แรงจูงใจของพนักงาน - คู่มือฉบับย่อ

แรงจูงใจของพนักงานเป็นส่วนสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และมีบทบาทสำคัญในการเติบโตในระยะยาวขององค์กร แรงจูงใจสามารถกำหนดได้ว่าเป็นความกระตือรือร้นและแรงผลักดันในการทำงานให้สำเร็จ สามารถใช้ในการกำกับพฤติกรรมและการกระทำของพนักงานเพื่อวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่สร้างสรรค์ แรงจูงใจที่เหมาะสมจะเปลี่ยนพนักงานให้เป็นทรัพย์สินที่ภักดีและช่วยในการรักษาอัตราการรักษาพนักงาน

แรงจูงใจของพนักงานคืออะไร?

คำว่าแรงจูงใจมาจากคำภาษาละติน 'movere' ซึ่งแปลว่า 'จะย้าย' แรงจูงใจคือบางสิ่งบางอย่าง - ความปรารถนาความต้องการความต้องการหรือแรงผลักดันที่เคลื่อนไหวหรือกระตุ้นให้แต่ละคนกระทำในลักษณะเฉพาะเพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์

ปัจจัยที่กระตุ้นพฤติกรรมและการกระทำของประชาชนมีดังนี้ -

• ความสำเร็จและความก้าวหน้าในชีวิต
• ปรารถนาเงิน
• ปรารถนาที่จะได้รับอำนาจ
• ความพึงพอใจในการทำงาน
• การได้รับการยอมรับในสังคมเป็นต้น

แรงจูงใจของพนักงานหมายถึงความมุ่งมั่นระดับพลังงานและความคิดสร้างสรรค์ที่พนักงานนำมาสู่งานของพวกเขา แม้ว่าแรงจูงใจของพนักงานจะไม่ส่งผลโดยตรงต่อการเติบโตขององค์กร แต่ก็เป็นเหมือนเงื่อนไขเบื้องต้นที่จำเป็นเนื่องจากการขาดแรงจูงใจในหมู่พนักงานอาจส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานได้

ผลกระทบของพนักงานที่มีแรงจูงใจดี

พนักงานที่มีแรงจูงใจดีเป็นทรัพย์สินขององค์กรและพวกเขาเขียนถึงความสำเร็จขององค์กรดังนั้นทุกองค์กรควรให้ความสำคัญสูงสุดกับแรงจูงใจของพนักงาน

พนักงานที่มีแรงจูงใจดีอยู่กับองค์กรผ่านความหนาและบาง แรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

ในระบบการจัดการสมัยใหม่มีการใช้วิธีการจูงใจหลายวิธีเพื่อเพิ่มประสิทธิผลในการทำงานของพนักงาน นอกเหนือจากวิธีการสร้างแรงจูงใจที่หลากหลายแล้วยังมีตัวกระตุ้นที่เป็นที่ยอมรับเช่นการออกแบบงานลักษณะของงานและระบบสิ่งจูงใจและผลตอบแทนสำหรับพนักงานที่มีบทบาทสำคัญในการทำให้พนักงานมีอายุยืนยาวมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

แรงจูงใจเป็นส่วนสำคัญต่อผลงานของพนักงานโดยเฉพาะและการเติบโตขององค์กรโดยทั่วไป อย่างไรก็ตามคำถามที่สำคัญที่สุดที่ต้องตอบคือจะกระตุ้นพนักงานได้อย่างไร?

พฤติกรรมของมนุษย์ค่อนข้างซับซ้อนที่จะเข้าใจ ก่อนที่จะรู้วิธีจูงใจพนักงานจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้พวกเขา พนักงานมีแรงจูงใจจากทั้งสองอย่างfinancial และ non-financial motivators.

แรงจูงใจทางการเงิน

แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับเงินเรียกว่านักจูงใจทางการเงิน ค่าจ้างและเงินเดือนที่สม่ำเสมอและดีโบนัสการเพิ่มขึ้นเป็นระยะการแบ่งผลกำไรการออกจากค่าจ้างการเบิกค่ารักษาพยาบาลเป็นแรงจูงใจทางการเงินที่พบบ่อย การขาดแรงจูงใจเหล่านี้ส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน

ตัวกระตุ้นที่ไม่ใช่ทางการเงิน

แรงจูงใจบางอย่างนั่นคือ notที่เกี่ยวข้องกับเงิน แต่มีผลดีต่อพนักงานเรียกว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน บางส่วนของแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินมีดังนี้

• งานรักษาความปลอดภัย
• การประเมินประสิทธิภาพการยกย่องและศักดิ์ศรี
• การมอบอำนาจ
• สภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นไปได้
• สถานะและความภาคภูมิใจ
• Participation
• การเพิ่มคุณค่างาน
• หมุนเวียนงาน
• สิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับใบชำระเงิน
• คุณภาพชีวิตการทำงาน

มีหลายวิธีในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน แต่การเลือกวิธีจูงใจที่เหมาะสมเป็นงานที่ยาก เมื่อพิจารณาถึงความซับซ้อนและความผันผวนของพฤติกรรมมนุษย์จึงควรศึกษาพฤติกรรมของพนักงานที่ต้องได้รับแรงจูงใจ

องค์กรใด ๆ สร้างขึ้นด้วยพนักงาน ดังนั้นพนักงานจึงถูกเรียกว่าเป็นส่วนประกอบสำคัญขององค์กรใด ๆ ความสำเร็จขององค์กรใด ๆ อยู่ในมือของพนักงานและความพยายามร่วมกัน พนักงานมีส่วนร่วมในการทำงานและทักษะของพวกเขาในองค์กรเพื่อการเติบโตเฉพาะเมื่อมีแรงจูงใจ

ทุกองค์กรต้องการพนักงานที่ทำงานอย่างทุ่มเทและจริงใจ และการทำให้พนักงานทำงานของเขาเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์เดียวแรงจูงใจยังมีบทบาทสำคัญในสถานการณ์นี้

ต่อไปนี้เป็นเคล็ดลับที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับวิธีจูงใจพนักงาน -

ประเมินตนเอง

ผู้จัดการจำเป็นต้องประเมินพฤติกรรมทัศนคติและแนวทางที่มีต่อพนักงานของตนเอง พฤติกรรมและทัศนคติที่เป็นมิตรกับพนักงานช่วยผู้จัดการในการกระตุ้นควบคุมและให้กำลังใจพนักงาน

สร้างความคุ้นเคยกับพนักงาน

ในขณะที่ผู้จัดการและพนักงานทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอดีตจำเป็นต้องสร้างความคุ้นเคยกับสิ่งหลัง เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการที่จะต้องทำความคุ้นเคยกับพนักงานของตนเพื่อให้รู้จักพวกเขาดีขึ้นและรักษาความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์และจริงใจ สภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความร่วมมือซึ่งกันและกันระหว่างผู้จัดการและพนักงานนำมาซึ่งการพัฒนาและการเติบโตขององค์กร

ผลประโยชน์ของพนักงาน

ผลประโยชน์ที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการจูงใจพนักงาน ดังนั้นผลประโยชน์ทางการเงินเช่นเงินเดือนที่ดีการเพิ่มขึ้นตามงวดสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการประกันและการเบิกค่ารักษาพยาบาลและตัวกระตุ้นที่ไม่ใช่ทางการเงินเช่นความมั่นคงในงานสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นไปตามปกติเป็นต้นจึงช่วยสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานได้อย่างยาวนาน ฝ่ายบริหารควรเตรียมการที่เป็นไปได้เพื่อประโยชน์เหล่านี้สำหรับแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิผล

แนะนำพนักงานใหม่

ควรแนะนำพนักงานใหม่ในลักษณะที่พวกเขาจะรู้สึกสบายใจและมั่นใจในสภาพแวดล้อมการทำงานใหม่ จะกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีพลังและผลักดันให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ข้อเสนอแนะต่อพนักงาน

คำติชมเป็นเครื่องมือสำคัญในการจูงใจพนักงาน การให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานช่วยให้พวกเขาสามารถวัดผลงานของตนเองได้ สิ่งนี้ช่วยในการชื่นชมและแสดงด้นสด อย่างไรก็ตามคำติชมควรเป็นคำพูดที่เหมาะสมเน้นงานและตรงประเด็นเพื่อไม่ให้เกิดความรู้สึกด้อยความซับซ้อนในพนักงาน

บุคคลที่ให้ข้อเสนอแนะในกรณีส่วนใหญ่จะเหนือกว่าผู้รับ ข้อเสนอแนะที่เป็นมิตรและเป็นบวกพิสูจน์ให้เห็นถึงสุขภาพที่ดีสำหรับทั้งความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานและการเติบโตขององค์กร

ขอบคุณทันเวลา

การตระหนักถึงการปฏิบัติงานของพนักงานและยกย่องพวกเขาสำหรับการกระทำที่ดีของพวกเขาในเวลาที่เหมาะสมเป็นแรงจูงใจให้พวกเขา การขาดการชื่นชมผลงานของพนักงานทำให้การทำงานในองค์กรช้าลง การตบหลังพนักงานทุกคนเพื่อผลงานที่ดีหรือความสำเร็จทำให้เขามีแรงบันดาลใจและสิ่งนี้ช่วยในการให้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

การจัดการเวลา

การรักษาเวลาเป็นสิ่งสำคัญมากและมีการควบคุมเวลาจะทำให้งานเสร็จทันเวลาและเป็นไปในลักษณะที่ถูกต้อง

สภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าพอใจ

สภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นมิตรและสะดวกสบายไม่เพียง แต่ดึงดูดพนักงานให้มาที่ทำงาน แต่ยังทำให้พวกเขากระตือรือร้นที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วย พื้นที่ว่างระบบแสงสว่างที่ดีอุณหภูมิที่เท่ากันภายในสถานที่ทำงาน ฯลฯ ส่งผลดีต่อผลงานของพนักงาน บรรยากาศการทำงานที่เต็มไปด้วยความเครียดทำให้จิตวิญญาณของพนักงานลดลงและพวกเขาทำงานได้ต่ำกว่าความคาดหมาย

การเรียนรู้ของพนักงาน

พนักงานทุกคนควรได้รับโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ซึ่งจะช่วยในการเติบโตของแต่ละบุคคลในองค์กรเช่นกัน

เพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงาน

พนักงานควรได้รับโอกาสในการพูดถึงวิธีการทำงานของพวกเขาว่าพวกเขาสามารถปรับปรุงผลงานได้อย่างไร หากเป็นไปได้ควรถามพนักงานเป็นรายบุคคลว่าพวกเขามีมุมมองอย่างไรและสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น อย่างไรก็ตามคำแนะนำของพนักงานในเรื่องนี้จำเป็นต้องนำไปใช้เพื่อให้พวกเขารู้สึกถึงการเสริมพลัง การตัดสินใจบางอย่างในการปฏิบัติงานยังเป็นกำลังใจให้กับพนักงานอีกด้วย

การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

การสื่อสารมีบทบาทสำคัญในการทำงานที่ราบรื่นขององค์กร การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพจะช่วยขจัดปัญหาต่างๆและสร้างความไว้วางใจให้กับพนักงานด้วยความโปร่งใส การสื่อสารแบบตัวต่อตัวกับพนักงานมีประสิทธิภาพมากกว่าการสื่อสารด้วยวิธีอื่นและเป็นการกระตุ้นพวกเขาอย่างแท้จริง

ผู้จัดการควรเป็นผู้นำ

โดยความเชี่ยวชาญความรู้และคุณสมบัติในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิผลผู้จัดการควรแสดงตนว่าเป็นผู้นำที่น่าติดตาม การตระหนักถึงการปฏิบัติงานของพนักงานและยกย่องพวกเขาสำหรับการกระทำที่ดีของพวกเขาในเวลาที่เหมาะสมเป็นแรงจูงใจให้พวกเขา การขาดการชื่นชมผลงานของพนักงานทำให้การทำงานในองค์กรช้าลง

ถึงตอนนี้เป็นที่เข้าใจกันว่าพนักงานมีส่วนสำคัญต่อวิวัฒนาการและการเติบโตขององค์กรและมีบทบาทสำคัญในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ความสำคัญของการจูงใจพนักงานไม่เป็นสองรองใครในองค์กร แรงจูงใจของพนักงานค่อนข้างมีประโยชน์และเป็นประโยชน์ต่อองค์กรหลายประการ ความสำคัญและประโยชน์ของการจูงใจพนักงานมีดังนี้ -

บทบาทของทรัพยากรมนุษย์

องค์กรถูกสร้างขึ้นโดยพื้นฐานจากสิ่งปลูกสร้างพื้นฐานสามประการเช่นทรัพยากรทางกายภาพการเงินและทรัพยากรมนุษย์ การจูงใจพนักงานซึ่งเป็นทรัพยากรบุคคลขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กร

เพิ่มประสิทธิภาพ

การจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสมและทันท่วงทีช่วยเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพของพนักงาน เมื่อพนักงานมีแรงจูงใจพวกเขาจะนำพลังงานและความเร็วมาสู่การทำงานขององค์กรถือเป็นแรงจูงใจในตัวพนักงานสามารถนำไปสู่ ​​-

• เพิ่มการผลิต
• ลดต้นทุนการดำเนินงาน
• ปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม

การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

แรงจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายนี้สามารถบรรลุได้ด้วยปัจจัยต่อไปนี้ -

• การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

• สภาพแวดล้อมในการทำงานที่เป็นกันเองและดีขึ้นด้วยความร่วมมือที่ดีขึ้นระหว่างพนักงานในขณะที่ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร

• พนักงานจะต้องมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ในการบรรลุเป้าหมาย

• ประสานงานพนักงานและผู้บริหารได้ดี

ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน

เมื่อพนักงานมีแรงจูงใจสูงพวกเขาจะแสดงความพึงพอใจอย่างมากในการทำงานให้กับองค์กร ผู้บริหารหรือพนักงานควรพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่จริงใจกับพนักงานโดยการให้แรงจูงใจทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่เป็นไปได้ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น

เสถียรภาพของบุคลากร

ความมั่นคงของสถานที่ทำงานและกำลังคนเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับองค์กรใด ๆ จะแสดงถึงความปรารถนาดีและชื่อเสียงขององค์กร การมีความภักดีต่อองค์กรและใช้ทักษะและความมีประสิทธิภาพในการทำงานตามลำดับพนักงานสามารถเขียนความสำเร็จหลังจากประสบความสำเร็จให้กับองค์กรที่พวกเขาทำงาน ดังนั้นแรงจูงใจของพนักงานจึงมีความสำคัญมาก

Mick Mount และ Ning Li อาจารย์ด้านการจัดการและองค์กรกล่าวว่าหากพนักงานเป็นคนที่มีความทะเยอทะยานและเป็นคนพาหิรวัฒน์ที่มีเป้าหมายในชีวิตสูงคือสถานะแล้วนายจ้างจะจูงใจพนักงานได้ยากหากเขาหรือเธอ ทำงานซ้ำ ๆ โดยไม่มีโอกาสก้าวหน้า

ในทางตรงกันข้ามพวกเขากล่าวว่าในกรณีที่พนักงานเป็นคนขี้อายและเกษียณอายุที่ต้องการความเป็นอิสระเขาหรือเธอจะไม่ถูกกระตุ้นให้มีผลงานที่ดีขึ้นโดยการสัญญาว่าจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะสิ่งสุดท้ายที่เขาต้องการคือเขา / เธอไม่ได้ ชอบที่จะดูแลคนอื่น

"ความหมายสำหรับธุรกิจคืออันดับแรกเราต้องเข้าใจว่าเป้าหมายใดสำคัญกับพนักงานจากนั้นจึงจับคู่เป้าหมายเหล่านั้นกับลักษณะของงานเพื่อที่เราจะได้ทำให้งานมีความหมายและสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคคลได้มากขึ้น" เมาท์กล่าว

แรงจูงใจเป็นกระบวนการในการกระตุ้นและพัฒนาความสนใจในหมู่พนักงานซึ่งเมื่อมีแรงจูงใจในการก้าวไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและวิธีที่พวกเขาตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ ดังนั้นวิธีการสร้างแรงจูงใจจึงเปลี่ยนไปตามผู้คนสภาพแวดล้อมและสถานการณ์เป็นครั้งคราวเป็นต้น

เป็นที่ทราบกันดีว่าแรงจูงใจก่อให้เกิดประโยชน์มากมายต่อองค์กร อย่างไรก็ตามการได้รับแรงบันดาลใจและทำให้คนอื่นมีแรงบันดาลใจเป็นงานที่ท้าทาย ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานักพฤติกรรมศาสตร์และสังคมได้ทำการวิจัยและศึกษาเชิงลึกเพื่อหาเทคนิคการจูงใจที่เหมาะสม พวกเขาศึกษาว่าอะไรเป็นตัวกระตุ้นพฤติกรรมของบุคคลอย่างไรและทำไม?

ในยุคการจัดการสมัยใหม่มีการเสนอทฤษฎีมากมายโดยนักพฤติกรรมศาสตร์เพื่อสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลให้กับพนักงานโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มการผลิตและสร้างความมั่นใจในความก้าวหน้าขององค์กร

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ที่สำคัญบางประการเช่น Maslow’s Hierarchy Theory และ Herzberg’s Two-factor theory มีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่พนักงานขององค์กรสมัยใหม่มีแรงจูงใจ

ในสองบทถัดไปเราจะพูดถึงทฤษฎีแรงจูงใจยอดนิยมทั้งสองนี้

ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางของ Abraham Maslow ที่พัฒนาขึ้นในปี 1940 ถือเป็นสิ่งที่ดีแม้กระทั่งในปัจจุบันเนื่องจากมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์ ทฤษฎีนี้มีผลอย่างมากต่อแนวทางการจัดการสมัยใหม่เพื่อสร้างแรงจูงใจ จากประสบการณ์ของเขาเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ Maslow ได้ข้อสรุปว่าความต้องการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลนั้นสามารถจัดเรียงตามลำดับชั้นได้

Maslow พบห้าระดับในลำดับชั้นความต้องการของเขา จากล่างขึ้นบนมีดังนี้ -

ความต้องการทางสรีรวิทยา

ความต้องการขั้นพื้นฐานเช่นความหิวความกระหายการนอนหลับต้องการการเอาใจใส่เป็นหลักในขณะที่สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน ความต้องการเหล่านี้เมื่อสำเร็จแล้วจะไม่กระตุ้นอีกต่อไป อย่างไรก็ตามการดำรงอยู่ของความต้องการเหล่านี้ส่วนใหญ่ขัดขวางการปฏิบัติงานของพนักงาน

ความต้องการความปลอดภัย

เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะรู้สึกปลอดภัยทุกที่ Maslow เน้นความปลอดภัยทางอารมณ์และร่างกาย ความกลัวที่จะสูญเสียงานทรัพย์สินที่พักพิง ฯลฯ ทำให้พนักงานลดบทบาทลง สิ่งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความต้องการทางสรีรวิทยา

ความต้องการทางสังคม

มนุษย์เป็นสัตว์สังคม เมื่อเขาเริ่มมีชีวิตที่แข็งแรงปลอดภัยเขาแสวงหาความรักมิตรภาพความรักและความเป็นเจ้าของจากมนุษย์คนอื่น ๆ เช่นญาติโยมของเขา ความต้องการเหล่านี้กระตุ้นพฤติกรรมของพนักงานในระดับที่ดีทั้งในระดับจิตสำนึกและจิตใต้สำนึก

ความต้องการความนับถือ

ความต้องการที่เกี่ยวข้องกับความนับถือเป็นความต้องการลำดับสูงสุด มนุษย์ต้องการอำนาจอำนาจความสำเร็จและสถานะที่สูงส่งซึ่งทำให้เขามีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับในสังคม

ความต้องการของตนเอง

เป็นความต้องการลำดับที่สูงกว่าในลำดับชั้นความต้องการของ Maslow เป็นความปรารถนาที่จะกลายเป็นสิ่งที่เราต้องการในชีวิต ความจำเป็นในการมีชีวิตที่มีความหมายและอิ่มเอมอยู่ในระดับนี้ ความรู้สึกของการเติมเต็มตนเองเป็นแรงจูงใจให้บุคคลทำผลงานที่สูงขึ้น

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Frederick Herzberg มักขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญสองประการของแรงจูงใจเช่นปัจจัยด้านสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจ ดังนั้นทฤษฎีของ Herzberg จึงพัฒนาขึ้นในปี 1950 หรือเรียกอีกอย่างว่า Two Factor Theory of Motivation นำมาซึ่งการปรับเปลี่ยนจำนวนมากในลำดับชั้นความต้องการของ Maslow

เบื้องหน้าของทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์ซเบิร์ก

Herzberg เข้ารับการสัมภาษณ์กับวิศวกรและนักบัญชีประมาณสองร้อยคนซึ่งเป็นตัวแทนของภาคตัดขวางของ Pittsberg Industry เพื่อค้นหาปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นพวกเขามากที่สุด เขาสอบถามพวกเขาถึงเหตุการณ์ดังกล่าวในสถานที่ทำงานซึ่งทำให้ความพึงพอใจในงานเพิ่มขึ้นหรือลดลง

จากการสัมภาษณ์อย่างละเอียด Herzberg พบว่ามีปัจจัยสองอย่างที่จูงใจพนักงาน ชุดแรกเรียกว่า 'ความพึงพอใจ' คือตัวกระตุ้นหรือปัจจัยการเติบโตและชุดที่สองเรียกว่า 'ผู้ไม่พอใจ' เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านสุขอนามัยหรือการบำรุงรักษา

Herzberg’s Two Factor Theory
Hygiene or Maintenance Factors	Motivation Factors
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล คุณภาพการกำกับดูแล นโยบายองค์กรและการบริหาร สภาพแวดล้อมการทำงาน งานรักษาความปลอดภัย ค่าจ้างหรือเงินเดือน ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ชีวิตส่วนตัว	งานที่ท้าทาย Achievement การเติบโตในหน้าที่การงาน Responsibility Advancement Recognition

ปัจจัยด้านสุขอนามัย

ปัจจัยด้านสุขอนามัยเกี่ยวข้องกับแง่มุมของสภาพแวดล้อมภายนอกที่พนักงานหรือพนักงานมีปฏิสัมพันธ์ด้วย ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ระบุไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของมนุษย์กับบริบทหรือสภาพแวดล้อมที่เขาทำงาน ดังนั้นปัจจัยเหล่านี้จึงเกี่ยวข้องกับลักษณะรอบข้างหรือส่วนรอบข้างของงานดังนั้นจึงเป็นปัจจัยภายนอกกับงาน

ปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่จำเป็นต้องกระตุ้นให้พนักงานในองค์กรมีผลงานที่ดีขึ้น แต่ปัจจัยเหล่านี้ทำให้เกิดความไม่พอใจเมื่อพวกเขาไม่อยู่ในขณะที่การปรากฏตัวของพวกเขาไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ ดังนั้นปัจจัยเหล่านี้จึงถูกตั้งชื่อโดย Herzberg ว่า 'ผู้ไม่พอใจ' พวกเขาทำให้เกิดความไม่พอใจกับการไม่อยู่ในขณะที่การปรากฏตัวของพวกเขาไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นการป้องกันที่ค่อนข้างรักษาได้ ตัวอย่างเช่นการขาดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงานทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน แต่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดีระหว่างพวกเขากระตุ้นให้พวกเขาทำงานและความพยายามที่ดีขึ้นเล็กน้อย

ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ

ปัจจัยกลุ่มที่สองของ Herzberg คือชุดของตัวกระตุ้นที่แท้จริงหรือปัจจัยด้านเนื้อหางาน Herzberg พบว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกระตุ้นที่แท้จริงเนื่องจากมีศักยภาพในการให้ความรู้สึกพอใจหรือพึงพอใจ ปัจจัยกระตุ้นนั้นเกี่ยวข้องกับลักษณะของงานดังนั้นจึงเป็นปัจจัยที่อยู่ภายในงาน สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์มากในการกระตุ้นให้พนักงานมีประสิทธิภาพและความพยายามที่สูงขึ้นหรือเหนือกว่า

การมีอยู่ของตัวกระตุ้นเช่นการรับรู้งานและโอกาสในการเติบโตในงานพิสูจน์ให้เห็นถึงแรงจูงใจที่สูงสำหรับพนักงาน การขาดแรงจูงใจเหล่านี้ไม่ทำให้เกิดความไม่พอใจในขณะที่การมีอยู่ของพวกเขาทำให้เกิดความพึงพอใจ

โดยพื้นฐานแล้วปัจจัยที่ตรวจสอบว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับงานของเขาคือปัจจัยจูงใจตัวแปรที่มีอิทธิพลต่อความรู้สึกของพนักงานเกี่ยวกับองค์กรของเขาคือปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมหรือสุขอนามัย การมีปัจจัยด้านสุขอนามัยที่เพียงพอเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการดึงดูดพนักงานเข้าสู่องค์กร

จากปัจจัยเหล่านี้ Herzberg สรุปว่าผู้คนรู้สึกมีแรงบันดาลใจหากงานมีแนวโน้มและท้าทาย หากมีโอกาสเติบโตอยู่ในนั้น หากพวกเขามีความรับผิดชอบและอำนาจในการใช้ไรและดุลยพินิจในงาน ด้วยเหตุนี้เฮอร์ซเบิร์กจึงแนะนำให้มีการเพิ่มคุณค่างานแทนการขยายงานเพื่อเป็นกลยุทธ์ในการสร้างแรงจูงใจ

การให้ความสำคัญกับความสำคัญของเนื้อหางานของ Herzberg คือการมีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงาน อย่างไรก็ตามทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์เนื่องจากหลักฐานการวิจัยดั้งเดิมถูก จำกัด ไว้ที่คนงานเพียง 200 คนและเขาไม่ได้สร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างความพึงพอใจและประสิทธิภาพ

แรงจูงใจในพนักงานเป็นปัจจัยภายในซึ่งผลักดันให้เขา / เธอบรรลุกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานในองค์กร เป็นแรงผลักดันให้พนักงานดำเนินการและตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรและไม่ควรทำอะไร?

ทุกคนต้องการแรงจูงใจในการบรรลุบางสิ่งบางอย่างหรือพยายามอย่างเต็มที่เพื่อบรรลุเป้าหมาย แต่ผู้ชนะที่แท้จริงต้องการทัศนคติที่ดีเหนือแรงจูงใจและมีใจชอบในการชนะ ทัศนคติเชิงบวกช่วยให้บุคคลสามารถก้าวไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้

คนที่มีความคิดต่างกันมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันไปในสถานการณ์ต่างๆไม่ว่าจะเป็นในองค์กรหรือในสังคม หลายคนค่อนข้างมีเป้าหมายในการทำงานใด ๆ พวกเขาทำงานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขามีข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรมอยู่ตรงหน้าเช่นสิ่งที่ต้องทำและสิ่งที่ไม่ควรทำ บนพื้นฐานนี้ทฤษฎีแรงจูงใจเชิงวัตถุจึงเจริญงอกงาม

The Object-Oriented Theory of Motivation อธิบายเกี่ยวกับทฤษฎีแรงจูงใจทั้งสามซึ่งมีดังต่อไปนี้ -

• แครอท
• แส้
• พืช

วิธีการจูงใจทั้งสามวิธีดังกล่าวสามารถใช้ได้กับคนในองค์กรที่มีความคิดและความคาดหวังที่แตกต่างกัน

พนักงานมีแรงบันดาลใจเมื่อเขา / เธอพบว่าเขา / เธอตอบสนองความต้องการและบรรลุความสนใจ หากไม่ตรงตามความต้องการของเขาเขาก็ไม่มีแรงจูงใจเลยและพบว่าแรงจูงใจไม่ได้ผล ดังนั้นการเลือกวิธีการที่เหมาะสมในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานคนใดคนหนึ่งหรือกลุ่มพนักงานเป็นงานที่หนักหนาสาหัส

แครอท

ในช่วงกลางของ 20 ^THศตวรรษวิธีแครอทของแรงจูงใจเป็นความคิดของคนขับรถเข็นที่เขา / เธอจะผูกแครอทให้พร้อมติดและห้อยไว้ในด้านหน้าของลาหรือม้าซึ่งจะดึง / รถเข็นของตน เมื่อม้า / ลาเคลื่อนไปข้างหน้าเข้าหาแครอทรถเข็นจะถูกดึงและเคลื่อนไปข้างหน้า สิ่งนี้ดำเนินต่อไปจนกระทั่งคนขับรถเข็นไปถึงจุดหมาย

ที่นี่มีการให้แครอทเป็นรางวัลสำหรับการส่งเสริมให้ม้า / ลาดึงรถเข็นไปถึงจุดหมาย แครอทเป็นองค์กรสมัยใหม่อาจเป็นผลตอบแทนทางการเงินหรือไม่ใช่ทางการเงินบางอย่างที่กระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยการก้าวที่เพิ่มขึ้นเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีขึ้น T ข้อกำหนดสำหรับใบที่ได้รับค่าจ้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยและยืดหยุ่นช่วยให้พนักงานมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้กับองค์กร

ทฤษฎีแครอทพูดถึงการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานผ่านสิ่งจูงใจและรางวัลเพื่อให้เป็นผู้ที่มีผลงานดีขึ้นหรือดีที่สุดในงานของเขา / เธอ นอกจากนี้ยังสามารถอยู่ในรูปแบบของโบนัสโปรโมชั่นและเวลาปิดซึ่งทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจและมีความสุข

แนวทางแครอทในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานเป็นทฤษฎีแรงจูงใจแบบดั้งเดิมที่ยืนยันว่าในขณะที่กระตุ้นให้คนกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่คาดหวังในบางครั้งรางวัลจะได้รับในรูปของเงินการเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ และบางครั้งการลงโทษหรือการข่มขู่จะกระทำต่อพนักงานเพื่อบังคับให้พวกเขาไป พฤติกรรมที่ต้องการ แนวทาง Carrot and Stick ตั้งอยู่บนหลักการของการเสริมแรงและได้รับการพัฒนาส่วนใหญ่ในช่วงการปฏิวัติอุตสาหกรรมในตะวันตก

แส้

คำว่า 'Whip' อธิบายและแสดงถึงภัยคุกคามและผลกระทบที่ขมขื่นต่อพนักงานในองค์กรในกรณีที่พนักงานไม่ปฏิบัติตามเครื่องหมายที่กำหนด วิธีแส้เพื่อสร้างแรงจูงใจนั้นตรงกันข้ามกับแนวทางของแครอท วิธีการแส้หรือการยึดติดของแรงจูงใจเป็นการขู่เข็ญหรือการลงโทษเพื่อให้พนักงานหรือคนงานมีแรงจูงใจและเป็นวิธีที่ต้องได้รับการจัดการด้วยความระมัดระวังสูงสุดเนื่องจากมีผลกระทบที่เป็นอันตรายต่อพนักงาน เป็นที่พนักงานมองในแง่ลบ

ที่นี่แส้เป็นภัยคุกคามและการลงโทษที่มอบให้กับพนักงานที่ทำงานในองค์กรซึ่งจงใจหลีกเลี่ยงการปฏิบัติตามนโยบายของ บริษัท กฎข้อกำหนดและเงื่อนไขและปฏิบัติงานได้ไม่ดีซึ่งส่งผลต่อประสิทธิผลโดยรวมของ บริษัท หรือองค์กร

ในสถานการณ์ใหญ่หรือสโมสรใหญ่บางครั้งภัยคุกคามและผลที่ตามมาอาจรวมถึงการยุติและการระงับ ในขณะที่ในสถานการณ์หรือสถานการณ์เล็ก ๆ ไม้เล็ก ๆ ก็เพียงพอแล้วซึ่งรวมถึงไม่มีรางวัล / รางวัลไม่มีการยอมรับและไม่เห็นคุณค่าเป็นต้นเนื่องจากเทคนิคนี้เป็นปัจจัยกระตุ้นในช่วงเวลาสั้น ๆ จึงจำเป็นต้องทราบว่าจะต้อง ใช้และเวลาที่จะใช้และที่สำคัญที่สุดคือใครสามารถใช้เทคนิคนี้ได้

พืช

ในฐานะที่เป็นวิธีการสร้างแรงจูงใจสองวิธีคือแครอทและแส้ได้บรรลุผลลัพธ์บางอย่างเมื่อพูดถึงการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในองค์กร แต่มันจะไม่เป็นไปตามลักษณะที่สมบูรณ์ของแรงจูงใจ ดังนั้นวิธีการของพืชจึงเป็นภาพที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักฐานง่ายๆ

เนื่องจากพืชต้องการการผสมผสานขององค์ประกอบบำรุงเพื่อการเจริญเติบโตและผลผลิตที่ดีดังนั้นพนักงานจึงต้องการปัจจัยที่มีแรงจูงใจ ต้องใช้วิจารณญาณเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนได้รับปัจจัยจูงใจแต่ละอย่างในปริมาณที่เหมาะสม ต้องใช้แส้หรือแครอทในปริมาณที่เหมาะสม

ชื่อของพืชนั้นแสดงถึงสภาพแวดล้อมที่เป็นบวกสำหรับแรงจูงใจ ในวิธีการสร้างแรงจูงใจเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้างาน / หัวหน้าที่เขา / เธอควรรักษาสายสัมพันธ์ที่ดีและความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน

บทบาทของหัวหน้างาน / หัวหน้าในการจูงใจพนักงานมีดังนี้ -

• ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างยุติธรรมและเท่าเทียมกัน
• ให้การฝึกอบรมแก่พนักงานที่ต้องการความช่วยเหลือ
• ให้การสื่อสารที่เหมาะสมและโปร่งใส
• สร้างการสนับสนุนให้กับพนักงานเมื่อใดก็ตามที่พวกเขาต้องการ
• การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีสำหรับสถานที่ทำงานที่ดีขึ้น

ทฤษฎีการเสริมแรงของแรงจูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุระดับแรงจูงใจที่ต้องการในหมู่พนักงานด้วยวิธีการเสริมแรงการลงโทษและการสูญพันธุ์ แนวทางการเสริมแรงซึ่งสามารถเป็นได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบใช้เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่ต้องการ การลงโทษเป็นการยับยั้งพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาของพนักงาน การสูญพันธุ์หมายถึงการลดความน่าจะเป็นของพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนา

ทฤษฎีการเสริมแรงเสนอโดย BF Skinner และพรรคพวก มันขึ้นอยู่กับแนวคิดของ“ กฎแห่งผล” กล่าวคือพฤติกรรมของแต่ละบุคคลที่มีต่อผลในเชิงบวกมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นซ้ำ ๆ แต่พฤติกรรมของแต่ละบุคคลที่มีต่อผลกระทบเชิงลบมีแนวโน้มที่จะไม่ทำซ้ำ

สกินเนอร์กล่าวว่า“ พฤติกรรมที่ได้รับการเสริมกำลังมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นซ้ำ ๆ พฤติกรรมที่ไม่ได้รับการเสริมกำลังมีแนวโน้มที่จะตายหรือดับ”

พฤติกรรมที่ก่อให้เกิดผลที่ตามมาเรียกว่าเป็นพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานและทฤษฎีการเสริมแรงทำงานบนความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานและผลที่ตามมา กระบวนการนี้เรียกว่า Operant Conditioning และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเกิดจากการเสริมแรงที่ได้รับหลังจากการตอบสนอง

ทฤษฎีแรงจูงใจนี้มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เกิดขึ้นกับแต่ละบุคคลเมื่อเขา / เธอดำเนินการบางอย่าง ไม่มีทางที่เกี่ยวข้องกับสถานะภายในของแต่ละบุคคลเช่นความรู้สึกภายในและแรงผลักดันของแต่ละบุคคลจะถูกละเลย

ดังนั้นสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรควรได้รับการออกแบบในเชิงบวกและมีประสิทธิผลเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน ทฤษฎีนี้เป็นเครื่องมือที่แข็งแกร่งในการวิเคราะห์กลไกการควบคุมพฤติกรรมของแต่ละบุคคล

ต่อไปนี้เป็นวิธีการควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน -

• Positive Reinforcement- การเสริมแรงเชิงบวกอธิบายว่าเมื่อพนักงานให้พฤติกรรมเชิงบวกและเป็นที่ต้องการการตอบสนองต่อพวกเขาควรเป็นไปในทางบวก สิ่งนี้ช่วยกระตุ้นการเกิดพฤติกรรม การให้รางวัลแก่พนักงานที่ทำผลงานได้ดีช่วยตอกย้ำความปรารถนาที่จะทำงานให้ดีขึ้นเนื่องจากผลลัพธ์ที่ดีของการทำเช่นนั้น

• Negative Reinforcement- การเสริมแรงเชิงลบเกิดขึ้นเมื่อมีการขจัดสิ่งขัดขวางหรือสิ่งกีดขวางบางอย่างออกและพนักงานตอบสนองต่อพฤติกรรมที่ต้องการหลังจากการกำจัดดังกล่าว ตัวอย่างเช่นพนักงานที่เดินทางจากระยะทางไกลสรุปโครงการบางอย่างเร็วกว่าที่ต้องการ แต่เมื่อเขาได้รับคำสั่งจากผู้จัดการให้นำโครงการกลับบ้านสองสามวันและทำให้เสร็จมันจะช่วยกระตุ้นให้เขา / เธอทำงานได้ตามที่คาดหวัง โดยการลบสิ่งเร้าเชิงลบพฤติกรรมที่ต้องการจะได้รับการเสริมแรง

• Punishment- การลงโทษหมายถึงการกำหนดผลกระทบเชิงลบหรือลบผลกระทบเชิงบวกเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานทำซ้ำพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาและไม่เรียกร้องให้มีพฤติกรรม จึงสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ

• Extinction − การสูญพันธุ์หมายถึงการดับพฤติกรรมที่เรียนรู้โดยการระงับการเสริมแรงเชิงบวกหรือการให้รางวัลที่ส่งเสริมพฤติกรรม

สรุปได้ว่าทฤษฎีการเสริมแรงหมุนรอบแนวคิดพื้นฐานที่ว่าผลที่ตามมามีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ผลที่ตามมาซึ่งนำมาซึ่งรางวัลขับเคลื่อนพฤติกรรมและผลที่ตามมาซึ่งให้การลงโทษลดทอนพฤติกรรมที่เกิดขึ้น สุดท้าย แต่ไม่ท้ายสุดผลที่ตามมาซึ่งไม่ให้ทั้งรางวัลหรือการลงโทษทำให้พฤติกรรมสิ้นสุดลง ทฤษฎีนี้ช่วยให้ผู้จัดการเลือกวิธีการจูงใจที่เหมาะสมเพื่อจูงใจพนักงานโดยพิจารณาจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

การศึกษาพฤติกรรมองค์กรส่วนใหญ่พยายามระบุวิธีทำให้พนักงานสนใจและมีแรงจูงใจในงานของตน ที่นี่ธุรกิจถูกรวมเข้ากับลักษณะของจิตวิทยาและสังคมวิทยาเพื่อให้ทราบว่าพนักงานมีพฤติกรรมในที่ทำงานอย่างไรและทำไม

สภาพแวดล้อมในการทำงานส่วนใหญ่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน โครงสร้างของสำนักงานสิ่งอำนวยความสะดวกสำนักงานอัตโนมัติที่ดีขึ้นความพร้อมของทรัพยากรบางอย่างอาจส่งผลต่อพฤติกรรมโดยรวมของพนักงาน ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อพฤติกรรมเรียกว่าสิ่งเร้า

ช่วยให้พวกเขาสร้างความแตกต่างที่นักฝึกสัตว์ใช้เพื่อพัฒนาการเชื่อฟังระหว่างสัตว์เลี้ยงและเจ้าของ ในทำนองเดียวกันนักบำบัดใช้เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีต่อสุขภาพในผู้ป่วย ในทำนองเดียวกันเรายังใช้ในความสัมพันธ์กับเพื่อนและครอบครัวของเราด้วย

ทฤษฎีหลักที่เป็นพลังในการบำบัดพฤติกรรมทางปัญญาคือพฤติกรรมที่ผิดปกติหรือเสียเปรียบของบุคคลนั้นเกิดจากความคิดเชิงลบหรือการรับรู้ที่หยั่งรากลึกในจิตใจของบุคคลนั้นเอง

น่าเสียดายที่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการเรียนรู้แบบช่วยตัวเองอาจเป็นเรื่องท้าทายเพราะทุกคนไม่เปิดใจรับการเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลงเป็นรากฐานที่สำคัญของการบำบัดนี้ แต่ถ้าคุณมีวินัยในปริมาณที่เหมาะสมคุณสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณได้โดยเปลี่ยนความคิดของคุณโดยทำตามขั้นตอนง่ายๆเหล่านี้ -

ตระหนักถึงความคิดของคุณ

ขั้นตอนแรกและสำคัญที่สุดในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทางปัญญาคือคุณควรตระหนักถึงความคิดของคุณอย่างถูกต้อง เป็นไปไม่ได้ที่คุณจะเปลี่ยนความคิดของคุณถ้าคุณไม่คุ้นเคยกับมัน ในหลาย ๆ คนสังเกตได้ว่าพวกเขาขับไล่ชีวิตของตัวเองไปสู่ความพินาศโดยไม่รู้ตัว

หยุดความคิดเชิงลบ

บุคคลที่สามารถหยุดยั้งความคิดเชิงลบของคุณไม่ให้ปะปนได้มีเพียงคุณเท่านั้น ยิ่งคุณยอมจำนนต่อความคิดชั่วร้ายหรือความคิดเชิงลบของคุณมากเท่าไหร่ ยิ่งหยุดพวกเขายากเท่านั้น เมื่อคุณได้รับรู้เกี่ยวกับความคิดเชิงลบของคุณให้บอกตัวเองว่า 'หยุด' ต้องใช้จิตตานุภาพและการรับรู้ทางจิตใจในระดับสูง แต่ด้วยความอดทนและการฝึกฝนเราจะพบวิธีที่ง่ายกว่าในการจดจำการพูดถึงตัวเองในแง่ลบและหยุดยั้งมัน ถ้าคุณหยุดความคิดเชิงลบคุณจะไม่เปลี่ยนหรือไม่เปลี่ยนเป็นพฤติกรรมอีกต่อไป

แทนที่การปฏิเสธด้วย Positivity

เมื่อคุณสามารถหยุดความคิดเชิงลบได้แล้วขั้นตอนต่อไปที่คุณต้องทำคือแทนที่พวกเขาด้วยความคิดเชิงบวกอย่างรวดเร็ว กระบวนการทดแทนความคิดนี้เป็นส่วนหนึ่งของการบำบัดด้วยการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทางปัญญาแบบช่วยเหลือตนเองซึ่งคุณสามารถทำได้ด้วยตัวเอง วิธีนี้จะช่วยให้แต่ละคนเปลี่ยนความคิดเชิงลบเป็นความคิดเชิงบวกได้อย่างสิ้นเชิง

ยึดติดกับกระบวนการ

ส่วนประกอบที่สำคัญเพียงอย่างเดียวของขั้นตอนนี้คือความต่อเนื่อง ความสำเร็จของกระบวนการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทางปัญญาขึ้นอยู่กับกระบวนการนั้น ดังนั้นตรวจสอบให้แน่ใจว่าเมื่อคุณเริ่มต้นแล้วให้ยึดติดกับกระบวนการนี้จนกว่าคุณจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในชีวิตของคุณ สิ่งนี้จะช่วยคุณในการคิดบวกตลอดไป

ทฤษฎีความคาดหวังของแรงจูงใจของพนักงานมีพื้นฐานมาจากการสังเกตของมาร์ตินลูเทอร์คิงที่ว่า“ ทุกสิ่งที่ทำในโลกสำเร็จด้วยความหวัง” นักจิตวิทยา Victor H. Vroom เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกในการพัฒนาและอธิบายทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีนี้สันนิษฐานว่าพฤติกรรมเป็นผลมาจากการเลือกอย่างมีสติในทางเลือกอื่น ๆ โดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มความสุขและลดความเจ็บปวดให้น้อยที่สุด

ที่ Vroom กล่าวว่าแรงจูงใจคือมูลค่าที่คาดหวังซึ่งแต่ละคนจะบรรลุเป้าหมายและโอกาสที่เขาหรือเธอเห็นในการบรรลุเป้าหมายนั้น โมเดล Vroom ขึ้นอยู่กับความจุความคาดหวังและแรง เขาระบุว่า

Force = Valence × Expectancy

• แรงเป็นแรงจูงใจของบุคคล
• วาเลนซ์เป็นจุดแข็งของการเลือกผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล
• ความคาดหวังคือความน่าจะเป็นที่สิ่งหนึ่ง ๆ จะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

Vroom's Expectancy Theory of Employee Motivation

Vroom มีส่วนอย่างมากในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับแรงจูงใจและการตัดสินใจที่ช่วยให้ผู้คนสามารถยืนยันได้ว่าพวกเขาต้องใช้ความพยายามในการทำงานมากน้อยเพียงใด เขายอมรับว่าแรงจูงใจของพนักงานเป็นสัดส่วนโดยตรงกับการรับรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับผลของการกระทำที่พวกเขาจะทำและความชอบส่วนตัวของพวกเขาสำหรับผลลัพธ์นี้

โมเดลของ Vroom ตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่าระดับของแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของรางวัลที่ผู้คนคาดหวังซึ่งเป็นผลมาจากการปฏิบัติงาน ในฐานะที่เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีเหตุมีผลผู้ชายคนหนึ่งพยายามเพิ่มมูลค่าที่รับรู้ของรางวัลดังกล่าวให้มากที่สุด ผู้คนจะมีแรงจูงใจสูงหากพวกเขาเชื่อมั่นว่าพฤติกรรมหนึ่ง ๆ จะได้รับผลลัพธ์ที่เหมาะสมกับความต้องการและความคาดหวังของพวกเขา ยิ่งมีโอกาสที่จะตระหนักถึงความคาดหวังมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีระดับแรงจูงใจมากขึ้นเท่านั้น

โมเดลของ Vroom ขึ้นอยู่กับตัวแปรสามตัว เนื่องจากแบบจำลองเป็นตัวคูณตัวแปรทั้งสามจึงควรมีค่าเชิงบวกสูงเพื่อบ่งบอกถึงตัวเลือกประสิทธิภาพที่จูงใจ ในกรณีที่ตัวแปรเป็นศูนย์ความน่าจะเป็นของประสิทธิภาพที่จูงใจมีแนวโน้มที่จะเป็นศูนย์

ตาม Vroom Motivation เป็นผลมาจากความสามารถในการทำงานความคาดหวังและเครื่องมือ สามารถใส่ในสมการได้ดังนี้ -

Motivation = Valence × Expectancy × Instrumentality

Valence- ความสามารถในการดึงดูดในระดับที่แต่ละบุคคลมีเป็นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม วาเลนซ์เป็นเรื่องส่วนตัวและเกี่ยวข้องกับอารมณ์ที่ผู้คนยึดถือเกี่ยวกับผลลัพธ์หรือรางวัล ผลงานของพนักงานขึ้นอยู่กับทั้งปัจจัยภายนอกเช่นเงินการเลื่อนตำแหน่งใบจ่ายเงินส่วนเพิ่มและปัจจัยภายในเช่นรางวัลและความสำเร็จ ผู้บริหารต้องค้นหาว่าพนักงานมีคุณค่าอะไรและค้นพบปัจจัยที่ทำให้พวกเขาลดระดับลง

Expectancy- ระดับความคาดหวังและความมั่นใจของพนักงานในสิ่งที่พวกเขากำลังทำนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล ได้รับผลกระทบจากหลายปัจจัยเช่นทรัพยากรที่เหมาะสมทักษะที่จำเป็นและความเชี่ยวชาญในงานการได้รับการสนับสนุนที่จำเป็นเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ผู้บริหารต้องดูว่าปัจจัยดังกล่าวมีอยู่ในระดับที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในองค์กร

Instrumentality- หมายถึงการรับรู้ของพนักงานหากพวกเขามีแนวโน้มที่จะได้รับสิ่งที่ต้องการหลังจากทำงานที่ได้รับมอบหมายเสร็จแม้ว่าจะได้รับสัญญาจากผู้บริหารก็ตาม เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าคำสัญญาที่ให้ไว้กับพนักงานบรรลุผลและพนักงานมีความสำนึกในมัน

สรุปทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom หมุนรอบสมมติฐานพื้นฐานที่ว่าพนักงานเป็นมนุษย์ที่มีเหตุผลและพวกเขามีความคาดหวังและความมั่นใจในงานที่ได้รับมอบหมาย ทำงานโดยรับรู้ว่าความพร้อมของปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในในระดับหนึ่งของพนักงานทำให้พวกเขามีส่วนร่วมในการบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ความคาดหวังเป็นจุดแข็งของความเชื่อมั่นของบุคคลในเรื่องความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย ผู้ที่ต้องการผลตอบแทนที่ฝ่ายบริหารคาดว่าจะมอบให้กับพวกเขาเนื่องจากประสิทธิภาพที่เหนือกว่าควรมีความเชื่อมั่นอย่างมากเกี่ยวกับความสามารถในการมอบให้

พนักงานที่ไม่ได้มุ่งเน้นในเชิงบวกเกี่ยวกับผลที่ตามมาของการบรรลุเป้าหมายจะมีความสามารถเป็นศูนย์ พนักงานควรรู้สึกว่าความพยายามที่เขา / เธออยากจะลงมือทำนั้นจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ อย่างไรก็ตามทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom ถูกวิพากษ์วิจารณ์ในหลาย ๆ ด้านเช่น -

• ทฤษฎีไม่ได้รับการทดสอบเชิงประจักษ์

• เป็นเรื่องยากมากที่จะนำทฤษฎีไปวิจัยและประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ

• ไม่สามารถวัด Valence บนเครื่องชั่งอัตราส่วนได้ แต่ละวาเลนซ์ถูกอธิบายในแง่ของความจุอื่น ๆ ทั้งหมด

• แบบจำลองมีความเป็นทฤษฎีมากกว่าการปฏิบัติ ไม่ได้ให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติแก่ผู้จัดการในการแก้ปัญหาแรงจูงใจ

ตามที่เราเข้าใจแล้วว่าแรงจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญในการปฏิบัติงานของพนักงานและในการสร้างแรงจูงใจมีหลายทฤษฎีที่เสนอโดยนักพฤติกรรมนิยมเพื่อจูงใจคนที่แตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและในสถานที่ต่างๆเป็นต้นในบทนี้เราจะกล่าวถึงอีกเรื่องหนึ่ง ทฤษฎีแรงจูงใจที่เรียกว่า“ เป้าหมาย - ทฤษฎีการสร้างแรงจูงใจ”

ทฤษฎีแรงจูงใจนี้ได้รับการหยิบยกโดย Edwin Locke นักวิทยาศาสตร์พฤติกรรมในปี 1960 ทฤษฎีนี้ระบุว่าการตั้งเป้าหมายมีความเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพของงานเป็นหลัก

ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน

ไม่ว่ามนุษย์จะทำอะไร เขา / เธอทำเพื่อวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่แน่นอน องค์กรกำหนดเป้าหมายบางอย่างสำหรับพนักงาน ความเต็มใจของพนักงานในการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายเป็นที่มาหลักของแรงจูงใจของพนักงาน กำหนดเป้าหมายย้ายและชี้นำพนักงานในสิ่งที่ต้องบรรลุและความพยายามที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายที่ชัดเจนคือผลงานของพนักงานที่ดีกว่า

เป้าหมายทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันให้กับพนักงานและส่งผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมและผลงานของพนักงานในองค์กร องค์กรสมัยใหม่มักจะมีรูปแบบการตั้งเป้าหมายของตนเองในการดำเนินงาน การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS) และโฮสต์ของโปรแกรมการจัดการสมัยใหม่ได้รับการกำหนดเป้าหมายที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุ

การดำเนินการง่ายๆในการกำหนดเป้าหมายที่มีประสิทธิผลช่วยให้บุคคลมีโอกาสที่เป็นธรรมในการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการตั้งเป้าหมายจึงสำคัญพอ ๆ กับการมีเป้าหมาย

คุณสมบัติที่สำคัญของทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย

• แหล่งที่มาหลักของแรงจูงใจในการทำงานคือความเต็มใจที่จะทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การมีเป้าหมายที่ชัดเจนยากและเฉพาะเจาะจงเป็นปัจจัยกระตุ้นที่ดีกว่าเป้าหมายทั่วไปที่คลุมเครือและง่าย

• เป้าหมายควรมีความท้าทายและเป็นจริง เพื่อให้ได้รับรางวัลใหญ่เป้าหมายที่ตั้งไว้ควรเป็นเรื่องยากและท้าทายซึ่งก่อให้เกิดความหลงใหลในการบรรลุเป้าหมาย

• เพื่อให้เป้าหมายเป็นที่ยอมรับมากขึ้นการมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญมากซึ่งทำให้พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น

• การให้ข้อเสนอแนะที่เหมาะสมและดีกว่าจะส่งผลต่อพฤติกรรมของพนักงานและนำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงกว่าการไม่มีข้อเสนอแนะ สิ่งนี้จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในงานของเขามากขึ้นและช่วยในการชี้แจงและข้อบังคับในปัญหาเป้าหมาย

• เป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงจะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นและผลลัพธ์ที่มากขึ้น ความเข้าใจผิดสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการมีเป้าหมายที่ชัดเจนและสามารถวัดผลได้ซึ่งจะต้องมาพร้อมกับกำหนดเวลาในการทำให้สำเร็จ

เหตุการณ์สุดท้ายของทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย

• Self-efficiency- เป็นความศรัทธาของแต่ละบุคคลและความมั่นใจในตนเองว่าใครมีศักยภาพที่จะทำงานบางอย่างได้ บุคคลที่มีระดับความสามารถในตนเองสูงขึ้นความพยายามของเขา / เธอจะยิ่งมากขึ้นเมื่อเขา / เธอเผชิญกับงานที่ท้าทายและในทางกลับกัน

• Goal Commitment- ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายมีสมมติฐานว่าบุคคลจะยึดมั่นในเป้าหมายของตนและจะไม่ละทิ้งเป้าหมายไว้ระหว่างนั้นโดยไม่ทำให้สำเร็จ ความมุ่งมั่นเป้าหมายขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้ -

• เป้าหมายเป็นที่รู้จักออกอากาศและเปิดกว้าง
• ไม่ควรกำหนดเป้าหมาย แต่ควรกำหนดด้วยตนเอง
• เป้าหมายของแต่ละบุคคลควรตรงกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร

ถึงตอนนี้คุณต้องเข้าใจแล้วว่าแรงจูงใจของพนักงานเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการพัฒนาและการเติบโตขององค์กรที่ดีขึ้น และการทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจเป็นสิ่งสำคัญมากที่เขา / เธอควรได้รับการประเมินและควรกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละคน

การตั้งเป้าหมายทำให้พนักงานมีแรงจูงใจเพราะหากบรรลุเป้าหมายพนักงานที่เกี่ยวข้องจะได้รับรางวัล / รางวัล / ชื่นชม สิ่งนี้จะทำให้พนักงานคนอื่น ๆ มีแรงจูงใจและช่วยในการเติบโตขององค์กร

เป้าหมายและแรงจูงใจ

เป้าหมายและแรงจูงใจมีความเชื่อมโยงซึ่งกันและกันอย่างใกล้ชิด เป้าหมายเป็นตัวกำหนดทิศทางในการก้าวไปและแรงจูงใจให้พลังงานในการก้าวไปดังนั้นด้วยการรวมกันขององค์กรจะบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ควรกำหนดเป้าหมายเพื่อกระตุ้นให้พนักงาน พวกเขาควรได้รับการออกแบบเพื่อสร้างความรู้สึกถึงลำดับความสำคัญในพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงวัดได้บรรลุได้ตรงประเด็นและมีเวลาผูกพันหรือ SMART เพื่อให้พวกเขาตระหนักในความเป็นจริง เป้าหมายที่คลุมเครือหรือโดยทั่วไปไม่ค่อยจูงใจผู้คน ในขณะที่เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงชัดเจนและกำหนดไว้อย่างดีกระตุ้นให้พวกเขาก้าวไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การตั้งเป้าหมาย SMART สำหรับแรงจูงใจของพนักงาน

หากไม่มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงวัดผลได้ตรงประเด็นและมีขอบเขตเวลาก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าว เมื่อเป้าหมายกลายเป็นสมาร์ทพวกเขาจะทำได้โดยใช้ความพยายามและเวลาน้อยกว่าเมื่อมีความคลุมเครือและเป็นเรื่องธรรมดา การตั้งเป้าหมายอย่างชาญฉลาดหมายถึงเราสามารถชี้แจงแนวคิดของตนมุ่งเน้นไปที่ความพยายามใช้เวลาและทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผลและเพิ่มโอกาสในการบรรลุสิ่งที่ต้องการในชีวิต

เฉพาะ	เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงหรือบางอย่างถูกกำหนดไว้หลังจากตอบคำถาม 6 W ตามความเป็นจริง เป้าหมายควรชัดเจนและกำหนดไว้อย่างดี เป้าหมายที่คลุมเครือและคลุมเครือส่วนใหญ่ไม่เป็นประโยชน์เพราะขาดแรงผลักดันและทิศทางที่เพียงพอ การตั้งเป้าหมายเฉพาะต้องการคำตอบที่น่าพอใจสำหรับคำถาม 6 ข้อข้างต้น
วัดได้	ควรกำหนดเป้าหมายที่สามารถอยู่ใกล้แค่เอื้อมขององค์กร เพื่อให้แม่นยำเกี่ยวกับทรัพยากรที่จะใช้ไปคนที่จะมีส่วนร่วมเวลาที่มีอยู่ในการทำให้เสร็จ ฯลฯ เว้นแต่พนักงานจะมีเป้าหมายที่วัดผลได้ที่กำหนดไว้ก่อนหน้าพวกเขาพวกเขาไม่สามารถติดตามความคืบหน้าของโครงการได้ทันและมีแรงจูงใจอยู่เสมอ
บรรลุได้	เป้าหมายต้องเป็นจริงและสามารถบรรลุได้จึงจะประสบความสำเร็จ ด้วยการตั้งเป้าหมายที่ทำได้องค์กรสามารถระบุโอกาสหรือทรัพยากรที่ถูกละเลยไปก่อนหน้านี้ซึ่งสามารถช่วยในการบรรลุเป้าหมายได้ จำเป็นต้องรู้ว่าองค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างไรและเป้าหมายนั้นเป็นจริงเพียงใดโดยพิจารณาจากข้อ จำกัด ในมือ
เหมือนจริง	เป้าหมายควรเป็นจริงและมีความเกี่ยวข้องและต้องดูคุ้มค่าและมีขอบเขตเวลาจับคู่และจัดการอย่างเหมาะสม ความเกี่ยวข้องของเป้าหมายที่ตั้งไว้ทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นให้พนักงานมีลำดับที่สูงขึ้น
ตามเวลา	ทุกเป้าหมายควรมีมิติทางโลก กล่าวอีกนัยหนึ่งเป้าหมายควรมีกำหนดเวลาที่จะต้องบรรลุ การบรรลุเป้าหมายเกินเวลาที่กำหนดอาจพิสูจน์ได้ว่าไม่คู่ควรและไร้ประโยชน์สำหรับองค์กร

SMART เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่ให้ความชัดเจนและจำเป็นต้องโฟกัสเพื่อบรรลุเป้าหมาย ช่วยเพิ่มความสามารถของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายโดยกระตุ้นให้พวกเขากำหนดวัตถุประสงค์และกำหนดวันที่เสร็จสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม SMART ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าไม่เหมาะสำหรับเป้าหมายระยะยาวเนื่องจากขาดความยืดหยุ่น

ลักษณะบุคลิกภาพทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงานมีความเกี่ยวข้องอย่างมากในระบบการจัดการสมัยใหม่ บุคลิกภาพหมายถึงชุดของคุณสมบัติหรือลักษณะที่สร้างลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล

พูดให้ถูกต้องบุคลิกภาพของพนักงานมีความสำคัญมากเมื่อเขา / เธอมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นโยบายแครอทหรือไม้ติดจะไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง งานที่มอบหมายให้คนงานต้องเหมาะสมกับบุคลิกหรือลักษณะของเขาเนื่องจากแรงจูงใจของคนงานนั้นขึ้นอยู่กับความชอบและไม่ชอบส่วนตัวของเขา

แรงจูงใจของพนักงานตามบุคลิกภาพ

หลังจากการศึกษาวิจัยมานานหลายทศวรรษโดยนักพฤติกรรมศาสตร์หลายคนเพื่อสร้างทฤษฎีเพื่ออธิบายว่าเหตุใดผู้คนจึงทำสิ่งที่พวกเขาทำในที่ทำงาน ตามทฤษฎีของ Mount and Li บุคลิกภาพของพนักงานเป็นเป้าหมายระดับสูงที่พวกเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุในชีวิต

เมื่อคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับมอบหมายสอดคล้องกับเป้าหมายที่มีลำดับสูงพนักงานจะพบว่าตัวเองมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากขึ้น หากงานของพนักงานช่วยให้เขาหรือเธอไปสู่เป้าหมายลำดับที่สูงขึ้นเช่นสถานะความเป็นอิสระความสำเร็จและการมีส่วนร่วมหรือชื่อเสียงพวกเขาจะมีแรงจูงใจอย่างมากที่จะดำเนินการอย่างมีพลังมากขึ้นเมื่อพบระดับของการเติมเต็มทางจิตใจ

Mount and Li ใช้ Five Factor Model เพื่ออธิบายบุคลิกภาพของมนุษย์ มีดังนี้ -

• Extroversion/introversion
• Agreeableness
• Conscientiousness
• ความมั่นคงทางอารมณ์
• เปิดรับประสบการณ์

แรงจูงใจและขวัญกำลังใจของพนักงาน

ขวัญกำลังใจหมายถึง 'สภาพอากาศ' โดยรวมที่เกิดขึ้นในหมู่สมาชิกของกลุ่มองค์กรหรือในสังคมในแง่ที่ใหญ่กว่า หากสมาชิกมีความสุขและพึงพอใจแสดงว่ามีขวัญกำลังใจสูง ในทางกลับกันถ้าพวกเขาเป็นคนขบถหงุดหงิดและทะเลาะวิวาทเมื่อหมุดหล่นมีขวัญกำลังใจต่ำมากในองค์กร ขวัญกำลังใจที่แม่นยำคือความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อองค์กรและสภาพแวดล้อม

ขวัญกำลังใจคือ 'ผลงาน' ของแรงจูงใจ ในทางกลับกันพนักงานจะให้ผลงานที่ดีขึ้นและพิสูจน์ตัวเองว่ามีประสิทธิผลในทางกลับกันในทางกลับกันในกรณีที่ไม่มีพนักงานทำงานได้ต่ำกว่าความคาดหมาย

กล่าวโดยสั้นขวัญกำลังใจคือการรวมกันของการแสดงออกพฤติกรรมและทัศนคติมุมมองและความคิดเห็นของพนักงานซึ่งทั้งหมดนำมารวมกันในสถานการณ์การทำงานของพวกเขาโดยแสดงถึงความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อการทำงานเงื่อนไขการทำงานและความสัมพันธ์กับนายจ้าง ขวัญกำลังใจของแต่ละบุคคลเชื่อมโยงกับแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมาย

สองสถานะของขวัญกำลังใจ

High Morale and Motivation ผลลัพธ์ใน -

• การทำงานเป็นทีมที่ดีและมีแรงจูงใจมากขึ้น
• เพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพ
• ความผูกพันต่อองค์กรและความรู้สึกเป็นเจ้าของในจิตใจของพนักงาน
• การระบุและการแก้ไขข้อขัดแย้งในทันที
• การสื่อสารที่มีประสิทธิผลในองค์กร
• สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและปลอดภัย

Low Morale and Motivation ผลลัพธ์ใน -

• พนักงานหงุดหงิด
• ความคับข้องใจและความขัดแย้งในองค์กรมากขึ้น
• ขาดแรงจูงใจ
• การขาดงานและการลาออกของพนักงานในอัตราสูง
• ความไม่พอใจของผู้บังคับบัญชาและนายจ้าง
• สภาพการทำงานไม่ดี
• ผลผลิตลดลง

การจัดการคือการกระทำให้ลุล่วง งานของผู้จัดการในที่ทำงานคือการทำงานให้สำเร็จลุล่วงผ่านพนักงาน ในการดำเนินการนี้ผู้จัดการควรสามารถกระตุ้นพนักงานของตนได้ มันไม่ง่ายอย่างที่ปรากฏ แนวปฏิบัติและทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจเป็นเรื่องที่ยากโดยอาศัยหลายสาขาวิชา

แม้จะมีการวิจัยจำนวนมาก แต่เรื่องของแรงจูงใจยังไม่เป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนและบ่อยกว่าการฝึกฝนไม่ดี เพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจเราต้องเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์เอง

ธรรมชาติของมนุษย์อาจเรียบง่ายและบางครั้งก็ซับซ้อน ความเข้าใจและความซาบซึ้งในธรรมชาติของมนุษย์เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิผลในที่ทำงานดังนั้นจึงเกี่ยวข้องกับการจัดการและความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล

การได้รับแรงจูงใจจากตนเองนั้นไม่สามารถทำได้อย่างที่คิด เมื่อระดับของแรงจูงใจประสบกับการลดลงของบรรยากาศแล้วเป็นการยากมากที่จะยกระดับไปสู่ขั้นตอนที่กำหนด การเลิกจ้างหรือการขาดแรงจูงใจในพนักงานทำให้เกิดความเบื่อหน่ายความเกียจคร้านและความสันโดษทั้งในที่ทำงานและที่บ้าน

คลื่นใต้น้ำในชีวิตประจำวันเป็นสภาพแวดล้อมเชิงลบในระดับหนึ่ง สภาวะของความกลัวความกังวลความหดหู่และความวิตกกังวลทำให้ชีวิตรู้สึกเบื่อหน่ายและซ้ำซากจำเจและรักษาวงจรของการผัดวันประกันพรุ่งหรือเลื่อนงานออกไป มีผลต่อผู้ที่ขาดแรงจูงใจอย่างไม่มั่นคง

นักวิจัยหลายคนได้ค้นพบวิธีการต่างๆที่เป็นที่ยอมรับในการสร้างแรงบันดาลใจและมุ่งเน้นไปที่การทำงานเพื่อให้ตนเองทำงานได้อย่างชาญฉลาดขึ้นหรือมีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนในการเพิ่มแรงจูงใจทุกวัน

• รักษาระดับพลังงานให้สูงเพื่อให้ตัวเองมีแรงจูงใจ

• ระบุงานที่จะบรรลุและเจาะจงเท่าที่ทำได้

• ตรวจสอบสิ่งที่คุณต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและมองเห็นภาพในตอนท้าย

• จัดทำแผนปฏิบัติการ

• รู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและได้มาหากคุณขาดมัน

• แบ่งเป้าหมายทีละขั้นตอนเล็ก ๆ ที่จะครอบคลุมทีละขั้นตอน

• รับทราบความสำเร็จของเป้าหมายที่เล็กกว่าและทำการปรับเปลี่ยนหากพบว่ามีสิ่งใดยาก

• สร้างบรรยากาศที่ให้กำลังใจโดยรอบตัวคุณด้วยผู้คนและสภาพแวดล้อมที่ให้การสนับสนุน

• เตรียมพร้อมที่จะหัวเราะกับความพ่ายแพ้และเฉลิมฉลองความสำเร็จ

• วิเคราะห์ข้อเสนอแนะและดำเนินการตามนั้นจนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย

มีคำกล่าวเก่า ๆ ว่าคุณสามารถนำม้าไปกินน้ำได้ แต่คุณไม่สามารถดื่มได้ จะดื่มก็ต่อเมื่อกระหายน้ำ ตรรกะเดียวกันกับคนทั่วไป พวกเขาจะทำในสิ่งที่อยากทำหรืออย่างอื่นก็ต่อเมื่อมีแรงจูงใจให้ทำ ไม่ว่าจะเป็นการเก่งบนพื้นห้องประชุมเชิงปฏิบัติการหรือใน 'หอคอยงาช้าง' พวกเขาต้องได้รับแรงจูงใจหรือผลักดันไปที่มันไม่ว่าจะด้วยตัวเองหรือผ่านสิ่งเร้าภายนอก

มนุษย์มีแรงจูงใจในตนเองหากพบว่างานและองค์กรเหมาะสมกับประเภทบุคลิกภาพของตน หากพวกเขาไม่มีแรงจูงใจพวกเขาสามารถกระตุ้นด้วยวิธีการต่างๆดังที่กล่าวไว้ในบทข้างต้น นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจใด ๆ ที่จะอยู่รอดและประสบความสำเร็จ

การแสดงถือเป็นหน้าที่ของความสามารถและแรงจูงใจดังนั้น -

Job Performance = f(ability) (motivation)

ความสามารถนั้นขึ้นอยู่กับการศึกษาประสบการณ์และการฝึกฝนและการปรับปรุงเป็นกระบวนการที่ช้าและยาวนาน ในทางกลับกันแรงจูงใจสามารถปรับปรุงได้อย่างรวดเร็ว มีตัวเลือกมากมายและผู้จัดการที่ไม่ได้ฝึกหัดอาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าจะเริ่มอย่างไรและที่ไหน

ในวงกว้างมี Sevens Strategies for motivation -

• การเสริมแรงเชิงบวก
• วินัยและการลงโทษที่มีประสิทธิภาพ
• ปฏิบัติต่อผู้คนอย่างยุติธรรม
• ตอบสนองความต้องการของพนักงาน
• การกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับงาน
• การปรับโครงสร้างงาน
• รางวัลฐานตามผลงาน

นี่เป็นกลยุทธ์พื้นฐานแม้ว่าส่วนผสมใน 'สูตรอาหาร' ขั้นสุดท้ายจะแตกต่างกันไปในแต่ละสถานการณ์ โดยพื้นฐานแล้วมีช่องว่างระหว่างสถานะที่แท้จริงของแต่ละบุคคลกับสถานะที่ต้องการและผู้จัดการพยายามลดช่องว่างนี้

จะสร้างองค์กรที่มีแรงจูงใจได้อย่างไร?

การพัฒนาและการเติบโตขององค์กรจะเกิดขึ้นไม่ได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจเท่านั้น องค์กรโดยรวมจำเป็นต้องมีแรงจูงใจ และการสร้างแรงจูงใจให้กับองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย องค์กรที่มีแรงจูงใจโดยรวมซึ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาที่ดีขึ้นและการเติบโตขององค์กรในการบรรลุเป้าหมาย

แรงจูงใจและทฤษฎีองค์การ

แม้ว่าเราจะได้กล่าวถึงแรงจูงใจอย่างกว้างขวางก่อนหน้านี้ แต่บทบาทของแผนกทรัพยากรบุคคลและบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการจูงใจพนักงานยังไม่ได้รับการกล่าวถึงในระยะยาว

ตามที่ระบุไว้ในทฤษฎีขององค์กรพนักงานจำเป็นต้องได้รับการกระตุ้นให้ตระหนักถึงศักยภาพของตนและมีหลายวิธีในการเปิดใช้งานและเพิ่มขีดความสามารถให้พวกเขาทำเช่นนั้น สิ่งเหล่านี้รวมถึงบทบาทของระบบการให้รางวัลในการจูงใจพนักงานตามความต้องการของพวกเขาสำหรับแรงจูงใจภายนอกหรือจากภายนอกและโดยการให้โอกาสพวกเขาที่ดึงดูดความต้องการแรงจูงใจภายในหรือภายในของพวกเขา

ตัวอย่างเช่นมี บริษัท ข้ามชาติจำนวนมากเช่น Fidelity ที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจัดการประชุมแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับพนักงานเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและครอบคลุมโดยที่พนักงานไม่ถืออะไรกลับมาและพวกเขาได้รับการสนับสนุนให้ดำเนินการอย่างตรงไปตรงมาที่สุด

จะสร้างงานสร้างแรงบันดาลใจได้อย่างไร?

สภาพแวดล้อมในที่ทำงานมีผลต่อวิธีการปฏิบัติงานและความรู้สึกของพนักงานเกี่ยวกับงานของพวกเขา สถานที่ทำงานที่สร้างแรงจูงใจกระตุ้นให้พนักงานทำงานหนักขึ้นซึ่งจะช่วยให้พวกเขาก้าวหน้าและประสบความสำเร็จในขณะที่ธุรกิจของคุณก้าวหน้า

พนักงานอาจพอใจกับงานของพวกเขามากขึ้นเมื่อสภาพแวดล้อมกระตุ้นพวกเขาที่สำนักงาน เงินมักจะเป็นปัจจัยกระตุ้นให้พนักงาน แต่กลยุทธ์อื่น ๆ ยังช่วยส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานทุกคน

ปัจจุบันผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะทำให้พนักงานมีสมาธิและมีแรงบันดาลใจในช่วงที่เศรษฐกิจและธุรกิจที่ท้าทาย ด้วยการปลดพนักงานจ่ายเงินค่าจ้างและการลด 401K มีข่าวร้ายมากมายที่ผู้นำไม่สามารถควบคุมได้ซึ่งสามารถลากทีมลงมาได้

สภาพแวดล้อมที่สร้างแรงจูงใจคือเมื่อผู้คนผลักดันตัวเองให้หนักกว่าที่เจ้านายคนใดจะผลักดันพวกเขาได้ เป็นช่วงเวลาที่ผู้คนให้มันทั้งหมดเมื่อไม่มีใครเฝ้าดูและไม่มีใครเคยรู้ พวกเขาให้ 110% เพราะต้องการไม่ใช่เพราะต้องทำ

นี่คือชุดแนวคิดที่คุณสามารถทำตามเพื่อสร้างแรงจูงใจในพนักงานในที่ทำงาน -

• สร้างแรงจูงใจในการทำงาน
• จ้างผู้เล่น 'A' และกำจัดผู้เล่น 'C'
• อย่าใช้ไมโครแมนเนจ
• ส่งเสริมการทำงานของทีมของคุณ
• คลายกฎเกณฑ์และระบบราชการ
• เป็นตัวอย่างที่ดี
• ส่งเสริมความสนิทสนมกันระหว่างเวลาทำงาน
• จ่ายเงินให้คนในสิ่งที่พวกเขาคุ้มค่า

แรงจูงใจในตนเองเป็นพลังที่ผลักดันให้พนักงานก้าวไปข้างหน้าและลงมือทำ เป็นวิธีพื้นฐานในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยมนุษย์ สร้างความคิดสร้างสรรค์ในการกำหนดเป้าหมายที่สดใสและสร้างความมั่นใจว่าองค์กรมีทักษะและความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ผู้จัดการหรือนายจ้างในองค์กรขนาดเล็กจำเป็นต้องมีแรงจูงใจในตนเองและสำหรับพวกเขาแรงจูงใจในตนเองนั้นมีความจำเป็นมากขึ้นเนื่องจากพวกเขาจำเป็นต้องจูงใจผู้อื่น ในฐานะหัวหน้าทีมหรือผู้จัดการคุณจะถูกมองหาความมั่นใจและคำแนะนำในงานและถ้าคุณให้ความรู้สึกว่าคุณเป็นเพียงการเคลื่อนไหวการขาดแรงจูงใจของคุณอาจกลายเป็นโรคติดต่อและอาจพิสูจน์ได้ว่าเป็นหายนะสำหรับองค์กรในฐานะ ทั้งหมด.

แม้ว่าคุณจะรับผิดชอบตัวเอง แต่เพียงผู้เดียว แต่แรงจูงใจส่วนบุคคลก็ยังคงมีความสำคัญอย่างยิ่ง แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้เราไม่ยอมแพ้และไม่ยอมลุกจากที่นอนในตอนเช้า การปรับปรุงระดับแรงจูงใจส่วนตัวของเราเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมีแรงจูงใจอยู่เสมอ

ดังนั้นในที่สุดเราก็มาถึงขั้นตอนที่บุคคลหรือพนักงานจำเป็นต้องมีแรงจูงใจในตนเองเพราะคนที่มีแรงจูงใจในตนเองจะให้เขา 100% ในขณะที่เขา / เธอได้รับแรงบันดาลใจจากตัวเอง แต่ไม่ใช่ด้วย กองกำลังภายนอกอื่น ๆ ในบทนี้เราจะพูดถึงวิธีทำให้บุคคลหรือพนักงานมีแรงบันดาลใจจากตนเอง

การจูงใจพนักงานด้วยตนเองในที่ทำงาน

ต่อไปนี้เป็นวิธี / เทคนิคในการสร้างแรงจูงใจให้ตนเอง -

• เตรียมแผนงานที่ชัดเจนของวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายของคุณ
• มั่นใจในการสื่อสารและความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับคนที่คุณทำงานด้วย
• ค้นพบพื้นที่ความสนใจของคุณและตัดสินใจดำเนินการกับมัน
• การยอมรับเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วยตนเอง
• ติดตามและบันทึกความสำเร็จของคุณเพื่อสังเกตความคืบหน้า
• ยึดติดกับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
• แบ่งเป้าหมายที่ใหญ่กว่าของคุณให้เป็นเป้าหมายเล็ก ๆ
• ทำงานอย่างยุติธรรมและสร้างความไว้วางใจให้กับคนที่คุณทำงานด้วย

ทำอย่างไรจึงจะมีแรงบันดาลใจและทำงานให้สำเร็จ?

การรักษาแรงจูงใจอาจทำได้ยากแม้ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด ดังนั้นคุณจะมีแรงบันดาลใจได้อย่างไรเมื่อรายการสิ่งที่ต้องทำของคุณทำงานถึงสี่หน้าคุณเพิ่งได้รับจดหมายปฏิเสธอีกฉบับบุตรที่เป็นผู้ใหญ่ของคุณประกาศแผนการที่จะย้ายกลับบ้านรถยนต์และเครื่องซักผ้าก็ดำเนินไปอย่างรวดเร็วในเวลาเดียวกันและคุณ ไม่สามารถหาเวลาทำงานในโครงการส่วนตัวของคุณเองในแต่ละวัน?

เราทราบดีว่าคำสั่งป๊อปจิตเหล่านั้นให้ใส่รูปถ่ายของคุณที่พอดีตัวที่สุดบนตู้เย็นหรือเขียนเช็คมูลค่า 1 ล้านเหรียญให้ตัวเองแล้วติดเทปไว้ที่จอคอมพิวเตอร์หรือฉาบกระจกเพื่อยืนยันเช่น“ ฉันดึงดูดคู่ชีวิตที่สมบูรณ์แบบของฉัน .”

Following are Seven Steps to Stay Motivated −

• ตั้งเป้าหมายและเห็นภาพในรายละเอียด
• ทำรายการเหตุผลที่คุณต้องการทำให้สำเร็จ
• แบ่งเป้าหมายและกำหนดเป้าหมาย
• มีกลยุทธ์ แต่เตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนหลักสูตร
• รับความช่วยเหลือที่คุณต้องการ
• กำหนดวิธีจัดการกับแรงจูงใจในการตั้งค่าสถานะล่วงหน้า
• ตรวจสอบเหตุผลของคุณอย่างต่อเนื่อง

การระบุแรงจูงใจส่วนบุคคล

ปัจจัยที่กระตุ้นแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องระบุตัวกระตุ้นที่กระตุ้นบุคคล

หากไม่มีปัจจัยกระตุ้นส่วนบุคคลที่ชัดเจนและสามารถระบุตัวตนได้ก็อาจเป็นเรื่องง่ายที่จะตกอยู่ในสภาวะไร้แรงจูงใจหรือพึ่งพาแรงจูงใจของคนอื่นเพื่อให้คุณก้าวต่อไป มีหลายครั้งที่เราไม่สามารถพึ่งพาคนอื่นเพื่อให้เรามีแรงจูงใจที่เรารู้สึกว่าเราต้องการและเมื่อคุณอยู่คนเดียวคุณต้องกระตุ้นตัวเอง

การระบุแรงจูงใจส่วนตัวของคุณเองเป็นสิ่งที่ต้องใช้ความรู้ด้วยตนเองและเวลาในการคิด

• อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการจากงานของคุณ?

• คุณยินดีที่จะเก็บเช็คจ่ายหรือคุณต้องการก้าวหน้าต่อไปใน บริษัท หรือไม่?

• ทำไมคุณถึงสมัครงานตั้งแต่แรกและคุณใกล้จะบรรลุเป้าหมายนั้นแล้ว?

แรงจูงใจมีอิทธิพลต่อการกระทำและพฤติกรรมของเรา สิ่งเหล่านี้คือ“ เหตุผล” เบื้องหลังการเลือกและการกระทำของแต่ละคน บุคคลที่เข้าใจแรงจูงใจของตนสามารถตระหนักถึงผู้อื่นที่มีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน

บางส่วนของ Key Motivators มีดังนี้ -

• วัตถุประสงค์เชิงแนวคิดและมีวิจารณญาณ
• การรับรู้ภาพความงาม
• ความปรารถนาทางเศรษฐกิจเพื่อผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและวัตถุ
• ความห่วงใยอย่างแท้จริงของสังคมต่อสวัสดิภาพของผู้อื่น
• อำนาจและอำนาจ
• สนุกกับการอยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจ
• หลักคำสอนทางธุรกิจเน้นที่ประเพณีและประเพณี

วิธีการเพิ่มแรงจูงใจของคุณ

ผู้สร้างแรงจูงใจเป็นพลวัตและพวกเขาต้องการการประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อยืนยันอรรถประโยชน์และความเกี่ยวข้องในบริบทของงาน

การอยู่ในงานนานจะลดความรู้สึกเร่งด่วนและแรงจูงใจในตัวคุณ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทราบสาเหตุที่ทำให้คุณถูกเลิกใช้งานและพิจารณาว่าปัจจัยที่ทำให้คุณลดแรงจูงใจนั้นเป็นขององค์กรหรือของคุณ ลองนึกถึงตัวเองเมื่อสิบปีที่แล้วกับหลักการที่คุณเคยเชื่อว่ามั่นคงเหมือนก้อนหิน ตอนนี้คุณยังรู้สึกแบบเดิมไหมหรือมีชีวิตให้มุมมองที่แตกต่างออกไป?

• เมื่อคุณเริ่มงานมันอาจจะเกี่ยวกับ moneyแต่ตอนนี้คุณอาจมีเงินเพียงพอแล้ว ในกรณีนี้การคิดบางสิ่งบางอย่างที่คุณอยากทำจะช่วยได้ซึ่งจะต้องใช้เงินมากขึ้นในการพักสมองเพื่อเดินทางสักพักสร้างบ้านใหม่หรืออะไรก็ได้ที่เหมาะกับคุณ นี่เป็นวิธีการเพิ่มแรงจูงใจแบบเก่าให้มากที่สุดซึ่งอาจไม่ได้ผล

• บางทีแรงจูงใจของคุณอาจเกิดขึ้น recognition. ในกรณีนี้การหาที่ปรึกษาพนักงานรุ่นใหม่อาจเป็นประโยชน์ แม้ว่าคุณจะประสบความสำเร็จเกือบทั้งหมดในงานนี้ แต่มีคนอื่นทำเพื่อประโยชน์จากประสบการณ์ของคุณ

• การใช้ปัจจัยที่กระตุ้นคุณในอดีตและอัปเดตเพื่ออนาคตเป็นวิธีหนึ่งในการเพิ่มปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจของคุณ นอกจากนี้ยังช่วยดูชีวิตทั้งบ้านและที่ทำงาน

• Pushing yourself การบรรลุให้ได้มากที่สุดในที่สุดก็จะคุ้มค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคนอื่นหยุดที่จะผลักดันคุณเพราะพวกเขารู้ว่าคุณดีแค่ไหน

สรุปได้ว่าผู้จูงใจสูญเสียพลังและผลกระทบไปตามกาลเวลา บุคคลที่ต้องการแรงจูงใจจำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นแรงจูงใจที่มีประโยชน์อื่น ๆ โดยพิจารณาจากตำแหน่งเวลาและทางเลือกของเขา / เธอ อย่างไรก็ตามสิ่งที่สำคัญที่สุดในการทำให้ตัวเองมีแรงจูงใจคือทัศนคติเชิงบวกเพื่อรับแรงจูงใจ