Menilai Kinerja

Mari kita pahami berbagai cara untuk menilai kinerja dalam bab ini.

Pendekatan Penilaian

Manajemen kinerja melihat ke depan. Ini berfokus pada perencanaan untuk masa depan daripada memikirkan masa lalu. Tetapi itu harus mencakup beberapa bentuk penilaian tentang apa yang telah dicapai untuk memberikan dasar bagi perjanjian kinerja dan rencana pengembangan, prakiraan potensi dan rencana karir.

Selain itu, proses manajemen kinerja umumnya, tetapi tidak bisa dihindari, menggabungkan peringkat atau cara lain untuk merangkum kinerja untuk merangkum pandangan tentang tingkat kinerja yang dicapai dan, jika diperlukan, menginformasikan keputusan gaji terkait kinerja atau kontribusi.

Faktor yang Mempengaruhi Penilaian

Penilaian membutuhkan kemampuan untuk menilai kinerja, dan penilaian yang baik adalah masalah menggunakan standar yang jelas, dengan hanya mempertimbangkan bukti yang relevan, menggabungkan probabilitas dalam bobot yang benar dan menghindari proyeksi.

Kebanyakan manajer berpikir bahwa mereka adalah penilai orang yang baik

Jarang sekali bertemu seseorang yang mengaku sebagai hakim yang buruk, sama seperti Anda jarang bertemu orang yang mengaku sebagai pengemudi yang buruk, walaupun tingkat kecelakaan menunjukkan bahwa pengemudi yang buruk memang ada dan kesalahan dalam pemilihan, penempatan dan promosi menunjukkan bahwa beberapa manajer lebih buruk dari orang lain dalam menilai orang.

Manajer yang berbeda akan menilai orang yang sama dengan sangat berbeda kecuali, dengan kesulitan, upaya yang berhasil untuk memoderasi pandangan mereka dibuat. Ini karena manajer menilai orang yang sama akan cenderung menilai mereka berdasarkan standar yang berbeda. Manajer dapat langsung mengambil kesimpulan atau membuat penilaian cepat jika mereka hanya diminta untuk menilai dan menilai orang daripada melakukan analisis kinerja yang tepat.

Itu halo atau horns effect dapat diterapkan jika manajer mengetahui beberapa contoh kinerja baik atau buruk yang menonjol atau baru-baru ini dan berasumsi bahwa semua aspek kinerja individu itu baik atau buruk.

Apakah hanya apa yang orang hasilkan - hasil mereka? Atau bagaimana mereka memproduksinya - perilaku mereka? Atau keduanya? Faktanya, keduanya, tetapi tidak semua orang mengakui itu, dan ini menghasilkan penilaian yang mencurigakan.

Untuk mengatasi masalah ini, perlu untuk -

memastikan bahwa konsep kinerja dan apa yang merupakan kinerja baik dan tidak baik dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan, baik manajer maupun karyawan.
mendorong manajer untuk menetapkan dan menyetujui standar dan ukuran efektivitas sebelumnya dengan mereka yang terkait
dorong dan latih orang untuk menghindari melompat ke kesimpulan terlalu cepat dengan secara sadar menangguhkan penilaian sampai semua data relevan yang tersedia telah diperiksa
membekali para manajer dengan latihan dalam melaksanakan penilaian yang memungkinkan mereka untuk menemukan sendiri kelemahan mereka dan dengan demikian meningkatkan teknik mereka

Penilaian Naratif

Penilaian naratif hanyalah ringkasan tertulis dari pandangan tentang tingkat kinerja yang dicapai. Ini setidaknya memastikan bahwa manajer harus mengumpulkan pemikiran mereka bersama dan meletakkannya di atas kertas. Tetapi orang yang berbeda akan mempertimbangkan aspek kinerja yang berbeda dan tidak akan ada konsistensi dalam kriteria yang digunakan untuk penilaian.

Biasanya ini adalah proses top-down - manajer pada dasarnya memberi tahu staf mereka apa yang mereka pikirkan tentang mereka atau, lebih buruk lagi, mencatat penilaian mereka tanpa memberi tahu staf mereka. Pendekatan otokratis ini dapat dimodifikasi dengan memberikan individu kesempatan untuk mengomentari penilaian manajer mereka. Atau, lebih baik lagi, ringkasan bisa dipersiapkan dan disepakati bersama.

Bahayanya adalah bahwa manajer akan cenderung menghasilkan penilaian yang hambar, umum, dan tidak berarti yang memberikan sedikit atau tidak ada panduan tentang tindakan yang diperlukan. Beberapa menyarankan pemikiran yang cermat dan upaya yang cermat untuk mengatakan sesuatu yang bermakna, tetapi mayoritas yang sangat besar sangat luar biasa karena kenetralan mereka.

Khas dari pernyataan seperti itu a loyal, conscientious and hard-working employee. Pernyataan seperti itu mungkin saja benar tetapi tidak terlalu mengungkapkan. Dua cara telah digunakan untuk mengatasi masalah ini. Metode tradisional pertama adalah menerbitkan pedoman yang menetapkan poin-poin yang akan dibahas.

Pedoman tersebut meminta manajer untuk mengomentari sejumlah karakteristik yang ditentukan, misalnya industri dan aplikasi, loyalitas dan integritas, kerja sama, keakuratan dan keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan dan penggunaan inisiatif.

Saat menilai karakteristik seperti industri dan aplikasi, manajer mungkin diminta untuk: 'Mempertimbangkan aplikasi individu untuk bekerja dan antusiasme dengan tugas yang dilakukan.' Namun, dalam praktiknya, pedoman jenis ini sangat kabur sehingga komentar menjadi tidak informatif. Oleh karena itu, pendekatan ini sekarang sebagian besar didiskreditkan meskipun tetap ada dalam beberapa skema yang sudah mapan.

Metode kedua adalah meminta komentar tentang sejauh mana tujuan yang disepakati telah dicapai, yang dapat ditambahkan komentar tentang perilaku terhadap judul kerangka kompetensi. Setidaknya ini terkait dengan standar yang menjadi dasar penilaian, tetapi kemanjuran melakukannya dipertanyakan.

Satu-satunya alasan untuk menyertakan penilaian naratif adalah untuk menunjukkan jalan menuju tindakan di masa depan, dan ini tidak akan dicapai hanya dengan menuliskan beberapa komentar di atas kertas. Lebih baik menyediakan rencana tindakan yang muncul dari analisis sistematis kinerja dalam hal hasil dan perilaku yang harus terjadi selama pertemuan tinjauan.

Metode Penilaian Visual

Pendekatan alternatif untuk pemeringkatan adalah dengan menggunakan metode penilaian visual.

Ini berbentuk kesepakatan antara manajer dan individu di mana yang terakhir harus ditempatkan pada matriks atau kisi, seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut.

Ini disajikan secara visual dan dengan demikian memberikan dasar yang lebih baik untuk analisis dan diskusi daripada peringkat mekanis. Penilaian kontribusi mengacu pada keluaran, dan perilaku, sikap dan pendekatan keseluruhan.

Pedoman review yang menyertai matriks ini adalah sebagai berikut -

Anda dan manajer Anda perlu menyetujui penilaian keseluruhan. Ini akan dicatat di halaman ringkasan di awal dokumen review. Tujuannya adalah untuk mendapatkan penilaian yang seimbang atas kontribusi Anda sepanjang tahun. Penilaian tersebut akan mempertimbangkan kinerja Anda terhadap tanggung jawab peran Anda seperti yang dijelaskan dalam Profil Peran; tujuan yang dicapai dan pengembangan kompetensi selama tahun berjalan. Penilaian tersebut akan menjadi relevan untuk kenaikan gaji di masa depan.

The grid on the annual performance review summarydimaksudkan untuk memberikan gambaran visual tentang kontribusi Anda secara keseluruhan. Ini menggantikan pendekatan skala penilaian yang lebih konvensional. Ini mencerminkan fakta bahwa kontribusi Anda ditentukan tidak hanya oleh hasil, tetapi juga oleh pendekatan Anda secara keseluruhan terhadap pekerjaan Anda dan bagaimana Anda berperilaku terhadap kolega dan pelanggan.

The evidence recorded in the performance review akan digunakan untuk mendukung di mana manajer Anda memberi tanda pada grid. Penilaian mereka terhadap sumbu vertikal akan didasarkan pada penilaian kinerja Anda terhadap tujuan Anda, standar kinerja yang dijelaskan dalam profil peran Anda, dan pencapaian pekerjaan lainnya yang dicatat dalam tinjauan.

Bersama-sama ini mewakili ‘outputs’. Penilaian terhadap sumbu horizontal akan didasarkan pada penilaian keseluruhan kinerja Anda terhadap definisi tingkat kompetensi untuk peran tersebut.

Perhatikan bahwa seseorang yang baru dalam peran tersebut dapat ditempatkan di salah satu kuadran bawah tetapi ini tidak boleh diperlakukan sebagai indikasi kebutuhan pengembangan dan bukan sebagai refleksi atas kinerja individu.

Pendekatan Lainnya

Pendekatan 'matriks' serupa telah diadopsi oleh Halifax BOS. Ini digunakan untuk penilaian manajemen untuk menggambarkan kinerja mereka terhadap rekan-rekan. ininot an ‘appraisal rating’ - tujuan dari matriks ini adalah untuk membantu individu fokus pada apa yang mereka kuasai dan juga pada area untuk perbaikan.

Dua dimensi - kinerja dan perilaku bisnis (gaya manajemen) - ditinjau pada matriks, seperti yang diilustrasikan berikut ini, untuk memastikan diskusi yang lebih menyeluruh tentang kontribusi keseluruhan terhadap tuntutan peran penuh daripada fokus jangka pendek pada hasil saat ini.