Вовлеченность сотрудников - Управленческая роль
Узнать, заняты ли сотрудники или нет, - это только первый шаг. Вы также должны уметь действовать в соответствии с результатами. Вам необходимо понимать ключевые движущие силы взаимодействия и отказа, вы должны уметь планировать действия или инициативы, которые окажут наибольшее влияние на повышение вовлеченности.
Элементы, которые стимулируют взаимодействие, обычно схожи в большинстве компаний, но конкретные проблемы и уровень важности уникальны и специфичны для каждой компании и даже для разных демографических подгрупп внутри компании.
Мы используем два метода, которые позволяют вам определить ключевые факторы взаимодействия в вашей компании и понять, на чем следует сосредоточиться и как улучшить эти области.
Priority Level- Мы изучаем статистические модели по всем группам в вашей организации, чтобы определить, какие элементы влияют на общую вовлеченность в каждой демографической группе. Пункты с низкими оценками, которые тесно связаны с вовлечением, - это области, на которых вы захотите сфокусировать свои инициативы по изменениям и стратегию взаимодействия.
Virtual Focus Groups- Затем мы задаем целевые уточняющие вопросы в конце опроса, прося сотрудников привести примеры проблем, а также предложения по улучшению. После того, как вы определили область, которая нуждается в улучшении, вы можете обратиться к комментариям, где вы часто найдете подробную информацию, содержащую конкретные «Что», «Почему» и «Как», чтобы вы могли с ней действовать.
Важность старших менеджеров
Целеустремленное высшее руководство и совет директоров необходимы не только для повседневного ведения бизнеса и формулирования достижимых целей и хорошей стратегии, но также необходимы для высокой вовлеченности, приверженности и доверия. Основы успешной компании начинаются сверху.
Многонациональное исследование показало, что, когда сотрудники доверяют высшему руководству и совету директоров, у них в девять раз больше шансов быть вовлеченными и заинтересованными. Наряду с этим, когда сотрудники доверяют высшему руководству, они также верят, что с ними будут обращаться справедливо и уважительно. Следствием такого доверия является то, что сотрудники могут вкладывать свою энергию в свою работу, а взаимное доверие и уважение между работодателем и сотрудником растут.
Что делает исключительных старших менеджеров?
Старшие менеджеры призваны сыграть огромную роль в вовлечении и приверженности сотрудников. У старших менеджеров есть три общие черты:
Trait 1 – Listen to the Employees- Одним из преимуществ для руководителей высшего звена, которые слушают сотрудников, является то, что они знают, что происходит внутри организации и в цехе. Слушая сотрудников, они остаются на связи. Дополнительным преимуществом является то, что сотрудники также чувствуют себя более ценными, если знают, что руководители высшего звена их слушают и относятся к ним серьезно.
Важным компонентом создания двустороннего канала между старшими менеджерами и сотрудниками является широкая возможность давать советы и предложения. Результатом предоставления возможностей обратной связи является создание беспроигрышной ситуации - вовлеченность и приверженность возрастают, а организации получают новые и инновационные идеи.
Trait 2 – Connecting with Employees- Дополнительным преимуществом того, что высшее руководство остается на связи с сотрудниками, является повышение доверия, усилий, вовлеченности и приверженности. Однако слишком часто мы видим, что транснациональные корпорации перенимают стиль управления «Башня из слоновой кости». Высшее руководство почти не уделяет времени работе на нижних уровнях организации и прилагает минимальные усилия для установления связи с сотрудниками. Решения принимаются исключительно на высшем уровне, в то время как нижние уровни ощущают влияние таких решений.
Наблюдая за таким поведением, мы задаем один важный вопрос: как вы можете принимать правильные бизнес-решения, если на нижнем уровне вы мало связаны со своими сотрудниками и не знаете, что происходит?
Trait 3 – Organizational Visions and Goals- Ясность в отношении поставленных целей помогает сотрудникам принимать более правильные повседневные решения на работе. Сотрудники знают, какова коллективная цель, и поэтому могут соответствующим образом адаптировать свой вклад в ее достижение. Дополнительным преимуществом является то, что эффективность взаимодействия сотрудников повышается, и требуется меньше времени и ресурсов для решения вопросов, не имеющих никакого отношения к устремлениям транснациональных корпораций.