HRM - Panduan Cepat

Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) adalah operasi di perusahaan yang dirancang untuk memaksimalkan kinerja karyawan untuk memenuhi tujuan dan sasaran strategis perusahaan. Lebih tepatnya, HRM berfokus pada manajemen orang-orang di dalam perusahaan, dengan menekankan pada kebijakan dan sistem.

Singkatnya, HRM adalah proses perekrutan, pemilihan karyawan, memberikan orientasi dan induksi yang tepat, memberikan pelatihan yang tepat dan mengembangkan keterampilan.

HRM juga mencakup penilaian karyawan seperti penilaian kinerja, memfasilitasi kompensasi dan tunjangan yang tepat, dorongan, menjaga hubungan yang tepat dengan tenaga kerja dan dengan serikat pekerja, dan menjaga keselamatan, kesejahteraan dan kesehatan karyawan dengan mematuhi undang-undang ketenagakerjaan negara bagian atau negara terkait.

Ruang Lingkup HRM

Ruang lingkup HRM sangat luas. Ini terdiri dari semua fungsi yang berada di bawah bendera manajemen sumber daya manusia. Fungsi yang berbeda adalah sebagai berikut -

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ini adalah proses dimana perusahaan mengidentifikasi berapa banyak posisi yang kosong dan apakah perusahaan memiliki kelebihan staf atau kekurangan staf dan selanjutnya menangani kebutuhan kelebihan atau kekurangan ini.

Desain Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan dapat didefinisikan sebagai proses memperhatikan dan mengatur secara rinci tugas dan persyaratan pekerjaan tertentu dan kepentingan relatif dari tugas-tugas ini untuk pekerjaan tertentu.

Desain analisis pekerjaan adalah proses merancang pekerjaan di mana evaluasi dilakukan mengenai data yang dikumpulkan pada suatu pekerjaan. Ini memberikan deskripsi yang terperinci tentang setiap pekerjaan di perusahaan.

Rekrutmen dan Seleksi

Sehubungan dengan informasi yang dikumpulkan dari analisis pekerjaan, perusahaan menyiapkan iklan dan menerbitkannya di berbagai platform media sosial. Ini dikenal sebagairecruitment.

Sejumlah lamaran diterima setelah iklan disajikan, wawancara dilakukan dan dipilih karyawan yang berhak. Dengan demikian, rekrutmen dan seleksi adalah bidang penting lainnya dari HRM.

Orientasi dan Induksi

Setelah karyawan terpilih, seorang induction atau orientation programsudah diatur. Karyawan mendapatkan update tentang latar belakang perusahaan serta budaya, nilai, dan etika kerja perusahaan serta diperkenalkan kepada karyawan lainnya.

Pelatihan dan pengembangan

Karyawan harus menjalani program pelatihan, yang membantu mereka menghasilkan kinerja yang lebih baik dalam pekerjaan. Terkadang, pelatihan juga dilakukan untuk staf berpengalaman yang saat ini bekerja untuk membantu mereka meningkatkan keterampilan lebih lanjut. Ini dikenal sebagairefresher training.

Penilaian Kinerja

Setelah karyawan mengabdi sekitar 1 tahun, penilaian kinerja dilakukan untuk memeriksa kinerja mereka. Atas dasar penilaian ini, promosi, insentif, dan kenaikan gaji di masa mendatang diputuskan.

Perencanaan Kompensasi dan Remunerasi

Di bawah perencanaan kompensasi dan remunerasi, berbagai aturan dan peraturan mengenai kompensasi dan aspek terkait diurus. Merupakan tugas departemen SDM untuk melihat perencanaan remunerasi dan kompensasi.

Fitur HRM

Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai disiplin ilmu mencakup fitur-fitur berikut -

Ini bersifat meresap, seperti yang ada di semua industri.
Ini berfokus pada hasil dan bukan pada aturan.
Ini membantu karyawan mengembangkan dan mengembangkan potensi mereka sepenuhnya.
Ini memotivasi karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan.
Ini semua tentang orang-orang di tempat kerja, sebagai individu maupun dalam kelompok.
Ini mencoba untuk menempatkan orang pada tugas yang diberikan untuk mendapatkan produksi atau hasil yang baik.
Ini membantu perusahaan mencapai tujuannya di masa depan dengan memfasilitasi pekerjaan untuk karyawan yang kompeten dan termotivasi dengan baik.
Ini mendekati untuk membangun dan memelihara hubungan baik di antara orang-orang yang bekerja di berbagai tingkatan di perusahaan.

Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa HRM adalah kegiatan multidisiplin, memanfaatkan ilmu dan masukan yang diambil dari psikologi, ekonomi, dll.

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses menyatukan orang dan organisasi sehingga tujuan dan sasaran masing-masing tercapai. Dalam bab ini, kita akan membahas betapa pentingnya memastikan bahwa fungsi SDM selaras dengan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan.

Mengintegrasikan Strategi SDM dengan Strategi Bisnis

Saat ini, departemen sumber daya manusia memiliki peran yang lebih tepat dan strategis di perusahaan, dan strategi SDM memengaruhi laba. Mari kita lihat HR sebagai bagian dari strategi bisnis yang lengkap.

Strategi SDM sebagai Strategi Bisnis

Dalam dunia nyata, tidak ada margin yang ditarik antara strategi sumber daya manusia dan strategi bisnis. Seorang pemilik bisnis yang sukses memahami hubungan yang kuat antara keduanya. Sumber daya manusia yang maju sangat penting untuk umur panjang dan kesuksesan bisnis.

Strategi sumber daya manusia saat ini termasuk tim kepemimpinan eksekutif yang berunding dengan ahli sumber daya manusia untuk mengimprovisasi tujuan pelengkap untuk sumber daya manusia dan bisnis yang lengkap.

Strategi SDM dan Produktivitas Bisnis

Proses rekrutmen dan seleksi di departemen sumber daya manusia sangat penting untuk menciptakan tenaga kerja yang produktif. Mempertahankan tenaga kerja di mana karyawan menikmati kepuasan kerja tingkat tinggi dan keamanan kerja diubah menjadi tenaga kerja yang membantu mencapai tujuan bisnis.

Tren yang Mempengaruhi Strategi SDM dan Bisnis

Saat ini, kami dapat mengatakan bahwa teknologi SDM telah menjadi mesin terintegrasi dalam memajukan kebutuhan bisnis yang lebih luas, mendukung lebih dari sekadar transaksi dasar, dan memajukan SDM dan agenda bisnis untuk masa depan.

Sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) merupakan bagian integral dari manajemen kemajuan kinerja, rekrutmen, seleksi. Ini juga memainkan peran penting dalam penolakan kandidat, promosi dan posting mereka, dll.

Interaksi di antara Pimpinan Eksekutif

Cara terbaik untuk membina hubungan antara HR dan eksekutif tingkat C adalah dengan menunjukkan laba atas investasi (ROI) dalam aktivitas dan praktik sumber daya manusia. Ini mungkin termasuk menjelaskan hubungan antara pengurangan turnover karyawan dan peningkatan kepuasan kerja yang meningkatkan laba.

Contoh

Sampai saat ini, kami sangat memahami tentang integrasi strategi SDM dengan strategi bisnis, produktivitas bisnis, saling ketergantungan dan cara hubungan mereka mempengaruhi organisasi secara keseluruhan.

Sekarang mari kita ambil contoh untuk memahami konsep dengan lebih baik.

Fungsi Perusahaan X dari sudut timur laut India. Fungsinya terbatas pada wilayah lokal saja dan mereka memproyeksikan pendapatan dan keuntungan mereka atas dasar itu.

Karena batasan yang berlaku di daerah tersebut, Perusahaan harus mempekerjakan stafnya dari penduduk setempat, yang tidak memiliki kualifikasi profesional. Namun, Perusahaan mengandalkan layanan dari seorang CEO yang berpengalaman dan berkualifikasi profesional, yang merupakan seorang techno-commercial dan memiliki tugas untuk mengelola organisasi secara terpusat.

CEO berinteraksi dengan hampir semua staf dan mengatur pelatihan kerja untuk mereka. Karena karyawan tidak memiliki kualifikasi profesional, ada sedikit ketakutan bahwa mereka akan berganti pekerjaan setelah mendapatkan pelatihan.

Dalam hal ini, kurangnya persaingan lokal menguntungkan Perusahaan. Namun Perusahaan memastikan bahwa itu merekrut personel yang bekerja keras, fokus dan berkomitmen. Kebijakan penggajian Perusahaan dibuat sedemikian rupa sehingga setiap calon dapat memperoleh penghasilan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar.

Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP) adalah proses meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Tujuannya juga untuk menentukan bagaimana sumber daya manusia yang ada paling cocok dengan pekerjaan mereka.

Dengan demikian, ini berfokus pada konsep ekonomi dasar permintaan dan penawaran dalam konteks kapasitas sumber daya manusia suatu organisasi.

Komponen HRP

Berikut ini adalah komponen perencanaan sumber daya manusia -

Pasokan SDM Saat Ini

Ini melibatkan studi komprehensif tentang kekuatan sumber daya manusia dalam organisasi sehubungan dengan jumlah, keterampilan, bakat, kompetensi, kualifikasi, pengalaman, usia, masa kerja, peringkat kinerja, penunjukan, nilai, kompensasi, tunjangan, dll.

Pada tahap ini, konsultan dapat mengatur wawancara ekstensif dengan manajer untuk memahami masalah SDM kritis yang mereka hadapi dan kemampuan dasar tenaga kerja sebagai hal yang penting untuk berbagai proses bisnis.

Permintaan SDM di Masa Depan

Semua variabel SDM yang diketahui seperti atrisi, PHK, lowongan yang dapat diperkirakan, pensiun, promosi, transfer yang telah ditentukan sebelumnya, dll. Dipertimbangkan saat memilih permintaan SDM di masa mendatang. Selanjutnya, tenaga kerja temporer tertentu yang tidak diketahui seperti faktor persaingan, pengunduran diri, pemindahan mendadak atau pemecatan juga terlibat dalam cakupan analisis.

Prakiraan Permintaan

Penting untuk memahami strategi bisnis dan tujuan organisasi dalam jangka panjang sehingga perkiraan permintaan tenaga kerja selaras dengan tujuan organisasi.

Strategi dan Implementasi Sumber Daya Manusia

Strategi dan implementasi pengadaan mungkin melibatkan pelaksanaan program interaksi dengan karyawan, relokasi, akuisisi bakat, perekrutan dan pengalihdayaan, manajemen bakat, pelatihan dan pembinaan, serta revisi kebijakan. Rencana tersebut kemudian dieksekusi dengan mempercayai para manajer agar proses eksekusi berjalan lancar dan efisien.

Meskipun Perencanaan SDM terdengar cukup sederhana sebagai proses mengelola jumlah dalam hal kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, latihan sebenarnya mungkin termasuk manajer SDM untuk menghadapi banyak hambatan karena pengaruh tenaga kerja saat ini di perusahaan, tekanan untuk memenuhi tujuan bisnis dan kondisi pasar tenaga kerja yang berlaku.

Dengan demikian, proses Perencanaan SDM yang dilakukan dengan benar oleh perusahaan Konsultasi SDM membantu perusahaan dalam memenuhi maksud dan tujuannya secara tepat waktu dengan kekuatan SDM yang tepat dalam tindakan.

Analisis pekerjaan

Ini adalah proses mengidentifikasi dan memilih konten yang dielaborasi dari pekerjaan tertentu, sehingga dengan jelas mendefinisikan tugas, aturan, tanggung jawab, akuntabilitas, dan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan itu.

Analisis pekerjaan adalah proses menganalisis pekerjaan - apa yang menjadi permintaan dan persyaratan untuk pekerjaan itu, dan bukan individu .

The process of job analysis gives two sets of data -

Job description - Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis termasuk informasi lengkap tentang apa yang dimiliki semua pekerjaan, seperti jabatan, tugas, tugas dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan, kondisi dan bahaya kerja, hubungan pelaporan, peralatan, mesin dan peralatan yang akan digunakan, dan hubungan dengan sebutan lainnya.
Job specification- Spesifikasi pekerjaan mencakup perincian mengenai kemampuan yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan tugas yang diberikan secara efisien. Ini termasuk kualifikasi pendidikan, pengalaman, pelatihan, keterampilan yang sesuai, pengetahuan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu.

Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan adalah proses yang berkelanjutan dan terus berkembang yang ditargetkan untuk membantu karyawan dalam melakukan penyesuaian dengan perubahan di tempat kerja. Tujuan akhirnya adalah meminimalkan ketidakpuasan dan meningkatkan motivasi serta keterlibatan karyawan di tempat kerja.

Ada berbagai langkah yang terlibat dalam mendesain pekerjaan, tetapi semua langkah ini mengikuti urutan yang logis. Setiap langkah memiliki kepentingannya sendiri dan tidak ada langkah yang dapat diabaikan selama proses perancangan.The sequence is given below -

Pekerjaan apa yang harus dilakukan atau pekerjaan apa yang menjadi bagian dari pekerjaan itu?
Bagaimana pekerjaan itu dilakukan?
Berapa jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan?
Bagaimana prosedur melakukan tugas ini?

Semua pertanyaan ini dipertimbangkan sambil sampai pada definisi yang jelas tentang pekerjaan tertentu, sehingga mengurangi risiko bagi orang yang melakukan hal yang sama. Pekerjaan yang ditentukan dengan baik menciptakan perasaan berprestasi dan rasa harga diri yang tinggi di antara karyawan.

Evaluasi pekerjaan

Berbeda dengan spesifikasi pekerjaan, evaluasi pekerjaan menentukan nilai relatif atau nilai setiap pekerjaan di sebuah perusahaan dengan memeriksa tugas dan memberi peringkat pekerjaan yang sesuai.

Job evaluation cab be done by any of the following methods -

Points rating- Level yang berbeda dialokasikan ke berbagai elemen pekerjaan dan kemudian poin yang dialokasikan ke level yang berbeda dirangkum untuk mendapatkan skor poin dari pekerjaan tersebut. Ini membentuk dasar struktur gaji.
Factor comparison- Perbandingan berbagai faktor independen pekerjaan selesai dan poin diberikan untuk setiap skala faktor pekerjaan individu. Poin-poin ini kemudian dikumpulkan untuk menentukan peringkat pekerjaan.
Job ranking- Pekerjaan tidak dipecah menjadi faktor atau elemen; sebaliknya, ini dievaluasi sebagai proses yang lengkap dan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Setelah evaluasi yang tepat, pekerjaan akan diskalakan dengan sesuai.
Paired comparison- Pekerjaan dibandingkan satu sama lain dan poin dialokasikan tergantung pada 'lebih tinggi, lebih rendah atau sama'. Poin-poin ini ditambahkan untuk memprioritaskan urutan pekerjaan. Pekerjaan dengan prioritas lebih tinggi mendapat perhatian lebih dibandingkan dengan pekerjaan lain.

Manajemen bakat menunjukkan keterampilan menarik pekerja berketerampilan tinggi, mengintegrasikan pekerja baru, dan meningkatkan serta mempertahankan pekerja saat ini untuk memenuhi tujuan bisnis saat ini dan masa depan.

Perusahaan yang terlibat dalam strategi manajemen talenta mengalihkan tugas karyawan dari departemen sumber daya manusia ke semua manajer di seluruh perusahaan. Itu juga disebutHuman Capital Management (HCM).

Manajemen bakat pada dasarnya berkaitan dengan koordinasi, berkolaborasi, dan mengelola berbagai bakat yang ditawarkan orang dalam perusahaan. Hal ini dilakukan dengan mempelajari dan menguji setiap individu berdasarkan keterampilan, bakat, kepribadian dan karakternya dalam kaitannya dengan mengisi lowongan tertentu di dalam perusahaan.

Setiap individu memiliki keahlian yang berbeda untuk ditawarkan dan bagian yang sulit bagi sebuah perusahaan adalah memilih individu-individu yang sesuai dengan budaya perusahaan yang ada. Prosedur SDM yang efektif akan dapat mengidentifikasi individu-individu ini dan menunjuk mereka dengan tepat.

Fungsi Manajemen Bakat

Setelah mengumpulkan semua orang terampil yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu, kita perlu menangani mereka. Hal ini tidak mungkin dilakukan tanpa menentukan operasi yang perlu dilakukan dalam manajemen talenta. Berbagai fungsi yang organisasi harus lakukan dengan bantuan HRM dan departemen lain diberikan di bawah ini -

Analisis kebutuhan bakat
Mengalokasikan sumber daya atau sumber bakat
Mempengaruhi bakat terhadap organisasi
Merekrut atau menominasikan bakat in house atau outsourcing
Mengelola gaji agresif atau biaya profesional
Pelatihan dan kemajuan pangkalan bakat
Pemeriksaan kinerja bakat
Perencanaan karir dan kemakmuran
Manajemen pemotongan pajak

Dapat disimpulkan bahwa talent management atau human capital management adalah sekumpulan praktik bisnis yang mengatur perencanaan, akuisisi, pengembangan, retensi dan pertumbuhan talenta untuk mencapai tujuan bisnis dengan kinerja yang optimal.

Keuntungan Manajemen Bakat yang Efektif

Jika manajemen talenta dilakukan dengan benar, itu akan membawa organisasi menjadi makmur, karena semua karyawan di perusahaan akan menjadi master di departemennya masing-masing dan akan memberikan yang terbaik untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Dengan demikian, kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dibutuhkan oleh industri dan kompetensi yang tersedia dapat diminimalkan secara signifikan.

The main advantages of effective talent management are -

Secara terus menerus merawat keefektifan dan efisiensi organisasi.
Membantu dalam mencapai tujuan bisnis yang ditargetkan dengan kinerja yang unggul.
Meningkatkan budaya dan iklim kerja organisasi secara keseluruhan.
Memberi orang kepuasan tingkat tinggi dengan pekerjaan mereka.
Meningkatkan pemotongan bakat dan mengurangi pergantian orang.
Mengelola pertumbuhan orang yang terkait dengan organisasi dengan lebih baik secara keseluruhan.

Sangat penting bahwa kandidat yang tepat yang memiliki keahlian yang dibutuhkan direkrut untuk memanfaatkan keahlian mereka dan memanfaatkannya untuk perkembangan individu maupun perusahaan. Ini hanya mungkin dengan bantuan manajemen bakat.

Pelatihan dapat diartikan sebagai proses penyempurnaan yang dilakukan dengan kandidat terpilih agar menjadi sempurna dan mudah beradaptasi sesuai dengan perubahan lingkungan kerja perusahaan.

Proses lengkap untuk mengidentifikasi, memilih, merekrut dan melatih individu membantu mereka dalam pertumbuhan profesional mereka secara keseluruhan dan juga berkontribusi pada perkembangan perusahaan.

Pengembangan karir

Pengembangan Karir adalah proses di mana karyawan meningkat melalui serangkaian tahapan, masing-masing terkait dengan serangkaian tugas, aktivitas, dan hubungan pengembangan yang berbeda.

Ini juga dapat didefinisikan sebagai upaya formal yang berkelanjutan oleh sebuah organisasi yang bertujuan untuk mengembangkan dan memperkaya sumber daya manusia organisasi dalam terang kebutuhan karyawan dan organisasi.

Kebutuhan Pengembangan Karir

Dari perspektif perusahaan, kegagalan mendorong karyawan untuk menyenangkan karirnya dapat mengakibatkan kurangnya karyawan untuk mengisi posisi terbuka, komitmen karyawan yang lebih rendah, dan penggunaan dana yang tidak tepat untuk program pelatihan dan pengembangan.

Ketika sebuah perusahaan membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karir, karyawan cenderung tidak akan keluar dari perusahaan tersebut. Mengembangkan karir dapat meningkatkan moral karyawan, meningkatkan produktivitas, dan membantu perusahaan menjadi lebih efisien.

Pengembangan Karir-Tujuan

Pengembangan karir memiliki tiga tujuan utama -

Untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia perusahaan segera dan di masa depan secara tepat waktu.
Untuk memperbarui perusahaan dan individu dengan lebih baik tentang jalur karir potensial dalam perusahaan.
Untuk memanfaatkan program sumber daya manusia yang ada secara maksimal dengan mengintegrasikan kegiatan dan praktik yang memilih, menetapkan, mengembangkan, dan mengelola karier individu selaras dengan rencana perusahaan.

Mungkin, tujuan terpenting dari setiap program pengembangan karir adalah untuk memfasilitasi alat dan teknik yang akan memungkinkan karyawan mengukur potensi mereka untuk sukses dalam jalur karir.

Pengembangan karir juga penting karena pengembangan karir dapat meminimalkan pengangguran dan memberikan kesempatan atas dasar kinerja & kualifikasi. Ini mencoba untuk meningkatkan keseluruhan kepribadian individu dan juga ketika dalam kelompok.

Tanggung jawab HRM & Pengembangan Karir

Pengembangan Karir memiliki tugasnya didistribusikan di berbagai tingkatan dan setiap tingkat bertanggung jawab atas tanggung jawab mereka. Kami memiliki tanggung jawab yang diberikan kepada organisasi, karyawan, serta manajer.

Pengembangan karir memainkan peran penting dalam mendidik individu, kelompok, serta organisasi secara keseluruhan.

Tanggung Jawab Organisasi

Tanggung jawab organisasi mencakup dorongan dan memastikan bahwa pengembangan karier terjadi. Secara khusus, tanggung jawab organisasi adalah untuk meningkatkan peluang karir dan meningkatkan interaksi antar karyawan.

Organisasi harus mempromosikan kondisi dan menciptakan lingkungan yang akan memfasilitasi pengembangan rencana karir individu oleh karyawan. Pada dasarnya, organisasi memberikan informasi mengenai misi dan kebijakan serta membantu karyawan menyusun rencana pengembangan karir dan jenjang karirnya.

Tanggung Jawab Karyawan

Satu-satunya orang yang benar-benar tahu apa yang dia butuhkan adalah individu dan keinginan ini berbeda dari orang ke orang. Tugas seorang karyawan bervariasi dengan peruntukannya.

Sementara individu pada akhirnya bertanggung jawab untuk mempersiapkan rencana karir individualnya, pengalaman telah menunjukkan bahwa orang membuat kemajuan yang berarti hanya ketika mereka menerima motivasi dan arahan.

Tanggung Jawab Manajer

Manajer harus bertindak sebagai katalisator dan papan suara. Manajer harus menunjukkan kepada karyawan bagaimana melakukan suatu proses dan kemudian membantu karyawan tersebut memahami apa yang diperlukan dari dia dalam posisi tersebut.

Manajer langsung memfasilitasi bimbingan dan dorongan. Manajer biasanya memverifikasi kesiapan karyawan untukjob mobility. Selain itu, manajer sering kali menjadi sumber utama informasi tentang pembukaan posisi, kursus pelatihan, dan opsi pengembangan lainnya.

Ini adalah tanggung jawab pengembangan karir utama yang perlu dijaga oleh HRM dalam sebuah organisasi.

Proses Pengembangan Karir

Perencanaan karir memerlukan persyaratan dan pilihan individu dan organisasi yang dapat disesuaikan dalam berbagai cara. Dengan demikian, perencanaan karir adalah proses di mana karyawan -

Sadar akan minat, nilai, kekuatan dan kelemahan mereka.
Kumpulkan informasi tentang opsi pekerjaan di dalam perusahaan.
Identifikasi dan pilih tujuan karir.
Tetapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan dan sasaran karir spesifik tersebut.

Proses pengembangan karir mungkin terdengar seperti kualifikasi yang diperoleh seseorang di seluruh bidang pendidikannya, tetapi di sini kami telah membuka sisi baru darinya, karena kami melihat bagaimana karier seseorang dipengaruhi oleh tempat dia bekerja.

Sistem Perencanaan Karir

Sistem perencanaan karir dapat didefinisikan sebagai proses langkah demi langkah peningkatan sebagai individu; kita juga bisa menyebutnya sebagai proses pengembangan diri.

Sistem ini terdiri dari empat tahap berbeda berikut -

Proses evaluasi

Fase evaluasi mencakup kegiatan seperti penilaian diri dan penilaian oleh perusahaan. Tujuan evaluasi adalah untuk memahami kekuatan dan kelemahan karyawan.

Penilaian diri

Penilaian diri membantu karyawan dalam menentukan minat, nilai, bakat, dan kecenderungan perilaku karier mereka. Untuk melakukan penilaian diri sendiri, karyawan sering mengikuti tes psikologi dan melakukan pencarian secara mandiri.

Materi penilaian mandiri dalam jumlah besar tersedia di internet dan outlet komersial lainnya. Tes juga membantu karyawan mengidentifikasi nilai relatif yang mereka tempatkan pada aktivitas kerja dan waktu luang.

Konselor karir sering digunakan untuk membantu karyawan dalam proses penilaian diri dan menerjemahkan hasil tes psikologi menjadi tujuan dan aktivitas yang dapat diukur.

Penilaian oleh Organisasi

Organisasi memiliki beberapa sumber informasi potensial yang juga membantu untuk menilai karyawan. Salah satu sumber yang paling sering digunakan adalah proses penilaian kinerja.

Fase Arah

Fase arahan meliputi penentuan karir yang diinginkan oleh karyawan. Apa sebenarnya yang menarik minat karyawan? Bagaimana kita bisa mencocokkan minat karyawan dengan pekerjaan yang diinginkan di organisasi?

Dengan demikian, langkah-langkah yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan karir mereka adalah -

Proses evaluasi
Fase Arah
Penetapan tujuan
Perencanaan Tindakan

Uraian yang diberikan di atas menjelaskan semuanya tentang sistem perencanaan karir. Seperti yang bisa kita lihat, tidak ada satu tahap pun yang dapat dihindari, karena semuanya saling terkait dan sangat penting untuk pengembangan karier.

Saat kita mengakhiri bab ini, kita tahu apa sebenarnya pengembangan karir itu, mengapa HRM perlu berurusan dengan manajemen pengembangan karir, dan bagaimana itu penting secara individu maupun untuk sebuah tim.

Mengelola kinerja karyawan adalah salah satu elemen kunci untuk kesuksesan organisasi dalam konteks perusahaan saat ini. Seperti yang kita ketahui, semua perusahaan sibuk mencoba beradaptasi dengan tampilan yang berpusat pada sumber daya.

Seperti yang telah kami sebutkan sebelumnya, perusahaan di sektor jasa yang banyak menekankan pada orang perlu mempertimbangkan bahwa kinerja karyawan dikelola secara holistik.

Manajemen dan Penilaian Kinerja yang Efektif

Mari kita lihat keefektifan manajemen dan penilaian kinerja dengan poin-poin berikut -

Jalan Dua Arah

Berbicara tentang kinerja karyawan, perlu kita ingat bahwa ini adalah proses dua arah yang menghubungkan manajer dan karyawan dengan manajer SDM yang berperan sebagai mediator.

Misalnya, setiap percakapan tentang kinerja karyawan harus menyertakan manajer dan karyawan atau manajer dan yang dikelola. Oleh karena itu, kedua pihak dalam transaksi ini harus memahami tanggung jawab mereka dan bekerja sama untuk memastikan kelancaran proses.

Peran Manajer

Manajer berkewajiban untuk memastikan bahwa manajemen karyawannya bebas dari bias dan prasangka. Di seluruh perusahaan dan vertikal di mana karyawan merasa didiskriminasi, hal itu telah menyebabkan pengurangan, moral karyawan yang lebih rendah dan dalam kasus yang ekstrim, tuntutan hukum terhadap perusahaan.

Jadi, manajer harus melakukannya walk the talkdan tidak hanya sekedar basa-basi terhadap kebijakan perusahaan tentang kinerja karyawan. Selama bekerja bersama sebagai sebuah tim, pasti ada contoh di mana percakapan antara manajer dan tim dan di dalam tim terwujud dengan sendirinya.

Merupakan kewajiban manajer untuk memastikan bahwa kejadian seperti itu tidak berubah menjadi efek korosif yang mengancam keberadaan tim serta menurunkan kinerja tim secara keseluruhan.

Peran Karyawan

Seperti halnya manajer memiliki tanggung jawab untuk mengelola tim secara efektif, begitu pula karyawan memiliki tanggung jawab yang sesuai.

Ketidakhadiran, melalaikan pekerjaan, sikap negatif dan sikap acuh tak acuh terhadap pekerjaan adalah beberapa hal yang harus dihindari oleh karyawan. Sebaiknya karyawan mengetahui bahwa sekali dia dikategorikan memiliki masalah sikap, maka akan sulit bagi karyawan untuk mematahkan persepsi dan bekerja secara efektif.

Ini tidak berarti bahwa karyawan harus menerima apa pun yang datang dengan diam-diam. Intinya di sini adalah bahwa karyawan harus menggunakan saluran yang tersedia untuk pemulihan daripada merajuk di tempat kerja jika dia memiliki keluhan tentang manajer.

Fokus Organisasi

Meskipun peran manajer SDM dan organisasi tampaknya relatif kecil, namun fakta bahwa tujuan dan budaya organisasi memainkan peran yang sangat penting dalam memastikan bahwa kinerja karyawan dikelola untuk kepentingan organisasi.

Kami telah melihat pentingnya mengelola kinerja karyawan untuk kemajuan organisasi. Di sini perlu dicatat bahwa ada kemungkinan yang adil bahwa sentralitas mengarah pada penurunan kemajuan, jika tidak diperiksa dengan benar.

Jika organisasi ingin meminimalkan gesekan dan meningkatkan moral karyawan yang kendur, hal pertama yang dapat mereka lakukan adalah memastikan bahwa sistem manajemen kinerja karyawan telah disederhanakan.

Proses Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja, sederhananya, adalah waktu dalam setahun ketika karyawan diperiksa kinerja mereka selama enam bulan atau satu tahun terakhir tergantung pada kerangka waktu yang ditetapkan untuk hal yang sama.

Proses penilaian kinerja dilakukan antara karyawan dan manajernya untuk putaran pertama dan kemudian antara manajer dan manajer manajer sebelum masuk ke putaran ketiga. Babak ketiga termasuk orang-orang di atas serta manajer SDM tetapi tidak termasuk karyawan.

Mengelola kinerja karyawan dalam kerangka tujuan organisasi yang lebih besar sangat penting bagi organisasi yang menganggap orang sebagai aset utama mereka, tetapi tetap dapat dilakukan secara efisien seperti yang dibahas di atas.

Keterlibatan karyawan adalah pendekatan tempat kerja yang dirancang untuk memastikan bahwa karyawan berkomitmen pada tujuan, sasaran, dan nilai organisasi mereka, didorong untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi, dan pada saat yang sama mampu meningkatkan rasa kesejahteraan mereka sendiri.

Di sini diyakini bahwa ketiga komponen - attitudes, behaviors dan outcomesadalah bagian dari kisah pertunangan. Ada landasan virtual, saat prasyarat keterlibatan terpenuhi. Ketiga aspek keterlibatan ini memicu dan memperkuat satu sama lain.

Organisasi yang terlibat memiliki nilai-nilai yang kuat dan otentik, dengan bukti kepercayaan dan keadilan yang jelas berdasarkan pemahaman bersama, di mana janji dan komitmen dua arah - antara pengusaha dan staf - dipahami dan dicapai.

Meskipun ada beberapa perdebatan tentang definisi yang tepat dari keterlibatan karyawan, ada tiga hal yang kami ketahui tentang itu -

Itu bisa diukur.
Ini dapat dikorelasikan dengan kinerja.
Ini bervariasi dari yang buruk hingga yang hebat.

Yang terpenting, pemberi kerja dapat memberikan dampak yang besar pada tingkat keterlibatan masyarakat melalui apresiasi, interaksi yang sehat, curah pendapat, diskusi kelompok, permainan umum, dll. Itulah yang membuat keterlibatan karyawan sangat penting sebagai alat untuk kesuksesan bisnis.

Aturan Keterlibatan Karyawan

Setiap HR terikat untuk mengikuti seperangkat aturan untuk menjaga etika dan membenarkan peran HR. Aturan berikut harus diikuti untuk melibatkan karyawan dalam suatu organisasi.

Jangan Berkeringat Tentang Ulasan

Jangan menilai orang berdasarkan apa yang dikatakan orang lain tentang mereka. Sebaliknya, menilai seseorang berdasarkan kemampuan dan kinerjanya.

Temukan Tujuan Perusahaan Anda

Temukan tujuan atau objek perusahaan, temukan tujuan atau target poin baru yang dapat ditetapkan untuk perusahaan.

Survei, Tapi Pertahankan Singkat dan Tindak Lanjut

Ketika ditanya tentang pembaruan, cobalah untuk terus terang dan singkat; lebih spesifik. Tidak ada gunanya menjelaskan detail yang tidak perlu, yang tidak relevan dengan topik.

Hanya Ada Banyak Hal Yang Dapat Anda Lakukan

Beri diri Anda istirahat. Jangan mencoba menyelesaikan semua pekerjaan pada saat yang bersamaan; menganalisis potensi Anda dan bekerja sesuai dengan itu.

Jangan Khawatir Tentang Keterlibatan

Jangan khawatir tentang selalu menyesuaikan diri dengan grup; tunjukkan siapa Anda. Aturan boleh-boleh saja, tetapi sekadar melakukan percakapan aktual dan bertanya kepada karyawan apa yang bisa kami lakukan lebih baik jauh lebih berharga.

Jika karyawan tidak dapat duduk bersama atasan mereka dan membicarakan berbagai hal, maka hal itu dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang - tidak peduli berapa banyak aturan ketat yang diberlakukan.

Bisnis akan berhasil dengan baik jika mereka terus mendidik karyawannya. Ini akan membuka jalan untuk meningkatkan kinerja. Tidak hanya membantu bisnis untuk memenuhi tujuan dan sasaran mereka, tetapi juga dapat membuat karyawan memenuhi tantangan dan tetap setia kepada organisasi mereka.

Teknik berfokus pada karyawan individu serta staf secara keseluruhan. Pengusaha mungkin ingin membantu seseorang yang melakukan pekerjaan brilian dan juga orang yang tidak memiliki potensi untuk berkembang.

Oleh karena itu, menghemat biaya perekrutan, staf yang telah melakukan pekerjaan dengan baik mungkin memerlukan dorongan untuk memenuhi syarat untuk promosi berikutnya atau menerima beberapa bonus tambahan dalam gaji.

Tinjauan Kinerja Karyawan

Salah satu alat yang sering digunakan untuk mengembangkan kinerja karyawan adalah annual performance review. Perusahaan tidak selalu mengikuti format tetap untuk mengakses kinerja karyawan. Bisnis individu memerlukan pemilihan apakah keterampilan dan kompetensi karyawan tertentu akan mengarah pada kesuksesan.

Biasanya, seorang karyawan menjawab pertanyaan tentang keterampilan, kemampuan, potensi, dan kompetensinya di formulir dan atasannya juga menjawab pertanyaan tersebut. Kemudian mereka bertemu untuk membahas pekerjaan karyawan tersebut.

Topik evaluasi harus membahas apa yang diharapkan untuk diselesaikan oleh karyawan.
Bidang kinerja yang akan dikembangkan harus didiskusikan.
Ini harus diperiksa jika karyawan diberi alat yang diperlukan untuk menyelesaikan tugasnya.
Penilaian harus dibuat tentang apa yang belum diselesaikan oleh karyawan tetapi diharapkan dan mengapa.

Tinjauan kinerja memiliki banyak dampak karena kenaikan gaji dan bonus sering kali bergantung pada hasilnya. Karyawan harus secara konsisten didorong oleh atasan dengan pujian lisan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik.

Pembinaan

Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah melalui pembinaan. Coaching dapat didefinisikan sebagai proses yang tidak menghakimi dan interaktif yang membantu manajer dan karyawan membuat rencana kinerja yang difokuskan pada satu atau dua area kinerja.

Selama hari kerja biasa, Pembina mengajukan pertanyaan dan mendengarkan karyawan tersebut, memfasilitasi umpan balik dan dukungan berdasarkan kinerjanya sesuai kebutuhan. Kami dapat mengatakan bahwa coaching menyoroti pertumbuhan dan perkembangan.

Seorang pelatih membantu pemain rata-rata bekerja lebih baik dengan menentukan potensi mereka dan memahami mengapa mereka tidak mencapai lebih banyak, membuat rencana untuk mencapai potensi mereka dan memperkuat kekuatan mereka.

Bekerja dengan Semangat Rendah

Beberapa karyawan menderita karena kurangnya semangat atau semangat kerja yang rendah. Para pemimpin dapat membantu yang tidak puas, yang berkinerja buruk dengan semangat rendah menjadi lebih disiplin, puas dan bersedia untuk melakukan tugas yang diberikan tanpa ancaman kehilangan pekerjaan.

Pemimpin dapat meningkatkan moral karyawan dengan menjelaskan apa yang ingin mereka katakan, mengadakan sesi interaktif aktif, mengundang diskusi kelompok, memperhatikan bagaimana mereka menghargai karyawan, dan mendorong karyawan melalui pemodelan.

Perilaku seorang pemimpin membantu orang lain melihat pentingnya pekerjaan mereka, terutama jika pemimpin menganggap diri mereka sebagai bagian dari tim perusahaan dan bekerja dengan karyawan untuk menetapkan tujuan perusahaan, alih-alih hanya menjadi ahli tugas.

Pemimpin juga harus membangun rasa "kami" dengan karyawan sehingga mereka memiliki rasa loyalitas dan rasa memiliki terhadap perusahaan dan berkontribusi pada penetapan tujuan perusahaan, sasaran dan penyelesaian perselisihan.

Mari kita mulai diskusi kita tentang Manajemen Kompensasi dengan pertanyaan sederhana: "Apa itu kompensasi?" Dalam istilah yang sangat sederhana,compensation adalah hasil atau penghargaan yang diterima karyawan sebagai imbalan atas pekerjaan mereka.

Kompensasi termasuk pembayaran seperti bonus, bagi hasil, upah lembur, penghargaan pengakuan dan komisi penjualan, dll.

Kompensasi juga bisa termasuk non-monetary perksseperti mobil yang dibayar perusahaan, perumahan yang dibayar perusahaan, dan peluang saham. Kompensasi adalah bagian penting dari manajemen sumber daya manusia, yang membantu dalam mendorong karyawan dan meningkatkan efektivitas organisasi.

Dari sudut pandang manajer, paket kompensasi yang ditawarkan kepada karyawan perusahaan sangat penting tidak hanya karena memerlukan biaya, tetapi karena kemungkinan besar menjadi alasan utama karyawan bekerja untuk perusahaan.

Paket kompensasi dengan gaji dan keuntungan yang baik dapat membantu menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. Sebuah survei singkat terhadap karyawan tentang kompensasi cenderung mengekspos ekspektasi bahwa upah adil dan menutupi biaya hidup dasar, mengikuti inflasi, menyisakan sejumlah uang untuk tabungan (mungkin untuk pensiun) dan waktu luang, kenaikan dari waktu ke waktu.

Skema kompensasi perusahaan juga memberikan banyak informasi tentang nilai dan budaya perusahaan. Employees often look at what a company pays rather than what it says. Dalam banyak aspek, orang berperilaku sebagaimana mereka diberi penghargaan.

Skema kompensasi memproyeksikan apa yang diharapkan perusahaan dari karyawannya. Misalnya, jika kualitas adalah nilai esensial, maka itu harus dilaksanakan melalui beberapa elemen dari sistem kompensasi total.

Tujuan Kebijakan Kompensasi

Tujuan dari kebijakan kompensasi adalah sebagai berikut -

Pikat staf yang cocok.
Pertahankan personel yang berkualifikasi.
Kembangkan struktur penghargaan yang setara dengan hubungan gaji yang logis dan adil antara pekerjaan dengan nilai yang berbeda.
Kelola struktur gaji untuk mencerminkan efek inflasi.
Yakinkan bahwa penghargaan dan biaya gaji menangani perubahan harga pasar atau perubahan organisasi.
Menilai kinerja, tugas, dan loyalitas, dan menyediakan kemajuan.
Patuhi persyaratan hukum.
Pertahankan tingkat kompensasi dan perbedaan dalam peninjauan dan kendalikan biaya gaji atau upah.

Jelas, mengelola kebijakan kompensasi perusahaan adalah tugas yang kompleks karena memfasilitasi gaji yang dikelola secara sistematis dan adil, mendamaikan aspirasi karir karyawan sehubungan dengan pendapatan, menyelaraskan tujuan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi, dan menjaga biaya perusahaan tetap terkendali.

Untuk meringkas, manajemen kompensasi adalah praktik tersinkronisasi yang mencakup keseimbangan hubungan kerja-karyawan dengan memfasilitasi tunjangan moneter dan non-moneter bagi karyawan.

Pentingnya Manajemen Kompensasi

Kompensasi yang baik adalah suatu keharusan bagi setiap organisasi bisnis, karena memberikan karyawan alasan untuk tetap berpegang pada perusahaan.

Keuntungan organisasi dari manajemen kompensasi terstruktur dengan cara berikut -

Ini mencoba untuk memberikan pengembalian uang yang tepat kepada karyawan atas kontribusi mereka kepada organisasi.
Ini menemukan kontrol positif pada efisiensi karyawan dan memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik dan mencapai standar tertentu.
Ini menciptakan dasar untuk kebahagiaan dan kepuasan tenaga kerja yang membatasi perputaran tenaga kerja dan menganugerahkan organisasi yang stabil.
Ini meningkatkan proses evaluasi pekerjaan, yang sebagai gantinya membantu dalam menetapkan standar yang lebih realistis dan dapat dicapai.
Ini dirancang untuk mematuhi berbagai tindakan ketenagakerjaan sehingga tidak menimbulkan konflik antara serikat pekerja dan manajemen. Ini menciptakan hubungan damai antara majikan dan karyawan.
Ini menggairahkan lingkungan moral, efisiensi dan kerjasama di antara para pekerja dan memastikan kepuasan bagi para pekerja.

Singkatnya, kami dapat mengatakan bahwa manajemen kompensasi diperlukan karena mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan menunjukkan keunggulan mereka serta memberikan opsi pertumbuhan dan pengembangan kepada karyawan yang berhak.

Jenis Kompensasi

Kami telah belajar tentang apa kompensasi dan pentingnya itu. Namun, jika menyangkut organisasi, baik itu pribadi atau publik, kompensasi dibagi lagi menjadi berikut -

Kompensasi Langsung

Ini secara alami terdiri dari pembayaran gaji dan tunjangan kesehatan. Penciptaan kisaran gaji dan skala gaji untuk berbagai posisi dalam suatu organisasi merupakan tanggung jawab utama dari staf manajemen kompensasi.

Kompensasi langsung yang sesuai dengan standar industri memfasilitasi karyawan dengan jaminan bahwa mereka dibayar secara adil. Hal ini membantu pemberi kerja untuk tidak mengkhawatirkan kerugian mahal dari staf terlatih kepada pesaing.

Kompensasi Tidak Langsung

Ini berfokus pada dorongan pribadi setiap individu untuk bekerja. Meskipun gaji itu penting, orang paling produktif dalam pekerjaan di mana mereka berbagi nilai dan prioritas perusahaan.

Manfaat ini dapat mencakup hal-hal seperti kursus pengembangan staf gratis, penitipan anak bersubsidi, peluang untuk promosi atau transfer dalam perusahaan, pengakuan publik, kemampuan untuk melakukan perubahan atau membawa beberapa perubahan di tempat kerja, dan layanan kepada orang lain.

Inilah dua jenis kompensasi yang perlu dikelola dan memiliki kontribusinya sendiri dalam perkembangan organisasi. Ke depan, kita akan melihat berbagai komponen kompensasi.

Komponen Kompensasi

Kompensasi secara keseluruhan terdiri dari berbagai komponen yang berfungsi sebagai bantuan untuk karyawan setelah pensiun atau jika terjadi kecelakaan atau cedera. Sekarang kita akan melihat elemen atau komponen kunci yang membuat kompensasi.

Upah dan Gaji

Upah menandai tingkat gaji per jam, dan gaji menandai tingkat gaji bulanan seorang karyawan. Ini tidak relevan dengan jumlah jam yang dihabiskan oleh seorang karyawan yang bekerja di perusahaan. Ini tunduk pada peningkatan tahunan.

Tunjangan

Tunjangan dapat diartikan sebagai jumlah dari sesuatu yang diperbolehkan, terutama dalam seperangkat peraturan dan ketentuan atau untuk tujuan tertentu. Berbagai tunjangan dibayarkan selain gaji pokok.

Beberapa dari tunjangan ini adalah sebagai berikut -

Dearness Allowance- Tunjangan ini diberikan untuk melindungi pendapatan riil seorang karyawan terhadap kenaikan harga. Tunjangan Dearness (DA) dibayarkan sebagai persentase dari gaji pokok.
House Rent Allowance- Perusahaan yang tidak memberikan akomodasi tempat tinggal kepada karyawannya membayar tunjangan sewa rumah (HRA) kepada karyawannya. Tunjangan ini dihitung sebagai persentase dari gaji.
City Compensatory Allowance- Tunjangan ini pada dasarnya dibayarkan kepada karyawan di metro dan kota besar lainnya yang biaya hidupnya relatif lebih tinggi. Tunjangan kompensasi kota (CCA) biasanya jumlah tetap per bulan, seperti 30 persen dari gaji pokok untuk pegawai pemerintah.
Transport Allowance/Conveyance Allowance- Beberapa perusahaan membayar tunjangan transportasi (TA) yang menampung perjalanan dari rumah karyawan ke kantor. Jumlah tetap dibayarkan setiap bulan untuk menutupi sebagian dari biaya perjalanan.

Insentif dan Gaji Berbasis Kinerja

Kompensasi insentif adalah remunerasi terkait kinerja yang dibayarkan dengan tujuan untuk mendorong karyawan agar bekerja keras dan berbuat lebih baik.

Baik insentif individu maupun kelompok dapat diterapkan dalam banyak kasus. Bonus, pembagian keuntungan, komisi penjualan adalah beberapa contoh kompensasi insentif.

Manfaat / Keuntungan Tepi

Tunjangan tambahan termasuk tunjangan karyawan seperti perawatan medis, rawat inap, bantuan kecelakaan, asuransi kesehatan dan kelompok, kantin, seragam, rekreasi dan sejenisnya.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perhatian diarahkan pada pengembangan sistem kompensasi yang lebih dari sekedar uang. Dapat dikatakan bahwa semua komponen manajemen kompensasi memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan seorang karyawan.

Secara khusus, telah terjadi peningkatan yang nyata dalam penggunaan pay-for-performance (PrP) untuk manajemen dan karyawan profesional, terutama untuk manajemen eksekutif dan manajer senior. Kompensasi adalah motivasi utama bagi sebagian besar karyawan.

Sistem penghargaan dan pengakuan karyawan bukan sekadar tindakan positif terhadap karyawan. Jika diterapkan secara efektif, ini terbukti menjadi alat yang efisien dalam mendorong karyawan untuk menciptakan dan membawa bisnis bagi perusahaan.

Mengakui upaya karyawan dan mendorong semangat kerja mereka menghasilkan peningkatan produktivitas dan penurunan tingkat peralihan. Ini adalah fakta yang terdokumentasi bahwa tenaga kerja yang didorong dan berdedikasi dapat mengubah nasib perusahaan.

Menetapkan dan melaksanakan sistem penghargaan membutuhkan analisis yang cermat atas kebijakan dan prosedur perusahaan. Memutuskan bagaimana mengenali upaya karyawan dan apa yang harus diberikan kepada mereka membutuhkan analisis menyeluruh tentang tugas dan risiko yang terlibat dalam pekerjaan tertentu.

Jenis Imbalan

Sistem penghargaan suatu perusahaan juga harus selaras dengan tujuan, sasaran, misi dan visinya. Atas dasar profil pekerjaan, penghargaan moneter dan non-moneter dapat memotivasi karyawan untuk berkontribusi lebih banyak kepada organisasi.

Imbalan Moneter

Kenaikan gaji, insentif, tiket bioskop, perjalanan liburan, tunjangan moneter pada acara-acara khusus, kupon yang dapat ditukar, bonus tunai, sertifikat hadiah, penghargaan saham, pemeriksaan kesehatan gratis atau berdiskon untuk seluruh keluarga dan biaya sekolah / uang sekolah untuk karyawan anak-anak termasuk dalam kategori ini.

Imbalan Non-moneter

Imbalan non-moneter termasuk penghargaan, sertifikat, surat penghargaan, makan malam dengan bos, dekorasi ulang kabin karyawan, keanggotaan klub rekreasi, fasilitas, penggunaan fasilitas perusahaan, penghargaan saran, pin pengikat, bros, buku harian, promosi, suara manajemen, dll.

Campuran imbalan moneter dan non-moneter menghasilkan keajaiban dan mendorong karyawan untuk bertindak secara kompeten secara terus menerus. Program penghargaan dan pengakuan karyawan yang tepat dan efisien menciptakan hubungan yang harmonis antara karyawan dan pemberi kerja.

Pembayaran Fleksibel

Praktik mengaitkan gaji dengan kinerja telah ada sejak lama. Namun, yang baru adalah persentase gaji yang terkait dengan kinerja dan cara yang sama disusun di sekitar elemen kinerja yang berbeda.

Salah satu elemen kunci dari rencana pembayaran fleksibel ini adalah strategi yang menghubungkan gaji dengan kinerja. Strategi ini telah diikuti oleh banyak perusahaan multinasional di seluruh dunia dan terdiri dari struktur gaji keseluruhan yang dipecah menjadi beberapa elemen.

Pembayaran variabel akan dibayarkan sebagai persentase dari paket lengkap, tergantung pada kinerja karyawan. Misalnya, jika karyawan mendapat nilai 3 dari skala 1 sampai 5 (dengan 1 sebagai nilai tertinggi dan 5 dan nilai terendah), gaji variabelnya adalah 60-70% dari jumlah yang memenuhi syarat dan jika karyawan mendapat nilai nilai 2, gaji variabel akan menjadi 110-120% dari jumlah yang memenuhi syarat. Komponen variabel gaji ditentukan sesuai dengan kinerja karyawan.

Praktik internasional adalah meningkatkan elemen pembayaran variabel lebih dari hierarki. Ini akan menyatakan bahwa di tingkat senior hierarki karyawan, komponen variabel bisa mencapai 50-60% dari gaji keseluruhan.

Sumber daya manusia memiliki peran yang menantang untuk dimainkan dalam budaya organisasi, karena karyawanlah yang bekerja untuk organisasi, yang merangkul dan meningkatkan budaya tertentu di dalam organisasi. Setiap perubahan budaya organisasi yang diinginkan harus dilakukan melalui karyawan dan oleh karyawan.

Budaya Organisasi dan Praktik SDM

Latihan HRM dasar seperti rekrutmen, seleksi, dan pelatihan memengaruhi kinerja dan stabilitas organisasi. Latihan-latihan ini memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku karyawan dan membangun nilai-nilai yang mengembangkan budaya organisasi.

Perubahan perilaku menentukan bagaimana seseorang bertindak atau berperilaku dalam situasi apa pun. Oleh karena itu, jika latihan SDM dapat berdampak positif pada perilaku, meningkatkan pemikiran positif tentang inisiatif organisasi terhadap karyawan, akan membawa hasil yang positif bagi bisnis. Nilai budaya adalah bagian dari faktor eksternal yang mempengaruhi latihan SDM. Nilai budaya mengatur perilaku karyawan.

Dalam budaya organisasi di mana keterlibatan karyawan adalah hal biasa, lebih cenderung memiliki kepuasan dan dorongan karyawan yang lebih tinggi daripada yang tidak mendukung keterlibatan karyawan.

Bagaimanapun, mungkin ada berbagai alasan mengapa karyawan tidak mau atau angkat bicara. Beberapa karyawan mungkin melihat ini sebagai risiko yang tidak perlu, sementara yang lain mungkin hanya memiliki alasan pribadi seperti merasa malu atau tidak nyaman dengan manajemen.

Gaya Manajemen

Sebuah organisasi mengalami gaya manajemen berbeda yang mungkin berubah atau tetap stabil seiring waktu.

Ada gaya manajemen berbeda yang kami temui saat mengamati pola manajemen perusahaan sektor swasta dan publik yang berbeda.

Mari kita lihat gaya manajemen berikut -

Gaya Kolegial

Dalam gaya kolegial, sumber daya dan penghargaan didistribusikan secara seragam. Kontrol manajemen atas karyawan dibatasi, menghasilkan pemberdayaan karyawan. Tugas individu merupakan dasar kinerja organisasi.

Keberhasilan organisasi bergantung pada komitmen yang dimiliki seorang karyawan terhadap pekerjaan dan bisnisnya. Elemen kunci dan nilai terdistribusi ini membantu menciptakan kesatuan arah dan fokus pada bagian dari karyawan.

Gaya Meritokratis

Dalam gaya meritokratis, karyawan peduli dengan produktivitas dan kohesi. Manajemen menekankan pada kinerja. Singkatnya, gaya manajemen ini percaya pada fakta bahwa kekuasaan harus didistribusikan atas dasar prestasi.

Pengangkatan dibuat dan tugas diberikan kepada individu atas dasar "kelebihan" mereka, yaitu kecerdasan, kredensial, dan pendidikan, yang ditentukan melalui evaluasi atau ujian, misalnya, Ujian Pegawai Negeri.

Gaya Elite

Dalam gaya manajemen elit, hierarki organisasi sangat diimprovisasi. Kekuasaan, sumber daya, dan penghargaan difokuskan pada level teratas hierarki. Karyawan tidak memiliki suara dalam keputusan yang dibuat oleh manajemen senior.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan manajemen memiliki banyak kesamaan dengan gaya manajemen elit, tetapi alih-alih sebuah faksi pemimpin di tingkat atas, ia memiliki pemimpin di berbagai tingkat hierarki. Misalnya: tentara.

Di bab berikutnya, kami akan menjelaskan cara mengelola keragaman di tempat kerja secara efisien.

Ketika sebuah organisasi memiliki karyawan dari etnis yang berbeda dan proporsi wanita yang besar daripada rata-rata industri, secara alami muncul pertanyaan tentang bagaimana menggabungkan perbedaan antara karyawan tersebut tanpa menyebabkan terlalu banyak gesekan dalam interaksi sehari-hari.

Mengelola keragaman itu penting, karena, jika tidak, kinerja organisasi akan terpukul dan lebih buruk lagi, ada kemungkinan tuntutan hukum dan masalah hukum dari karyawan yang menderita yang merasa dirugikan karena contoh diskriminasi dan pelecehan berdasarkan etnis atau jenis kelamin mereka.

Masalah dalam Mengelola Keragaman

Salah satu masalah utama dalam mengelola keberagaman adalah menghadapi perspektif mayoritas dan minoritas. Secara alami, selalu ada mayoritas ras atau etnis tertentu yang dominan dalam suatu organisasi dan berbagai lainnya berada dalam kelompok minoritas.

Mengingat isu yang paling mendesak dalam mengelola keberagaman muncul dari perlakuan terhadap perempuan, maka isu ras dan gender muncul sebagai pendorong unik dalam mengelola keberagaman.
Belakangan ini, isu-isu ini menjadi yang terdepan karena kesadaran yang lebih tinggi di antara kelompok minoritas tentang hak-hak mereka serta penegakan disiplin hukum dan peraturan yang mengatur perilaku di tempat kerja.

Oleh karena itu, manajemen organisasi mana pun berkepentingan untuk membuat tenaga kerja mereka peka terhadap isu-isu ras dan gender dan memastikan bahwa tempat kerja bebas dari diskriminasi terhadap kelompok minoritas serta perempuan.

Sensitisasi Gender

Kami telah memberikan bagian terpisah tentang kepekaan gender karena jika dibandingkan dengan masalah lain dalam mengelola keberagaman, ini adalah yang paling mendesak karena banyaknya perempuan dalam angkatan kerja serta tren masa lalu yang mengarah pada munculnya masalah tunggal ini sebagai yang dominan yang memenuhi ruang pikiran para manajer.

Aspek yang mengkhawatirkan tentang masalah ini adalah bahwa meskipun ada kebijakan, peraturan, dan aturan yang mengatur masalah khusus gender di sebagian besar organisasi, hanya ada sedikit bukti yang menyatakan bahwa mereka diikuti. Jadi, yang dibutuhkan adalah perubahan pola pikir daripada lebih banyak kebijakan dan ini hanya bisa dilakukan jika angkatan kerja peka terhadap kebutuhan perempuan.

Faktanya, situasi di Corporate India atau India Inc. belum mencapai tahap di mana tuntutan hukum secara teratur diajukan terhadap manajemen untuk praktik diskriminatif. Meskipun demikian, tren dalam beberapa tahun terakhir mengarah pada ketidaksetujuan yang lebih vokal terhadap latihan semacam itu dari para pemimpin industri dan konsultan manajemen yang berulang kali menekankan pentingnya tempat kerja yang tidak diskriminatif.

Oleh karena itu, tanggung jawab ada pada manajemen, senior dan menengah, untuk memastikan bahwa mereka mengikuti norma yang diperlukan dari mereka. Tingkat senior membimbing tengah, tengah membimbing bawah dan bawah membimbing karyawan dalam semua praktik, termasuk kepekaan gender.

Hubungan Industrial dan Manajemen Sumber Daya Manusia (IR & HRM) adalah cabang studi yang dirancang untuk mempersiapkan siswa untuk berkarir di bidang hubungan kerja, manajemen sumber daya manusia, perubahan tempat kerja, dan pendidikan dan pelatihan orang dewasa.

Mahasiswa yang mengejar International Human Resource Management (IHRM) dan HRM diharapkan menguasai berbagai makalah yang relevan mulai dari Studi Pendidikan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Studi Ketenagakerjaan, dan Psikologi. Sejauh menyangkut bab ini, kami akan membahas beberapa undang-undang ketenagakerjaan utama yang diubah di India.

undang-undang Ketenagakerjaan

Ada ungkapan, “Penghindaran hukum tidak dipertimbangkan di pengadilan”. Arti dari pernyataan di atas adalah bahwa setiap orang harus mengetahui hukum negara yang bertempat tinggal. Penghindaran hukum semacam itu tidak diterima oleh pengadilan. Seseorang tidak dapat mengklaim karena buta huruf atau ketidaktahuan bahwa dia tidak tahu hukum.

Pengadilan perlu mengambil tindakan terhadap siapa pun yang melanggar hukum. Orang seperti itu dapat dikenai hukuman pengadilan. Setiap individu harus sadar akan hukum, baik yang melek huruf maupun yang buta huruf.

Undang-undang ketenagakerjaan bertindak sebagai tulang punggung manajemen sumber daya manusia. Ini memperjuangkan hak-hak karyawan dan buruh yang bekerja di perusahaan. Dengan demikian, tanpa keterlibatan UU Ketenagakerjaan, tidak ada pengelolaan sumber daya manusia.

Tidak ada validitas untuk manajemen sumber daya manusia tanpa mematuhi undang-undang ketenagakerjaan. Terkadang, ketidakpatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan dapat mengakibatkan konsekuensi serius seperti hukuman atau penjara atau keduanya, berdasarkan beratnya insiden.

Mari kita bahas beberapa undang-undang ketenagakerjaan yang diikuti di India -

Undang-Undang Kompensasi Pekerja, 1923

Kompensasi pekerja adalah bentuk asuransi yang memfasilitasi penggantian gaji dan tunjangan kesehatan bagi karyawan yang mengalami cedera selama masa kerja sebagai imbalan atas pelepasan hak karyawan untuk menuntut majikannya atas jenis penghindaran tersebut.

Kerusakan umum untuk rasa sakit dan penderitaan dan kerusakan hukuman untuk penghindaran majikan pada dasarnya tidak tersedia dalam rencana kompensasi pekerja, dan penghindaran umumnya tidak menjadi masalah dalam kasus ini.

Undang-undang ini pertama kali dilaksanakan di Eropa dan Oseania, diikuti oleh Amerika Serikat tidak lama kemudian.

The Factories Act, 1948

Factories Act 1948 disahkan dengan tujuan melindungi kesehatan pekerja. Ini memperluas batas usia untuk pemeriksaan kesehatan individu yang memasuki pekerjaan pabrik, sementara juga melibatkan pekerja laki-laki dalam peraturan untuk menyediakan kursi dan mengeluarkan peraturan bangunan baru yang luas.

Menurut undang-undang, kaum muda di bawah usia delapan belas tahun menjadi subjek pemeriksaan kesehatan tidak hanya saat masuk ke tempat kerja, tetapi secara bertahap setelahnya.

The Payment of Gratuity Act, 1972

Ini adalah Undang-undang yang memastikan skema pembayaran gratifikasi kepada karyawan yang terlibat di pabrik, tambang, ladang minyak, perkebunan, pelabuhan, perusahaan kereta api, toko atau perusahaan lain dan untuk hal-hal yang terkait dengannya atau yang tidak terduga.

Undang-undang ini berlaku untuk semua perusahaan yang mempekerjakan 10 pekerja atau lebih. Gratifikasi dibayarkan kepada karyawan jika dia berhenti atau pensiun.

Pemerintah India mengatur bahwa pembayaran ini sebesar gaji 15 hari karyawan untuk setiap tahun penyelesaian layanan, dengan akumulasi maksimum 10,00,000.

Undang-Undang Pembayaran Upah, 1936

Undang-undang Pembayaran Upah merumuskan kapan upah akan didistribusikan kepada karyawan oleh pemberi kerja.

Undang-undang juga memfasilitasi pemotongan pajak yang harus dikurangi dan dibayarkan oleh pemberi kerja kepada pemerintah pusat atau negara bagian sebelum mendistribusikan gaji.

Undang-Undang Serikat Pekerja, 1926

Undang-undang ini merumuskan aturan dan perlindungan yang diberikan kepada Serikat Pekerja di India. Undang-undang ini diubah pada tahun 2001.

Undang-Undang Perselisihan Industrial, 1947

Undang-Undang Perselisihan Industrial 1947 merumuskan bagaimana pengusaha dapat menangani masalah-masalah industri seperti pemutusan hubungan kerja, pemutusan hubungan kerja, pemutusan hubungan kerja, dll. Undang-undang ini mengontrol proses yang sah untuk rekonsiliasi dan penyelesaian konflik ketenagakerjaan.

Jadi, seorang karyawan yang telah bekerja selama 4 tahun, selain beberapa pemberitahuan dan proses hukum, harus dibayar minimal gaji karyawan setara dengan 60 hari sebelum pemotongan, jika pemerintah memberikan izin kepada pemberi kerja untuk memberhentikan.

Undang-Undang Upah Minimum, 1948

Undang-undang Upah Minimum menyatakan upah minimum di semua industri, dan dalam beberapa kasus, mereka yang bekerja di rumah sesuai dengan jadwal Undang-undang. Pemerintah Pusat dan Negara Bagian dapat dan melakukan pemeriksaan silang atas upah minimum sesuai kebijakan mereka.

Upah minimum selanjutnya dikategorikan menurut jenis pekerjaan, lokasi, dan berbagai faktor lainnya sesuai kebijaksanaan pemerintah. Skala upah minimum antara Rs.143 danRs.1120 per hari untuk pekerjaan yang disebut lingkungan pusat. Pemerintah negara bagian memiliki jadwal upah minimum sendiri.

Undang-Undang Pembayaran Bonus, 1965

Undang-undang ini berlaku untuk perusahaan yang mempekerjakan 20 orang atau lebih. Undang-undang tersebut mewajibkan majikan untuk membayar bonus kepada individu berdasarkan keuntungan atau atas dasar produksi atau produktivitas.

Undang-undang tersebut diubah untuk mewajibkan industri membayar bonus minimum, bahkan jika pemberi kerja menderita kerugian selama tahun buku. Minimum ini saat ini 8,33 persen dari gaji dasar.

Skema Dana Tunjangan Karyawan, 1952

Undang-undang ini berupaya untuk menjamin keamanan finansial karyawan di suatu perusahaan dengan memfasilitasi sistem tabungan wajib. Undang-undang mengatur konstruksi Dana Penyelenggara dimana kontribusi karyawan harus setidaknya sama dengan kontribusi yang dibayarkan oleh pemberi kerja.

Kontribusi minimum oleh karyawan adalah 10-12% dari total gaji. Jumlah ini dibayarkan kepada karyawan setelah pensiun dan juga dapat ditarik sebagian untuk tugas-tugas tertentu.

Undang-Undang Pekerja Anak (Larangan & Peraturan), 1986

Undang-Undang Pekerja Anak, 1986 adalah salah satu tindakan yang paling diatur, karena memperjuangkan hak-hak anak di semua bagian di India. Ini menentukan di mana dan bagaimana anak-anak dapat bekerja dan di mana mereka tidak bisa.

Ketentuan undang-undang dimaksudkan untuk diatur segera setelah undang-undang itu diterbitkan, kecuali bagian III yang membahas tentang kondisi di mana seorang anak dapat bekerja.

Undang-Undang Tunjangan Kehamilan, 1961

UU Tunjangan Kehamilan merumuskan pekerjaan perempuan dan keuntungan maternitas yang diamanatkan oleh hukum. Ini menyatakan berbagai tindakan dan fasilitas yang harus diikuti oleh setiap perusahaan sektor swasta dan publik untuk wanita hamil.

Setiap karyawan wanita, yang bekerja di perusahaan mana pun untuk selang waktu setidaknya 80 hari selama 12 bulan sebelum tanggal perkiraan persalinan, terikat untuk menerima tunjangan persalinan berdasarkan Undang-Undang.

Ini adalah beberapa undang-undang ketenagakerjaan, yang harus dipatuhi oleh setiap perusahaan swasta, baik itu bisnis skala kecil maupun multinasional besar untuk menghormati hukum. Siapa pun yang terbukti tidak mematuhi hukum dapat dihukum oleh pengadilan.

Dispute resolutionProses adalah metode atau teknik yang digunakan perusahaan untuk menyelesaikan setiap perselisihan yang terjadi di perusahaan. Dalam bab ini, kita akan melihat bahwa proses penyelesaian perselisihan secara luas dibagi menjadi dua jenis utama -

Adjudicative processes - Proses seperti litigasi atau arbitrase, di mana hakim, juri, atau arbiter terlibat dan menentukan hasil berdasarkan fakta dan bukti yang disajikan.
Consensual processes - Proses seperti hukum kolaboratif, mediasi, konsiliasi, atau negosiasi, di mana para pihak berupaya mencapai penyelesaian melalui pemahaman bersama.

Penyelesaian Sengketa merupakan persyaratan penting dalam HRM nasional maupun internasional. Bahkan dalam Perdagangan Internasional, perselisihan diselesaikan melalui negosiasi, mediasi, arbitrase, dan tindakan hukum.

Prosedur Penyelesaian Sengketa

Sebagai langkah pertama, pengadu harus mencoba menyelesaikan pertanyaan dan keluhan dengan menghubungi atasan langsung mereka. Kontak awal ini harus dilakukan dalam waktu sepuluh (10) hari kerja sejak terjadinya masalah.

Supervisor, manajer atau kepala departemen kemudian harus mengatur pertemuan dengan pengadu, dan semua pihak terkait harus berusaha dengan itikad baik untuk menyelesaikan masalah. HRM Generalist akan siap membantu dalam upaya awal ini untuk menyelesaikan perselisihan.

Jika sengketa tidak dapat diselesaikan melalui upaya yang disebutkan di atas, para pihak dapat dirujuk ke HRM Generalist untuk membahas apakah mediasi merupakan cara yang tepat untuk menyelesaikan sengketa.

Mediasi adalah proses yang membantu orang menyelesaikan konflik untuk diri mereka sendiri dengan cara yang dapat diterima bersama di mana setiap orang yang terlibat dalam perselisihan bertemu dengan satu atau lebih mediator terlatih. Dalam lingkungan pribadi, mediator menyediakan proses yang berurutan dan sederhana bagi para pihak untuk mendiskusikan perselisihan mereka bersama dengan perasaan, persepsi dan kebutuhan mereka.

Tujuannya adalah untuk memulai interaksi dan bergerak menuju penyelesaian perselisihan dengan cara yang dapat disetujui semua orang. Jika para pihak gagal untuk menyelesaikan sengketa secara informal, jika mereka tidak ingin melanjutkan mediasi atau jika mereka tidak berhasil menyelesaikan konflik melalui mediasi, HRM Generalist akan menasihati orang yang mengemukakan konflik mengenai sumber daya lain yang tersedia, jika ada. .

Prohibition of Retaliation- Setiap upaya untuk mengintimidasi atau membalas terhadap seseorang karena mengajukan konflik atau berpartisipasi dalam penyelesaian perselisihan berdasarkan kebijakan ini dilarang keras. Setiap orang yang melakukan upaya semacam itu akan dikenai tindakan disipliner, hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja.

Manajer sumber daya manusia berusaha untuk merekrut kandidat yang sesuai dengan budaya organisasi. Mereka juga harus memperhatikan keberagaman dan kesetaraan kesempatan serta praktik perekrutan tradisional dan legal.

Singkatnya, budaya organisasi dapat bertentangan dengan hal terbaik yang harus dilakukan untuk manajer SDM. Ketika konflik muncul, manajer SDM harus mahir dalam menyelesaikan konflik antara tuntutan budaya perusahaan dan perilaku etis.

Masalah Utama dalam Manajemen Etis

Beberapa masalah utama yang dihadapi organisasi adalah menangani tantangan etika dalam keragaman tenaga kerja.

Berikut ini adalah beberapa tantangan etika utama yang dihadapi organisasi dalam manajemen etis -

Merugikan Beberapa Sambil Menguntungkan Orang Lain

Manajer SDM melakukan banyak penyaringan saat proses perekrutan masih berlangsung. Pada dasarnya, penyaringan membuat beberapa orang keluar dan memungkinkan orang lain untuk bergerak maju. Singkatnya, mereka yang ditinggalkan akan terpengaruh oleh tidak mendapatkan pekerjaan, tidak peduli seberapa besar mereka membutuhkannya.

Manajer SDM dapat mengabaikan emosionalisme situasi seperti itu dengan mematuhi secara ketat keahlian dan kebutuhan lain dari posisi tersebut, tetapi akan selalu ada area abu-abu di mana manajer SDM dapat mengukur seberapa besar keinginan dan kebutuhan setiap pelamar pekerjaan.

Kesempatan yang Sama

Manajer SDM harus secara teratur memantau praktik perekrutan perusahaan untuk memastikan tidak ada diskriminasi dalam proses perekrutan berdasarkan etnis, orientasi seksual, ras, agama, dan disabilitas. Namun, hanya mematuhi pedoman Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) tidak menjamin perilaku etis.

Misalnya, jika seorang manajer SDM merekomendasikan calon untuk mengisi kuota, keputusan itu tidak etis, karena akan menghapus pelamar lain yang mungkin lebih memenuhi syarat.

Pribadi

Privasi selalu menjadi masalah sensitif bagi manajer SDM. Meskipun budaya perusahaan mungkin ramah dan terbuka serta memotivasi karyawan untuk dengan bebas mendiskusikan detail dan gaya hidup pribadi, manajer SDM memiliki kewajiban etis untuk merahasiakan masalah tersebut. Ini secara khusus mulai berlaku ketika perusahaan yang bersaing meminta referensi tentang seorang karyawan. Agar tetap etis, manajer SDM harus mematuhi detail terkait pekerjaan dan meninggalkan pengetahuan tentang kehidupan pribadi karyawan.

Kompensasi dan Keterampilan

Manajer SDM dapat menyarankan kompensasi. Meskipun rekomendasi ini mungkin didasarkan pada kisaran gaji untuk setiap posisi, dilema etika muncul saat memberikan kompensasi kepada karyawan secara berbeda untuk keterampilan yang sama.

Misalnya, seorang eksekutif yang sangat dicari mungkin dapat menegosiasikan gaji yang lebih tinggi daripada seseorang yang telah bekerja di perusahaan selama beberapa tahun. Ini bisa menjadi masalah etika ketika karyawan bergaji rendah mengetahui perbedaan tersebut dan mempertanyakan apakah hal itu didasarkan pada karakteristik seperti jenis kelamin dan ras.

Departemen sumber daya manusia harus menangani sejumlah masalah etika dan hukum mulai dari peraturan EEOC hingga prinsip dan praktik organisasi seperti Institut Manajemen Sumber Daya Manusia.

Biaya tenaga kerja

HR harus mengatasi kebutuhan yang saling bertentangan untuk menjaga biaya tenaga kerja serendah mungkin dan mengundang upah yang adil. Etika mulai berlaku ketika HR harus memilih antara melakukan outsourcing tenaga kerja ke negara-negara dengan upah rendah dan kondisi hidup yang keras serta membayar upah yang kompetitif.

Meskipun tidak ada yang ilegal tentang tenaga outsourcing, masalah ini berpotensi membangun masalah hubungan masyarakat jika konsumen keberatan menggunakan pekerja bergaji rendah untuk menghemat uang.

Peluang untuk Keterampilan Baru

Jika departemen SDM memilih siapa yang mendapatkan pelatihan, hal itu dapat menimbulkan masalah etika. Karena pelatihan adalah kesempatan untuk mengembangkan dan memperluas peluang, karyawan yang tidak mengikuti pelatihan mungkin memperdebatkan bahwa mereka tidak diberi kesempatan yang sama di tempat kerja.

Perekrutan yang Adil dan Penghentian yang Dibenarkan

Keputusan perekrutan dan pemutusan hubungan kerja harus dibuat tanpa memandang etnis, ras, jenis kelamin, preferensi seksual atau keyakinan agama. HR harus mengambil tindakan pencegahan untuk menghilangkan bias dari proses perekrutan dan pemberhentian dengan memastikan tindakan tersebut mematuhi kriteria bisnis yang ketat.

Kondisi Kerja yang Adil

Perusahaan pada dasarnya diharapkan untuk menyediakan kondisi kerja yang adil bagi karyawan mereka di lingkungan bisnis, tetapi bertanggung jawab atas perlakuan karyawan biasanya berarti biaya tenaga kerja dan pemanfaatan sumber daya yang lebih tinggi.

Gaji dan tunjangan yang adil untuk pekerjaan adalah faktor yang lebih jelas dari tempat kerja yang adil. Faktor penting lainnya adalah penyediaan lingkungan kerja yang tidak diskriminatif, yang sekali lagi mungkin memerlukan biaya untuk pengelolaan dan pelatihan keragaman.

Sekarang cukup jelas bahwa saat bekerja di sebuah organisasi, kami bertemu dengan orang-orang dengan latar belakang, kepercayaan budaya yang berbeda, dan kami perlu menghormati keyakinan mereka. Jika seorang karyawan merasa tersisih karena beberapa masalah, itu mungkin tidak bekerja untuk kepentingan organisasi.

Auditing mengacu pada metode komprehensif evaluasi obyektif dan sistematis dari praktik saat ini, dokumentasi dan kebijakan & prosedur yang lazim dalam sistem SDM perusahaan.

Audit SDM yang efektif membantu dalam mengenali kebutuhan untuk perbaikan dan peningkatan fungsi SDM. Ini juga memandu perusahaan dalam menjaga kepatuhan terhadap aturan dan regulasi yang selalu berubah.

Audit SDM dengan demikian membantu dalam menganalisis kesenjangan antara 'apa fungsi SDM saat ini' dan 'apa yang seharusnya atau bisa menjadi fungsi SDM terbaik' di sebuah perusahaan.

Meskipun audit SDM tidak wajib seperti audit keuangan, perusahaan saat ini memilih audit SDM reguler untuk memverifikasi sistem SDM yang ada sejalan dengan kebijakan, strategi, sasaran & sasaran perusahaan serta kebutuhan hukum.

Seluruh proses audit SDM secara luas tersegmentasi menjadi fase-fase berikut -

Pre-audit information - Fase informasi pra-audit meliputi penelaahan terhadap kebijakan perusahaan, manual SDM, buku pegangan karyawan, laporan, dll., Yang bertindak sebagai dasar bekerja di perusahaan.
On-site review - Tahap selanjutnya dari tinjauan lapangan melibatkan kuesioner, wawancara, observasi, diskusi informal, survei, atau kombinasi dari metode tersebut untuk mendapatkan masukan yang diperlukan dari anggota perusahaan.
Records review - Fase tinjauan catatan membutuhkan pemindaian terperinci atas catatan SDM saat ini, file karyawan, statistik absensi dan turnover karyawan, pemberitahuan, klaim kompensasi, penilaian kinerja, dll.
Audit Report - Berdasarkan analisis tersebut, laporan audit akhir disusun dengan kesimpulan, ringkasan dan rekomendasi yang tepat, dengan menyoroti kekuatan dan kelemahan fungsi SDM beserta perkembangan yang diperlukan sesuai kebutuhan.

Tiga fase pertama mencakup kumpulan informasi kuantitatif dan kualitatif yang ekstensif. Metode pengumpulan informasi didasarkan pada ukuran audiens target, ketersediaan waktu dan jenis data yang akan dikumpulkan.

Dengan demikian, audit SDM berkontribusi terhadap penerapan sumber daya internal sebaik mungkin dan memaksimalkan efektivitas sumber daya manusia di perusahaan. Pada saat yang sama, ini berguna dalam merampingkan proses dan latihan SDM dengan praktik dan standar terbaik perusahaan.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (IHRM) dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang menargetkan manajemen sumber daya manusia di tingkat internasional. Itu berusaha untuk memenuhi tujuan organisasi dan mencapai keunggulan kompetitif atas pesaing di tingkat nasional dan internasional.

IHRM terdiri dari fungsi HRM yang khas seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja dan pemecatan yang dilakukan di tingkat internasional dan latihan tambahan seperti manajemen keterampilan global, manajemen ekspatriat, dan sebagainya.

Singkatnya, IHRM berkaitan dengan penanganan sumber daya manusia di Perusahaan Multinasional (MNC) dan ini mencakup pengelolaan tiga jenis karyawan -

Home country employees - Karyawan yang tinggal di negara asal perusahaan tempat kantor pusat perusahaan berada, misalnya, orang India yang bekerja di India untuk beberapa perusahaan yang kantor pusatnya berada di India sendiri.
Host country employees - Karyawan yang tinggal di negara tempat anak perusahaan berada, misalnya, seorang India yang bekerja sebagai NRI di beberapa negara asing.
Third country employees - Ini adalah karyawan yang bukan dari negara asal atau negara tuan rumah, tetapi bekerja di kantor pusat tambahan atau perusahaan.

Misalnya, MNC India, yang memiliki kantor perusahaan di Amerika, dapat mempekerjakan orang Prancis sebagai CEO di anak perusahaan tersebut. Orang Prancis yang dipekerjakan adalah pegawai negeri ketiga.

IHRM vs HRM

Ada banyak kesamaan antara HRM di tingkat nasional maupun internasional. Namun, mari kita lihat perbedaan di antara mereka dengan bantuan poin yang diberikan di bawah ini -

HRM domestik berlangsung di tingkat nasional, yaitu di dalam suatu negara dan IHRM berlangsung di tingkat internasional, yaitu di antara dua atau lebih dari dua negara.
HRM domestik peduli tentang mengelola karyawan yang dimiliki oleh satu negara dan IHRM peduli tentang mengelola karyawan yang berasal dari negara asal dan negara tuan rumah serta karyawan negara ketiga.
HRM domestik berkaitan dengan pengelolaan sejumlah aktivitas HRM di tingkat nasional dan IHRM terkait dengan pengelolaan aktivitas tambahan seperti manajemen ekspatriat.
HRM domestik tidak begitu rumit karena lebih sedikit jejak dari lingkungan eksternal. IHRM secara komparatif lebih rumit, karena sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti jarak budaya dan faktor kelembagaan.

Kita dapat menyimpulkan bahwa IHRM dan HRM memiliki beberapa kesamaan dan juga ketidaksamaan, tetapi keduanya memiliki kepentingannya sendiri. Selanjutnya, mereka berkontribusi pada pembangunan suatu negara secara gabungan.

eHRM dapat didefinisikan sebagai perencanaan, implementasi dan penerapan teknologi informasi untuk jaringan dan mendukung kegiatan SDM.

eHRM pada dasarnya adalah devolusi operasi SDM kepada manajemen dan karyawan. Mereka mengakses operasi ini biasanya melalui intranet atau saluran teknologi web lainnya.

Dari dasar ini, eHRM telah berkembang untuk mencakup penyampaian hampir semua kebijakan SDM. Dalam sistem eHRM, manajer margin dimungkinkan untuk menggunakan komputer desktop untuk mengatur dan melakukan penilaian, merencanakan pelatihan dan pengembangan, mengevaluasi biaya tenaga kerja, dan memeriksa indikator untuk pergantian dan ketidakhadiran.

Karyawan juga dapat menggunakan sistem eHRM untuk merencanakan peningkatan pribadi mereka, melamar promosi dan pekerjaan baru, dan mengakses berbagai informasi tentang kebijakan SDM. Sistem eHRM semakin didorong oleh perangkat lunak khusus yang diproduksi oleh pemasok swasta.

Jenis & Tujuan

Berdasarkan fungsionalitas, kita dapat membagi eHRM menjadi tiga tingkatan atau tingkatan yang berbeda. Pada bagian ini, kita akan mendapatkan gambaran singkat tentang ketiga tingkatan ini.

Operational eHRM- Ini tentang fungsi administratif seperti penggajian dan data pribadi karyawan. Semua detail karyawan disimpan dalam database dan diperbarui secara berkala.
Relational eHRM- Ini tentang mendukung proses bisnis. Hal tersebut dilakukan melalui seleksi, pelatihan, rekrutmen, manajemen kinerja, pengembangan karir karyawan dan lain sebagainya.
Transformational eHRM- Ini tentang latihan SDM strategis seperti manajemen pengetahuan dan re-orientasi strategis. Suatu organisasi dapat memutuskan untuk mengejar kebijakan E-HRM dari sejumlah tingkatan ini untuk memenuhi tujuan SDM mereka.

eHRM dipandang sebagai potensi untuk mengembangkan layanan kepada klien departemen SDM (baik karyawan maupun manajemen), mengembangkan efisiensi dan efektivitas biaya dalam departemen SDM, dan memungkinkan SDM menjadi mitra strategis dalam mencapai tujuan organisasi.

Dalam aspek perekrutan, kami memiliki sejumlah situs web untuk perekrutan karyawan di industri. Beberapa situs web populer dan penting di India tercantum di bawah ini.

naukri.com
indeedjobalert.com
jobsahead.com
monsterindia.com
careerindia.com
placementindia.com
jobsearch.rediff.com
bestjobsindia.in
jobzing.com
cybermediadice.com
Careerjet.co.in

Kami telah menyebutkan beberapa contoh yang menunjukkan eHRM, tetapi masih banyak lagi yang dapat kami gunakan. Transaksi ATM kami, sistem pemutakhiran otomatis, e-library, e-governance, semuanya berada di bawah eHRM. Ini adalah beberapa contoh yang menunjukkan eHRM di India. Ini adalah cabang studi yang sangat besar; di bagian ini, kami baru saja memperkenalkan konsep eHRM.

Ekonomi industri kecil dan menengah merupakan bidang penelitian tersendiri. Bagian ini menyajikan pengantar fitur industri kecil dan menengah, yang berfokus pada perbedaan kontekstual antara perusahaan kecil dan besar -

Ukuran Perusahaan

Kekuatan industri kecil dan menengah dapat didefinisikan dengan berbagai cara. Sebagian besar definisi bergantung pada kriteria statistik. Omset terkadang digunakan, tetapi kriteria yang paling umum adalah jumlah tenaga kerja.

Tujuan & Strategi

Dalam teori mikro-ekonomi, tenaga kerja sebagian besar diperlakukan sebagai input dalam fungsi produksi, dan keputusan yang terkait dengan alokasi optimal faktor produksi dibuat terlepas dari utilitas yang diperoleh karyawan dari pekerjaan mereka. Tujuannya biasanya dianggap sebagai pemaksimalan keuntungan.

Budaya organisasi

Dimensi matriks budaya organisasi menyoroti kumpulan nilai kunci, keyakinan, pemahaman, dan norma yang mendasari yang didistribusikan dalam tenaga kerja organisasi. Nilai-nilai yang mendasari ini berkaitan dengan perilaku etis dan komitmen terhadap efisiensi atau kepada kolega, pelanggan, sponsor, atau pemangku kepentingan lainnya.

Teknologi Organisasi

Perbedaan dalam kekuatan pasar, struktur organisasi dan teknologi produksi menyebabkan diseconomies of scale untuk perusahaan kecil. Pengaruh teknologi produksi bagaimanapun menurun, karena perkembangan terbaru dalam teknologi TIK telah membatasi skala efisiensi minimum dari banyak teknologi produksi, mengurangi diseconomies of scale karena teknologi produksi untuk UKM.