadkami zwolnienia swoich rodziców, mimo że byli bardzo lojalni wobec swoich pracodawców.

Bycie lojalnym wobec pracodawcy jest przestarzałym pomysłem dla X-erów i często z dumą twierdzą, że nie są tak lojalni jak ich przodkowie. Jednak badania te wykluczają fakt, że większość ankietowanych pracowników X-er była absolwentami, podczas gdy pracownicy Traditionals & Boomer to głównie studenci. Jest więc kwestia, którą należy przedyskutować przed wyciągnięciem jakichkolwiek wniosków.

Czas zatrudnienia

Inne badanie sugerowało, że im starsze pokolenie, tym większa lojalność wobec pracodawców. 70% osób z grupy Traditionals i 65% z Boomers, ale tylko 40% X-ers i 20% Y-ers chce kontynuować współpracę ze swoim pracodawcą aż do przejścia na emeryturę. Przyczyny tych liczb można wyjaśnić następującymi cechami charakteru pracowników pokolenia X i pokolenia Y -

Generation Xmają tendencję do kwestionowania ich autorytetu bez bycia poniżanym, jak ich wcześniejsze pokolenia. Podziękowania i uznanie motywują ich, a nie pieniądze. Jednak brak pieniędzy nadal odgrywa rolę czynnika demotywującego. Dostosowują się do każdej sytuacji, ale nie preferują rygorystycznych harmonogramów.
Generation-Yma skłonność do pracy zespołowej oraz wspólnego działania i szkolenia. Czują się dobrze w elastycznym i niezależnym środowisku i pragną zrównoważonego życia. Są bardzo dobrzy w wielozadaniowości i mają wysokie wykształcenie. Y-er lubi być promowany znacznie szybciej niż jego starzy rówieśnicy. Młody pracownik Yer zawsze miałby mniejsze znaczenie dla pracy niż inne rzeczy w jego życiu.

Jest to dobrze znana tendencja wśród wszystkich pracujących profesjonalistów, aby oczekiwać stabilności swojej rodziny i kariery w miarę starzenia się, w porównaniu do zmiany pracy i rozpoczynania wszystkiego od nowa.

Przestrzeganie kierownictwa jest naturalne dla Traditionals, podczas gdy X-ers narzekają, że ich pomysły są ignorowane i często przyznają, że zrobili coś tylko dlatego, że ich kierownictwo im to nakazało.

Młodsi pracownicy zwykle narzekają, że nie cieszą się szacunkiem, na jaki zasługują od innych starszych członków, podobnie jak starsi członkowie narzekają na młodszych. Jednak takie uogólnione wzorce zachowań są zawsze przypisane do określonego pokolenia, ale są wspólne tylko dla kilku członków tego pokolenia.

W tym miejscu warto też wspomnieć, że zachowanie młodszych pracowników zmienia się, gdy mają szansę na odgrywanie roli autorytetu. Zwykle na osoby X i Y nie ma wpływu stanowisko i status ich pracodawcy; raczej czują się swobodnie w kontaktach z władzą.

Definicja szacunku jest różna dla młodszych i starszych pracowników.

Dla młodszych szanowanie ich to słuchanie ich pomysłów i traktowanie ich poważnie.
Starsi pracownicy czują się szanowani, gdy ich pomysły są wprowadzane w życie.

W przeciwieństwie do Traditionals i Boomers, X-ers i Y-ers swobodnie komunikują się ze swoimi przełożonymi. W szczególności Y-ers są zdania, że na szacunek należy zasłużyć, więc potępiają władzę, która nie zasługuje na ich szacunek.

Y-ers nie wierzą w bezwarunkowe posłuszeństwo i dochodzą swojego prawa do zadawania pytań kierownictwu, nie martwiąc się, czy to onieśmiela kierownictwo.

Każde pokolenie ma własną filozofię dotyczącą treningu, a zwłaszcza metody uczenia się umiejętności miękkich i twardych. Na przykład faworyzowały wszystkie pokoleniaOn-the-job Soft Skills training. Różnią się one jednak sposobem uczenia twardych umiejętności: X-ery i Y-ery wolą na nim szkolenie na stanowisku pracy, podczas gdy Tradycyjni i Boomers wolą Szkolenie w klasie.

Grupy dyskusyjne były drugą w kolejności preferowaną metodą uczenia się umiejętności miękkich dla starszych pracowników, ale dla X-erów zajęła piąte miejsce, a dla Y-erów trzecie.

Ponadto osoby X i Y zawsze pragną informacji zwrotnej, więc szkolenie z wykorzystaniem oceny i informacji zwrotnej było dla nich najlepszą metodą uczenia się trudnych umiejętności, ale osoby starsze są dość wrażliwe na wszelkiego rodzaju informacje zwrotne.

Zupełnie inne są również obszary szkolenia pożądane przez każde pokolenie.

Osoby z tradycjami i osoby z okresu boomu chcą głównie szkolenia w swoich obszarach wiedzy, podczas gdy osoby X-ery i Y-ery chcą szkolenia w zakresie przywództwa.
Osoby tradycyjne i osoby z okresu boomu wolą trenować na komputerach, podczas gdy X-ery i Y-ery nie mają do tego zbytniej ochoty.
Budowanie zespołu to dziedzina szkolenia, która przyciąga tradycjonalistów i X-erów, podczas gdy Y-ery są bardziej pociągające do rozwiązywania problemów.

Starsi pracownicy rozumieją, że szacunek okazywany pracownikom powinien wynikać z wieku, stopnia zaawansowania i doświadczenia. Nie są zwolennikami zasady „równego szacunku dla wszystkich”. Słowo „szacunek” odgrywa bardzo ważną rolę w ich życiu zawodowym i stwarza prawdziwe wyzwanie w organizacji.

Każde pokolenie inaczej patrzy na świat i problemy w miejscu pracy. W tym rozdziale instruktorzy wybiorą dwóch pracowników, którzy będą pełnić roleJane, menedżer ds. zasobów ludzkich i Smith, nowy pracownik w organizacji. W zależności od rodzaju rozmowy, jaką mogą między sobą prowadzić, spróbuj wypełnić poniższe tabele.

Scenariusz

Smith niedawno dołączył do organizacji jako młody i bystry dyrektor HR, który obiecuje wiele. Jego kwalifikacje i talent nie podlegają dyskusji, a wszyscy w biurze bardzo go lubią. Jednak ostatnio zauważono, że spóźnia się do biura i wychodzi wcześniej.

Nie jest to ocena jego pracy, która zawsze była właściwa i terminowa, ale mimo to przeszkadzało to wielu starszym pracownikom w pracy. Sprawiał wrażenie braku zaangażowania w organizację i lekceważenia godzin pracy.

Jako kierownik działu zasobów ludzkich w organizacji, Jane zauważyła ten wzorzec, ale początkowo go przeoczyła, ponieważ wszyscy pracownicy potrzebują trochę czasu na przystosowanie się, ale wezwała Smitha, aby porozmawiał z nim, po tym, jak odkryła, że pozostali pracownicy są pod Zachowanie Smitha.

Przyjrzyjmy się różnym sposobom, dzięki którym Jane może sprawić, że Smith będzie lepiej dostosowywał się do godzin pracy w organizacji, bez sprawiania, że cała rozmowa będzie konfrontacyjna i emocjonalnie wroga. Jane przygotowuje tabelę i prosi go o wypełnienie tych kręgów, które według niego najlepiej opisują jego stosunek do pracy i ogólnie postrzeganie zarządzania i autorytetu.

Poniższa tabela zawiera wyniki dla każdej kolumny. Smith musi zakreślić opis, który podsumowuje jego stosunek do pracy w każdym wierszu. Następnie zsumuj wynik dla wszystkich kolumn.

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	Jeśli chcą, żebym pracował do późna, pytam ich „do kiedy”?	Jeśli chcą, żebym pracował do późna, pytam ich „czy mogę zaproponować lepszą alternatywę”?	Jeśli chcą, żebym pracował do późna, pytam ich „co dostanę”?	Jeśli chcą, żebym pracował do późna, pytam ich „dlaczego”?
Working Women	Mogą, ale najlepiej wychowywać dzieci, podczas gdy mąż zarabia.	Zrobili duży postęp i zajmowali wysokie stanowiska.	Kobiety i mężczyźni powinni mieć te same obowiązki.	Nie ma różnicy między mężczyznami i kobietami
Work-life Balance	Będę współpracował z tą samą firmą do końca.	Będę pracował w firmie do 60 lat, a potem spróbuję czegoś innego.	Zdaję sobie sprawę, że zawsze jest lepsza szansa, zwłaszcza postęp w karierze.	Nie mam ochoty pracować w mojej obecnej pracy, ponieważ sprawia mi to przyjemność.
Working Hours	Długie godziny pracy to cecha oddanego pracownika; pokazuje zaangażowanie	Praca powinna być ważniejsza niż rodzina; w końcu musisz położyć chleb na stole.	Zawsze będę pracować w elastycznym czasie, bo to mi najbardziej odpowiada.	Jeśli facet skończył swoją pracę, powinien móc odejść. Po co tracić czas na bezczynne siedzenie?

Karta z punktami

Jeśli uzyskasz wynik od 12 do 16 ─ Dojrzałe pokolenie
Jeśli uzyskałeś od 8 do 12 ─ Baby Boomer
Jeśli uzyskałeś od 4 do 8 punktów ─ Generacja X
Jeśli uzyskasz 4 lub mniej, ─ Millennial (pokolenie Y).

Korzystając z poniższej tabeli, możesz prowadzić rejestr osób w miejscu pracy według pokolenia, z którego pochodzą, oraz wyników, które noszą indywidualnie w różnych ważnych dziedzinach -

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

Pragnienie zrównoważonego życia zawodowego i osobistego jest widoczne głównie wśród X-erów, którzy dorastali, obserwując, jak ich rodzice tracą pracę, mimo że opuszczają życie rodzinne za pracę. Nowicjusze zawsze starają się, aby praca nie wpływała na ich życie poza pracą.

Z ankiety wynika, że spośród wszystkich pracowników, którzy mimo ciężkiej pracy nie pozwalają, by praca wpływała na ich życie osobiste, to:

45% pracowników w wieku od 18 do 24 lat
37% w wieku od 25 do 34 lat

Inne badanie sugerowało, że 54% Y-erów było zdania, że ich życie jest niezrównoważone; wkładają więcej wysiłku i czasu w swoją pracę w porównaniu z życiem społecznym i rodzinnym.

Tylko 37% X-erów uważa, że pracują zbyt ciężko, jednak istnieje również podział między X-ami: starsi X-ery wolą bardziej zrównoważone życie w porównaniu do młodych X-erów.

Chęć zrównoważonego życia częściej opiera się na grupie wiekowej, a nie na pokoleniach, więc powyższe ustalenia niekoniecznie są tendencją konkretnego pokolenia. Jednak widać, że wiek ludzki odgrywa istotną rolę przy podejmowaniu decyzji o zmianie pracy, ponieważ jednostce trudno jest stworzyć tożsamość, nawiązać nowe przyjaźnie i zostać zaakceptowanym w nowej organizacji na późniejszym etapie kariery.

Jak już zrozumieliśmy, różnice między pokoleniami dotyczą głównie poziomów wkładu w sukces organizacji oraz cech pożądanego lidera.

Zgodnie z tradycjami sukces można osiągnąć poprzez dotrzymywanie terminów, podczas gdy trzy młodsze pokolenia uważają, że technologia odgrywa kluczową rolę w sukcesie.
Dla porównania trzy starsze pokolenia ─ Traditionals, Boomers & X-ers ─ wolą, aby ich przywódca był osobą wiarygodną; Y-ers akceptują lidera z wielkimi możliwościami słuchania.

Każde pokolenie ma własny pogląd na preferowany przez siebie styl superwizji i procesu informacji zwrotnej w miejscu pracy.

Młodsi pracownicy nie lubią stylu regularnego i ścisłego nadzoru, ale preferują silne i jasne przywództwo oraz są otwarci na informacje zwrotne.
Wręcz przeciwnie, starsi pracownicy, tacy jak Traditionals & Boomers, lubią bliską współpracę z przełożonym, ale unikają informacji zwrotnych i czują się nimi urażeni.

Chociaż istnieją różnice między pokoleniami, istnieją również podobieństwa.

Wszyscy pracownicy chcą wolności pracy.
Wszystkie pokolenia zgadzają się, że jeśli praca się skończy, nie ma powodu, aby pozostać na stanowisku. Chcą ustawić własne godziny.
Większość pracowników uważa, że uczciwość jest najważniejszym aspektem kultury pracy.

Wiele zmian w funkcjonowaniu i podejściu do pracy, które obserwujemy w ostatnim czasie w miejscu pracy, nastąpiło za sprawą pokolenia, które nazywamy millennials. Zaczęli przekształcać funkcjonowanie sfery pracy na wiele bezprecedensowych sposobów.

W dzisiejszym świecie milenialsi zajmują prawie 40% miejsca pracy. W tych liczbach po prostu nie reprezentują grupy demograficznej, na ignorowanie której firma może sobie pozwolić. Średni wiek pracowników wielu zespołów w wielu organizacjach to 29 lat. Średni wiek jednego z największych krajów świata pod względem liczby ludności, Indii, wynosi 29 lat.

Przyszłe organizacje będą prowadzone przez młodych dyrektorów, którzy będą pracować z młodymi menedżerami kierującymi młodymi zespołami. Te zespoły muszą mieć członków, którzy są oddani sprawie firmy i są wystarczająco inteligentni i stabilni emocjonalnie, aby podjąć uczciwą decyzję bez bezpośredniego przełożonego.

Pielęgnowanie różnic pokoleniowych w celu uzyskania pozytywnych wyników

Tradycyjnie pracodawcy polegali na młodzieży, która wnosi więcej energii i ożywienia do miejsca pracy. Jednak młodzi pracownicy nie są teraz tylko świeżo upieczonymi rekrutami. Przynoszą więcej niż energię i zing; teraz wprowadzają tak bardzo potrzebną inteligencję do swojego funkcjonowania.

Dzięki ciągłemu kontaktowi z Internetem, niezależnie od posiadanego doświadczenia zawodowego i zajmowanego stanowiska w organizacji, udaje im się przeglądać liczne referencje i zasoby na dany temat. Te umiejętności sieciowe zapewniają im unikalny zestaw umiejętności, takich jak media społecznościowe. Pomaga im to zmobilizować wiedzę, aby pomagać sobie nawzajem. W czasie rzeczywistym zdolność łączenia się i rozwiązywania problemów jest cenniejsza niż doświadczenie.

Cechy pracowników pokolenia Y

Najważniejszą cechą kandydatów z pokolenia Y jest ich ciągła potrzeba przekraczania granic i niechęć do pracy w silosach. Ta wzajemna łączność różnych metod pracy sprawia, że są one żywe i niezwykle przydatne w rozwiązywaniu problemów związanych z czasem pracy. Są uznawani za siłę napędową zmian w branży, która w dużym stopniu opiera się na zdobytej wiedzy.

Dużą wadą pracowników pokolenia Y jest to, że brakuje im zaangażowania i nie chcą pracować w jednym miejscu przez bardzo długi czas. Jedną z metod wprowadzenia tego poczucia zaangażowania jest odwołanie się do ich umiejętności tworzenia więzi, zachęcenie ich do zbudowania rozległej sieci zasobów.

Wiele organizacji zachęca HR do rekrutacji jak największej liczby zasobów z jednego punktu kontaktowego, tak aby organizacje mogły wykorzystać ich umiejętności uczenia się społecznego i pracy zespołowej. Prawdziwe zaangażowanie w pracę pracowników pokolenia Y wynika z zaufania, jakim obdarzają swoich współpracowników i dostępnych im zasobów. Menedżerowie zapewniają swoim młodym pracownikom wszelkie zasoby, aby mogli bezpośrednio kontaktować się z klientami i rozwiązywać problemy, podejmując interaktywne kroki.

Są samowystarczalnymi wykonawcami i to jest główny powód, dla którego opierają się wszelkim instrukcjom kierownictwa wyższego szczebla, którego postrzegają jako outsidera w swoim kręgu pracy. Jedynym sposobem, w jaki menedżer może połączyć się z takim zespołem w tym scenariuszu, jest przekazanie jak największej władzy i władzy, aby osoby te mogły wykorzystać swoje umiejętności innowacyjne i całkowicie zaangażować się w proces.

Pozytywna zmiana za pomocą różnicy pokoleniowej

Pracownicy pokolenia Y potrzebują szerszego dostępu do wiedzy i elastycznych stylów pracy, aby wzmocnić oparty na współpracy charakter ich stylu pracy. Ich menedżerowie zrobią dobrze, jeśli pozwolą im od czasu do czasu wyjść z linii formalnego zaangażowania i granic organizacyjnych, a także połączą siły z innymi członkami zespołu, tak aby mogli płynnie pracować i reagować na różne scenariusze.

Ponadto wskazuje się, że jeśli pracownik otrzyma dokładne informacje na temat swojej pracy i oczekiwań organizacji, jest bardziej prawdopodobne, że zostanie na dłużej niż pracownik, któremu nie podano prawidłowych informacji, jak powyżej. Można to osiągnąć, przyznając obecnemu pracownikowi premię za polecenie za udzielenie potencjalnym pracownikom dokładnych informacji o realiach ich pracy.

Przeważnie różnice między pokoleniami są pozorne, a nie rzeczywiste. Kierownictwo powinno mieć na uwadze potrzeby wszystkich pokoleń, szanować ich zróżnicowane potrzeby i opracowywać zasady, które pozwolą im działać, uwzględniając te różnice. Zapewnia to mieszankę kreatywności i doświadczenia w miejscu pracy.

Aby skutecznie zarządzać konfliktami międzypokoleniowymi, kierownictwo powinno wziąć pod uwagę następujące punkty -

Uwzględnij różnice między pracownikami.
Dowiedz się o ich wyjątkowych potrzebach i odpowiednio im służ
Twórz wybory dotyczące miejsca pracy, takie jak pozwalanie miejscu pracy na kształtowanie się
Niech praca będzie wykonywana w wolnym stylu zarządzania.
Przyjmij styl zarządzania z przeniesieniem punktu ciężkości z wyniku na pracownika.
Zidentyfikuj i potwierdź indywidualne kompetencje.
Popraw retencję poprzez strategie, takie jak możliwości coachingu jeden na jeden
Interaktywne szkolenia komputerowe i kursy stacjonarne.

Sekretny przepis na sukces to połączenie inicjatyw na rzecz równowagi międzypokoleniowej i komfortu.

Komunikacja i szacunek

Silna i jasna komunikacja jest bardzo pomocna w rozwiązywaniu konfliktów międzypokoleniowych. Poprzez komunikację można uniknąć negatywnych energii, takich jak narzekanie za plecami, bierno-agresywne zachowanie i otwarta wrogość, a zamiast tego można połączyć nową perspektywę młodych pracowników i mądrość najbardziej doświadczonego pracownika.

Podobnie praktyki systemowe, takie jak podnoszenie wynagrodzeń i świadczeń, tworzenie tożsamości zawodowej poprzez prowadzenie programów budowania referencji i zapewnianie indywidualnego coachingu, pomagają zatrzymać talenty.

Pracodawcy i pracownicy powinni wspólnie znaleźć odpowiedź na często zadawane pytania, zamiast traktować je jako symbol braku szacunku, chęć wywołania kłopotów lub zawstydzenia władzy; lub kombinacja wszystkich. Sugeruje się, aby pracodawcy przyjęli i zmienili sposób interakcji z młodszymi pracownikami.

Niektóre sugestie dostarczają im regularnych wskazówek, są w kontakcie i wiążą ocenę wyników z konkretnymi działaniami za pomocą techniki zwanej SZYBKĄ OPINIĄ, która jest nieformalnym sposobem zbierania informacji zwrotnych wszelkimi środkami, takimi jak spotkania zespołu, wiadomości e-mail, wiadomości głosowe , papierowe ślady itp.

Recenzje wyników

Każde pokolenie ma własną filozofię dotyczącą recenzowania występów i sposobu, w jaki należy je przekazywać. Na przykład wszystkie pokolenia preferują interakcję rówieśniczą, oceny wyników i sesje indywidualne. Różnią się one jednak sposobem przekazywania informacji zwrotnej i kwestiami, które należy uwzględnić w informacji zwrotnej.

Z drugiej strony, osoby starsze wolą otrzymywać oceny wyników dotyczące samych umiejętności. Przeglądy poprzez ocenę i informację zwrotną to pięć najlepszych metod rozwijania umiejętności dla osób X i Y, ponieważ zawsze chcą informacji zwrotnej, ale starsi nie. Są dość wrażliwi na wszelkiego rodzaju opinie i dlatego nie są szybcy w przyswajaniu nowych umiejętności.

Obszary recenzji zgodnie z życzeniem każdego pokolenia są również bardzo różne. Starsze pokolenia przeważnie chcą, aby przeglądy wyników koncentrowały się na ich dziedzinie, podczas gdy młode pokolenia wolą przeglądy ogólnych umiejętności pracowników. Dlatego kierownictwo i menedżerowie HR, mając na uwadze grupę wiekową i pokolenie, powinni opracować najbardziej odpowiedni program szkolenia, a nie tylko uogólnione wspólne przeglądy wyników dla wszystkich.

Zatrzymanie pracownika

Retencja jest jedną z najbardziej wrażliwych potrzeb każdej organizacji, ponieważ organizacja o wyższym wskaźniku retencji jest postrzegana jako zdrowa i odnosząca sukcesy zarówno społecznie, jak i ekonomicznie. Jednak postrzegane znaczenie pracy ostatnio spada, a głównym powodem tego jest brak inspiracji pracowników przez pracodawców.

Pracodawcom nie udało się zbudować wśród swoich pracowników poczucia uznania, okazywania uznania, poczucia bycia docenianym i szczęśliwym.

Badania sugerują, że pracodawcy muszą wysyłać mocną wiadomość o swoim zaangażowaniu w stosunku do pracowników i sprawiać, by pracownicy czuli się ich najbardziej cenionym zasobem, a nie tylko zasobem, który można wydać.

Pracodawcy powinni spróbować i wdrożyć połączenie zarówno strategii ukierunkowanych na pracowników, jak i praktyk na poziomie systemu. Członkowie reprezentujący wszystkie pokolenia mają kilka wspólnych powodów, dla których warto pozostać w organizacji.

Powody pozostawania w organizacji są różne dla różnych grup wiekowych. Szkolenia dla nowych rekrutów i wsparcie dla obecnych pracowników odgrywają kluczową rolę w zatrzymaniu pracowników. Aby radzić sobie ze stresem wśród nowych pracowników, należy ćwiczyć wspomagające narzędzia socjalizacji, takie jak realistyczne programy orientacyjne.

Pracodawcy powinni śledzić stresy zawodowe, zapewniać wsparcie rówieśnicze i możliwości nawiązywania kontaktów oraz doskonalić umiejętności radzenia sobie ze stresem swoich pracowników.

Aby poprawić wskaźniki retencji, organizacje powinny uznać wiedzę fachową istniejącej siły roboczej i jednocześnie docenić talenty i wkład młodych pracowników.

Stwierdzono, że zrównoważone środowisko pracy ma wyższe wskaźniki retencji, a niewiele z takich organizacji z mieszanką pokoleń w miejscu pracy ma lepsze zaplecze kafeteryjne, przedszkola, sale rehabilitacyjne itp.